Levantar 63 millones sin monetizar el primer año | Treinta #342

Haces lo contrario que todo el mundo, ¿eh? Que es que cuando hay el COVID y todo el mundo se acojona. Tú dejas el trabajo McKinsey concretamente te vas a Colombia a montar un negocio desde cero

Ser empresario en España desde el punto de vista como que a nivel fiscal, a nivel burocrático, a nivel más importante que eso, a nivel social, como que los empresarios son los culpables de todo aquí. Es una cultura que no, no me atraía. Si hiciera otras tarde en algún momento de mi vida, seguramente intentaría monetizar antes. Luego levantamos una, la serie A y en total levantamos sesenta y tres millones sin monetizar en el primer año y medio de la empresa...

¿Cómo, cómo habéis acabado en Colombia eh vendiendo Coca-Cola?

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Lluís Cañadell. ¿Qué tal, Lluís?

Hola, Bernat. Muy bien. Gracias por la invitación.

Un placer tenerte aquí. Oye, Lluís es fundador de Treinta, que además tiene treinta años.

Sí, yo tengo treinta años sí.

Si Treinta no tiene todavía treinta años, es una startup que tiene cuatro años, que está en Colombia donde tú vives, que ha levantado más de cincuenta y cuatro millones de euros, eh, que ha pasado por Y Combinator. Eh, en muy poco tiempo tuvo una, un crecimiento muy grande al menos de balance, ¿no?

Ahora entraremos un poco más en -

Exacto

...en cómo, cómo ha ido el negocio. ¿Qué es Treinta?

Treinta, en resumen, es, eh, una startup que tiene como misión ayudar a que los micronegocios en Latinoamérica prosperen. Nuestro-- qué ofrecemos: nuestro producto es una plataforma de servicios integrados que podríamos dividir en tres categorías. Número uno software sobre todo software de gestión, como una especie de mini ERP para estos micro negocios también con facturación electrónica y algunas funcionalidades de e-commerce fintech que sobre todo es un datáfono propio que integramos a la plataforma y servicios de corresponsabilidad bancaria.

Y entonces-

¿Y Qué significa servicios de corresponsabilidad bancaria?

Corresponsabilidad bancaria. Lo que pasa en latinoamérica, esto no sé si existe aquí en España, es que muchas poblaciones no hay ni cajeros ni sucursales bancarias, entonces son comercios, pueden ser ferreterías tiendas cualquier cosa que actúan como de cajero y sucursal bancaria.

Entonces puedes ahí retirar dinero hacer una consignación hacer transferencias. Entonces nosotros convertimos a los comercios que son usuarios nuestros que quieran pueden convertirse en esta especie de corresponsal.

Ostras Esto aquí no creo que exista. En españa No, no ,No me suena pero en Latinoamerica es muy común Bueno y La tercera pata es un marketplace B2B donde los comercios pueden comprar inventario pues para luego venderlo Sobre todo enfocadas en productos de consumo masivo Los insumos que compra un restaurante Un micromercado Una cafetería o bar lo Pueden comprar a través de Treinta ya que agregamos El catálogo De muchos proveedores.

¿Quién es el cliente de Treinta Más o Menos lo has indicado Pero nos Puedes explicar un poco más profundamente quién es este Cliente Porque entiendo Que Son empresas muy pequeñas de Latinoamérica.

Son empresas muy pequeñas; en su mayoría, el pro-- el cliente tipo podemos estar hablando que tiene dos o tres personas donde el dueño tiene una gestión activa, o sea que está metido ahí todo el rato. Puede ser, eh, tiendas de barrio que sería equipos como un micromercado, como un paqui, pero más pe-- más pequeño todavía.

Eh, restaurantes muy pequeños, eh, ferreterías, eh, tiendas de ropa muy informales. La mayoría de ellos cuando utilizan Treinta es su primer software empresarial que han utilizado nunca. Eh, la facturación promedio puede estar alrededor de cinco mil euros, eh-

Cinco mil Euros Al mes.

Al Mes de Facturación Total Es que siendo Comercios la Gran Mayoría el Ochenta Por Ciento es lo que les cuesta el Producto y Con los Mil Euros que Les Quedan tienen que Pagar alquiler Suministros y empleados entonces Son Negocios Super Pues superapretados Eh La gran Mayoría de Nuestros clientes están en Barrios Populares en-

En qué países

Estamos en dieciocho Países de Latinoamérica Pero el Foco y Donde Está la Mayoría el Noventa Por Ciento de Nuestros ingresos es colombia

Que es dónde estáis vosotros Exacto El pódcast de esta semana es posible gracias a ENISA, la empresa pública dependiente del Ministerio de Industria y Turismo cuyo objetivo es ayudar a financiar a emprendedores y pequeñas y medianas empresas que tienen proyectos que quieren desarrollar y competir a escala global.

ENISA da financiación a través de préstamos participativos, que van de veinticinco mil euros a uno coma cinco millones de euros. Y van sin garantías ni avales, más allá del propio proyecto y la solvencia profesional del propio equipo gestor. Por último, ENISA es también entidad certificadora para que aquellas empresas que quieran acogerse la nueva ley de Startups puedan disfrutar de los beneficios fiscales recogidos.

Si queréis más información iros a la web enisa.Es. ¿Cuánta gente vive en Colombia?

Cincuenta Millones de Personas

cincuenta millones. ¿y es una economía donde tú puedes montar un venture capital business?

Eso es un mercado... Es más o menos el uno por ciento de Estados Unidos, Colombia, eh-

Como PIB Como Producto Interior Bruto

como PIB . Es decir es un Mercado Pequeño Hay Muchas la Mayoría de Startups que Nacen en Columbia eh y en la Mayoría de los Países de Latinoamérica quizá con la excepción de Brasil y México siempre Van con una Visión de no Se Van a quedar en Las fronteras de tu Propio país DichoEsto Nosotros Nos Hemos Metido en Uno de Los mercados Más Grandes que Hay en Colombia que es que es Los Micronegocios y sobre Todo a Través de Del B2B Marketplace es es Es un Negocio que Podría Ser Grande Es Decir Tamaño de Mercado de Facturación potencial para Treinta, si todas las transacciones pasaran por nosotros

de dos mil millones, two billion dollars más o menos.

Solo en Colombia.

Solo en Colombia.

Solo en este segmento.

Exactly.

Comercios, microsupermercados, restaurantes.

La matemática es fácil. Hay, hay más o menos medio millón de estos negocios solo en categorías de, de alimentos y bebidas o food service, y gastan cuatro mil euros al mes. Si haces la multiplicación te sale a twenty four billion más o menos al año y nuestro take rate es diez por ciento.

Entonces el tamaño del mercado aquí sí que es grande. Si, si, si lo cuentas como software de gestión, incluso fintech, es un poco más pequeño.

Tener el cien por cien de este mercado no tendría mucho sentido porque generaría unas dinámicas de compra, eh, que, que n-no ten-- no serían competitivas.

Bueno, nuestro modelo es, es: nosotros no compramos inventario, nosotros lo que hacemos es conectar a proveedores que pueden, o bien ser fabricantes grandes que tienen distribución propia. Por ejemplo, pues un Coca-Cola, como es muy grande tiene su propia distribución. O distribuidores que a su vez agregan fabricantes, varios fabricantes.

Entonces, eh, intermediamos la venta entre, entre el comercio y estos distribuidores a través de Treinta y facturamos, pues le cobramos una comisión al, al, al proveedor. Pero puede haber y hay muchas ocasiones donde hay proveedores que venden los mismos productos que están en Treinta.

Entonces conceptualmente podría llegar a pasar todo por, por nosotros.

¿En qué, en qué consiste esta intermediación? O sea, más allá de hacer la, la transacción, el pago, entiendo la facturación también.

Te, te explico cómo funciona tradicionalmente, eh, una tienda de barrio, que sería como el micromercado, que es, que es, pues bueno, el tipo de negocio que, que más nos está usando en, en este servicio ahora. ¿Cómo surtes hoy, cómo comprar productos, eh, actualmente o en el modelo tradicional? Existe un modelo de preventa, es decir, el, el vendedor de Co-- hay un vendedor de Coca Cola que lo visita semanalmente.

Te visita, por ejemplo todos los lunes y te toma el pedido que te llega al día siguiente o al cabo de cuarenta y ocho horas se, se te hace el envío. Y lo mismo para el de Colgate. Y luego tienes varios distribuidores. Entonces en promedio una tienda quizá compra de treinta proveedores más o menos.

Todos con el mismo modelo. Viene un vendedor, te pica la puerta una vez a la semana o dos veces a la semana, le pones el pedido y se te entrega al día siguiente.

¿Quién lo entrega?

Eh, un transportista que, que es contratado por el proveedor. Ese es el mo-

Por Coca-Cola.

Exacto. Ese es el modelo- ...tradicional. Entonces, ¿qué hace Treinta? Treinta tiene todos estos proveedores en nuestra aplicación, que es la misma aplicación de gestión, es la misma donde, pues están todos nuestros servicios y el, el, el comerciante, el tendero puede poner las órdenes cuando quiere.

También tenemos una fuerza de ventas que lo promociona. Es el único parte de nuestro proyecto que tenemos, pues equipo comercial.

O sea sigue habiendo el señor que va a visitar el restaurante.

Exacto. Sigue habiendo el señor que va a visitar al, al restaurante sobre todo en un momento inicial para acostumbrarlo a la tecnología.

¡Guau!

Y luego hacemos que parte de sus pedidos, eh, se hagan digitalmente. Y sobre todo los pedidos son más grandes porque no, no llevan solo lo de, lo de un fabricante o lo de un proveedor sino varios. Entonces el ticket medio sube y eso crea una eficiencia que hace que nosotros le cobremos una comisión al proveedor que es menor a lo que le cuesta actualmente servir este segmento.

¿Y realmente pasa que se acostumbre el negocio a comprar automáticamente, digitalmente y no esperar al señor o la señora?

Son las dos. El modelo ideal es que... el señor tiene que seguir yendo más en nuestro modelo, que cada vez vamos poniendo más proveedores, em, porque le va mostrando cada vez más, pues el diferente catálogo. Eh, pero sí, o sea, ahora mismo en Bogotá, que es la ciudad que tenemos más madura, treinta por ciento de las órdenes son digitales cien por cien.

Has dicho que estáis en dieciocho países, pero señores visitando tendréis en Colombia.

Solo en Colombia, sí. O sea, de las tres patas que he, que he dicho antes que es Software Fintech y Marketplace, la que está en dieciocho países solo es software y que tiene un modelo freemium. Nosotros empezamos siendo una plataforma de gestión gratuita, eh, que expandimos a toda Latam y, y eventualmente decidimos que nos íbamos a centrar más en Colombia.

Y ahí fue cuando, cuando lanzamos las otras dos y nos enfocamos en penetrar fuerte primero en Colombia.

O sea vosotros en vuestra plantilla tenéis cuántos señores visitando.

Tenemos ciento sesenta señores actualmente.

Ostras. Entonces van a visitar, van a captar nuevos logos. Nuevos logos son nuevos supermercados.

Sí, van a captar comercios.

Restaurantes. Y poco a poco se tendrían que ir sustituyendo por la app. Eso pone en el plan y en el Excel.

Exacto. Aunque como nosotros lo hacemos es dividimos la, las zonas donde operamos en, en zonas, les llamamos microzonas y cada microzona tiene como una especie de CAM que es este señor. Y este señor está encargado de asegurar la densidad suficiente de la demanda, que en este caso es el comercio.

Y somos muy sistemáticos en abrir zonas. No podemos abrir a la loca una ciudad porque no es eficiente a nivel logístico. Entonces cuan-- abrimos barrios uno a uno y de manera muy rápida tenemos que crear mínimo ven--pues una densidad de que es aproximadamente veinte o treinta clientes En una zona que pueden ser 25 cuadras más o menos.

Pero ¿y esto es principalmente ciudades o también pueblos?

Operamos en cinco áreas metropolitanas de momento con esto.

Es muy puerta a puerta, ¿eh?

Exacto, es, es, es muy puerta a puerta porque son, son-- es un negocio, un espacio de los m-- que los márgenes son muy pequeños en general.

O sea tienes 1000 € de margen bruto para optimizar.

Bueno este desde el punto de vista del comercio pero digo desde el punto de vista del proveedor de consumo masivo-

También tiene ma-márgenes bajos.

Tiene márgenes muy bajos.

Comparando el coste logístico de entregar un paquete pequeño en una zona remota...

Es muy apretado porque luego el proveedor Procter & Gamble le va a dejar al distribuidor casi siempre son regionales no hay ninguno que opere en todo el país eh, le deja por ejemplo un 18 % de margen sobre el valor total de la venta para que haga la venta y la distribución entonces esto ya está diseñado para que sea superapretada.

Un distribuidor típico pues de este 18% que tiene de margen se gasta diecisiete en hacer la venta y distribución entonces le queda uno por ciento de margen eso es como funciona un distribuidor típico.

¿Y el expre-- el margen de-del proveedor mejora con Treinta?

Sí.

Pero no le cobráis nada al proveedor.

Si le cobramos al proveedor nosotros. Solo lo cobramos al proveedor.

En el marketplace.

Sí sí. Entonces al mismo proveedor que quizá margina un 17 % con Procter & Gamble eeh 18% y le cuesta diecisiete operar nosotros quizás le cobremos quince entonces su profit margin pasa de uno a tres por ciento y así prefiere vender a través de Treinta.

¿Entonces cómo conseguimos nosotros que nos cueste menos que eso servirlo? Pues hay varias maneras número uno: pues con la parte autogestión que así sea pues treinta por ciento pues con el objetivo de que llegue a ser más ahí ya pues-

Pero que esto es un objetivo todavía no ha pasado.

Osea treinta porciento y es lo que tenemos ahora en Bogotá que es la ciudad donde arrancamos ya tenemos ese promedio y luego consolidando órdenes hace que nuestro ticket medio sea más alto; El ticket medio B2B tradicional en el mercado es 15 euros más o menos en Treinta es treinta Euros.

Entonces no te cuesta- Es muy bajo Pero esto qué son unas cuántas Coca Colas No treinta, treinta Euros Son treinta coca colas Son ocho SKUs promedios Treinta euros Ocho referencias de producto Sí pero pues una libra arroz cuesta veinticinco céntimos entonces es poco es poca siempre sorprende cuando hablamos con inversores preguntan que por qué es tan poco Hay una diferencia costes de vida muy importante en Colombia versus Estados Unidos Si ósea todo en general es más barato este es un motivo pero el motivo real por el cual es tan bajo es porque normalmente los

comercios se surten muchas veces por temas de working capital es decir Claro En los barrios donde operamos a los comercios básicamente lo que generan en un día les da para cubrir los gastos del día y un poco más para pues cubrir su coste de vida personal.

Entonces lo que hacen es reparten todas sus compras a lo largo del mes para que cada día tengan un desembolso más o menos igual y así pues que se lo puedan permitir si compraran todo una vez a la semana no tienen el dinero Vosotros le cobrais un margen al proveedor Exacto Y le resolvéis la logística no Tenemos dos modelos hay un modelo que es el proveedor es el que entrega y otro modelo que nosotros no operamos directamente, pero subcontratamos la logística a un tercero que agrega pedidos de varios proveedores que esto suele ser más eficiente.

Porque pues si un-una tienda compra de cuatro proveedores en vez de llegarle pos envíos diferentes pues entra consolidado. Y esto es pues el modelo Que cuanto más referencias tengáis más sentido tiene este modelo Exacta. Y ahí creamos otra eficiencia en el punto de vista logístico Pero no os habéis planteado tener almacenes propios seguro que os lo habéis planteado Osea indirectamente los tenemos porque subcontratamos todo, pero si es ineficiente el coste va para nosotros y si es eficiente el beneficio va para nosotros Eso en el modelo actual Sea en el modelo de consolidar pedidos Ósea que es parecido a que tuvierais

almacén Actualmente sí en cuanto a costes sí, pero todo lo que no tenemos que es lo que hace sobre todos estos modelos muy dificiles los economics es comprar inventario El inventario Sí pero nosotros no, no tenemos inventario no almacenamos no decidimos precios el precio es el que nos dice el proveedoryyyy el proveedor factura directamente al comercio y nosotros facturamos allí ¿Ustedes no facturais, no hacéis una autofactura o algún no facilitáis el proceso de facturación?

No porque no le interesa normalmente al proveedor porque el proveedor cuando un distribuidor tiene un contrato con el fabricante que le da ciertos rebates por llegar a cierta cobertura que es número de clientes que toca entonces le interesa al proveedor poder decir yo estoy llegando automáticamente a diez mil puntos veinte mil puntos porque según eso se gana un poco más de margen.

Y este mundo no es, no es un mundo un poco opaco negro oseá realmente la gente paga impuestos en un espacio tan pequeño un sitio tan remoto porque aquí en Europa no se pagan impuestos muchas veces en nuestros segmentos tan pequeños La verdad no se pagan muchos impuestos de hecho en Colombia hay cincuenta millones de personas de las cuales siete hacen la declaración de la renta es decir eeeh la captación de impuestos todavía es muy diferente a un país occidental la mayoría de los ingresos del estado vienen por impuestos a los hidrocarburos impuestos a

las grandes empresas no tanto no tanto personas naturales em ya está estructurado el mercado de tal manera que el comercio Le fac-- o sea, el IVA lo, lo recauda no el microcomercio, sino lo recauda el proveedor. Es decir, el, el microcomercio no es responsable de re-- de, de captar IVA, ehm, sino actúa como si fuera el cliente final en este caso.

Y simplemente, pues el precio es más alto y le transmite eso al, a sus clientes.

Vale.

Ehm, todos los que facturan menos de tres mil dólares al mes entran en un régimen que casi no, no tienen que pagar impuestos.

Con lo cual todo el mundo factura menos de tres mil euros-

Sí.

Oficialmente.

Exacto, así es.

Y entonces vosotros ahí no, no es un problema que las cosas queden registradas en Treinta.

No, no, la verdad no. Mmm, es, es, es un miedo que, que al principio, pues algu-algunos tie-- algunos usuarios tienen, pero no es ningún secreto que, que, que estos segmentos no pagan impuestos. Lo sa-lo sabe todo el mundo. Colombia tiene un problema de, de evasión fiscal muy grande, pero se están enfocando en la parte de arriba de la pirámide.

De momento.

De, de momento sí.

A largo plazo sistemas como Treinta harán que de alguna forma esta gente tene-- tenga que pagar impuestos. El apetito del es-- de los Estados en general de recaudar siempre va a más, nunca va a menos.

O sea, en algún momento entiendo que se llegará a digitalizar. Es un proceso lento. Lo que ha pasado este año es que la facturación electrónica en Colombia ahora es obligatoria en todas las facturas de venta, que hasta este año eran obligatorias a partir de... como si el ticket fuera de sesenta euros, lo que hacía que el noventa y nueve por ciento de las ventas en los comercios no tienen que facturarse electrónicamente.

Ahora son todas las ventas.

¿Incluyendo un microsupermercado en una zona remota?

Exacto. O sea, si tú vas y te compras una Coca Cola en supermercado y te dan un ticket, tiene que estar conectado con Hacienda.

Y necesita conexión a Internet para empezar.

Sí.

¿Y lo tiene?

Conexión a Internet muchos, muchos sí que tienen. Que quizá en cie-- en zonas remotas no, pero, pero n-no es el problema. O sea, el impedimento de, de no facturar electrónicamente es que no, es que no, o sea, no quieren y, y es obligatorio, pero no está normalizado que, que, pues que esto no está extendido todavía.

O sea que es una ley, pero la realidad no matchea con la ley.

Sí, exacto.

Para entrar un poco en los economics del marketplace y pasar a los otros dos modelos has dicho treinta euros es un pedido típico: De esos treinta euros ¿qué parte se queda Treinta?

Hoy en día nuestro-- nuestra comisión está alrededor del, del nueve por ciento, que cambia mucho según qué vendamos. O sea, algunas categorías pueden tener un margen de más del veinte por ciento y otras del tres por ciento. Depende de la rotación, el coste de entregarlo, eh, varios-- la negociación que hagamos con cada uno de los proveedores.

Y estos son lo que-- Son los treinta y pico euros que captais de los cuatro mil euros que compra cada comercio. Digamos por, por comercio compra cuatro mil euros al mes, has dicho, ¿no? Y os quedáis el nueve por ciento.

Exactamente. Nos quedamos el nueve por ciento de las compras que hacen en Treinta.

Y ese son los treinta y pico euros que captais al mes por, por, por comercio.

No, treinta euros es el ticket por compra.

Por compra.

Actualmente, eh, el promedio es que nos están comprando a nosotros tres veces al mes. Entonces-

De los cuatro mil euros, ¿qué parte?

Exacto. O sea, digamos que nuestro share of wallet es muy, muy pequeño todavía.

Vale. ¿Cuál sería?

Pues bueno, como cien. Pues eso, cien euros entre cuatro mil-

Cien euros-

Dos cinco por ciento.

Por comercio.

Sí. Vale. Al mes.

O sea, de estos cien euros-

Nos quedamos nueve.

Nueve. Nueve euros al mes.

Actualmente,sí.

En las compras. Y luego tenéis dos modelos más que has dicho, el de corresponsabilidad bancaria, que nunca lo había oído.

Sí.

Y el de software as a service.

Exacto.

¿Y cuánto facturáis con los otros dos modelos por comercio, por cliente?

El, el de software as a service quince euros.Es el promedio.

Es bastante, ¿eh?, Por un comercio tan pequeño.

De momento estamos cobrando a la bas-- dentro de nuestra base, a los más-

Sofisticados.

Sofisticados Dentro de poco vamos a lanzar un plan que va a costar como siete euros, que vamos a intentar penetrar muchos más.

¿Y qué hace este software as a service? ¿Hace la contabilidad?

El-- Este software as a service ahora estamos monetizando. No, no contabilidad. Es software punto de venta. Es decir, si eres un restaurante hay, pues puedes hacer, em, pues pedidos por mesa, comandas a cocina, un inventario ya más sofisticado en base a ingredientes, em, conectado con facturación electrónica, em, también con una plataforma, pues para gestionar, eeh, pues domicilios.

O sea, ya es, ya es como un software más sólido. Que es-- Ya no, ya no es una aplicación, sino es pue-- en desktop. Entonces esto es una minoría de nuestros clientes. Es decir, hoy en día nos están pagando por esto tres mil clientes más o menos. Dentro de poco vamos a lanzar, eh, funcionalidades premium en una aplicació-- La aplicación de gestión que es, pues usan cientos de miles de usuarios que hasta ahora ha sido toda gratis.

Vamos a empezar a cobrar por algunas partes.

Esa es la parte freemium. ¿Y la parte de corresponsabilidad bancaria?

Corresponsabilidad bancaria realmente es como una parte d-de una plataforma de múltiples servicios donde, em, los comercios aparte de corresponsabilidad bancaria, también pueden ven-- ofrecer recargas a sus clientes finales. También pueden, eh, ofrecer algo que son pines a servicios de streaming, que esto quizás es difícil de entender, pero ahora te voy, te voy a dar el ejemplo de Netflix, que es de lo que más vendemos.

Mucha gente en Colombia no tiene tarjetas.Entonces -

De crédito.

Tarjetas de crédito ni de débito. Entonces, si quieren una suscripción en Netflix van a una tienda donde hay un cliente, donde hay un comercio cliente de Treinta y le da, eh, creo que cuesta el paquete, no sé, como cinco o seis euros y el comercio de Treinta le da un PIN Un-- que es un código, que entrando a la página de Netflix poniendo ese código le activa un plan de treinta días.

Así es como se consume Netflix en gran parte de Colombia. Lo mismo para hacer una recarga de un plan de datos del móvil; también la mayoría de gente es prepago va a la tienda y pues compra ese plan. Y-

¿También ofrecéis el prepago del móvil?

También ofrecemos eso. Y corresponsalía bancaria: pues quiero hacer una transferencia... Pues bueno llega a la tienda También hay como un sistema ahí esta, esta plataforma que tenemos básicamente por cada transacción nosotros tenemos acuerdos con, con estas empresas proveedores de telefonía pues el banco para corresponsalía netflix donde nos llevamos nosotros una comisión que compartimos en parte con el comercio

Y esto al mes ¿cuánto puede ser por comercio?

En total de servicios fintech incluyendo el datáfono Tenemos un ARPU de siete euros más o menos.

O sea siete euros Más nueve más quince Esa es la suite completa O no?

Sí exacto.

Si Al final vosotros sois un modelo de franquicia Como una especie de franquicia De supermercado de minirestaurante Con todo lo que necesitas Para montar un minisupermercado En colombia.

Exacto esa Es como la idea La idea de Treinta es Que a través de Una sola plataforma Puedas cubrir varias de tus necesidades eh A través de la digitalización.

Y eso es mejor que una franquicia Porque una franquicia De un microsupermercado Viene a ser algo parecido Te dan los Proveedores principales Una herramienta de gestión Una persona de contacto Una minimarca Un No Sí Los productos que tienen más rotación

Se podría decir así Sin decirle a los usuarios lo que tienen que hacer Ellos acceden a una gama de productos y deciden qué es lo que utilizan

¿Cómo captáis clientes? Básicamente visitando Haciendo puerta a puerta

Eso es lo que hacemos para el marketplace Por la necesidad de hacerlo eficiente logísticamente De hecho si atendemos una zona con digamos la densidad full y con buen nivel de digitalización de pedidos orgánicos Puede ser un negocio de cincuenta por ciento de márgenes Si la densidad es el cincuenta por ciento de lo que necesitamos Se vuelve un negocio horrible porque por cada euro que ingresamos perdemos dos Es decir que es muy de que sea muy eficiente entonces Denso que Sea Muy Pilar Hay que hacerlo muy denso Exacto Entonces la única

cosa que nos funciona es con fuerza de ventas barriendo literalmente las calles Donde tenemos muchísima tecnología de geomarketing Donde tenemos mapeados todos los negocios que existen en las ciudades donde operamos Pero para los otros productos tenemos una adquisición digital Es decir orgánica no hoy en día más Del noventa por ciento es Orgánico

Es que es muy caro No os podéis permitir mucho dinero por cliente

Inicialmente cuando empezamos siendo una plataforma de gestión gratuita Hicimos mucho marketing meta Google

Y perdiste la camisa

No Bueno Nos fue bien porque llegamos a tener muchos Usuarios pero El coste de adquisición era inversamente proporcional Directamente Proporcional al gasto Entonces si al principio de Todo nos costaba diez céntimos Un usuario Al Final nos Costaba tres Euros Entonces Claro Cuando vas Quieres más volumen Van subiendo los costes Y también porque la dinámica de mercado cambió Empezamos a invertir cuando no había tantas startups Luego llegó 2021 Cuatro años de vida tampoco hace falta Hace veinte años Eso sí Hace cuatro años y

más en 2021 que Había pasta en el Mercado Se invertía Mucho ya en Captación Pero empezó diría finales del 2021 Fue un periodo de tiempo muy corto De un año para otro Cambió mucho Es que Esto cambia barrio a Barrio Lo bueno que tiene el social media es que te permite targetizar por geografía por segmento por un millón de cosas Entonces al principio Crecimos con Marketing Digital Y luego lo dejamos de Hacer y nos enfocamos en hacer un producto que fuera muy viral dentro del uso de Treinta Eh De la Plataforma de Gestión tú puedes Cada vez que Registras una Transacción Le Puedes enviar un

recibo digital a tu Cliente que lleva Ahí el Call to Action para Descargar Treinta pueden También anotar Las Deudas es muy Típico en un Comercio que te compro una Coca Cola te la pago después eso es muy típico en Latinoamérica Tiene una plataforma que le envía recordatorios de Pago a los Clientes Automatizada pueden Crear una Tienda virtual que también está Dentro de Nuestro dominio entonces en Muchos flujos tenemos el call to action de Usar de Compartir Treinta más Gente esto es una Cosa que hicimos la otra es desde hace Desde casi el Principio nos Enfocamos mucho en hacer Medios tradicionales

sobre todo free press es Decir durante Ya Dos Tres años hemos salido treinta menciones en periódicos Televisión o Radio cada Mes Treinta Menciones Todos Treinta Tu edad Treinta Nombre Treinta Vale Entonces ahora esto ya ha quedado como un brand awareness en este Segmento en Colombia Sobre todo muy grande entonces Hoy en día estamos para el SaaS Último mes quinientos nuevos Usuarios de los cuales Noventa por ciento no son atribuidos a ninguna campaña de marketing paga nada Es gente que ya usaba Treinta desde hace mucho Tiempo o una recomendación o tiene

una Necesidad y no se encuentra claro Porque Esta es Otra Cosa en Ese segmentohay mucha volatilidad

Hay gente que se da de alta y de baja.

Sí.

Hay mucho churn que no depende de vosotros, sino que es estructural del propio segmento.

Sí, exacto. Nosotros tenemos calculado-- Se dice que 20 % de los micronegocios rota cada año. La, pero la realidad es que funciona más como, como un corte, ¿no? Eh, el 50 % cierra en el primer año y luego ya baja mucho el churn.

Vale.

Treinta, la gran mayoría, más del 80 % de nuestros nuevos clientes están en su primer año. Es decir, que ya sin hacer nada vamos a perder la mitad-

Sí

...eh, de los negocios simplemente porque cierran. Entonces hay mucho churn, hay mucha reactivación y es un segmento muy difícil. Es un ARPU bajo. No es necesariamente fácil captarles a no ser que tengas pues, pues algo que, que te permita ca-captarlos orgánicamente. Los márgenes, eh, suelen ser bajos también.

Entonces sí, no, no es fácil.

¿Cómo te has metido en ese, ese lío tan complicado, no? Tú, tú eres de Barcelona, ¿no? Tu socio, sois dos socios- ...que también es de Barcelona.

Sí.

¿Cómo, cómo habéis acabado en Colombia, eh, vendiendo Coca-Colas?

Ehm, bueno, pues, pues sí, yo soy de Barcelona de toda la vida. Eh, nos conocimos con, con mi cofounder en, en la universidad. Estudiamos ADE, eh, en ESADE. Em, luego ambos trabajamos, eh, como consultores, eh-

En McKinsey.

Sí. Tra-- Yo trabajé en McKinsey. Antes de McKinsey estuve en una-- un año en una constructora boutique donde coincidí también con mi cofounder, em, que hacía proyectos en el sector telecomunicaciones y la mayoría de proyectos eran Latinoamérica. Entonces de ahí también vino el contacto.

Estoy ahí un año, luego estoy dos años en McKinsey, donde también hago varios proyectos internacionalmente. Y, y, y r-- la verdad es que ya tenía como planeada mi siguiente paso de vida. Yo no tenía pensado hacer una startup de manera inminente. Sí que se me había metido en la dia-- la idea en la cabeza que quizá dos o tres años más tarde la haría.

Pero en el momento que empieza el COVID empiezo a adelantar mis planes, puesto que veía oportunidad de mercado con la gran disrupción que había esos titulares de que se duplica la-- el e-commerce de un día para otro. En ese momento es cua-cuando tomo la decisión.

Haces lo contrario que todo el mundo, ¿eh?, que es que cuando hay el COVID todo el mundo se acojona.

Sí.

¿No? Y se aferra a su puesto de trabajo o lo que sea, ¿no? Tú dejas el trabajo, McKinsey concretamente.

Sí.

Dejas el, el trabajo y te vas a Colombia a montar un negocio desde cero.

Sí, yo sentí en el momento que Pedro Sánchez sale ahí y dice: "Todos encerrados", eh, sentí que no encajaba en McKinsey porque veía a mis compañeros, eh, que muchos, pues McKinsey suele contratar como los mejores de cada universidad, gente muy inteligente y tal, gente que estaba preocupada por su seguridad laboral.

Y yo como que me reía diciendo: "Si alguien tiene un trabajo seguro sois vosotros, que si sacáis ahora McKinsey os contratan en cualquier otro lado". Entonces noté que, que, que había una falta de fit. Incluso sen-- se, se organizó una reunión con los partners para que nos dijeran: "Tranquilos, no, no os va a pasar nada y quizás las promociones tardan un poco más" y tal.

Y yo me empiezo a obsesionar con que este es el momento de montar algo, como que yo tenía interiorizado que un-- que las grandes empresas, un-- eh, la última generación, por ejemplo un Uber, un Airbnb nacieron de la crisis del 2008, de que la gente necesitaba más pasta. Entonces salió todo el tema de la gig economy y yo en verdad no sabía tanto de startups en ese momento.

O sea, tenía un compañero de piso, eh, que, que era founder y eso, pues de reojo, pues sabía algo, eh, pero me empiezo a obsesionar y al cabo de tres, cuatro semanas del encierro, eh, impulsivamente casi, eh, llamo a mi jefe y digo que quiero renunciar, eh, para montar una startup en Colombia sin saber todavía de qué.

Eh-

Solo sabías que era en Colombia.

Sí, sí, porque ya lo había hablado con mi cofou-- con mi, con mi ahora cofundador. Sabía que quería que fuera en Colombia porque, em, pues ya había tenido contacto con Latinoamérica, em, pues a nivel profesional. También a nivel personal había pasado, pues varias vacaciones ahí.

Me gustaba mucho la cultura. Eh, ha-hay mucho por hacer, es muy evidente. Em, es un mercado que, bueno, yo en aquel momento lo veía como, como un todo, ¿no? Como toda Latinoamérica, pues es un mercado, ehm-

Que luego descubres que no, no es tan todo, ¿no?

Luego descubres que ir de un país a otro no es tan fácil. Y luego también como un poco desencantado con la, con, con la posibilidad de ser empresario en España. Desde el punto de vista uno es más legislativo, ¿no? Como que a nivel fiscal, a nivel burocrático, a nivel, a nivel laboral, pues no es el país que pone las cosas más fáciles, pero, pero yo creo que incluso más importante que eso a nivel social, como que los empresarios son los culpables de todo, que solo son exitosos a través de aprovecharse de los-- de la, de la gente más pobre.

Y es una cultura que, no sé, no, no, no me atraía.

No premia la emprendeduría o...

O sea, en Colombia la gente me-- yo cuando, pues hablo tanto con gente de la base, m-me la paso pues en los barrios populares y digo que tengo una empresa aquí o con medios de comunicación, la gente agradece mucho el hecho de que esté ahí creando, intentando crear algo para que aporte al país, ¿no? Y hoy creo que aquí eso no pasa.

Eh, entonces sí, como era un poco-- sí, era algo que lo hacía menos atractivo. Mi, mi compañero de piso en ese momento también con su startup en medio del COVID, con-- tuvo problemas y, y el, y el tema laboral, o sea, lo pasó muy mal, pues Por las condiciones que existen en España

Está muy complicado. Mmm.

Exacto. Entonces, bueno, eso, eso, eso fue. Decidimos que iba a ser en Colombia. McKinsey me pidió que me quedara tres meses más, que me fue muy bien porque me dio tiempo, pues número uno, a pensar la idea y número dos, hacer catch up de temas de, de emprendedor. Me leí setenta libros en tres meses.

¿Setenta libros?

Me leí setenta libros en tres meses.

Pero tú lee-- tú lees muy rápido.

Bueno, eran audiolibros. Pero es más fácil.

Bueno, pero sigue siendo mucho tiempo setenta libros.

Uno por día, más o menos, casi. Es lo único que hacía.

Qué locura, ¿no?

Hice eso. Me le... me vi todo el contenido que Y Combinator había publicado en la historia varias veces. Y así como en tres meses pasé de alguien que no tenía ni idea de, del tema emprendedor, o sea sin-

A alguien que lo sabía absolutamente todo.

Pues sabia, sabía la teoría. Sabía la teoría, sí, pero si me preguntas en ese momento, pues antes de, de cuando tomé la decisión de renunciar, cómo se levanta capital, no sé, estructuras startups, un plan Lean startup, todo esto, no tenía ni idea. Y luego, pues ya, pues sabía por dónde empezar más o menos.

Y cómo eliges el tema. Porque hay dos tipos de emprendedores, los que primero deciden emprender y luego piensan el qué.

Sí.

Y los que descubren un qué y luego piensan cómo emprender. Yo soy del segundo tipo, por ejemplo.

Y yo si hiciera otra startup sería del segundo,pero en esa época es muy difícil. O sea, para alguien que no está tan metido, es dificil como el-

Encontrar una oportunidad.

Sí, o sea, el mindset que ya luego los empre-- ahora yo también, ¿no?, de que un emprendedor tiene de identificar problemas en la sociedad y ver oportunidades de negocio. Que hay muchos. Sí, exacto, exacto. Ahora cuando me preguntan también pienso: "Pero si está lleno". Pero en ese momento no era tan obvio. Entonces, lo que, lo que hicimos él y yo y mi co-, y mi cofundador estamos ahí como un poco análisis parálisis e hicimos un proceso con mentalidad consultora que fue: vale, vamos a primero hacer brainstorming de qué características queremos que nuestra idea de startup tenga.

Y eh, se nos ocurrieron cinco. Número uno, tenía que ser algo tech light, porque ninguno de los dos era programador. Pues tema, así, osea biotecnología obv-- es obvio que no se podía. O sea Tech Light. Eh, número dos, tenía que ser algo que si funciona puede ser muy difícil, pero si funciona será algo muy grande.

O sea, sí que nos motivaba mucho el hecho de hacer una empresa generaci-generacional, algo que nos importara mucho la misión, porque, pues no lo sabíamos, pero todo el mundo nos decía que era muy difícil hacer una startup; para que en los momentos difíciles tiráramos adelante. Número cuatro, que fuera B2B porque consumer nos parecía muy difícil, muy irracional, aunque va mucho por modas entonces B2B.

Y número cinco, que fuera una idea que exista en algún lugar del mundo comparable a Latinoamérica y que haya ganado algo de tracción. Entonces, ¿qué hicimos? Fuimos a Crunchbase y nos sacamos todas las startups que habían levantado capital en los últimos años en Europa del Este, Middle East, India y Sudeste Asiático.

Había como dos mil empresas y empezamos a mirar una por una a ver como cuántas daban check en, en la, en, en las cinco características. Ahí s-- acabamos con una lista de veinte. Y de entre esas veinte había una startup que se llamaba Bukucas.

Bukucas.

bukucas que hacía algo similar a la idea original de Treinta aplicación de gestión gratuita en Indonesia que había ganado, que había conseguido mu--pues muchos usuarios en poco tiempo. Eso es, eso es una, bueno, una startup que luego, luego cerró.

Claro, es que una cosa es usuarios y la otra es un negocio, En este segmento es realmente jodido, ¿eh?- ...hacer un gran negocio.

Exacto.

Yo no sé si hay ejemplos más allá de Xero QuickBooks y los grandes players que están en Estados Unidos principalmente son países anglosajones eh, que han conseguido billions de facturación. Pero, pero mmm, o sea, no se me ocurren más.

O sea, sí q--en A-en Asia hay algunos em, o sea , es di-- es muy difícil hacer que funcione, pero la manera de hacerlo es a través de tener un ecosistema de productos que te permita, número uno optimizar el go to market y número dos aumentar el ARPU.

Entonces esa es la estrategia que, que estamos siguiendo.

Entonces solucionar muchos problemas y un product led growth como principal herramienta de captación. En, en Estados Unidos hay un modelo que se llama Toast. Lo que pasa es que no está enfocado a tam-- negocios tan pequeños.

Si nosotros seguimos mucho toast nuestro software type SAS es un concepto parecido con un segmento diferente em, pero, pero sí, sí lo conocemos.

Ellos se ha metido también en lending No sé si vosotros hacéis landing ósea préstamos. Muy peligroso en ese segmento.

Eh Nosotros hacemos Tenemos buy now pay later en nuestro marketplace Ya que Uno de los problemas más grandes es el working capital Em Lo Estamos escalando Poco a poco El problema que tienes Exacto es el default Hay que hacerlo muy bien Para que Sea sostenible Por otro lado Nos sube El ticket medio Cuatro equis Más o Menos Cuando es Una orden al crédito Gastan cuatro Veces más Lending De libre inversión Es Algo que Queremos Hacer eventualmente tenemos Más información

de este segmen-de este Segmento que nadie en colombia factoring Ese Tipo de Cosas financiar Facturas teniendo Contacto Con Los proveedores podríamos Hacer lending a los Proveedores ahí hay Una oportunidad Grande que aún no Hemos priorizado Como tal, no nos ayuda tanto al flywheel de manera inicial, pero sí que hay, hay una oportunidad.

Eh, porque nosotros tenemos working capital negativo. O sea, n-nosotros tenemos días de caja a favor porque les pagamos a los proveedores al cabo de una semana y cobramos el mismo día

Una semana, ¿eh? De, de, de ciclo de conversión de caja. Y esto lo usáis para, para crecer esta semana. Bueno , no da para mucho en una semana.

De momento, de momento no.

Mmm.

O sea, de momento no, porque el volumen pues t-- no, no da para... O sea cuando, cuando sea muy grande, sí.

Os vais a Colombia los dos de McKinsey. Por cierto, McKinsey te aportó, ¿qué te aportó McKinsey a tu carrera? Y para hacer esto.

Yo creo que McKinsey es, es, es un sitio muy recomendado para empezar tu carrera. Es un entorno de mucha presión, de muchas responsabilidades el primer día, de gente muy inteligente a tu alrededor. Eh, entonces eso al final, pues, eh, acaba dándote una curva de aprendizaje muy, muy rápida.

Em, entonces, para mí, yo lo recomendaría a todo el mundo; los dos, tres primeros años de tu carrera, pues para gente de, de negocios, em, es de los mejores sitios donde puedes estar. Es verdad que más allá de eso ya creo que empieza a ser negativo de varias maneras. Em, o sea número uno: te empie-te empiezas a pensar que el mundo funciona como la consultoría y es muy diferente.

Eh, número dos también-

Luego el PowerPoint, tú haces el PowerPoint en tu negocio y..

No claro. Exacto. O sea, te acabes pensando que tener la idea o tener el plan es más importante que llevar el plan a cabo, ¿no? Y es..

Que, que ambas cosas son importantes, ¿eh?

Ambas son importantes. Exacto.

Igual por igual, ¿eh?- ...el problema es que l-- el que haga el plan no sea el que luego lo ejecute. Ese e-ese, esa rotura es lo que puede llegar a ser un problema entre la ejecución y la planificación. Claro por eso Porque si tú lo has hecho tú el plan, tú puedes luego entender las dinámicas, las palancas que te han llevado a este plan y no otro, y puedes adaptarlo dinámicamente en, en tiempo de ejecución, ¿no?

Exacto.Y no, y el plan se va rehaciendo, ¿no? Nunca.... Exacto. Eh, entonces sí, o sea, por eso los dos tres primeros años... Para mí el, el perfil ideal para empezar una empresa es alguien que ha estado dos, tres años en un McKinsey y quizá dos, tres años en una startup post product market fit, en una etapa, en un rol medio, pues de responsabilidad.

Yo diría que esos sería un perfil ideal.

Entonces vais los dos a Colombia y hacéis este brainstorming y decidís que este, este negocio es el que queréis copiar de alguna forma Sí inspirarnos Inspiraros en Colombia Un negocio de Indonesia. ¿Y qué hacéis el día siguiente? Osea tenéis pasta para hacerlo?

Bueno tenemos ah levanta En mckinsey pagan bien Pa de analista no tanto después deee No Si en España pues los dos primeros años pagan no sé treinta y cinco mil euros al año o así. Y la luego el tercer año ya pagan cien mil o sea Cuando viene lo bueno te vas Sí pero entremedio tenía que hacer un MBA que ya tenía todo planeado me iba a ir al NBA y todo Pero con, con el COVID he decidido cancelar los planes.

Eh, y p-por eso también creo que es negativo quedarse. Bueno, pues hay gente, a no ser que quieras hacer carrera toda la vida en consultoría, que también hay gente que le gusta El problema es que ya vuelve Se vuelven un poco las cadenas de oro Que cualquier otra cosa Ya estás sacrificando unas condiciones económicas Muy grandes Pero bueno volviendo aaa ver por dónde íbamos La pasta Ahh Para empezar Levantamos friends and family Que realmente nunca llegamos A usar Como estábamos en Con el tema del COVID Registrar la empresa Nos costó como cuatro o Cinco meses Entonces

no pudimos Recibir ese dinero Hasta que ya no Lo necesitábamos Al final Acabamos poniendo como Diez mil euros cada Uno para pagar Out of pocket Los Primeros Meses Constituís la sociedad en Colombia Constituimos la Sociedad en colombia sí Y luego en Delaware Y hacemos un flip de acciones Redomesticizado Sí correcto Un Flip Exacto entonces Así levantamos Friends And Family que nunca Llegamos a Usar hasta que ya habíamos entrado en Y Combinator que ya nos dio Más Dinero entonces ¿y cuánto levantáis de Friends & Family?

Ciento cincuenta Mil Pero que nunca os llegan O Sea nos Llegan cuando ya Tenemos más dinero Entráis en Y combinator Entramos a Y Combinator a los pocos meses de empezar Cómo fue el proceso de aplicación Emm a Ver Pues es un Proceso estándar Tienes que llenar un Formulario Y Luego es Una entrevista de diez minutos Y Nosotros la verdad pues Acabamos de empezar De hecho hicimos submit a la Aplicación cuando llevábamos Un mes El segundo mes Entonces pues era Mucho hablar de la Idea y Poco de la Realidad Es increíble porque Estoy Pensando Paul Graham cuando Crea Y Combinador

Para él los malos Son los Business Types Que vienen de Mckinsey concretamente Y los buenos son Los programadores hackers Vale Eso es Verdadero Entonces de golpe van Dos McKinseys Un McKinsey Ah vale McKinsey con una idea No Hay Programador No hay Nadie No hay Builder Había un programa O sea había un Programador que habíamos contratado Porque a pesar de que no éramos programadores En Tres semanas habíamos lanzado Ya la primera versión Del producto Ya empezamos a Tener un par de usuarios OSea si Erais builders A Pesar de no Ser Programadores Digamos que explicamos de Tal Manera Que en un mes Habíamos hecho Mucho Ya teníamos--

ya habíamos levantado un capital, ya habíamos... pues teníamos un plan de cómo iba a ser el modelo de negocio que no, que es totalmente diferente al que ha acabado siendo.

Hombre, el powerpoint lo hacíais de puta madre, eso sí, eso sin duda. No viniendo de McKinsey dos consultores-

No creo

...o sea, el plan, el plan seguro que era la hostia.

Sí, ya, ya ni me acuerdo qué dijimos que íbamos a monetizar.

¿Y el programador de dónde lo sacáis?

No conocíamos a muchos programadores, la verdad, en, en ninguna parte del mundo y menos en Colombia. Entonces, eh, lo que hicimos es: bueno, vamos a contratar alguien de alguna startup que sea más o menos conocida. Y así hicimos el proceso. Le pedimos ayuda al amigo de un amigo que era CTO de una startuP que nos ayudara con el proceso de entrevistas y acabamos fichando un programador que era-- que tampoco era tan senior.

Era un programador semi-senior e-en, en esta startup. Y con él-

Como CTO ¿O con qué rol?

No, el rol era tech, tech lead. Te-

Tech lead ese mismo

Creo que era Tech Lead.

Es el día.

Tech lead, no. Y ahí hubo muchos errores porque al, al no entender muy bien co-como la programación, pues los primeros fue esta persona y los siguientes cinco eran gente junior nivel hecho un bootcamp de tres meses.

Porque seguramente no tendríais mucho budget o, o porque...

Sí, pues no te-- no queríamos gastar tanto y tampoco entendíamos, o sea, como-- bueno, esto quizá ahora, ahora ha cambiado mucho. Ahora entendemos mucho más, pero en nuestra mente era como si nosotros dibujábamos los, los flujos, ¿no?, de diseño.

Porque no pasan, ¿no?

Si se implementa ya está, ¿no? Es como que lo que hay detrás no er-- no, no era algo que entendíamos. Luego entendimos. Tuvimos que rehacer la aplicación dos veces.

Esto sale caro, ¿eh?

Sí, sale, sale cla--sale caro, pero cumplimos los objetivos.

Claro, eso por otro lado, si consigues con eso demostrar algo.

O sea, fuimos pasando milestones.

Por ejemplo, pues luego ya lo puedes arreglar, ¿no?

Sí. O sea, de cara al usuario no, no, no ha ido cambiando. Tuvimos que refactorizarlo todo.

Refactorizarlo. Esa palabra no la usabas en aquella época, ¿eh?

No, no sabía lo que era, claro.

El tema del refactor es una, una maldición.

Sí, no.

Un poco la deuda técnica.

La primera versión la haces muy rápido y no entiendes porqué. Luego que tienes cincuenta developers, no entiendes por qué tarda más cambiar un botón. Eh, entonces, bueno, nos ha ido tocar--nos ha tocado aprender. Y luego, a la--al cabo de un año contratamos a un He-- a un head of engineering que es, que es todavía el que lidera el equipo técnico que tenía un rol de, de Engineering Manager en un unicornio Fintech de los más grandes que hay en Latinoamérica.

Entonces ahí ya pues empezamos a ordenar las cosas y pues bueno, eso ya foi--sí, fue el primer año de Treinta, entonces ya empezamos a tener un equipo de tech mucho más sólido.

Estaba en Colombia o, o en remoto.

No, él es, él es de Argentina y nosotros el equipo tech lo tenemos en remoto. Tenemos muchos desarrolladores en Argentina y algunos en--y mu--están entre Argentina y Colombia.

Cuando ibais a buscar pasta en, en Silicon Valley, en Y Combinator, ¿no era un problema no tener un founding CTO?

Nos preocupó más para Y Combinator, eh, porque no, no-- porque al ser tan early y no tener nada, ehm, pues al final lo que tienes es el equipo, ¿no? Y sí que Y Combinator es conocido por, pues eso quiere al menos un cofundador técnico. Luego para levantar la ronda seed ya no, porque, o sea, porque ahí ya la, la tracción con usuarios activos era muy grande.

Nosotros cuatro de enero de 2021 empezamos en Y Combinator, eh, y arrancamos con diez mil usuarios activos y vamos a levantar pasta el uno de marzo del 2021 y tenemos ciento ochenta mil. Entonces pasamos de diez mil a ciento ochenta mil en dos meses.

Entonces ahí ya..

Usuarios gratuitos.

Users activos, sí.

Pero gratuitos.

Sí, gratuitos.

O sea, de pago. ¿Cuántos eran de estos?

No, ne-no empezamos a monetizar hasta la--un año y medio más tarde que m--empezamos a generar el primer euro de ingresos.

O sea, ¿en 2022?

A mediados de 2022.

Generáis el primer euro. Hasta entonces había sido free.

Exacto.

¿Te arrepientes de haber empezado freemium?

No me arrepi--a ver, no me arrepiento de nada porque pues-

Porque has llegado hasta aquí.

Hemos llegado hasta aquí. Y, o sea, creo que si hiciera otra startup en algún momento de mi vida, seguramente intentaría monetizar antes. Ehm, cometimos el error en-

Todos decimos lo mismo. A nosotros nos pasó lo mismo. Pero sí que es verdad que lle--has llegado hasta aquí, ¿no? Has aprendido cosas, conseguido tener éxito que no es, no es económico de momento, pero que es un éxito suficiente como para contarlo y que alguien te invierta.

Y captamos mucho capital que creo que nos ha permitido hacer algo muy único. Levantamos, pues luego levantamos una, eh, la serie A y en total levantamos sesenta y tres millones sin monetizar en el primer año y medio de la empresa. Emm, entonces empieza a cambiar el mercado y decidimos, bueno, en un momento alargamos el runway y recortamos plantilla, contratamos demasiada gente y damos marcha atrás.

Y llega un momento donde no estábamos monetizando de manera, pues estábamos empezando, pero no era tan significativo y decidimos alargar el runway a cuatro años y medio o algo así. Y ese entorno creo que nos facilitó mucho el hecho de decir vamos a enfocarnos en tener product market fit de verdad sin tener una presión de revenue muy inmediata.

Creo que eso nos ha ayudado a construir un producto que quizás hubiera sido más difícil si el Runway fuera, fuera más corto.

Habéis tenido pasta para pensar y no actuar con prisa, ¿no?

Tuvimos pasta para, para lanzar productos que ganaban traccion Pero que tuvimos que matar porque ya podí-- ya vimos que los economics no eran del todo buenos. Hicimos un par, un par de iteraciones del modelo de negocio

Volviendo a Y Combinator, luego os hacéis una entrevista de diez minutos, luego hay una con los partners, ¿no? Más larga, ¿o no?

No, es la... Es, es esta de-

Es esta de diez minutos, ya está

...diez minutos. Es solo una entrevista.

Lo siguiente, recibís un mail que os aceptan.

Nos llaman.

Os llaman.

Por teléfono ese mismo día.

Vale, y no vais ahí porque en 2020 se hace en remoto.

Exacto. Fuimo-- s-- fue, fue en remoto.

Y luego, después del Demo Day, ¿qué pasa?

A ver, en el, en el Demo Day nosotros-- el Demo Day es como, es la parte final, ¿no? Es como la conclusión de, de, del programa, en el cual, eh, pues es una presentación y, pues en nuestro caso, al ser remoto, pues se conectan online muchos inversores y pueden pedir interés o no por tu startup. Eh, nosotros ya habíamos ahí levantado la ronda seed, la, ya la habíamos levantado un par de semanas antes.

Ah, que esto lo hacen muchos founders, ¿no? O sea, no esperan al Demo Day.

Sí, nosotros, la verdad, fue una recomendación que cr-nos hicieron, creo, los fundadores de Belvo, que ellos habían estado un año antes y habían levantado diez millones en demo-- en, en, en, durante Y Combinador, que es mucho más que el promedio, eh, que normalmente levantan uno, dos, tres millones. Y hablamos con ellos y nos dijeron que veían que las startups más hot levanta antes de Demo Day.

Entonces, nosotros como, pues cl-- obviamente nos queremos-

Es un truco importante

...posicionar como una de las más hot y levantamos antes. Y nos fue muy bien, porque fuimos a levan-- queríamos levantar tres millones y levantamos catorce. Entonces, eh, nos salió muy bien.

Y levantáis catorce millones de euros. ¿Con qué inversores?

Luxor Capital lideró, lideró la ronda, que es un, un hedge fund en Nueva York que, mmm, que sobre todo invierte en empresas en bolsa, pero que lanzó un fondo, fondo de, de venture capital. Entonces, ellos pusieron, pues la mayoría.

Y luego hacéis una serie A al cabo de poco tiempo, cuando tenéis la tracción de usuarios, pero no de euros.

Sí, o sea, ya si en la Seed teníamos ciento ochenta mil usuarios activos, en la Serie A teníamos novecientos mil, algo así. Y firmamos el term sheet en noviembre.

Novecientos mil usuarios activos. Es muchísimo esto, ¿eh? En el producto gratuito.

Sí, o sea-

¿Seguro que no eran bots o...?

No, no, no, seguro que no eran bots. Novecientos mil usuarios artículos, y eso fue en noviembre del mismo año. Solo que luego, pues anunciamos la ronda como seis meses más tarde.

Y la siguiente ronda, ¿cómo es? O sea, ¿cómo la hacéis?

La serie A. O sea, el proceso fue si-si-similar. O sea, digamos que, ¿por qué conseguimos levantar tanto sin, sin tener tracción de revenue? Pues porque la tracción de no revenue era muy impresionante, pues casi que habíamos crecido cien equis, ¿no? De cie-- de diez mil a un millón casi de usuarios activos en, en diez meses.

Em, estábamos persiguiendo como, pues un mercado grande, ¿no? Lo comunicábamos, pues la realidad, ¿no?, gran parte es como un tercio del, del PIB de Latam, son micronegocios altamente, pues infrapenetrados. Em, todo esto lo habíamos construido en menos de un año.

Y también yo creo el proceso de fundraising sí que lo, pues mirando hacia atrás, lo-

Lo hicisteis bien

...optimizamos bien ese proceso.

¿Quién lo hacía de los dos founders?

Yo, yo lo hacía.

¿Y cómo lo hiciste?

Eh, bueno, podríamos hablar una hora solo de eso. Em, ah, yo diría como que el consejo o l-lo que la mayoría de gente hace mal, eh, la principal recomendación es: bueno, todo se trata de maximizar el FOMO, ¿no? Entonces, para eso lo que tienes que hacer es marcar un periodo donde vas a hacer fundraising.

FOMO, por si alguien no lo entiende, es fear of missing out, ¿no? Miedo a perderse la oportunidad.

Exacto, es maximizar eso. Entonces, para eso tienes que tener todas las conversaciones al mismo tiempo, que es lo que hicimos nosotros para ambas rondas. Eh, los tres meses antes, o dos, dos meses antes quizá, em, intentábamos maximizar que el número máximo posible de fondos quisieran hablar con nosotros sin nosotros escribirles directamente.

¿Cómo?

Eh, pues en la Seed, por ejemplo, salimos para, salimos en TechCrunch, em, publicamos activamente en LinkedIn sobre: "Hemos duplicado usuarios esta semana". Pedíamos a gente-

En LinkedIn, pero no llegaba a los fondos. Desde LinkedIn, ¿o sí?

No, bueno-

Cuando tenías estos networks de Sli-- de Y Combinator, igual sí, ¿no?

Claro, les pedíamos amigos que le dieran like, em, pedíamos amigos que conocían un fondo que nos haga una intro sin decir que nosotros la hemos pedido, sino decirles: "Creo que te interesa conocer esta startup que es de las más hot de, de Y Combinator." Entonces, todos los fondos que nos contactaban, eh, les decíamos: "No podemos hablar, estamos creciendo mucho.

Vamos a empezar fundraising." En el caso de la Seed, el 1 de marzo del 2021. Entonces, o sea, y eso es difícil, porque cuando te escribe un fondo, eh, pues lo más normal early stage es como que ya te lanzas si quieres hablar con él. Entonces, por ejemplo, si nos escribía Sequoia: "Por favor, quiero vuestro deck y vuestro business plan para ver si quiero invertir"

Decís: "No."

Nosotros decimos: "No, pero si quieres podemos agendar una reunión para dentro de siete semanas." Y claro, y entonces te dicen: "Ok." Entonces, la primera semana de marzo del 2021-

Os escribieron todos, todos los analistas porque lo tenían en CRM.

Exacto. Estábamos, estábamos ahí, o sea, y esa semana teníamos como cincuenta, cincuenta llamadas agendadas. Eh, í-íbamos a empezar un lunes y el viernes antes mandamos el deck y el business plan y con un email a todo el mundo.

¿El, el deck es muy importante?

Sí, yo creo que sí Pero yo creo que es un error presentarlo durante la sesión, por-- y más en el mundo virtual. Porque la, pues la gente, pues se pone a contestar "emails", habla que ya se despista; luego es difícil recuperar el hilo... Entonces nosotros les mandábamos la presentación y en la serie A, ah, pues fue todo muy parecido. Y les dijimos: No vamos a presentar el deck durante la sesión.

La sesión es para discutir y marcar los next steps si os interesa." Y luego las cosas se precipitaron muy rápido. El, el-- íbamos a empezar el lunes y ese fin de semana, el sábado, un fondo nos escribe diciendo: Vamos a tener partner meeting hoy necesitamos-

El sábado típico sábado con partners meeting.

Entonces ahí como que cedemos. Hicimos el, laaa, la reunión con ellos, nos ponen un term sheet y el domingo otro fondo lo mismo. Y ahí, pues al final se acaba. Pues el, la, la oferta del domingo, que fue la de Luxor, o sea era tantas veces más de lo que pedíamos, que ya ca-casi como que, que todas las otras sesiones eran más como para completar la ronda.

¿Y cu-cuándo paráis? ¿Y por qué paráis? Pues siempre puede mejorar, ¿no? O hay un punto donde dices: Esto ya es ina-- es irrazonable.

No, pero es que la de Luxor era, era muy buena. Era, yo creo que era insuperable, sinceramente. Para que me entiendas, la mitad de la ronda tenía una valoración de treinta millones y la otra mitad tenía una valoración de cien millones. Una startup que había empezado hace seis meses sin revenue, ehm, era una valoración muy buena.

¿Y no te preocupaba el contrato o el partner que te toca en el consejo? O sea, la gobernance de alguna forma-

Eeeh- Es que cuando uno es su primera experiencia ni piensa en esas cosas, la verdad.

Estabas pensando en maximizar la valoración y el-

Es que no, no- Sí, no entendía. Exacto. O sea, uno cuando empieza solo piensa en, en esas cosas. Ahora, mirando ahora hacia atrás, todas las rondas que haga de aquí en el futuro, casi que la valoración...

No es tan importante.

No es tan importante porque si hubiera levantado 30 % más o menos valoración, no me importa. O sea, no, no es fundamental para el negocio en comparación a que el que te acompañe sea la persona adecuada. O sea, y creo que hemos tenido mucha suerte porque la persona de Luxor, emm, que t-- que es un español de Barcelona casu-casualmente, emmm, pues nos, nos ha ayudado mucho y yo creo que, que, quevamos, que tuvimos mucha suerte, pero obviamente podríamos no haber tenido suerte y, y, y quizá no estaríamos aquí.

Que es la persona es muy importante, pero también las condiciones, ¿no?, el marco de juego-

Exacto También.

que tiene este fondo que entra, ¿no?

Exacto. Yo creo que es muy importante como founder, o sea, tener el control de cosas básicas, ¿no? En plan que no, o sea, que no se puedan librar de ti, que no puedan vender la empresa sin tu consentimiento. O sea, hay cosas obviamente que ellos van a tener derecho de, de vetar, pero que puedas gestionar el negocio de manera independiente.

¿Y no te preocupó en aquel momento el liquidation preference levantando tanto dinero? Porque al final la valoración es más o menos importante, pero para mí lo más relevante es el cash in, porque al final es tu suelo en caso-

Sí.

de querer salir.

No, no me preocu-- no, no me, mmm, no me preocupó. Y la verdad, ahora a día de hoy tampoco me preocupa tanto, ni ahora ni en el futuro. Emm, me preocupa e-e-estas rondas sí que hicimos, la seg-- la segundo, la segunda parte, que fu-- era cien millones, eh, no era una ronda como tal, era un convertible.

Ahí me preocupaba un poco, porque si la siguiente ronda era a menos de cien de valoración convertida a un valor mucho más alto entonces la dilución podía ser grande. Pero la liquidation preference no, nu-nunca me ha preocupado tanto.

Pero tú eres consciente que tienes que vender la empresa por más de cincuenta y cuatro millones. Eso lo piensas cada día.O sea-

No, porque n-

N-no tienes intención de vender.

La idea con Treinta siempre ha sido intentar hacer algo gigante.

Y a nivel de tamaño de negocio, ¿hoy cómo de grande es Treinta?

Hoy tenemos un revenue, un ARR de tres millones de dólares que v-vamos a acabar el año ma-- con cuatro más o menos. Y hace un año, el año pasado lo terminamos con uno, entonces cuadriplicaremos. Y la verdad es que con mucha confianza para el año que viene, que buscaremos triplicar como mínimo.

¿Por qué la confianza?Porque hace un año, cuando teníamos un millón de revenue, tení-- acabamos con uno punto uno millones al final del año pasado, novecientos mil eran de fintech, que era con lo que habíamos empezado, que llegado un punto decidimos reenfocar el go to market porque estábamos, teníamos un CAC muy alto. Ahí sí que teníamos como una fuerza de ventas.

Los economics no eran tan buenos. Entonces decidimos dar un paso atrás en Fintech. Fintech ha crecido poco. De novecientos mil acabará el año en millón trescientos. O sea, crecerá, pero no tan heavy. Las otras dos líneas de ingresos marketplace y SaaS han crecido de doscientos mil a dos millones, ¿no? Entonces estamos creciendo muy rápido en esas, en esas dos ramas, que son las que, las que impulsarán el crecimiento el año que viene.

Entonces, entonces bueno, pues, pues actualmente sí estamos creciendo rápido.

¿Os preocupa más captar proveedores o captar comercio?

Te diré quién, que es más com-- penetrar dentro de los mismos comercios. Por, por la parte de proveedores ya tenemos una oferta bastante sólida. Si me preguntas hace un año era 100% captar proveedores. Hoy en día el crecimiento del año que viene será un poco más por la vía de penetrar en los mismos comercios que captar nuevos comercios, que también vamos a duplicar quizás l-- en el próximo año.

Pero es que el dollar retention es muy bueno. A pesar de que hay churn, como el dollar retention de un cohortes 300 % al cabo de doce meses y 700 % al cabo d-de veinticuatro meses.

Cómo,cómo, cómo. O sea El neto, la retention de Treinta-

En el marketplace

...en agregado.

Ene-- bueno, en, en la parte del marketplace?

En la parte del marketplace.

O sea, ¿qué significa? Que los usuarios que capté por primera vez en octubre van a gastar X dinero en agregado. Ese mismo grupo de clientes al cabo de un año va a gastar tres veces más.

En el marketplace. O sea-

Exacto

...va a incorporar más productos del marketplace.

Van a-

¿Pero aquí tenéis en cuenta el churn?

Exacto. Tenemos en cuenta el churn.

Sí que lo tenéis en cuenta.

Exacto. Es decir, que si solo tuviéramos en cuenta los que retenemos no es tres equis, sino es seis equis.

No está mal. No está mal.

Claro, no está mal porque mmm-

Está muy bien. Pero esto no es el net dollar retention de todos los clientiesss en agregado.

Sí, sí, sí que es.

De Treinta.

Ah, no, no, no. De todos los clientes en agregados de Treinta no.

Será inferior a cien por cien seguro.

No, inferior a cien por cien.

Con el churn.

No, porque, bueno, la parte de marketplace sí que sube mucho la media. Pero, o sea, en los otros dos productos, si los miras individualmente, el SaaS tenemos un churn, eh, como de nueve por ciento de la base cada mes.

Es muchísimo.

Es muchísimo.

Pero las, los clientes que se quedan tienen que compensar el churn con más inversión en la plataforma a través del marketplace. Es la única manera de hacer upsell, digamos.

Es laaa manera de hacer upsell. Sí, bueno, o sea, el, el, el SaaS también como que puedes ir añadiendo addons, ehm, puedes ir aumentando tu ticket, pero, pero bueno, es, es un nueve por ciento. Si miras clientes que ya llevan seis meses o más con la, con la suscripción, el churn ya es del dos por ciento.

Es decir, que tenemos aún gran parte de la base de usuarios reciente. Porque empezamos a cobrar por software hace u-un año y poco más o menos. Yyy el renewal rate, que es lo que le llamamos como el, pues este nueve por ciento, hace un año era veinticinco por ciento de la base que perdíamos cada mes. Entonces ha ido mejorando.

A ver, la mayoría de clientes de Colombia o del mundo todavía no son clientes de Treinta, con lo cual siempre tendréis ese problema de que la mayor parte de los clientes son nuevos.

No, bueno, pero-

O sea, la tenemos todos, digamos. Todos los que crecemos-

Sí

...tenemos el problema que la mayor parte de la gente es nueva.

Pero mientras el long tail se aplane mucho la curva...

Vale, vale. Sí, no, no. Sí, sí, claro. Lo que pasa es que cuando haces un modelo a, a tres, cuatro años, quién sabe, ¿sabes?

Claro, el, el-- llega un momento que a no ser que seas capaz de o bien aplanar la curva del todo o adquirir cada vez más clientes, que eventualmente te cuesta mucho crecer, ¿no? En los modelos SaaS pasa esto.

Pero tiene mucho sentido que entréis, eh, a optimizar el core del negocio de un comercio, que es la compra propiamente, ¿no? Si ahí conseguís generar eficiencias, pues de ahí podéis crecer hasta cierto punto, ¿eh? Hasta los cuatro mil euros o cinco mil euros no creceréis. O sea, no, no, no sacaréis más de mil euros anuales o más de, no sé.

O sea, estará el orden de miles, de pocos miles de euros anuales como mucho. No estará mucho más lejos de esto. En ese segmento.

Sí.

Por la estructura económica del segmento.

Un par de miles euros. Sí, claro, más, más es imposible.

Más imposible.

Siempre hay la tentación de intentar y subir de seg-de segmento, ¿no?, que esto...

Es una tentación enorme.

Es una tentación que todo el mundo lo dice, pero la realidad es que cambian las necesidades-

Todo

...bastante grande.

El go to market, el producto-

Exactly

...es todo diferente.

Puede ser el mismo producto, ¿no? Plataforma de gestión. Pero luego el detalle cambia mucho.

Si volvieras a este momento de brainstorming del principio, ¿te volverías a meter en este negocio, en este segmento?

Sí, la verdad, o sea, me apasiona mucho lo que hacemos. A mí me, me gusta mucho el, el cliente al que servimos. Eh, la cultura de Colombia me, me gusta mucho. Es gente, pues supremamente apasionada, supremamente agradable. Ehm, me gusta mucho. Paso, pues casi cada semana voy a uno de los barrios populares, hablo con mis segmentos y creo que-

Con mis segmentos.

Creo que mis, que mis clientes.

Es muy McKinsey esto también.

No, y, y creo que estuvimos-- sí, una-- o sea, entre levantamos todo el dinero con una plataforma gratis, dijimos: "Bueno, vamos a generar ingresos". Cometimos el error de pensar que era demasiado fácil, ¿no? Te-- porque pensamos que, bueno, hay tanta gente que nos quiere que a la que sacamos un Datáfono treinta o cualquier cosa treinta lo van a usar porque es nuestro.

Y la-- y no es así. La realidad es que tienes que-- ese producto individualmente tiene que ser muy bueno, mejor que los demás para que tenga sentido que usen todo dentro de una misma plataforma. Y entonces sí que hay más value prop, el estar integrado. Estuvimos un año iterando, despue-- pues cambiando la estrategia y sobre todo 2024, y yo diría que incluso en los últimos tres, cuatro meses, diría desde mayo, junio de este año, diría que es cuando hemos encontrado product market fit de verdad.

Dicen que cuando-- que la mejor manera de saber si tienes product market fit es que ya no es una pregunta, sino que lo sabes. Y yo me pasé un añ-- medio año o un año preguntándome: "¿Tenemos? ¿Tenemos?" Y cuando hay preguntas que no lo tienes. Y este año sí que ya hemos dado con la tecla y ahora pues como que casi que crecemos sin hacer nada, automáticamente crecemos a doble dígito todos los meses.

Si ahora te viene un player enorme y te ofrece doscientos millones de euros por Treinta, ¿lo vendes?

Bueno, no lo vendería. El motivo por el cual no lo vendería es-- o sea, yo creo sinceramente que Treinta puede ser de las empresas más grandes de Latam en una década. ¿En qué momentos me plantearía vender? Número uno, pues si las cosas van mal, ¿no? Si e-- si en algún momento, pues dejamos decrecer al ritmo, pues la visión de ser de las empresas más grandes de Latam, pues deja de ser una posibilidad.

Entonces yo en ese momento seguramente no-- pues querría dejar de estar involucrado, pero pues no es el caso en el que estamos ahora. O si viniera alguien que tuviera mucho fit con la estrategia Para que la visión sea, pues aún más grande, ¿no?

O sea, si me llama Andy Jassy y me dice que quiere construir Amazon en Latam encima de Treinta y vamos a hacer-- invertir mil millones de dólares, pues no sé si vendería, pero me lo, mmm, pues me lo plantearía. Me-- al menos lo, lo analizaría.

Vale, ¿y la relación con tu socio cómo ha evolucionado en estos cuatro años?

Es muy, muy, muy bu-- somos muy complementarios, a pesar de tener un perfil como en, en LinkedIn el perfil es muy similar. Eh, somos muy diferentes en cuanto a nuestras habilidades. Él lidera toda la parte de producto y operaciones de la empresa, y él es una persona que se puede meter al ma-al microdetalle de todo.

Y, y yo, pues lidero más la parte de, de, de desarrollo de negocio y estrategia y relación con inversores. Entonces, la com-- nos complementamos muy bien, la verdad, pues los dos ten-- somos socios iguales de la empresa. Todas las decisiones importantes siempre las tomamos conjuntamente.

¿Qué roles tenéis?

Yo soy CEO, él es presidente. Y bueno, pues esa, esa es la división que tenemos.

¿Y cuánta gente tenéis en el equipo?

Tenemos ciento treinta personas administrativas, o sea, de, de oficina, y ciento sesenta vendedores.

Pero ¿esto incluye los developers, los administrativos? Es que esto igual es más de terminología de...

Sí, quizá sí

...de Colombia .

Vale

...se me han colado lapices.

O sea, ciento treinta en la oficina-

Sí

...y ciento sesenta en la calle. Es bastante gente, ¿eh?

Ciento treinta. Sí, o sea, es que hacemos bastantes cosas.

¿Y el equipo de management? ¿Es gente que ya lo he hecho? ¿Es gente muy senior? ¿Es gente que ha crecido en la casa en los cuatro años que lleváis?

Si yo creo que a nosotros se nos ha dado mejor... y yo creo que también es como ese-- Latam es más así: fichar gente joven que fuera muy inteligente y entrenarlos. O sea, quizás los líderes actuales no, no se ve tanto porque n-pues lleva-- no llevamos tanto desde que, pues somo-somo-- tenemos un equipo de management como tal, pero digamos que el equipo de management del futuro seguramente sea gente que lleve varios años en la empresa.

Pero el de hoy no.

El de hay e-es, es una mezcla. O sea, tenemos cinco, cinco personas en el management aparte de los dos founders, de los cuales tres ya tenían un cargo sénior en otro lado, pero aun así han crecido dentro de Treinta; y los otros dos tenían un cargo junior en otra empresa y los hemos crecido.

Y en general nos ha ido-- o sea, y hemos fichado muchos otros que no han funcionado. O sea, así que creo que eso nos ha dado mal en general. No, no se nos ha dado mal, pero no, no diría que destacamos por ser grandes en el pasado. Ahora ya, pues no-- hace tiempo que no contratamos, eh, de manera masiva, pero se nos ha dado mejor entrenar y despedir a los que no funcionan que contratar al crack que ya se lo sabía todo de antes.

Es complicado-

Sí

...lo del crack, aunque es el playbook del VC.

El playbook del VC es que para se-- hacer IPO tienes que tener cuatro o cinco management teams que van rotando y yo eso no lo veo claro. O sea, no sé si es algo como que en Latinoamérica no-- e-el playbook es diferente, porque, o sea, realmente talento junior hay mucho. Hay mucha gente, pues igual que aquí sale de universidades buenas, que son muy inteligentes.

Gente que tenga un recorrido y que haya hecho crecer empresas-

No hay muchas

...es muy poco.

De hecho, Europa tampoco hay tantos. A partir de cierto tamaño ya no hay tantas empresas unicorns o empresas que hayan crecido en facturaciones de billions en software. No hay. Ya no solo América Latina.

Y uno cuando empieza siempre te piensas que el que tiene el currículum de tal, bueno, por decir una empresa, no sé, el VP de PayPal es, es este tío llegará y me resolve-verá todo, luego lo fichas y no, no te cambia la vida.

Se encalla muy rápidamente, ya. Oye, y el ecosistema de Colombia, ¿cómo es?

Empezó-- cuando empezó Treinta, solo había una startup en Colombia en toda la historia que había levantado más de cincuenta millones de dólares.

Que era Rappi.

Que, que era Rappi, que tampoco es una startup tan antigua. Se fundó en 2016 y ahora hay veintidós empresas que han levantado más de cincuenta millones. Es decir-

Y están en Bogotá.

Mmm, no necesariamente. Hay de todo. Hay Bogotá, Medellín, algu-alguna en Cali, las ciudades principales. Algunas son f-- hay varias que son fully remote. Todavía el tema, el tema de remote todavía ahí es, es-- está más presente ahí de lo que he visto que pasa en Estados Unidos y Europa, que ha vuelto más.

Entonces, bueno, es, es, es un entorno que, que saq-- es muy reciente. Es muy reciente. Inversores en Colombia importantes no hay ninguno.

La gente levanta en Estados Unidos.

La gente levanta en Estados Unido-- o sea, en early stage. O sea, si quieres levantar una seed de un millón, sí que hay fondos en Latam y la mayoría están en Brasil, México, hay algunos en Chile. Pero, pero si quieres levantar una ronda growth en Latam, hay dos o tres fondos en total.

¿Cuáles?

Eh, Monashees, que está en, que está en Brasil. Kaszek, que, que también está, eh, pues de origen argentino, pero ahora está en Brasil. Y luego tenemos, bueno, Bicycle Capital, que están en Miami, eh, pero, pero s-se enfoca en Latam. Y luego tienen-

Que es de Marcelo...

Marcelo Claure.

Claure.

Y luego quizá tienes otras tres que tienen oficina en Latam, que son fondos grandes, que son General Atlantic, Goldman Sachs Growth-

Y SoftBank ya apareció y desapareció.

Y Sof-y SoftBank tambié-también, también está, pero está más tranquilo que, que en 2021. Es que en, en, en 2021 en Latam, más del 60 % de las rondas growth se liberaron por SoftBank o Tiger. Entonces, estos, al haber reducido, bueno, pues como en to-como en todo el mundo, pero en Latam, pues se les ha notado más porque también venían de un crecimiento mucho más grande.

Oye, Lluís, y, y para acabar, ¿eh? Em, de todos estos libros que te has leído y de todos estos aprendizajes que has tenido fuera de tu experiencia como emprendedor ¿Qué destacarías?

Ya no leo tantos libros como antes. Eh, suelo leer-

¿Porque ya no quedan?

Exacto, me ha pasado eso. Que al principio tenía una lista muy grande y era como que, como que siempre tenía y ahora me cuesta encontrar como el siguiente libro que merezca la pena, ¿no? Entonces lo que estoy haciendo ahora es-- repito muchos libros. Eh, repito mucho-

Destácanos dos o tres si es que has leído tanto.

De los m-- de los que me he repetido últimamente: "What You Do Is Who You Are" de Ben Horowitz, libro no tan famoso de Ben Horowitz pero que a mí me, me gusta mucho porque yo est-- pues últimamente, pues el tema de la cultura es lo típico que todo el mundo te dice que es importante, pero hasta que no lo vives como dos, tres cuatro años dentro, pues algo-

Hasta que no te explota en la cara digamos, no, no crees que sea tu problema.

Sí, o piensas que es hacer un retreat ese escultura y no.

Perfecto.

No tiene nada que ver. Ese me gusta bastante para entender. Te diré uno... O sea, yo diría para un emprende-- para alguien que era como yo, que no tiene ni idea del mundo de startups quizá el libro más importante es The Lean Startup. Que luego cuando ya empiezas hay muchos matices y yo no-- o sea creo que ese playbook es un playbook que para empezar está bien y luego hay que personalizar porque l-- al final las startu-- el mundo de las startups hay pocas reglas que se pueden seguir Atomic Habits también me gusta, me, me gusta mucho cómo ves más desde el punto de vista personal Yo lo que hago ahora, yo consumo muchísimo contenido Muchísimo contenido podcasts entrevistas

Lo que hago es No sé habrá como unas treinta personas líderes de opinión que, que me gustan Y siempre que hacen un pódcast Una entrevista eh lo escucho Sea Brian Chesky Parker Conrad El fundador MercadoLibre Hay como pues Treinta personas están esta categoría entonces yo Aunque Siempre dicen mismo Sí Van decir lo mismo Siempre dicen lo mismo Pero A mi Ya Me sirve Porque Al Final Como Acabas Si Lo acabas interiorizando Entonces Pues sí tengo YouTube ahí Escucho Todo Jason Lemkin Creo SaaStr Muy buen recurso

Mhm Y Combinator También suben todavía pienso Es De lo mejor hay Eso Básicamente Hago Bien nivel personal Alguna rutina Emprendedor sirva cuidas deporte Duermes bien A Mí Ha pasado factura Hacer treinta Nivel Más Personal Tanto a nive-- Físico No Tanto Mental Dicen Gestionar Psicología Tú Founder Las tareas Importantes A mí La psicología Siempre ido bien Después Dos Tres años Estrés máximo Trabajar Muchas horas Dormir poco Empecé Notar Ponía

Enfermo Nunca Me poní-- Los Tres años Consultoría Nunca Haber Puesto enfermo Me estaba poniendo enferma Cada mes Tenía Resfriado Algo empecé Cuidar Mucho Comía Hora Dormir Consumo Pantallas Cierta hora Hacer Deportes Esto Servido Sirvió Mucho Nada Oye Gracias Contarnos Experiencia Trucos Aprendizajes Fundraising Son importantes Bueno Camino Para llegar empresa

Generacional Dices Pierdas Energía Tienes Potente Claro Vendré Contártelo Nos irás Actualizando gracias Bernat Hasta semana viene