Las CLAVES del GO TO MARKET de FACTORIAL | Podcast #295

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnic. Esta semana vamos a acabar la temporada con un pódcast especial, un pódcast donde vamos a explicar cómo funciona el go to market de Factorial. Vamos a intentar ser lo más transparentes y el máximo nivel de detalle posible. De hecho, vamos a ir físicamente a ver tres personas de Factorial, son Victoria, Sonia y Clément, que llevan marketing, llevan operaciones y llevan ventas.

Y os vamos a contar sus perspectivas de cómo funcionan los economics en go to market, cómo escalar, cuáles son los puntos clave, cuáles son las métricas, cómo lo hemos hecho en Factorial, por si alguien de vosotros os sirve nuestra experiencia. Con estos os hacéis la idea de cómo estamos organizados en Factorial, dónde están físicamente nuestros equipos.

Y os recuerdo que el pódcast de Itnic es posible gracias a Factorial, ¿eh? Que es quien lo financia y que es quien nos da este conocimiento, que luego, pues compartimos con todos vosotros. Y que si queréis, toda esta planta de ventas está a vuestra disposición para explicaros cómo funciona Factorial. Yo personalmente, Sonia, Victoria y Clément, eh, estamos a vuestra disposición para explicaros cómo os podemos ayudar las empresas que queréis gestionar a vuestros empleados de una forma moderna, automatizada, con foco en la decisión racional basada en datos y no en la burocracia.

Ahorrar dinero en gestiones innecesarias, mejores decisiones para proyectar vuestros negocios hasta el infinito. También aprovecho para agradeceros a todos vosotros que nos habéis mandado tanto feedback, tanto cariño durante todos estos años y que al final sois la motivación para nosotros de seguir publicando cada semana. Ahora haremos una pausa después de este pódcast, durante el mes de agosto, y volveremos con más, y espero que mejor, en septiembre.

Sin más, os dejo con Sonia, Clément y Victoria, que os van a explicar en profundidad el go to market de Factorial.

Bienvenido a Las Historias de Startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnic. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Victoria, Clément y Sonia, los tres de Factorial. Y representáis el go to market de Factorial de alguna forma, ¿no? Explicad quiénes sois y qué hacéis. Victoria, va, empieza tú .

Pues para empezar, gracias por invitarnos. Es un honor, es un placer. Siempre invitas a todas las eminencias de negocios y aquí- ...estoy yo con mis tres mosqueteras, los tres mosqueteros . Eh, bueno, yo soy la revenue operations, la, la directora de Revenue Operations en Factorial.

Es difícil de explicar lo que hacemos. Hacemos de todo, pero lo, lo más importante-

Eso normalmente no es bueno, ¿eh?-

Sí Bueno, es algo nuevo en el mercado, por eso cuesta explicarlo.

A ver, explica.

Pero lo que hacemos es establecer los procesos de venta, de marketing y de CX en la empresa de Factorial.

O sea, establecéis los procesos.

Correcto.

Luego entraremos .

Pues gracias por la invitación. Soy Clément, soy responsable de inbound marketing en Factorial. Mi trabajo con el equipo de marketing básicamente es generar demanda, discusiones con prospectos para ayudar al equipo de venta a captar a más clientes.

Cuando dices discusiones, conversaciones.

Conversaciones, sí, con prospectos que detectamos en cada mercado.

Y prospectos son futuros potenciales clientes... Mmm.

Que deberían estar dispuestos a pagar para utilizar Factorial, sí.

Vale. Aquí tenemos el problema, que tenemos una jerga y una, ¿no?, uno-- un vocabulario del día a día que tenemos que intentar hoy explicarlo de forma didáctica.

Sí, sí, sí.

Sonia, ¿tú quién eres?

Vale, pues yo soy Sonia. Eh, soy, em, directora de Ventas Outbound, eh, Europa en Factorial. Y bueno, básicamente llevo un equipo de ciento cuarenta vendedores que se dedican a básicamente abrir conversaciones también, pero sin la ayuda de marketing, y convertirlos en clientes.

Muy bien. Entonces, antes de empezar a grabar estábamos teniendo una discusión interesantísima, que esto siempre nos pasa en los pódcasts, ¿eh? Eh, que es: oye, si vosotros tuvierais poco, poca pasta, ¿vale? Y tuvierais que empezar un go to market desde cero, ¿por dónde empezaríais, no? Y curiosamente ha pasado una cosa muy curiosa, y es que Clement, que es el del marketing, ha dicho: «Yo haría outbound».

Sonia, que es la del outbound, ha dicho: «Yo haría marketing» .

Pues mínimo esfuerzo ya está, pues.

Lo que falta a cada uno, ¿no?

Correcto.

Victoria, ¿tú qué harías?

Segmentar, separar los riesgos.

Concreta un poco más.

Sí, yo diría las dos cosas. Cuando realmente no tienes ni idea de lo que va a pasar, cuando no-- cuando estás intentando abrir el mercado, lo importante es evaluar también los riesgos. Y es verdad lo que decimos todos, que marketing es importante y que nos trae los leads, que están ya dispuestos, que tienen el pain, que están interesados en el producto, ¿no?

Que ya están predispuestos a comprar. Pero no siempre capturamos este, esta calidad de los leads y no siempre conocemos el mercado cuando lo estás abriendo. No siempre conoces el público. Entonces, yo aquí también tendría el equipo de outbound desde el primer momento. Bueno, si el-

¿Tú sabes que esto...?

Si el budget me lo permite, obviamente. Hay que evaluarlo. Claro.

No hay presupuesto.

Bueno, no hay presupuesto. O sea, la gente que nos escucha-

Siempre hay presupuesto.

Hay muchos emprendedores que quieren montar un go to market, ¿no? Y tienen obviamente unos recursos muy limitados. Como dice el caso de Factorial hace unos años, ¿eh? Entonces, dices, o sea, no puedes invertir, eh, en un equipo de outbound y al mismo tiempo investir en marketing y un equipo de im-- de CDRs, eh, y de inbound account executive, eh, que están cogiendo esos leads, ¿no?

No puedes invertir en todos los, en todos los sitios a la vez, ¿no? De hecho, normalmente las empresas empiezan con generalistas, ¿no?

Por eso yo creo que es una mezcla entre outbound e inbound, porque al final es un tipo de marketing más de growth hacking, de probar tácticas muy agresivas, de-- con base marketing o de acciones para llegar directamente al prospecto

Y al final es también montar al mismo tiempo un poco la máquina de, mmm, de medio largo plazo como el SEO que hemos hecho en Factorial. De empezar a generar contenido cada semana en volumen para que a momento pues nos entra automáticamente a, a prospectos ¿sabes? Al final lo que queremos es generar conversación- Eso es ...¿no?

Con, con nuestros prospectos y si no recibimos mucha cantidad de leads, si no recibimos mucho volumen de parte de marketing tenemos que generar nosotros estas conversaciones. Esa es la mejor manera de estudiar el mercado, de entender lo que quiere cada cliente, de entender a, a, a la empresa, ¿no?, a la estructura de la empresa: quién es el influencer, quién te va a comprar, quién va a decidir.

Estas conversaciones se generan o bien si tienes ya el volumen, pero si no lo tienes vas tú a, a este público. Bueno siempre tienes un volumen y siempre quieres más volumen eso nunca falla . El volumen siempre no hay suficiente. Entremos un poco en, en detalle de, de qué diferencia hay entre inbound y outbound, dónde está la línea porque hay cierta-- a veces hay cierto solape entre inbound y outbound, ¿no?

Sí, es que de hecho yo quería decir justo, es que justo ayer tuve una conversación con una persona que era SDR inbound y la estoy valorando para pasar al equipo de outbound. Y, mm, bueno estábamos teniendo una conversación y me decía: "Claro es que yo creo que mi primer mes como SDR inbound realmente fue SDR outbound", porque casi todo lo que trabajaba yo eran freebies, ¿no?

Que freebies al final pues son-- Bueno, eh, se ha descargado esta plantilla, pero bueno es que te descargues la plantilla no significa, em, que esa persona tenga una intención de comprar como decías tú antes en tu presentación, ¿no Clement? Entonces sí que.. Ya he visto un cuchillo , veo un cuchillo del...

Ya empieza, ya empieza la cosa. No, todo con la in-- bueno es que estoy de acuerdo con la parte de decir, con lo que estaban diciendo Victoria y Clément, pues, eh, realmente yo creo que lo interesante siempre es tener buenos vendedores que siempre estén dispuestos a ir más allá, ¿no? Porque a veces lo que pasa con el inbound es que el vendedor se acomoda.

Se acomoda y dice: "bueno es que a mí me van a venir ya los leads cualificados y entonces esta persona va a tener interés completamente". Y ahí es cuando el inbound se pudre realmente. Yo creo que lo importante es tener vendedores que tengan la-- El- El hambre ...el hambre y la, y el conocimiento de, y, y el saber que ellos son vendedores, o sea que no son telefonistas, no son un, un call center, ¿no?- Mhm ...o sea no es: "ah mira, ¿te interesa?" No, es que tienes que entender más allá de este cliente, de su interés, de por qué te, por qué esa persona se ha visto este vídeo o por qué no.

Yo creo que ahí es cuando sale la magia. Pero también es verdad que igual si tienes un canal muy fuerte de inbound y, si eres capaz de escalarlo, igual puedes invertir menos en vende-- en, en vendedores porque puedes tener pues un call center que pase pedidos, porque al final es eso lo que tú dices, ¿no? O sea si cuando ya viene alguien muy motivado a comprar, la persona que coge el teléfono pasa pedidos.

No es el arte de la venta en este caso, ¿no? Exacto. Pero en cambio es un buen problema a tener, ¿no? Si tienes un canal que te viene muchos leads directamente dispuesto a comprar. Lo que pasa es que es difícil de escalar esto ¿no? Y cuando tienes muchos vendedores que están acostumbrados a eso exactamente lo que dices, ¿no? Luego no t-, no te escalan a calidades o leads de peor calidad, ¿no?

Que de gente que no está tan predispuesta. Siempre hablamos de coger pedidos, pero discrepo. O sea, no estamos cogiendo pedidos. Sí muchas veces, pero realmente no es así. No nos llegan los leads que ya quieren com-comprar directamente, que, o sea, tenemos muy poco volumen de estos leads que realmente ya están predispuestos y sí, que no necesitan ni siquiera hablar con, con un vendedor y, o sea, con un SDR, ¿no?

Claro, y un buen vendedor no es el que te va a convencer o a comprar tal. No, e-es una persona que realmente te va a ayudar a entender tú qué necesitas. Porque mucha gente, eh, hace esa acción, bueno porque le llama la intuición, le, le llama la atención a nivel de decir: "Oye ostras, a lo mejor hay algo dentro de mí que necesita más, que n-- que esto es lo que yo estoy buscando, que es lo que yo estoy necesitando." Y ese vendedor, un buen vendedor lo que te hacen las preguntas correctas para que tú entiendas si lo necesitas.

No es la persona que te va a hacer, pues el típico comercial de las películas que te vende el coche más caro, ¿no? No, no es un buen vendedor eso, ni es tampoco el tipo de vendedor que tenemos aquí, ni siquiera en outbound. No queremos ese tipo de vendedores, porque aunque nosotros en outbound, por ejemplo, vayamos a buscar esas empresas y seamos los que les llamamos, siempre les llamamos de forma consultiva a través de la pregunta y a través de hacer entender al cliente si realmente para ello merece la pena invertir un tiempo en valorar factorial.

Vale, vamos a explicar, eh, Clément explícanos cómo es el canal inbound, cómo funciona, cómo se generan las oportunidades, por qué roles pasa un lead. Sí, en el caso de, de Factorial, al final el equipo inbound yo lo dividirá un poco en dos partes grandes. Una parte que es un equipo dedicado a generar demanda, a generar interés de prospectos que identifican un pain y que nosotros miramos si hay product fits.

Y al otro lado tenemos un equipo que se dedica más a intentar construir un media, es decir, que genera mucho contenido de valor para que la gente nos conozca como con autoridad sobre el tema de HR y que poco a poco le puede interesar el producto. ¿Cómo funciona? Nosotros tenemos muchos canales abiertos de generación de contenido a través de SEO, por ejemplo, de campañas de pago.

Eh, tenemos acciones con influencers, tenemos campaigns de PR. Intentamos abrir muchísimos canales y luego la gente nos entra por los formularios o por los contactos que nos traen por webinar o por tipos de acciones. ¿Cómo sabes de qué contenido tienes que escribir? ¿De dónde sacas las ideas para, para generar contenido?

Em, nosotros definimos un poco el go to market basado al feedback de venta, de lo que nos ha funcionado para el cierre, qué ha funcionado para cerrar más

Cuántos clientes tenemos en cada mercado y también sobre los insight del equipo de producto. Nosotros al final tenemos muchas verticales de producto en Factorial y sabemos más o menos para cada mercado qué tipo de verticales tenemos que priorizar, porque luego el equipo de venta es capaz de cerrarlo. Una vez tenemos definido un poco el go to market de dónde queremos ir, pues hay un trabajo un poco de estudio interno, de ver nosotros a nivel de competencia lo que podemos hacer ahora mismo, lo que toma más tiempo, lo que será más adelante, y definimos un planning editorial, ¿vale?

Basado a eso.

Vale, ¿y cuánto tiempo tarda...? Esto es lo que se pregunta todo el mundo, ¿no? Desde que tú haces esta inversión-

Sí.

En contenido y tal, hasta que recibes estos leads o esos freebies. Luego explicaremos qué son esto de los freebies.

Eh... Bueno, es la pregunta un billón de euros porque depende mucho. Dependiendo primero del canales. Por ejemplo, el canal que en Factorial y en todas las empresas es el más cortoplacista, es el tema de pago. Nosotros lanzamos una campaña sobre una vertical de producto y en una hora yo sé si tiene impacto o no tiene impacto.

Los canales que toman más tiempo, tema de SEO, por ejemplo, o tema de partnership o tema de lanzar campañas con embajadores, eso va a depender un poco de la competencia. Normalmente creo que el plazo mínimo para Factorial es de un par de semanas, tres semanas, cuatro semanas, hasta dos o tres meses en los términos los más competitivos.

Tiene mucho riesgo este mundo editorial, ¿no? Porque tú puedes escribir artículos que nadie nunca lea. O que lea gente pero que no generen leads, ¿no?

Entonces nosotros lo que hacemos para disminuir un poco el riesgo y también porque tenemos ese lujo, es que escalemos la generación de contenido. En los mercados generamos cuarenta, sesenta piezas de contenidos cada mes como mínimo.

Dices volumen.

El volumen, sí. Nosotros tenemos un planning bastante grande de muchos términos que queremos captar y vamos a volumen.

¿Cómo identificas estos términos?

Em, es muy táctico, pero es tema deseo de-- bueno research de las palabras claves versus la competencia que pueda tener dentro del mercado. Si tenemos otros competidores que están muy bien posicionados en nuestros términos nos puede ser más complicado. Y vemos también las discusiones que podamos tener con embajadores que tienen-- bueno, que están dispuestos a comunicar nuestro propuesta de valor directamente a su audiencia.

Es muy research.

¿Cómo hacemos esto para nueve países del mundo?

Eeeh, lo hacemos primero con una persona responsable de cada mercado. Tenemos el lujo de tener un equipo para cada mercado. Tenemos alrededor de setenta personas en marketing. Es un equipo amplio y, mmm, y cada personal es responsable un poco de su go to market. Se conecta con el equipo de ventas, se conecta con el equipo de producto definiendo juntos un go to markets y luego tiene un equipo que básicamente ejecuta la, las tácticas estrategias.

Es cierto también que cuando abrimos un nuevo mercado, eh, en el caso de Factorial nosotros mucho reutilizamos el playbook de otro mercado que hemos hecho, en este caso España, porque en España tenemos más músculo a nivel de contenido, a nivel de inversión y siempre empezamos reutilizando lo que nos ha funcionado en otros mercados y luego adaptamos dependiendo de los insights que nos sale tanto el equipo de venta como del equipo de marketing.

Hay mucha gente que nos está escuchando y quiere ver ese playbook.

Vale, pues, eh...

Y será interesante hablar de cómo abrir un mercado, ¿eh? Pero estabas explicando cómo funciona el inbound. Vale, esto es la parte de generación de demanda.

Correcto.

Esto ¿qué acaba? Con un lead, con un...

Acaba con un lead que luego nosotros con el equipo de Victoria calificamos, vale. Es decir, que nos entra más de veinte mil leads calificados cada mes. Pero nosotros generamos más contactos cada mes y al final cada persona que nos entre lo vamos a calificar con temas de scoring, con tema de cuál es su-- si está cerca del, el ICP que queremos, es decir, el customer ideal que queremos y dependiendo de la nota que le atribuimos, pues lo pasamos o no al equipo de venta.

Cuando lo pasamos al equipo de venta, pues el SDR lo trabaja basado a la narrativa que nosotros podemos dar desde marketing, una narrativa para cada campaña. Y si no lo pasamos al equipo de venta, pues también con el equipo de Victoria trabajamos una-- acalentarlo al tiempo mandándole correos, haciendo campañas de remarketing, haciendo muchas acciones para que al momento este contacto sea calificado y que lo podamos pasar al equipo de venta.

¿Cuál es el criterio para que este contacto esté cualificado-

Sí.

Para pasar al equipo de venta?

Hay dos tipos de criterios. Hay un criterio de perfil, si tiene el tamaño que queremos, si entra dentro de la industria que nos puede interesar, si él, por ejemplo, el título es un HR manager o es un perfil que-

Criterio demográfico.

Exacto. Y al otro lado tiene el comportamiento. Es decir, si es una persona que ha mirado la página de pricing, que ha entrado en nuestras páginas de producto varias veces, sabemos que está a un momentO-

Si el canal es adecuado, el que convierte.

Correcto. Está en un momento donde a lo mejor está dispuesto a comprar.

Parece un conjunto de parámetros que determinan que esto pasa de lead a...

A lead cualificado.

A lead cualificado, sí.

Vale, que es lo que se llaman normalmente en el mercado como MQL.

MQL.

Marketing Qualified Lead, ¿no?

Correcto.

Correcto.

Vale, y entonces, luego, em, ¿dónde va esto? ¿Qué pasa después? Seguí.

Bueno, yo recibo el-- ¿No? Yo recibo el contacto. Recibimos nosotros a través de-

Cuando dices tú, ¿q-qué significa tú?

Mi equipo. O digamos el sistema. Sí. El sistema-- El s-- El lead entra a través del sistema, ¿no? Entre nuestro CRM. Sí. Entonces-

Que es, por cierto.

Nuestro CRM es HubSpot.

Vale.

Nosotros usamos HubSpot. De hecho, si estamos hablando de abrir el mercado, es la mejor herramienta, ¿no?, para las pequeñas empresas, porque es la herramienta-

Pero que no nos sponsorizan.

No, no, no, pero también es una herra-- sabes, es algo tres sesenta que ayuda mucho a muchos equipos a la vez. Entonces mi equipo se encarga de mantenimiento, de la estructura de esta herramienta, de segmentación de los contactos y de los objetos en general dentro de la herramienta construye todos los objetos y construye las reglas y los procesos establecidos dentro de esta herramienta.

Es una función de mi equipo. Entonces, cuando nosotros hablamos de los contactos, obviamente construimos los workflows. Es decir, son Flujos específicos por los que va a pasar cada uno de los contactos para tener cierta atribución. La atribución puede ser una atribución del canal, puede ser atribución también a nivel de scoring-

Mhm.

Puede tener diferentes etiquetas dependiendo también de la necesidad del mercado. Pero lo más importante es que nosotros, a través de este sistema y a través de establecer todos los parámetros de la cualificación, podemos decir si el lead tiene que pasar al equipo de venta o no tiene que pasar al equipo de venta. No se hace una vez, se reevalúa todo el rato, estamos vendiendo las conversiones, estamos intentando averiguar qué lead es mejor para optimizar el equipo de venta y para no tener el equipo de venta mucho mayor, porque como Clement ha mencionado, recibimos muchísimo más de veinte mil leads, recibimos más contactos, pero no podemos pasar todos estos contactos y calcular el número de los SDR en base a estos

contactos, si no vamos a alquilar toda Barcelona.

Recibimos veinte mil leads al mes, ¿no?

Y pasamos al equipo de ventas, sí.

Esto lo pasamos al equipo de ventas, no todos.

Los veinte mil es lo que pasamos al equipo de venta. Generamos más de veinte mil nosotros cada mes.

Pero lo que le acaba llegando al vendedor es mucho menos.

Es mucho menos, pero también hay que tener en cuenta que nosotros tenemos nueve mercados.

Correcto.

Y el volumen por mercado es diferente.

Sí, correcto.

Obviamente. Pero sí, nosotros ponemos todas las etiquetas de cualificación-

Mmm.

Y pasamos lo más convertible, digamos. Lo que sabemos que va a convertir mucho mejor y mucho más rápido para optimizar todos los recursos...

¿Y puedes concretar un poco más el criterio?

Sí, es el criterio que ha mencionado Clement. También estamos últimamente hablando del criterio multitouch y estamos hablando también del criterio de interés del cliente. Si está abriendo nuestros correos electrónicos, si está haciendo algunas acciones com-como visitar otras páginas web, páginas de precio o páginas específicas de producto de blog, que pueden triguear que esté una acción, ¿no?

Que sabemos también recogiendo el feedback del equipo de sales, de ventas, que si un lead tiene más posibilidades de convertir. Entonces siempre jugamos con estos parámetros, nunca es algo estable. Siempre lo establecemos de acuerdo con, con lo pasado y con la posibilidad de futuro. Porque si queremos abrir algo nuevo o si estamos pensando en una nueva funcionalidad de producto, nosotros no podemos scorear esta funcionalidad de producto a un nuevo canal, porque no tenemos ninguna información.

Con lo cual, por defecto ya le ponemos prioridad y luego ya estamos midiendo y ajustando todos estos porcentajes y criterios.

Yo creo que aquí hay un takeaway importante que es: normalmente la gente busca una receta, ¿no? Un ratio, un criterio de segmentación para aplicarlo tal cual en su empresa, ¿no? Pero lo que tú estás diciendo Victoria es que hay que estar, hay que ser muy táctico, hay que estar observando el volumen que va pasando e ir tocando cositas para ir, eh, adaptando la capacidad que tenemos con nuestros vendedores de, de hacer llamadas y de tener deals con la demanda que estamos generando, ¿no?

Siempre. No existe una receta mágica en ninguno de los sectores, en ninguna de las empresas. Siempre es probar, es equivocarse, es medir, entender que ha sido un error, no repetir el error o ir por otra vía o seguir si sabemos que esto está funcionando, ¿no? Como siempre decimos, lo importante es no romper lo que está funcionando, sino corregir lo que no.

Mmm. Y si ves un mercado donde realmente los vendedores no están en plena ocupación, entonces hay que volver atrás y relajar el criterio de segmentaciónpara pasar más leads, ¿no? Y tener conversaciones. Y ahí es donde pasa un poco lo que Sonia dice, que si están demasiado acomodados de recibir demasiada calidad, entonces dicen: "¿Esto qué es?" ¿No?

Esto no es un lead, esta gente no me quiere comprar.

Correcto.

Sí, cuando hablábamos de los

El trabajo de ventas totalmente, porque al final nadie va a querer comprar si no entiende qué necesidad tiene y ese es el trabajo del vendedor.

Vale, entonces siguiendo esta cadena pasamos del lead generado marketing a la figura del SDR. ¿Qué hace el SDR? ¿Qué es un SDR?

El SDR es una persona, es una pieza clave dentro de la empresa sinceramente, porque esa es la persona que nos está generando oportunidades de negocio.

Es tan clave como que tú empezaste en este rol, en Factorial. Hace un millón de años, no tanto.

Por eso discrepo cuando estamos hablando de coger el teléfono, porque esta no es la persona que coge el teléfono, que coge el pedido y se lo pasa a otro. Es una persona que realmente tiene que tener criterio, el criterio que establece la empresa para esta persona, el criterio que le da también el equipo de marketing para poder hacer este tipo de descubrimiento, ¿no?

El, ah, el discovery, lo que llamamos, ¿no? Es guiar, es preparar también este lead.

Entonces, ¿qué hace el SDR? Recibe el lead y qué hace?

Si realmente cuando estamos hablando de, de inbound marketing recibe el lead y ya sabe que este lead, si ha reaccionado algún tipo de contenido, tiene que tener un problema. Entonces lo principal es descubrir este problema, es ser tan curioso y hacer, como Sonia dijo, preguntas adecuadas a este lead, otra vez de acuerdo del negocio de cada uno, para descubrir qué problema tiene y qué caus-causa este problema, qué impacto tiene este problema en el negocio a día de hoy y qué es lo que le gustaría tener en el mundo ideal, cómo le gustaría solventar el problema.

Mmm.

Estoy de acuerdo. Yo creo que el paso de marketing es que nosotros captamos a prospectos que tienen identificados un, un problema y el criterio del SFR al final es ver si este problema que tienen hace fit con la solución que tenemos. ¿ Vale? Entonces es un filtro adicional que del scoring, por ejemplo, del equipo de ops, para luego pasarlo a un segundo equipo de, de venta.

Y es muy importante aquí que el inbound testear es posiblemente la mayor diferencia entre inbound y outbound-

Mhm.

Que el SDR inbound también conecta el pain con el producto, con la solution que tenemos. Y realmente lo que está intentando averiguar es que si es un fit. Si nosotros podemos tener un match perfecto.

Yo discrepo un poco con lo que estás diciendo, Victória. Tú que-- Sonia, ¿qué piensas que tiene que ser el rol del SDR? ¿Hasta qué punto tiene que profundizar?

Claro, es que justo yo estaba pensando en que tampoco estoy cien por cien de acuerdoporque Ayer justo también lo hablábamos con, con una persona de mi equipo que lleva un equipo de SDR, ¿no? Y yo le decía: "Vale, o sea tú tienes eh diez minutos quince minutos con esta persona al teléfono. En esos diez minutos quince minutos no puede ser que una persona venga a la demo pensando que somos yo qué sé un software que te fabrica panes", ¿sabes?

O sea n-no lo hay pero da igual. Em tienen que entender cuál es nuestra propuesta de valor realmente. Entonces yo creo que la función eh de un SDR es primero entender cuál es la necesidad de este cliente y que el cliente tenga unas expectativas claras sobre cómo nosotros podemos ayudarle a resolverlo sin entrar en detalle de ehm vale estos son los módulos que tenemos.

Pero sí que creo que el, el SDR tiene que conocer muy bien el producto para conocer muy bien cómo se adapta este producto a su necesidad y poder dar unas pinceladas de ese valor que podemos nosotros aportar para que luego cuando este cliente este prospecto pase a tener una reunión con el account executive vaya con las expectativas adecuadas porque un problema muy grande que nos encontramos es cuando ese prospecto no va con las expectativas adecuadas

Porque aunque esa persona hubiera sido mmm pot-- un potencial cliente y hubiera podido tener ese interés ya el hecho de venir con una expectativa equivocada le hace como un bloqueo de no abrirse en ese momento. Luego pues tenemos distintas personas que son capaces de darle la vuelta a ese bloqueo y decir: "Oye vale ok no es esta expectativa la que tú tenías pero vamos a explorar un poco esto" ¿No?

Y de generar un entorno donde el prospecto no se sienta como violentado en el sentido de guau es que me quieren vender sí o sí Porque no es la intención La intención es entender realmente cuál es su necesidad.

Yo, yo discrepo un poco con lo que estáis diciendo básicamente porque la escalabilidad del equipo de SDRs no permite co-- e-esta formación este criterio del que habláis de tener este conocimiento del producto del problema de la solución. O sea conocer el problema es muy difícil algunos de los problemas que resolvemos en Factorial requieren carreras carreras Eh como relaciones laborales entonces pensar que un SDR que queremos que tenga un ramp up Ramp up es el periodo en que está funcional A veces es una semana o dos semanas o un mes En caso de un SDR igual un mes Es imposible que tenga el conocimiento del problema.

Entonces requerirle al SDR que tenga toda esta profundización es como dispararnos al pie. O sea, va a fracasar. Desde mi punto de vista, yo creo, y lo que veo que funciona mejor, es que esta persona simplemente entienda por encima cuáles son los problemas que la empresa resuelve y tenga este olfato para detectar, ostras, este está en una de estas categorías.

Y luego, lo más difícil, sea capaz de generar el hype, el hype, la ilusión a este próspecto Decir, oye esto que estás diciendo Hay tecnología hoy que lo resuelve que funciona hay x número de empresas que lo están resolviendo de tu sector de tu tal y que están flipando quieres sentarte con un experto de esto y explorar realmente este problema y el experto que es el vendedor en este case la count executive Ya tiene un ramp up más largo Tiene más experiencia y tiene más conocimiento de los problemas Pero si tú llevas el conocimiento del problema Al principio de la cadena Estás muerto Está muerto porque es muy difícil El aprendizaje No pero aquí estamos hablando De dos cosas diferentes Por ejemplo fíjate

la diferencia De lo que he dicho yo Con la diferencia O sea con lo que ha dicho Sonia Que son dos tipos de SDR Tú hablas de inbound SDR Ella habla de outbound SDR Claro Y cuando estamos Hablando por ejemplo de por Qué canal entra un lead Y que entra a través Del producto A través de Un blog Que ya está hablando Sobre este Producto Es importantísimo Que el SDR Coja esta Información Y que empiece a Guiar No necesariamente Tiene que Profundizar No estamos hablando Aquí de Una conversación De media hora De veinte Minutos Pero aquí La labor es Investigar por dónde Puede ir Y por Dónde Cómo SDRPuede guiar También a Este Lead Para que el Account Executive Tenga Más información Y para que

Más que nada Tenga herramientas Durante la Primera llamada De porDónde empezar Y hacia dónde Ir Es importante Eso es Lo que No en-- no en-- o seaTambién hay que Entender alLead No en todas Las situaciones Obviamente Te comportasDe la misma manera Pero DarEsta oportunidad A SDR Lleva también a O seaAl AccountExecutive Perdón Lleva al AAccount Executive Que cierreEl deal Al éxitoMás rápido Cuanto más contextoTenga del ProblemaDel ClientePero buenoEs el trabajoTambiéndel account executive DescubrirlooSí Sísí Totalmente El descubrimientoEl accountexecutiveLo va atener queHacer síO sí Totalmentesi DiscoverySehaceEn cadaLlamadaNo esÚnicamenteAlPrincipioque loHaceSDRy luegoen laprimeraDemo lo

Haceel accountexecutiveEl discoveryEs unnohésunHechoEs unProcesoqueeeestáacompañandoa cadapersonalo largodel procesode venta

Pero estoyde acuerdoCon BernatQue generarel hypedesdeenquipe SREsmuy claveHaymuy pocaspersonasque蒋 dispuestasa sentarseTreintaMinutospra unProductosi notenenal inicioUn pocodeinteréstiene quedescubrirparalaempresa parael accountexecutiveperotambién desdeelladodel delprospectohay quegeneralreeeste SentimientoQu joderMe van aAyudar yVa valerla penaSabes

Ya peroesto estheltípicoEjemplo dede lasPelículasNo dete voy avender unbelifírmameEstecontratoparaSabespahacertemillonarioAhostrano tieneen bolimiraYote lovendo Realmente eso es lo que te va a generar hype, no que yo te venga con un engagement. Sí, evidentemente, un engagement va, va a permitir hacer un entorno pues donde el prospect se sienta seguro, donde quiera conectar con esta persona, donde le gusta lo que esta persona está diciendo.

Pero si esta persona te está vendiendo una cosa que tú no necesitas, no sirve de nada. No me sirve-

...de nada que, que lo traiga al, a la reunión diciendo: "Guau, esta es la mejor tecnología que vas a ver en tu vida". Y luego diga: "Ostras, y yo no necesito este tipo de tecnología." Entonces sí que tiene que conocer el problema. Lo necesita conocer porque la única forma de que esta persona y este prospect se comprometa a una reunión y de verdad asista es que entienda que esa reunión le va-- le puede resolver muchos problemas.

Le puede generar valor. Le va a generar valor. Y para generar valor tienes que tener cierto conocimiento del problema. Lo que pasa es que es diferente el inbound y outbound, porque outbound estás llamando a alguien que no espera tu llamada, que no te ha dado ningún dato, que no tienes ningún conocimiento del problema. Le estás llamando y evidentemente tienes que descubrir más o menos qué problema tiene. En inbound es diferente, ¿no?

En inbound realmente lo que haces es pasar la pelota al account executive, cualificar lo que puedas, pero intentar pasar lo máximo posible al vendedor.

Sí, bueno, pasa también que a veces en inbound no te esperas a recibir una llamada y eh, la persona de inbound está llamando como loca.

Es que hay muchas calidades de leads.

Que ahí es cuando hablamos de la calidad del lead.

Los freebies.

Correcto. Es que en un extremo de máxima calidad es la persona que busca: quiero un software de recursos humanos.

Sí.

O quiero Factorial directamente. Eso.

Y esto pum, entra ahí pone lead, eh, le llaman. Esto es cuando el vendedor pasa pedidos. Ahí estarás de acuerdo, Víctor Egui, pasan pedidos, en este caso. Eh, claro. Y entonces ahí es muy fácil. En el otro extremo está alguien que estaba en Facebook, ha visto el mejor las, las plantillas de los mejores recursos humanos, directores de recurso humano, no sé qué, en Italia, y se lo ha descargado con el codo por error, con el mail prerellenado por Facebook y tal, y de golpe le llama un tío que es de inbound, eh, y le dice: "Oye, tú estás interesado en, en un software de recursos humanos, obviamente, ¿no?-

Pediste la demo.

¿Quién eres?"

Y ahí es donde hablamos de la narrativa, que es totalmente diferente también-

Correcto

...porque hay diferentes tipos de leads, diferente calidad de este lead, ¿no? Que si está más cerca de venta o sea más cerca de este closing, ¿no?, o más lejos. Y ahí es donde tú puedes incluso hablar de especializar a un SDR inbound, ¿no? Y lo hemos probado en Factorial también. Hemos especializado algunos SDRs, los que están-

En tipos de freebies.

No en tipos de freebies, en tipo, en tipo de origen de este lead, ¿no? que si son únicamente demo y eh, tiene que ir superrápido, reaccionar rápido, hacer, eh, pues las acciones más intensas versus on lead, ah, freebie, ¿no?”, que se ha descargado alguna plantilla, el proceso de nurturing de parte del equipo de STR, pues tienen que ser más largo, más estratégico, más con contenido, con apoyo de, del equipo de marketing.

Pero fijaros que aquí estamos definiendo claramente la diferencia entre un SDR de inbound, que su objetivo es pasar a una demo. Básicamente, es pasar a una demo a partir de un problema más o menos detectado, eh, por el propio canal de marketing y el objetivo de outbound, que es, eh, definir o describir el problema. Aquí no hay marketing, con lo cual es simplemente, pues descubrir el problema, ver si realmente es target o no es target, eh, y pasarlo al account executive.

Y es por eso que las empresas en cierto punto dicen vamos a especializar, vamos a separar entre itba-- inbound y outbound primero de todo, ¿no?. Vamos a invertir marketing, vamos a poner a gente a coger el teléfono a los leads o a llamar a los leads, eh, que vienen de inbound y vamos a separar otro motion muy diferente de outbound, precisamente por esta diferencia en cómo se genera el lead.

Luego, el account executive, una vez se ha generado la reunión, para mí no es tan obvio que el account executive tenga que ser diferente si viene el lead de inbound que si viene de outbound. Ho-hoy en factorial están especializados de forma diferente los inbound y outbound. Pero si une-- si es una reunión, es alguien que ya de alguna forma se ha motivado para ir a la reunión y escuchar sobre el producto.

¿Por qué? ¿por qué hay que especializar en inbound y outbound?

A ver, yo creo que depende mucho deee, del momento en el que está la empresa. Pues, por ejemplo, nosotros empezamos haciendo outbound, ehm, con los mismos accounts que hacíamos inbound. Pero claro, al-- en el punto de crecimiento en el que está Factorial ahora mismo, sí que es verdad que lo que buscamos es: “Oye,cómo poder, eh, incrementar ese conversión rate?", ¿no?

Entonces, para incrementar ese conversión rate, al final sí es verdad que outbound requiere unas técnicas de ventaaa mááás, mmm, más especializada, eh, a nivel pues de realmente RQR con vale, cómo haces, eh, las preguntas, ¿no? De, de implicación, de conocer el pain, de entrar a realmente conectar con ese problema que tiene el cliente.

Y es verdad que un account inbound también va a tener que hacer preguntas de este tipo, porque al final, eh, es un cliente que, que tiene un problema y tenemos que hablar de ese problema. Pero ya estamos hablando de que hay una diferencia entre los SDR inbound y outbound, ¿no? De, de cómo vienen los leads, cuál es la función del SDR.

Entonces, al final, el cliente que llega a la reunión viene con expectativas y con, eh, contextos muy distintos. Muchas veces en outbound vienen clientes que mira, le ha cogido en un buen momento. Otras: “Vale, pues justo mañana tengo un hueco, venga, va que voy", tal. Y llega al account: “Ah, pues yo esto, mira, no sé, realmenteee me ha pillao así y he venido".

Y el account tiene que hacer directamente desde cero-

Magia

...esa magia.

Qué es más mágico, conseguir que una persona que no espera tu llamada se siente a una reunión, es decir, el rol del SDR outbound, o que una persona que ya se sentó en una reunión pero no sabe muy bien por qué, se convierta en cliente. ¿Qué es más difícil?

Hombre, yo creo que el del SDR realmente. Porque al final de la nada estás creando algo. Mmm. Y sabes lo que pasa Que como a día de hoy tenemos también todos estos prejuicios, ¿no? De tipo hijo que nos llaman aquí de las teleoperadoras o de la compañía de teléfono todo el día para vendernos algo Entonces ya la gente está cansada de, de que le llamen- Cuando recibe una llamada de verdad, una oportunidad que les va a cambiar la vida como es Factorial.

Exacto . Entonces no se lo toman en serio. Exacto. ¿Sabe? entonces realmente es eh qué haces en el primer minuto de llamada como SDR para que ese-- esa persona entienda que no es una llamada más. ¿Qué haces?- Buah he visto Bueno hemos-- he visto de todo O sea Aquí los expertos son el equipo de CRR que veo cada ejemplo Eh Lo pri-lo primero Realmente Es conectar con esta Persona y generar un entorno de confianza Muchas veces Pasa que La persona Con la que Está hablando Pues La recepcionista El secretario Que te tiene que pasar Con la persona Con la que tú quieres hablar No Entonces aquí Realmente

Pues mmm Tenemos que entender Cuál es la motivación De que Esta persona Te pase A hablar Con este otro Cuéntanos Un par de tácticas Sí Sí sí venga Vale pues mira el otro Día por Ejemplo Me pasaron Es que a Veces incluso Ellos Se pasan Las llamadas Diciendo Tío Qué crack No O sea Una Mmm Un SDR Que llama A una empresa Y siempre Le está cogiendo La misma secretaria Y la secretaria Tiene Órdenes Pues de Todas las Llamadas comerciales No cogerla Y que Escriban Por mail Vale entonces Él le Llama No no está No se encuentra Disponible vale Vuelve a llamar No no está No se Encuentra disponible Y como a La quinta vez Llama

Y dice Hola Y le Dice hola Soy no sé Qué Con una Voz así Rarísima Y dice La chicaHola Y élBuenoNoEsQueComo Como no meLoPasabaHeProbadoAVerSiConUnaVozDiferenteEhFuncionaClaroLaChicaEmpiezaJa ja JaJaJaJaJaJaJaJaJaJaqué risaDice no esque noseencuentraenserioOtraveztalbueno NosealfinalLoquecomo LefueydicesinovoyypásameaaesteotroaesteOtrodice buenoespérateunmomentoYalFinalLe pasóalaChampiony la Champion EneseMomentoquetuvo

cincoparahablarconél ademásdeingeniosoygraciosoPueseltiotambiénsupoedetectarsu problema ysaco lademo yesta fueuna demo quese presentó Ostra entonces aveces muchasveceselbloqu pewnoestantodequesapersonatenaintéressinodequeesallamadale llegue ala personaque puedetenerinterés Eseesuno Delosretosmásgrandesque tienelesdrde outbound Entoncesporeso Tambiénnecesitamospersonas ingeniosasyrresilientes que buenoque no a laprimeradecamedigaostra esquenomelopasan Noes quesiemprehayunamaneaycadamaneraesdistintaporquecadapersonaes distinta Entonces ahíeses Ingenio entonces yendola ymipreguntadeantesPorquéela

account executivetienequeser diferente Qué haceUnaccountexecutiveDeoutbound Diferentededeun inbound puesestoTe estoyhablandono deuncaso dondeluego lachampionllega LachampiónennuestroprospectoqueEstá interesadoEnElproductoysíquevala reunión Interesadano peroluegosTenemoscasodonde Buenole ha llamadoel sdrdirectamentealal prospectole hadicho buénomiraquemepillasbien tal y llegaLareuniónyyohevistocasoyo Misma cuandoYo era Account hetenido casosDe clientesquehanvenido yhandichoyo novoya comprar Yo noviacomprar SolamentequieroEntenderunpoco Loque Loqueestápasandoenenelmercado

yahíeslafuncióndesacaun Executive dedecirvaleok háblamededtu problemaydeponerajesapersona enunasituaciónde aperturaparakentienda Quetieneunproblemacenosotrospodemosresolveryquenecesita factorialydehecho Estecasopor ejemplose convirtióen cliente Endós días imagínatee endós días Hay otrotema conlo quedecíasTú antesVictoriaquesquel sdrsiHace estafunción deexplícamel Problemaa FinalExplícamelProblema Yo tengomuchos problemas sialguienmellama yrealmenterealmentelevoy a explicar miproblema quecoja unabuenasillano yqueporquele voya explicarsemevoy abrirnomáy Además cosastan

complicadas comocómo està haciendoLa performancedetus empleadosoyeEstáscontentorrendimientodetusempleados EstoNOESUNaconversaciónrápidao cómoestàs haciendotu procesodeautomatizacióndegestiónde nóminasdecontratos deo onboarding deempleados estoNofácildeexplicarynohaycosa quemoleśtémás Quemeterletodoelrollo unapersonapar aqueluelodigaha tevoyerponrunareunióncono troyvuélveseloa contarSabes

Pero realmentelo quehaceseser deunextremoootroextremo Seanopodemosnotenerconversacionesen no abrir conversaciones Sobreel productoSobreelporqué ytampocotenesmosQuepasar unahora indagandotodoelrato paralogopasaraotrapersona Noesimo Tenemos queencontrar eleequilibrioypara eso existen playbookplaybooksparesoeexisteeltrainingnodelequipo deemplementdelequipodedetrainersquete PuedenpasarEsteconocimiento deenseñarteloslímitesperoes importantísimosaberguiarall crear Este interésPorque mientrasest ás descubriendoLe estascreando comoHabéisdicho hypeLe Estas CreandoEsteInterés dever máseScomo

verlaportadadel libroaquílatienesperolo queloque haydentrolo descubrirásdespués

factoriel empezóMuyorientadoo inboundyfimos contratandoventas amedida queíbamosgenerandoleadsAlprincipiodeunaforma intentandoserlomáximooeficientesposible unmomentoadodominos tenemoss queerar Tenem os querecer empezamosabrircanalesUno delloses outboundhoy cuántagentesomos enventa Sen factoría quêpartees inboundye quêpartedes outbound

Alrededor de 400 personas en total, 250 account executive y el resto SDRs. Sí.

Y pero qué parte es inbound y que parte outbound?

Pues muchísimo más peso-- no vo'a, o sea, no tengo los números en la cabeza, pero hay muchísimo más peso es outbound a nivel de SDR. Es decir, un 80 % de todos los SDR son outbound. Por eso cuando estamos hablando de un SDR inbound es importantísimo, eh, tener procesos, operaciones, estructuras y pasarlo más lo que más va a convertir a menos personas y con meros-menos personas conseguir más.

Lo que no podemos permitirnos, ¿no?, en el entorno outbound, porque en el entorno outbound no cada tercer cliente o ca-cada tercer lead va a querer tener la reunión. Entonces ahí es donde también vas a volumen. Ahí es donde necesitas más reuniones, hablar más con la gente, hablar más con los leads, no solamente, eh, con ya oportunidades, sino más, más leads, con lo cual el volumen es diferente.

Un factor clave en cualquier equipo de ventas es cómo hacer,cómo hacemos el training, o sea, el hiring, la... contratar a esta gente encontrarla, ¿no? Estos perfiles tan mágicos que, de los que habla Sonia, ¿Cómo los encontramos? ¿Cómo los formamos? ¿En cuánto tiempo, eh, tenemos un ramp up que podemos decir que ya le podemos poner el objetivo oficial que tiene esta persona?

Eh, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo encontramos a esta gente?

Bueno, eh, depende, ¿no? Em, a ver, encontrarlo nos apoyamos en el equipo de talent que nos ayuda al final a hacer esta contratación. Pero realmente claro, o sea, en una empresa como Factorial que estamos creciendo tan rápido y por ejemplo con todo el crecimiento que tuvimos a principio de año, eh, realmente la contratación es una locura.

O sea, es una locura porque no quieres contratar a cualquiera, necesitas gente buena, pero necesitas mucha gente buena. Entonces tienes que encontrar el equilibrio entre gente buena y mucha gente. Y cómo se hace eso al final. Realmente lo importante y una de las cosas que nosotros tenemos es que no, no queremos gente con años de experiencia que vengan y no.

O sea, lo, lo que realmente necesitamos es que también nuestros managers tengan la capacidad y tengan el ojo de ver el potencial en estas personas y de ver, eh, qué capacidades, qué competencias tienen estas personas y hasta qué punto estas personas son capaces de desarrollar estas competencias. Por eso también hablamos mucho, ¿no?

Eh, hacemos preguntas para entrar un poco y que esas personas también estén alineadas con nuestros valores como equipo, porque al final si esa persona entra en e-en ese equipo, ¿no? Con cero experiencia, imagínate. Cero experiencia: "Mira, es que no he hecho este rol nunca", em, pero com-- pero es una persona inteligente, con potencial y con capacidad.

Si encima está en un entorno en el que realmente se sienta a gusto, ¿no? Porque los valores están conectados, esa persona va a tener un crecimiento mucho más rápido, porque va a estar motivado por la misión, eh, por el equipo y va a encontrar la forma, eh, de desarrollarse de forma más rápida. Entonces, al final ese entorno, pues de confianza, de seguridad, es una de las claves para nosotros.

No tanto ya a nivel de hiring, sino más a nivel de hacer que esas contrataciones-

Desarrollo de las personas.

Exacto.

¿Y en cuánto tiempo tarda una persona en un SDR outbound en estar fully ramp up y un, y una account executive?

Mmm. Une, o sea, los primeros tenemos un, un periodo de training, ¿no? De, de formación, que en el SDR son un, en torno a unas dos semanas y en el account executive, eh, dos, tres. Em, ahí es cuando ya empieza, pues el SDR a llamar y el account executive a hacer las primeras reuniones.

Realmente los ramp ups son de unos tres meses. Es verdad que hay personas que su primer mes de ramp up, mmm, baten récords en resultado y personas que tardan un poco más después de ese ramp up, ¿no? Pero bueno, ahí ponemos el estándar.

¿Y siempre tienen objetivo desde el primer mes?

En el-- durante el ramp up sí. Es verdad que hay veces, pues no sé, ¿no? La formación acaba un día quince, eh, de un mes, pues ya es-- el objetivo lo tienen a partir del siguiente mes y van generando conversaciones. Y oye, mira, si consiguen, eh, hacer alguna venta en esos quince días, pues se les recompensa de forma acorde.

Pero sí, es--van teniendo un objetivo progresivo a pra-- a partir del primer mes completo, em-

Va creciendo.

Exacto. Y a partir del cuarto mes ya tendrían su objetivo completo.

Vale. Y Victoria, ¿cómo fijamos los objetivos a- a Ventas?

Aquí hay dos maneras de fijar los objetivos. Eh, la primera manera es cuando tú ya tienes el objetivo de mercado. Cuando tienes el objetivo del mercado, tienes el, el presupuesto para cada, para cada mercado. A partir de ahí ya empiezas a bajar. Ya sabes todas las métricas, conversiones, sabes o qué ARPU quieres conseguir, o el ARPU histórico y, eh, también añadiendo mejoras aplicas el ARPU.

El ARPU es el valor medio por cliente.

Medio por cliente, correcto.

Que genera, mhm.

Eh, y luego está siempre alineado también con, con el tema de hiring, porque cuando estamos escalando, no podemos poner el objetivo demasiado agresivo el primer mes o el segundo mes, porque sabemos que no tenemos el equipo de momento ni formado ni contratado. Y la otra cuestión a tener en cuenta es seasonality, ¿no? Es cómo reacciona cada mercado en, ah, en, bueno, en, durante el período del año, ¿no?

Como son vacaciones en Europa u otro tipo de vacaciones en Estados Unidos, ¿no? Eh, nosotros también sabemos en, eh, los meses fuertes de la empresa, ¿no? Sabemos cuándo tenemos más posibilidades de venta, cuándo se abren los presupuestos de otras empresas. Todo este conocimiento ya lo hemos obtenido, pero si no lo tienes haces el benchmark, ¿no?

Y inten-intentas entender cómo lo han construido otros equipos, por ejemplo, otr-otras empresas, tres--otros equipos de venta A partir de ahí empiezas a bajar hasta llegar al número deseado de estos leads que necesitas recibir, ¿no? De parte de marketing o los leads que necesitas generar para el equipo de outbound.

Y luego haces sync con el equipo de marketing, porque una cosa es lo deseado y otra cosa es lo que realmente puedes, ¿no?, conseguir, eh, porque cada equipo tiene su budget. Empiezas a hacer el plan desde abajo hasta arriba, y ahí es donde encuentras el equilibrio-

Mhm.

Entre lo que realmenteee tiene la empresa y lo que queremos conseguir como empresa y lo que tenemos a día de hoy con los ritmos de desarrollo y crecimiento que...

En el SaaS hay un número mágico que es el múltiplo del coste del-- de un vendedor, que básicamente equivale a, a considerar que, eh, de una venta anual, del valor anual de una venta, el veinte por ciento es el costo del account executive. Eso es como bastante estándar, que es lo mismo que decir que un account executive tiene que vender cinco veces su coste.

Correcto.

Mmm.

¿Vale?-

Mhm.

Este es un número que es muy estándar, eh, pero la realidad a veces...

La realidad es diferente.

Sí, depende del mercado.

Depende del mercado. Mucho depende del mercado. También depende mucho de la capacidad de, ¿no? De, de esto. Por ejemplo, si está en ramp up pues si no está en ramp up tú a una persona en ramp up no puedes poner el objetivo, el mismo objetivo, ¿no? Y ahí es donde también hay otro método que es calcular directamente, pues po-por conversiones, ¿no? El objetivo de cada persona.

No lo hacemos en Factorial, o sea, no calculamos por conversiones el objetivo de, de cada rango, por ejemplo, pero sí lo ajustamos. Y luego existe otroo criterio adicional que son las necesidades también, ¿no? De, de la empresa, del mercado, que también puede variar, eeeh, pues, la, el objetivo de cada uno de las personas, siempre de acuerdo con el rango salarial, que depende también de seniority de cada persona.

Es importante.

¿Cómo se hace previsible...? Eh, y esto ya entraremos en la planificación, ¿eh? Pero ¿cómo se hace previsible un proce-- un proceso de ventas? O sea, cómo conseguimos que de un número mágico es-- que está escrito en una pizarra o en un Excel, luego se convierta en una realidad con-- a través de personaaas, a través de un proceso complejo de pipeline, de gestión de pipeline.

Es que es mucho trabajo en equipo. Es alineación entre todos los directores, entre todos los equipos diferentes. Entre, entre el equipo de talent, que esta es, que es e-la pieza clave también dentro de todo este plan que estamos construyendo para poder contratar a estas personas, ¿no? Es el equipo de marketing, que es el equipo de outbound, es el equipo de ve-ventas en general, eh, es producto, es finanzas, operaciones, es, es todo, es alinearse con todo el mundo y realmente hacerlooo, hacerlo realidad el plan.

Pero hablando de los números, nosotros también tenemos diferentes tipos de predicciones, de escenarios, de lo que-- el escenario digamos, eh, eh, que, que queremos conseguir, el escenario mucho mejor de lo que queremos conseguir, el escenario más o menos, digamos, ¿no? Que, que construimos para saber hasta dónde en el peor de los casos podemos llegar también.

Es ser consciente y a partir de allí realizar acciones para llegar a este mejor escenario que-- a, al que aspiramos.

Yo también creo que también tenemos el benchmark de saber cuál es más o menos el ciclo de venta en cada mercado. Entonces sabemos más o menos lo que se trae desde marketing, hasta qué punto se puede cerrar desde venta y, y tenemos los números un poco pa adelante, sabes.

Claro. Con, eh-- Sí calculamos conversionees y sabemoos cuánto va a tardar un deal inbound y outbound en cerrarse y cuáles son las posibilidades. De hecho, hacemos también el ejercicio al revés. Si nosotros tenemoss el, digamos, el, ah, MRR y el target, ¿no? mensual, ¿cómo podemos conseguir este target teniendo en cuenta que ya hemos generado los pipelines entonces, pue-- o sea, en los meses anteriores, el pipeline de los meses anteriores.

Podemos detectar en qué mercado funciona, por ejemplo, la conversión del pipeline del mes uno, del mes dos, y poner adicionales KPIs, ¿no? Bueno, KPIs o, ah, números, ¿no? Y di-- y estrategias de qué podemos hacer para poder convertir más MRR desde M dos y llegar al objetivo hoy.

Sí.

Esta gente siempre son muy teóricos, ¿no? Operations y marketing, ¿no? Están viviendo en los datos.

Sonia, ¿cómo, cómo, cómo lo llevas al, al día a día? O sea, ¿qué, qué pipeline tienes que tener? ¿Qué tiene que pasar con el pipeline para que tú tengas la seguridad de decir: "Oye, me puedo ir a la playa. Este mes hacemos el objetivo"?

Con el pipeline te refieres al que ya está en manos de los accounts?

Sí, pipeline vivo.

Vale. Lo primero de todo, yo tengo que segu-- tener seguridad de que tengo un buen equipo de managers. Esa para mí es el criterio número uno. O sea, tengo que tener, eh, seguridad de que, mmm, ellos saben cuál es su misión, de que ellos saben lo que se espera de ello y de que ellos están cien por cien alienados con, con eso, con su misión y con lo que se les...

Luego sería la misma pregunta hacerla al manager, ¿que tiene que tener su pipeline para...?

Exacto. Y entonces una vez yo sé eso, em, al final es un poco todo lo que hemos estado hablando, ¿no? O sea, primer, eh, coincido con Victoria en la parte de estar todo alineado, o sea, de realmente saber que el equipo de producto puede en cualquier momento tirar cuando tengamos, eh, un cliente que tiene unas necesidades muy específicas que hoy están alineadas con el mercado y que ahora mismo no estaba prioritario en nuestro roadmap.

Pero es una oportunidad muy grande para, para ese pro-- cliente y para nosotros traer esta colaboración ahora. Entonces, tener en primer lugar esa, esa disponibilidad del equipo de producto a mí me da mucha seguridad.

Pero la gestión propiamente del pipeline, o sea, cómo s-- cómo se tiene que mover el pipeline durante el mes para que tú tengas la seguridad

Es que es muy impredecible. O sea, tú quieres que yo te diga a ti una fórmula-

Sí, quiero que me des una fórmula.

Pero es muy-- sí, es muy impredecible. O sea, no hay una fórmula.

Puedo ayudar yo aquí. O sea, desde operaciones obviamente medimos todo. O sea, no es establecer solo los procesos, es recopilar toda la información y actuar en base a esa información. Entonces ahí es donde podemos también ayudar al equipo de ventas a ser más estructurados, ¿no? Porque hemos hablado mucho de que puedes tener una estrella: esta estrella te va a romper todos los esquemas y es normal siempre vas a tener una persona fuera de...

¿No? De los estándares digamos del mercado que luego se convierte en una directora como Sonia, ¿no? Entonces tenemos estrellas pero cuando estás hablando de escalar en una empresa necesitas un plan de acción, necesitas que cada uno sin molestar a estas estrellas sin limitar a estas estrellas siga eh pues los pasos que tienes que seguir dentro de pipeline Y allí es donde con mi equipooo hemos podido también construir algunos tipos de guías dentro de Pipeline-

Mhm.

Que funcionan a modo de recordatorio sobre lo que tiene que pasar o sobre las acciones que necesita realizar el account executive dentro de cada stage No te limitan, no te impiden, pero te guían y si por alguna razón eres nuevo por ejemplo, ¿no?

Por alguna razón se te olvida Pues tienes este guía dentro de pipeline entonces a través de estas preguntas en cada stage Que tienes que rellenar o elegir las opciones seleccionar cosas que hemos establecido junto con el equipo de ventaPues te puede guiar un poco y ahí es dónde sabes lo qué hacer.

Puede guiar en qué etapa del pipeline está. Puedes explicar cuáles son las etapas.

Sería importante eso.

Sí nosotros tenemos diferentes pipelines de hecho bueno para el equipo de Account Executive de Venta Tenemos un solo pipeline para todos los países entonces nosotros compartimos digamos Luego si hablamos de otros equipos tienen diferente space Pero en el equipo de venta nosotros empezamos con con la etapa de demo Es la etapa cuando se produce la oportunidad, pero todavía esta oportunidad no ha sido cualificada por el account executive porque También existen algunas oportunidades y ahí es donde también necesitamos medir el éxito de estas oportunidades A través del ratio de no show Las personas que realmente generan su oportunidad pero nunca aparecenTambién puede caber una posibilidad

de que pase esto En este sentido ya luego el equipo se encarga de motivarrr, remotivar yyy de hacer engagement Con este segmento también que es una cosa aparte que mmm en la que trabajamos Empieza todo en Demo y luego ya evaluamos las oportunidades resolvemos objeciones del producto Eh empezamos a negociar el precio y después de negociar el precio pues cerramos La oportunidad como exitosas

Yo creo que también lo bueno es que cómo tenemos categorizado la pipeline en diferentes etapasY también categorizamos la calidad de la pipeline dependiendo de las empresas Nosotros medimos si es una empresa que está en nuestro prospecto perfecto o noPues en cada etapa tenemos más o menos una relación de conversion rateque nos permite luego saber Más o menos cada mes hasta qué punto vamos a cerrar Y eso de tenerlo categorizado nos ayuda mucho aaa ver hacia adelante Claro y un poco las preguntas que hice Victoria, ¿no?

Emmm que son preguntas que se hacen a la count executiveEn cada fase también son preguntas queee los managers hacen en los one on onesPara entender que realmente están alineado a nivel de informaciónyCon esa informacióoon connn el stage en el que están en el pipelinewith the questions that they are having in the one on onesWith what is commented in the pipeline reviewEl manager pone un forecast para su equipoEntonces al final ese forecastEh que ahora tenemos dos formas de hacerlo¿no?

Que el que hace manualmente este manager y el que a través de opere el equipo de victoriaDe operacionesss nos han ayudado, ¿no? Que al final nos permiteee de forma muchoooo más sencillaCategorizar los deals en comprometido upside, ¿no? Que es como eeel probable perooo inciertoY pipeline, que es como que este mes no se va a cerrarrrrEm entonces aquí también se puede hacer esa previsión categorizando directamente Los dealsss Yo qué hago Quee pues de todo mi equipo de accounts eeeh Al menooos una vez a la semana voy a todo mi pipeline y veo valeQué deals son los que están en comprometidoVale Voy a veer realmente qué conversaciones Están teniendo con estos clientes

Qué tarea Cuáles son los siguientes pasoss Y si tengo duda hablo Directamente con el account para entenderrr Con las que están en upsideVoy y veooo okay por qué está en upstate yyqué falta Para que eso esté en comprometido Vale no es que realmenteee miraEste cliente tiene mucho interés pero está este problema de productopor Lo que te decía Hablo con productoO tienen este problemaa nivel de propuesta Pues hablo con finanzas, ¿no?

Entonceees Bueno estooo al finaaal Sí que nos ayuda a entendeeer Sobre todoooCuáles son los problemas para poder saber cómo resolverlos

Valeehhay unemosh ido hablando de varias palabrasHemos hablado de ARPU que es muy importantepara hac err rentableUnn equipo de ventasssh Hemos hablaaado de winrateEhhh o de winrate o de conversióóónHemoh le hemos utilizado varios términospero es un conceptoMuy importaaante, ¿no?Que es dee todas las demos que le entra aaun vendedor, ¿no?

Qué porcentaje cierra, ¿no? Eeehy luuego está ell ciclo de ventaQue evidentemente pues en empresass grandes puuues esMucho máaas tiempoEmpresas más pequeñaspues normalmente debería serr Mucho más rápido, ¿no?Nosotrooos estamos enfocados en Semblycon lo cuál Dentro de lo cabe ess Un ciclo de venta rááápido Creo queen nuesttro casoLa media ha sidonoormalmente cuarenta y cinco días

Incluso menooss Si estamos hablandoDee inbound ees muchísimo meneeens DiríaaaBuenoSi estamos midiendoen cohooortesSon doos meses, ¿no? Peroo Realmente sies la media oo la mediana Son veinte díásssEn inbound Claro Con con lass Empresas SMB

Valee Este es eel motion de SembbyEntoncesslaaquí la gran pregunta essCuando el win rate no saleque esAl final detoda lapeliculavaleoseaunempresa construyeunproductoGenerademandaDeesa demandaluegoviene lademoHacetodo un procesodeventaY alfinal nosecierra El deal no se cierra. Es el resumen de todo lo que ha pasado anteriormente, ¿no?

Eh, el producto, el SDR, la calidad del pipeline, el, el, y el vendedor, ¿no? Y al final no se cierra.

Sí.

¿Cómo se determina dónde está el problema?

Es una muy buena pregunta. Em, al final creo que como nosotros medimos muchas cosas todas las etapas, somos capaces por cada mercado o por cada equipo de saber más o menos en los ratios donde hemos fallado. Si hemos fallado desde la demo hacia el cierre, si hemos fallado desde la generación de la calidad de pipelines, si es un pipeline que no está de calidad.

Entonces luego entramos más en el detalle. En Factorial cuando se rechaza un contacto, una oportunidad, nosotros tenemos, eh, razones de rejección, donde medimos si es por problemas de producto, si es por problemas de calidad del, del prospecto, si es porque no esta el momento adecuado.

Y este feedback luego sirve también para marketing. Es decir, que cada vez perdemos algo, es carísimo para factorial porque invertimos recursos de marketing, de venta, tiempos... pero nos tiene que servir para mejorar las campañas de marketing y llegar a más, bueno, a más prospectos que son adecuados. Entonces tenemos muchos detalles de las razones por qué perdimos este, esta oportunidad y creo que nos sirven nosotros a, a saber qué tenemos que cambiar.

A veces es complicado, porque a veces es un conjunto de muchas cosas, porque tú haces cambios dentro del producto, se hace cambios con el pricing, se hace cambios a nivel macro, y es a este momento que tenemos que mover diferentes equipos y diferentes tácticas al mismo tiempo.

Pero realmente la data te-te puede decir muchas cosas. No sola, obviamente, porque luego, eh, existen, ¿no?, datos históricos-- digo, momentos históricos, como el cambio de precio, cambio de producto o la contratación o no contratación. Es importantísimo construir este modelo, orientar a los directores de por dónde ir, dónde podría estar este problema, ¿no?

Tener hipótesis digamos, y luego rellenarlo con, con la data cualitativa, ¿no?. De-- y también de calidad. O sea, ¿qué ha pasado? Porque pueden pasar muchas cosas. En cada mercado puede pasar una cosa diferente. Entonces, al crear este tipo de mapping histórico de lo sucedido en base a los números y en base a eventos, digamos ayuda a entender lo que, lo que ha ocurrido.Y de hecho también se puede, em, también analizar la parte de postventa, ¿no?

Que no siempre se analiza, pero nosotros ahora ponemos un poc-- un foco especial ahí de lo que está pasando después de la venta. Y esto es lo que también está ayudando mucho al equipo de marketing, que el equipo de operaciones o en venta, en ventas en general, de cambiar el foco, de saber, ah, de cambiar el ICP por ejemplo, e-e-ICP, ¿no?, l-la empresa a la que queremos ir.

De cambiar los segmentos, de ente--eh, entender- Sí El perfil de entender que lo que el volumen que estamos recibiendo y que pensa-- y que estamos convirtiendo pensando que eso es algo de que realmente es nuestro grueso, ¿no?, de negocio, al fin y al cabo, lo tenemos que cambiar en algún momento, porque todo lo que pasa después igual no está ajustado a nuestros expectativas, ¿no?

Esto es otra cosa que, que es un error típico de muchas empresas que definen el ICP. De hecho lo hicimos, yo lo hice en un momento dado escribí el ICP.

Yo lo leí, ¿Eh? Hanna era, ¿No? O Helen, Helen.

Efectivamente ese ejercicio académico que está muy bien tal. Luego la realidad es otra. La realidad es que cada día aprendes cosas nuevas, ¿no? Que tiene que estar muy vivo la ICP. Oye, hemos vendido esta empresa sector hospitality en tal, tal tamaño, venga marketing. Correcto. Y esa conexión con este ICP dinámico es fundamental.

Si, hay que ser muy ágil en la generación de la pipeline y hablamos mucho en factorial de calidad de pipeline, porque a veces nosotros hacemos marketing generamos mucho, pero no somos capaz de cerrarlo y solamente agrega ruido para el equipo de venta. Entonces este feedback loop de: ''Oye, hemos cerrado esos clientes de ese sector'', lo podríamos escalar en este mercado.

El marketing nos sirve muchísimo y por eso no hacemos este ejercicio de buyer persona fija una ICP sino que lo que tenemos nosotros evoluciona cada mes Cada mes la ICP evoluciona con las tendencias o lo que detectamos desde marketing y venta.

¿Y cómo conseguimos?Porque una cosa que nunca ha pasado en una empresa es que ventas acusa marketing del pipeline de mala calidad y marketing a ventas de no cerrar sus supers кампаñas de la hostia.

Correcto.

Entonces, ¿cómo conseguimos evitar este finger pointing entre todas lasem, todas partes del go to market y conseguir que esto fluya?

Yo creo que primero que la tensión entre marketing y venta es buena. Creo que la atención ayuda a hacer más. Lo que hemos conseguido en Factorial es establecer objetivos que son los mismos. El obc-- el equipo de marketing tiene el mismo objetivo que el equipo de venta, que es el MR o el revenue que generamos cada mes.

Entonces aunque, eh, somos dos equipos diferentes trabajamos mucho de la mano, nos sentamos juntos cada semana analizamos las campañas trabajamos las narrativas a nivel de sell speech porque al final marketing inventa van por la misma cosa. Esta tensión de calidad de SDR a un momento tú lo sobrepasas porque tienes que trabajar con el equipo que está a tu lado.

Y ex-- trabajar con el equipo a tu lado es echarle una mano para explicar la narrativa de las compañías de marketing, entender, por ejemplo, la calidad de los leads que nos entren para venta y a lo mejor cambiar todas las campañas toma tiempo. En el caso de Factorial me recuerdo que no ha sido el caso por el pasado, pero creo que este año al mínimo es algo que hemos conseguido.

Sí, de hecho cada vez más incluso outbound se está apoyando en marketing, ¿no? Nosotros ahora hemos cambiado un poco la forma también de trabajar a nivel de, de dónde salen los leads que hemos, em, bueno ahora tenemos una base de datos que nos ayuda y tenemos personas como, em, bueno que están estudiando también todos los Que, que dentro de esa base de datos qué tipo de cliente buscar, ¿no?

Y ahora incluso están teniendo conversaciones con marketing, que eso nunca había ocurrido, ¿no?, en-- a nivel de minado para también apoyarnos. Incluso: "Oye, marketing vais a hacer estas campañas". Nuestros clientes no, no están ciegos ni son sordos. Van a ver seguramente esas campañas, pues si nosotros podemos ahora atacar a también ese tipo de industria o de sectores, pues seguramente va a haber un beneficio, eh, colateral-

Oye, con marketing, con outbound, ¿eh?-

Sí y la conexión es superimportante porque al final marketing en muchas empresas es superdesconectado de la realidad de, del cliente, del prospecto, de lo que necesita él. Marketing a veces está en su mundo lanzado sus campañas que piensa que es la campaña adecuada. Y si no hay este feedback loop con el equipo de venta, pues al final solamente es generar recursos para nada.

Concretamente esto pasa en las empresas que no crecen.

Pasa en las empresas que se mueren, correcto .

Que se mueren. Porque no hay forma... No hay forma de crecer sin este dinamismo, sin esta conexión entre marketing y ventas.

Correcto.

Hay un momento que es un pivotal moment en el go to market, que es en el momento donde se ge-- se agenda una demo. En este momento pasamos de generación de pipeline a, eh, a cierre, ¿no? Es donde se separa el mundo de alguna forma, ¿no? Y además el, el vendedor tiene normalmente el poder de poder elegir si rechaza o no rechaza esta demo que le han puesto, ¿no?

Si le rechazas es porque no cumple con las características determinadas. Entonces, lo que pasa antes, que es el mundo de marketing y de SDRs, es la, es la generación de pipeline. A veces SDRs reportan a marketing, a veces reportan a ventas. En Factorial reportan a ventas. ¿Por qué reportan a ventas? ¿Deberían reportar a marketing?

Yo creo que a quién reporta no es tan importante, porque en el caso de Factorial reportan a venta, porque SDR account executive están juntos, pero trabajan mucho de la mano con marketing. Este año, por ejemplo, marketing cada semana se sienta con los SDR para explicar las narrativas de las campañas. Lanzamos una vertical de producto y es esta forma que creemos que deberíamos comunicarlo al prospecto.

Yo creo que uno al otro, eh, tiene pros y contras. Eh, ahora en el caso de Factorial somos muchas personas y reportar a un equipo al otro yo creo que no tiene impacto. Si se trabaja juntos y que los objetivos son los mismos para los dos equipos, para mí no hay ningún impacto.

Bueno, al final es un tema de, de personas concretas, ¿no?, de capacidad de liderazgo. El-- La parte de SDR requiere mucha capacidad de gestión de persona.

Gestión.

El tema sí, el tema de management uso es más fuerte en el te-- en temas de venta, correcto.

Es que cada equipo tiene que tener su propio foco, ¿no?

Correcto.

Y aquí es donde el foco del equipo de venta obviamente es vender, pero también es desarrollar el talento y de gestionar a esta gente. Y la clave está en cooperar entre todos. A este paso podemos también hablar del equipo, una unidad de vente raportando al producto, ¿no? Se puede, es otro escenario, es diferente, pero en nuestra-- en nuestro caso es la colaboración lo que, lo que es la clave.

Cerramos con el, con la primera pregunta que os he hecho. Eh, Sonia, tu caso, ¿no? Si tú quisieras ahora montar una start-up o vamos a decir abrir un mercado nuevo, sobre todo no, no nos dejes de factoría, tendremos un problema muy grave, em, ¿cómo lo haces?

¿Qué, qué equipo, qué equipo montas? Eh, ¿Cómo repartes el budget? ¿Cómo lo harías?

Bueno, yo como has preguntado la primera peseta dónde la pongo, yo la pondría en marketing. Eh, al final, eh, pondría una, una inversión en marketing sin que fuera excesiva y dejando un, un budget importante también, eh, para formar buenos vendedores que sepan que aunque les estén llegando leads cualificados tienen que salir a buscar.

Vamos a po-vamos a poner números. O sea, tienes máximo de cuatro personas. Cuatro personas.

Vale.

¿vale? Que puedes contratar. Y un budget de marketing de yo qué sé, diez mil euros. Mucho, ¿eh? Diez mil euros al mes. Aunque tú no, no te lo creas, es mucho.

Ahora no, pero debes a muchos, sí.

Entonces...

Esas cuatro personas pueden...

¿Q-qué perfil tienen? Qué, qué-- Son sales ops los cuatro ?

Bueno, si solo tengo cuatro tendría una persona de marketing, tendría dos SDR y una account executive. Esos dos SDR los tendría, eh, haciendo tanto inbound como outbound. Seguramente al principio los tendría a los dos haciendo los dos, porque necesito entender cómo funciona el outbound y cómo funciona el inbound y poner toda mi apuesta en que una persona saque el inbound y otra persona saque el outbound es demasiado arriesgado.

Y luego, eh, tendría ese account que tiene que ser un buen acounnt. Hombre, me han dado cuatro personas .

Podrías haber puesto dos accounts. Es que es una putada tener solo un account, porque no tienes elemento de comparación.

Exacto. Pero si solamente tengo cuatro personas, necesito una persona que sea muy buena en marketing y que esos diez mil euros me los optimice de puta madre. Dos SDR que sepan traerme oportunidades porque estoy empezando y necesito sobre todo generar oportunidades y conversaciones y un account. Si esas oportunidades, ehm, vemos que no se están convirtiendo y tengo dos SDR, seguramente tenga un problema con el account.

Si esas oportunidades se están convirtiendo muy bien y sobre todo especialmente las de uno, voy a ver realmente ese uno qué está haciendo y a lo mejor ese uno tiene que pasar a account y voy a traer dos SDR más.

¿Compráis el business plan de Sonia?

Sí, yo haría la misma estructura, solo que en marketing intentaría, eh, generar más cosas externalizando. Por ejemplo, eh, con los diez mil-

Los diez mil euros son diez mil euros, ¿eh?

Ya, ya, pero los diez mil euros tú los puedes gastar en un día cuando te puedes tardar más tiempo y puedes tener más impacto. Yo la persona de marketing estaría buscando una persona tres sesenta Que tenga un poco el perfil hacker de probar cosas, de ir un poco fuera de la caja y no de invertir todo por ejemplo en pago

Mago. ¿Mago?

Un mago correcto, un mago. Em, y empezaría al mínimo desde marketing a montar la máquina que te puede escalar. Cuando más rápido empiezas a generar contenido, por ejemplo para el blog o para el SEO tendrás impacto en un momento dado. Si inviertes todo tu dinero a corto plazo e-en campañas de pago haciendo compras de base de datos, eh, no vas a montar un negocio será muy complicado

O sea, ¿dónde mete los diez mil euros?

Yo los diez mil euros yo metería más de la mitad en generación de contenido, ¿vale? Y la otra mitad yo lo metería a acciones más ha-hacker como es marketing, eh, campañas con influencers embajadores etcétera, etcétera. De cualquier modo- Es caro

No te llega ni pa pipas Sí

Pues siempre puedes encontrar formas. Eh, yo creo que el perfil de marketing en esta fase es que tiene que ser muy hacker hay que probar y abrir muchos canales para saber qué nos pueda funcionar

Mil cosas, ¿no? Tiene que hacer mil cosas

Tiene que hacer mil cosas Con poco dinero Con diez mil Eso suena s-- a start up sí

Marketing obviamente pero yo ahí es donde invertirá en ge-generación de contenido y SEO nada más Correcto Yo no haría paid un poco No obviously no Pero ni campañas de PR ni nada Generar contenido y invertir en, en SEO Y a nivel de ventas pues fíjate aquí lo que está planteando Sonia es interesante pero nadie hem-- O sea, no hemos hablado de una persona full cycle.

Y esto en las condiciones de poco dinero y una empresa que acaba de empezar igual funcionaría mejor. Es verdad no hay tanto foco pero cuando tienes cuatro personas si una persona te puede descubrir mucho Osea Cuatro full cycles tú pondrías cuatro full cycles No Una persona es para marketing Ah una de marketing y tres Full Cycles.

Full Cycle ¿Qué es? Puedes explicarlo va Full Cycle es una... Un Mago una maga Otro mago otro mago Que realmente se encarga de todo el ciclo de venta. Es decir recibe los leads convierte estos leads en oportunidades para, para, para sí misma para sí mismo y luego convierte estas, estas oportunidades a cliente Mhm

Y cuándo determinarías que vale la pena especializar en SDR Account Executive. Qué es lo que te haría pensar ahora es el momento de especializar

Siempre el revenue. Si va creciendo el negocio y si vemos que estamos consiguiendo los resultados y tenemos obviamente más caja ahí es donde ya empezaría a pensar cómo aumentarlo cómo segmentar. Y ah, con esto me quedaba una persona . No bueno no o no o con el crecimiento pensaría fuertemente de tener unaaa, una persona de CX De CX Ya Para los clientes después digo en el segundo etapa La quinta persona La quintaPero con mucho tiempo primero abrimos el mercado Muy bien creéis que nos hemos dejado de contar algo importante del go to market de Factorial algún aprendizaje que nos

hemos dejado Seguro que sí Seguro que sí Hemos aprendido muchísimo estos años Pero bueno ha sido una experiencia interesante los tres creo que empezasteis en roles de individual contributor ¿No? Y ahora gestionáis equipos enormes ¿no? Bueno enhorabuena Gracias Pues nada gracias por contarnos vuestra experiencia y con los demás nos vemos en septiembre Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona creadores de Camaloon Quipu y Factorial entre otras ofrecemos más de cinco mil metros cuadrados de coworking a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad Desde Itnig Fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios

Te esperamos