Por qué el 90% de los restaurantes fracasa en menos de 2 años | Haddock #416

Yo no entendía cómo ha-hablaba con clientes, con restaurantes y les preguntaba: «¿Cuánto facturáis?». «Pues treinta mil euros al mes». «Ah, perfecto, ¿y cuánto dinero ganáis?». «No lo sé». Y es: «¿Cuánto dinero gastáis en proveedores?». «No lo sé». Y te decían frases de: «Es que no lo entiendo, porque cada mes facturo más y, y tengo menos dinero en el banco». Y aquí es como: vale, hay un problema, esto es-- esto está roto, ¿no?

Hablaremos también de nuestra primera agente de IA, que se llama Fina, que es la financiera administrativa de tu restaurante, que ejecuta tareas del día a día sin que tú tengas que hacer nada. Un noventa y seis por ciento de, de las conciliaciones, Fina las hace, eh, perfectas. Somos los líderes en España, con más de dos mil restaurantes.

Si tú puedes meterte en lo que es la operativa de un negocio y quedarte un porcentaje de todo lo que pase ahí, de todo lo que pase en la economía de, de este sector, a escala, mejor, ¿no?

Yo tenía una consultoría de restaurantes. Uno de los retos que tuve es cómo motivas, ¿no? A un señor de cincuenta años, que lleva veinte años trabajando y le haces trabajar mucho más de lo que estaba trabajando.

Viene un chavalín-

Un chavalín. De veintitrés años.

A decirle que trabaje más. Habéis dicho: «Nosotros sabemos hacer muy bien el go to market en restauración». Y, y calculo que captáis unos cuarenta, unos cuarenta restaurantes al mes.

¿Cuántos?

Unos cuarenta.

No, no, centenares.

¿Centenares?

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Pol y Arnau de Haddock. ¿Qué tal, cómo estáis?

Muy bien. ¿Qué tal?

Bueno, Haddock es una empresa que ha pasado por Y Combinator, un software as a service enfocado a restaurantes, que ha crecido de cero a tres coma cinco millones de RR y que sigue creciendo, ¿no? En un mercado tan complicado como el de los restaurantes, ¿no? Que en su momento nos pitcheasteis, ¿no? Y yo creo que os dijimos: «Hostia, restaurantes, el go to market», ¿no?

Pero vosotros habéis conseguido montar el go to market en un espacio tan microbusiness como es el de los restaurantes. Ahora nos explicaréis cómo. Pero antes que nada, ¿cuál es la definición de Haddock? ¿Cómo lo explicáis?

Bueno, primero gracias por la invitación. Sí que es verdad que en ese momento había muchas incógnitas como para invertir.

Siempre las hay, siempre las hay.

Sí, la verdad es que sí, pero bueno, ahora hay una tracción, hay un histórico. Em, empezamos con qué es Haddock. Haddock nace para ayudar a los restaurantes a tener una mejor visión de su negocio, qué está pasando, si están ganando o perdiendo dinero, y a operar desde una única plataforma todo tu negocio, ¿no? La parte de operaciones, la parte financiera y la parte de recursos humanos, ¿no?

Que también hablaremos hoy aquí. Em, eso es como empezamos, cómo evoluciona nuestro producto. Y hoy estamos en una oportunidad también, ¿no? Con toda la parte de, de IA, de crear agentes de IA que operan por ti tu negocio dentro de la restauración, ¿no? Hablaremos también de nuestro primer agente de IA, que se llama Fina, que es la financiera administrativa de tu restaurante, que ejecuta tareas del día a día, desde colectar facturas, conciliar con los bancos, escribir de forma autónoma emails a tus proveedores para res-- eh, resolver incidencias sin que tú tengas que hacer nada.

Entonces, ha evolucionado mucho también Haddock, ha evolucionado mucho el sector restauración y ahora mismo somos los líderes en, en España, con más de dos mil restaurantes. Y, y la verdad es que creciendo muy bien, de forma muy eficiente y con muchas ganas de, de ser los líderes, no solo en España, sino también en, en el resto de Europa y eventualmente en Latinoamérica.

Esto siempre. Em, o sea, has dicho que hacéis la gestión del restaurante. Pero yo cuando pienso en la gestión del restaurante, pienso: contabilidad.

Mhm.

No hacéis contabilidad.

No.

La contabilidad y la fiscalidad. Eso lo hace una gestoría externa.

Mhm.

Con lo cual vosotros os conectáis con la gestoría externa.

Exacto. Limpiamos el dato, ¿no? La factura, el barán, ¿no? Las conciliaciones, dejamos el dato listo para integrarse con A3, Holded, etcétera. O que la gestoría des de Haddock que entre y tenga estos datos limpios para, en su software de contabilidad de toda la vida, puedan gestionar-

Vale.

Esta contabilidad.

La parte de operación de compras, que es básicamente la gestión de inventario, la gestión de proveedores y compras, ¿esto lo hacéis?

También. Sí, sí, hacemos es desde pedidos a, a proveedores hasta inventarios, escandallos, ¿no? O sea, al final, un poco toda la parte de operación la intentamos hacer lo más sencilla posible para que los restaurantes, ¿no? De una forma muy intuitiva, puedan hacer los pedidos a su restaurante, ver si les han subido los precios de los productos, em, ver cómo evolucionan, ¿no?

Los, los escandallos y al mismo tiempo también entender los COGS, ¿no? A través de, de los inventarios y del inventario teórico real.

O sea, no hacéis contabilidad, pero tenéis cierta visibilidad de una pseudo pre-P&L.

Correcto.

Precontable, ¿no? Donde el, el negocio, pues puede ver dónde gana y pierde dinero.

Correcto. Sí, tenemos una P&L operativa, ¿no? Que al final, eh, esto es algo que también hemos ido aprendiendo, de que cómo se imagina el restaurante, eh, su P&L. Entonces, ahora, desde hace unos años, solo tenían esta parte de contabilidad, ¿no? O P&L contable. Ahora tienen una P&L operativa, que como sabrás, ¿no?

También gestionando, eh, algún restaurante, el restaurante tiene que tener un treinta y tres por ciento de los costes, ¿no? En personal, treinta y tres por ciento en food cost, en, en materias primas, y el treinta y tres por ciento es el resto de, de costes que tiene, pues, eh, luz, agua, alquiler, etcétera.

Bueno, no tiene por qué ser así, ¿no? Este quizás es el benchmark.

Exacto. Y a partir de este benchmark, eh, desde Haddock puedes ver si lo estás haciendo mejor o peor y dónde tienes que poner el foco. Si en el personal tienes demasiado coste, pasas de este treinta y tres por ciento. Obviamente, esto depende del tipo de categoría de restaurante.

Tienes la gente que empieza a despedir a la, a la peña.

Tienes un, tienes una IA que te dice dónde estás siendo inef-ineficiente. ¿Por qué? Porque estás facturando menos en ciertas horas valle, porque tienes personas a lo mejor que son redundantes. Entonces, eh, con un botón, ¿no? Eh, obviamente, hay esta parte de necesidad operativa con la parte de facturación y puedes ver, eh Donde falta o sobra gente.

Y muchas veces es-

Vale

... no despedir gente, que también, pero es reorganizar esta gente o entender qué roles te faltan.

Sí. Habéis hablado de recursos humanos. ¿Hacéis la gestión de turnos también?

Esta es la parte-

Somos competidores ahí, ¿eh?

Sí.

Ah, ¿sí?

Sí. A ver, eh, competimos. Yo creo que un poco el, el producto es bastante distinto. Obviamente, vosotros tenéis un producto mucho más grande, eh, más, seguramente más horizontal. Nosotros es un producto más pequeño, más centrado en restauración y nuestra propuesta de valor es más que está en todo en uno, no tanto que es un superproducto, que es: le damos la solución a lo que el restaurante necesita.

Vale. ¿Y contáis las horas extras? Eh-

Sí

... tenéis la conta-- ¿Sí? O sea...

Sí, esto es como una de las preguntas principales de los restaurantes al final. Es usted, hay horas extras, eh, hay mucha, hay much-

Es que hay mucha, mucha normativa.

Exacto.

Mucha casuística.

Sí.

Muchos convenios.

Y, y el problema es esto. Yo creo que, eh, se han hecho leyes en sector restauración, entiendo que en los otros sectores también, que no tienen sentido por la operativa real del negocio.

Entiendo.

Y muchas veces el, el cliente te dice: "Ya, pero es que yo no quiero hacer esto de esta forma". Y legalmente no lo puedes hacer distinto, ¿no? Entonces, aquí también el restaurador se tiene que amoldar a las nuevas leyes que salen, ¿no? Y que están saliendo, pero realmente lo que te exigen, ¿no? Desde el gobierno es tenerlo digitalizado, tenerlo en la nube, que no puedas cambiarlo, ¿no?

De forma, esta huella digital. Y, y nosotros ofrecemos un producto que es lo que la ley marca y eventualmente lo que el cliente tiene que usar.

Y cada vez parece ser que se ponen más duros con sanciones mayores, ¿no?

Mmm.

Es una, es un gran problema, sobre todo para el micronegocio, que no tienen los medios muchas veces-

Total

... para, para cumplir con estos requisitos. Vale, la parte de reservas, que es otro categoría de software-

Sí

... en el mundo del restaurante muy importante.

Sí, nosotros estamos muy enfocados en la parte del, del back office, ¿no? Todo lo que es la gestión, ¿no? Pues operativa, financiera y de recursos humanos. Y toda la parte, digamos, del front office, ¿no? Que sería, pues ya empezando por el POS, ¿no? Eh, el, el software de, de reservas, ¿no? Como, como Cover Manager, ¿no? O Bookline, etcétera.

Aquí nosotros no, no entra-no entramos, digamos. No hacemos eso.

POS, reservas, loyalty, todo esto no lo hacéis.

No.

Back office.

Sí. Nosotros nos integramos con el point of sales. Nosotros cogemos los datos de la venta, eh, de los productos que se venden y con esto, ¿no? Gestionamos estas P&Ls, estos insights operacionales, pero no queremos entrar en-

¿Por qué?

Buena pregunta. Porque a nosotros no nos tiene sentido estratégicamente, ¿no? Yo creo que nosotros tenemos el mejor producto, el back office. De forma agnóstica nos integramos con todos los point of sales y creo que ellos, la batalla que están luchando y que están jugando es la de ser el mejor point of sales. ¿Qué pasa? Está superatomizado, ¿no?

Eh, en comparación con nuestro sector, que tenemos muy pocos players, eh, ahí hay centenares, pues más legacies, más nuevos como Square, etcétera, etcétera. Em, creo que ellos, algunos de ellos han intentado hacer cosas, ¿no? Recursos humanos o temas más de inventario, y está bien, o sea, yo les invito a que lo hagan, pero que igualmente se integren con nosotros.

Entonces, aquí el restaurador elige si inventarios lo quieren usar de Haddock o el del point of sales, ¿no? Pero toda la, todo el punto de control, como nos definimos, eh, está en Haddock, y es como nuestra gran propuesta. Entonces, mmm, vemos que incluso, ¿no? A, si nos hicieras el pódcast hace un año o incluso hace dos, seguramente te diríamos que de aquí a cinco años nos, nos imaginamos competir con el front office.

Hoy, eh, 2026, te diría que no, ¿no? Que había mucha oportunidad en el back office, que podemos entrar infinito, ¿no? Hacia, hacia verticalizar, pues ahora acabamos de integrarnos con bancos. Hay una oportunidad de hacer pagos a través de Haddock, de tus proveedores, de, eh, el payroll, ¿no?

El día de mañana, que creo que es algo que en el point of sales aún están muy lejos. O cover managers, ¿no? O sea, softwares de reservas aún-

Sí

... están muy lejos.

Y que ellos al final se especializan mucho en, en lo suyo, ¿no? En tener el mejor CRM, ¿no? Para controlar tus clientes, la rotación, ¿no? Entender muy bien qué tipo de cliente entra en, en tu negocio. Y ellos están, pues, eh, compitiendo en, ahí, ¿no?

Vale.

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Mhm. Correcto.

Y Toast es conocido por horizontalidad extrema, que también es una de las cosas que a mí me obsesiona, ¿eh?

Mhm.

Eh, que es una de las muchas posibles estrategias de cómo atacar un mercado, ¿no? Tú puedes ser el mejor best of breed en una solución, en un problema, o ser el mejor solucionando el mayor número de problemas en un one off. Em, Toast, precisamente, fue de cero a un billion de RR, no solo con un go to market muy agresivo, door to door, o sea, yendo a visitar los restaurantes, cosa que para la mayoría de BC es imposible.

Ellos lo demostraron.

Mhm.

Pero también es verdad que, que conseguían sacar quince mil euros, em, al año por restaurante a base de vendérselo todo.

Total.

Porque claro, tienes que amortizar esta visita y esta visita es muy cara a escala.

Mmm.

¿No? Tener gente es como el, el vendedor de enciclopedias al final, ¿no? O sea, tú vas puerta a puerta. Entonces, más vale que tengas producto para pagar esta visita.

Sí.

Y es, es un poco el modelo de Toast. Funcionó el modelo de Toast.

Cien por cien. No, y obviamente Toast es como el El gran ejemplo de que en restauración se puede crear tecnología y puedes crear un-- creo que están en treinta y cinco billions, ¿no? En, en, en la bolsa, em-

Treinta y cinco billions, ¿sí?

Sí, sí.

Ostra.

Sí, sí, sí. Han ido bajando, subiendo, ¿no? Pero-

Y, y, y creo recordar, ¿no? Que uno de sus, sus principales, eh, revenues entra por toda la parte de pagos, ¿no? Es decir-

Sí, claro

...todo lo que es la transacción de el, el fee, ¿no? Que se llevan en todas esas transacciones, que al final es lo que dices tú, ¿no? Pues estos quince mil, eh, dólares que tienen que recuperar, ¿no?

Es que al final el, el software fee está muy bien, ¿eh? Pero, eh, si tú puedes meterte en lo que es la operativa de un negocio y quedarte un porcentaje de todo lo que pase ahí.

De algo.

De todo lo que pase en la economía de, de este sector.

De ese negocio.

Eh, ostra, escala mejor, ¿no?

Cien por cien. No, y esta es un poco nuestra estrategia, ¿no? Eh, lo has explicado muy fácil, que pasar-pasaron de cero a un bi-- a un billion, ¿no? Eh-

Bueno, no he dicho que sea fácil, digo que pasó esto.

Sí, sí. Con quin-- con, con quince mil, ¿no? Dólares, eh, por local. O sea, y con un producto final, o sea-

El primer día seguro que no tenían todos los productos.

Exacto, ¿no? O sea, esto es un poco a lo que voy. Yo creo que, o sea, hemos escuchado bastantes pódcasts, ¿no? Hemos leído bastante sobre Toast y obviamente ha habido un proceso, ¿no? Y ha habido un producto inicial. Ellos empezaron por la parte del point of sales, porque empezaron hace, pues quince años, cuando la oportunidad estaba ahí.

Claro. Sí, sí, ¿no?

Eh, habían estos legacy softwares, habían ERPs, ¿no? Podemos hablar de los ERPs también.

El timing lo es todo, ¿eh?

Y, totalmente. Entonces, aquí ellos hicieron muy bien esta parte, ¿no? Ser los líderes del front office y luego escalar hacia el back, que han comprado, pues muchas compañías de backoffice, ¿no? Cosas, pues más operativas del stock, cosas más financieras de payments y obviamente han creado el bicho que, que, que son hoy, ¿no? Al final nosotros tenemos la visión parecida.

Vemos que la oportunidad, el momentum, ¿no? Pues hace cuatro o cinco años poscovid, era empezar por el backoffice, ¿no? El restaurador ya sabía lo que estaba facturando, pero nadie sabía lo que estaban ganando, ¿no? Y, y, y algo que veíamos hablando con muchos restauradores era que, em, no sab-- había una frase que, que a mí me...

Yo no venía del mundo de la restauración, Pol sí, ahora os explicará, pero yo no entendía cómo ha-hablaba con clientes, con restaurantes y les preguntaba: "¿Cuánto facturáis?". "Pues treinta mil euros al mes". "Ah, perfecto, ¿y cuánto dinero ganáis?". "No lo sé". "Y, ¿cuánto dinero gastáis en proveedores?". "No lo sé". Em, y, y te decían frases de: "Es que no lo entiendo, porque cada mes facturo más y c-- y tengo menos dinero en el banco".

Y aquí es como, vale, hay un problema, esto es-- esto está roto, ¿no? Entonces, creo que nuestra, nuestro playbook es empezar por la back-- la parte del backoffice, que cuando vinimos a presentar aquí solo hacíamos una, una feature-

Está bien

...que era hacer fotos a facturas, albaranes. Con esto digitalizábamos producto, precio y cantidad y veíamos el-- la evolución del-

Pero es que igual en aquella época todavía estamos en Quipu, que además-

Sí

...hacía eso también.

Sí, sí, sí.

Sí, puede ser. Creo que fue-

No sé, igual ya lo habíamos vendido, ¿no?

Creo que fue 2021, veinti...

Creo que fue antes del 22.

Sí, antes del 22.

Cuando lo vendimos, por ahí.

Sí. Entonces, claro, eh, había la duda de: esto es una feature, es un product, ¿no? Entonces, nos dimos cuenta que obviamente nuestra ambición era ser un, un negocio, ¿no? Un producto que tenía features y que ayudaba al sector. Entonces, obviamente, hemos tenido más esta visión holística de empezar por el backoffice, no competir con el front de momento, pero creo que hay tanta oportunidad en el back, back.

A-- decías, eh, cosas como ganar dinero de todo lo que pasa en el negocio, pues obviamente nosotros si ayudamos en la parte del pago, tú puedes ahí tener una, un transaction fee, que a lo mejor no le cobras al proveedor, eh, perdón, al cliente, a lo mejor le puedes cobrar al proveedor, porque tienes un billion de GMB, es decir, de, de, de dinero que transaccionas a través de Haddock haciendo pedidos a tus proveedores y le puedes decir a Makro: "Ey, Makro, tengo un bi-- un billion de euros al año de nuestros clientes en Haddock, ¿quieres posicionarte al momento de compra de nuestros clientes?".

Ey, pues a lo mejor aquí hay un revenue stream de, pues tener un take rate del, de la facturación que Makro hace gracias a que tú lo posicionas en este momento inicial de compra.

Mmm, es complicado esto.

Por ejemplo. Sí.

Porque es, es jugar a dos, a dos, mmm, batallas diferentes, ¿no? O sea, a la de ayudar a optimizar y gestionar y luego a la de tú participar o de hacer un marketplace donde tú tienes un take rate de algunos de los vendors.

Mhm.

Es-- tienes un conflicto de intereses. O ayudas a gestionar o ayudas a encontrar los vendors donde tú tienes un take rate.

Bueno, yo no lo-

Tienes un interés.

No lo veo tanto así. Yo veo como que tú das opcionalidad al restaurante. O sea, los restaurantes, muchos que abren o abren en nuevas zonas de Barcelona, de Madrid, lo que sea, es, o sea, es: quiero conocer los proveedores de la zona, quiero conocer-

Sí, sí

...proveedores de un tipo de producto.

Lo entiendo, ¿eh?

Tú das, tú das oportunidad.

Pero esto en muchas industrias, por ejemplo, Booking, me viene e-en mente, ¿no? Booking ha comprado un montón de herramientas de gestión de hotel. Los hoteleros no se fían de Booking.

Mhm.

Aunque tengan la mejor herramienta de gestión de hotel, no le van a dar a alguien que luego le da el supply, o sea, le, le, le da el demand, perdona, em, la, la, la-- los secretos de cuáles son los precios, cuál es la gestión, cuáles son los costes que tiene el hotelero, ¿sabes? Entonces, estar en las dos, en los dos lados es di-- es difícil.

Yo no digo que no sea imposible, pero típicamente es difícil.

Puede ser, lo veremos.

Oye, ¿cómo está el mundo de la restauración a día de hoy? ¿Cómo están los restaurantes?

Sí.

Porque el COVID fue muy duro.

Sí.

Especialmente en Barcelona, ¿no?

Sí, sí.

¿Estáis en Madrid también?

Sí.

Sí, sí, ahora mismo estamos en, en toda la península.

En toda la península.

En Portugal también.

Pero la mayoría de vuestros dos mil restaurantes...

España.

Sí.

A ver, España, pero Madrid y Barcelona me imagino que serán el 80 %.

Sí, sí.

No, 80 no, pero 60 sí.

Un 60 %.

Y de ese 60, ¿qué parte es Madrid y Barcelona?

Barcelona creo que es, eh-

Un poco más

...un poco más de la mitad y Madrid-

Vale

...un poco menos. Pero a tu pregunta de cómo están los restaurantes, al final-

Sí, y sobre todo comparados en Barcelona, Madrid

Sí, eh-

Me interesa esta pregunta.

Es una, es una buena pregunta, porque al final, eh, hablamos mucho, ¿no? Con restaurantes de, de Barcelona. Madrid es, es muy potente, ¿no? A nivel de, de restauración. Yo creo que desde el COVID, ¿no? Eh, los que superaron el COVID, eh, pues seguramente han, han crecido mucho. Por ejemplo, tenemos un, un cliente, ¿no? Que es Steak it, que, que durante la pandemia no estuvo, pues, eh, lo pa-- no lo pasó tan mal porque hacían mucho delivery, están muy enfocados en delivery, pero han crecido muchísimo ahora después de la pandemia.

Y un poco como vemos la-- el, el sector es que ahora mismo es un, es un sector, eh, que es muy complicado a nivel de montar un, un restaurante independiente, ¿no? Porque es muy competitivo. Es un, es un sector que aparte no es complica-- o sea, es complicado ejecutar un, un restaurante, márgenes muy justos, mucha rotación de personal, mucha competencia, ¿no?

Eh, y cada vez vemos que la gente o si digitaliza más y automatiza muchos procesos y tiene más control de su negocio o cada vez, pues cierra más, ¿no? Creo que en España ahora mismo, eh, un restaurante dura, eh, de media unos dos años, ¿no? Desde que abren, eh, las puertas hasta que-

Pues esto para el 25 meses. Ahora lo damos.

Y, y esto al final, pues es, es una muy mala noticia, ¿no? ¿Por qué? Pues porque hay mucha gente, ¿no? Que es muy pasional, de que le gusta el producto, la cocina, ¿no? Que saben cocinar muy bien, pero que a nivel de gestionar un negocio y un negocio tan complicado como es operar un, un restaurante, pues no, no, no lo saben hacer.

Pues que tampoco puedes hacer milagros. Porque tú al final tienes las mesas que tienes.

Total.

¿No? Y puedes cobrar lo que la gente está dispuesta a pagar.

Exacto. El alquiler...

Y luego tienes efectivamente todos los problemas de personal, eh, con la rotación, el ausentismo que hay en este sector, en toda España, en todos los sectores, pero particularmente en este sector es muy, muy duro.

Cuando llegó la pandemia, lo que pasó es que muchas-- muchos, eh, trabajadores del sector se fueron a logística, por ejemplo, a repartir paquetes en, en Amazon, ¿no? Que al final, pues quieras o no-

Y no volvieron.

Y no volvieron. No, no. Entonces hay muchísima, muchísima rotación. Cuesta mucho encontrar, eh, personal, ¿no? Que, que no rote, ¿no? Eh, yo creo que ese es uno de los principales retos que tiene el sector, aparte, ¿no? De, de saber, pues comprar, eh, bien, tener productos con margen, eh, etcétera, ser competitivo. Aparte, el hecho de gestionar el, el equipo es uno de los principales retos que hay ahora mismo en, en el sector.

Y es un factor muy diferencial el servicio.

Total.

En un restaurante, ¿no?

Sí.

Eh, me parece que los restaurantes de toda la vida, que tienen siempre los mismos camareros, ¿no? Pues yo creo un Botafumeiro, me viene en mente, ¿no? Un, un Bilbao, el restaurante Bilbao en Gracia, ¿no? Que los tenía cerca antes. Eh, siempre hay la misma gente ahí, ¿no? Entonces, tienes una experiencia muy, muy consistente. Te puede gustar o no, pero forma parte de la, de la propuesta de valor.

Un restaurante que abre hoy, pues posiblemente le va a costar mucho fidelizar a su servicio, con lo cual la experiencia va a ser distinta siempre.

Total. Aquí, algo que, que sí que he aprendido y me ha gustado entenderlo hablando con diferentes clientes, pues tengo como mu-- dos en mente en Barcelona, que, que hay uno que no tiene rotación de camareros y ha empezado hace relativamente, pues hace cuatro o cinco años, creo que justo en COVID y tal.

Y, y, y nos explicaba que él ha entendido que tiene que cuidar muy bien a sus-

Hombre, claro

... a sus empleados versus la competencia, ¿no? Entonces, que eso es algo obvio, pero no pasa, ¿no? En el mercado, ¿qué significa esto? Significa que él ha entendido que su horario es de siete de la tarde a once-- a-- no sé si llega ni a las once, diez y media, once de la noche. Entonces, hace dos turnos, solo cenar de lunes, no sé si es viernes o sábado, creo que es viernes, incluso.

Ya, pero entonces es complicado.

Es supercomplicado. Entonces-

Por otra razón. Entonces, el problema ya no es la rotación, es de amortizar el CAPEX.

Claro. Entonces, creas todo el negocio-

El alquiler, ¿no?

... en base a esto. Que no digo que sea la solución, pero su solución le funciona. Tiene un tipo de menú que es bueno, que tiene un ticket bastante alto, es cocina muy, muy, muy buena y ya, ya ha conseguido llenar, ¿no? La sala en dos turnos, solo por las noches de lunes a viernes.

Entonces, claro, me decías que el, el personal no, no cambia. Entonces, y hay otro que también tiene un, un, un restaurante, pues viene ex, ex Bulli y tal, que está en Barcelona, que no es que sea tampoco especialmente caro. Y, y decía de: "Ey, pues yo pago un, un X más a, a mi equipo.

Sí que hay ciertas horas, pues que tengo que hacer, eh, pues bueno, tengo que jugar un poco con trabajar horas de más, pero le pago muy bien al equipo, le cuido muy bien y tampoco tengo rotación". Entonces, estas son como las- Sí, y yo creo que esto ha ido evolucionando a lo largo de los años, ¿no? Ahora, a lo mejor hace tiempo, el personal de restauración no, eh, no los veían, ¿no?

Como yo un camarero lo veo como una persona de ventas, ¿no? Al final, eh, yo un poco mi background estaba-

O customer experience, ¿no?

Sí, customer experience, eh, y, y sales, ¿no? También recomendaciones, etcétera. Yo cuando estaba en-

Y muchas veces no, no, no te venden, ¿no? Eh, cuando vas a un restaurante, no, no.

Exacto. Yo creo que-

Les da un poco igual, ¿no?

Por eso es valor diferencial el equipo que tienes, ¿no? En, en sala, ¿no? Y un poco, yo estaba gestionando un restaurante en, en Barcelona, que ahí es un poco donde nació, eh, la idea de, de Haddock y yo a mi equipo les, eh-- estaba muy obsesionado.

Tú gestionabas un restaurante.

Sí, sí, sí. Em, si quieres te-- bueno, te cuento un poco la, la historia. Em, yo es-- yo tenía una consultoría de restaurantes, eh, uno de los clientes-

¿Estudiaste consultoría de restaurantes?

No, tenía una consultoría de restaurantes.

¿Resto era un concepto?

Consultoría a restaurantes

Hay muchísimo

Como-- exacto, como asesorar, eh, pues en la gestión principalmente, ¿no? O sea, lo que ahora mismo hacemos con Haddock a nivel de números, de gestión, de métricas, etcétera, pues más personalizado a un, a un restaurante, ¿no? Entonces, eh, uno de los clientes, que es Group Travi, que es un grupo de Barcelona, eh, que tiene varios locales, eh, tenían un restaurante en, en la Plaza Sant Jaume, que se llama El Pintor.

Y bueno, justo después, o sea, justo después no, justo antes de, de la pandemia, eh, estaban a punto de cerrar y nos dijo: "Oye, os doy, yo con, con mi anterior socio, os doy dos meses, eh, a ver si reflotáis esto", ¿no? Entonces, esto fue en septiembre de 2018, creo.

Y el restaurante es que yo siempre lo digo que era una lancha de-- era, era brutal, era pequeñito, eh, mucho turismo.

¿Qué significa una lancha?

Que va mu-- o sea, que generas dinero muy rápido, o sea, que podías generar dinero muy rápido, ¿no? O sea, facturabas mucho, había mucha rotación de mesas, era pequeñito y por lo tanto a nivel de operaciones era muy-

Ya, pero pequeñito.

Pequeñito, sí, tenía yo creo que como quince mesas o dieciséis mesas. Y lo bueno es que estamos al lado de la Ayuntamiento y de la Generalitat. Al mediodía lo tenías siempre lleno, eh, de funcionarios, ¿no? También, pues...

¿Y cuál era el problema?

Bueno, el problema era esto, la gestión del restaurante, ¿no? Y abrieron, creo, en, en, en las Olimpiadas y había el mismo director desde ese momento, el mismo equipo, ¿no? Entonces, pues-

Pero dentro de la gestión, ¿cuál era el problema? ¿Era el food cost? ¿Era el, el precio del alquiler?

Yo creo que principalmente era el, el-

Personal

...el personal, principalmente el personal y después también un poco la dejadez, ¿no? De, de, pues estar muchos años haciendo siempre lo mismo, al final, pues... Entonces, claro, ahí nosotros estuvimos un-

Esto tiene difícil arreglo, ¿eh?

Sí, es muy complicado.

Personal de mucho tiempo en el restaurante.

No, y personal que llevaban, llevaban algunos veinte años trabajando ahí, ¿no? Entonces, uno de los retos que tú ves, cómo motivas, ¿no? A un señor de cincuenta años, ¿no? Que lleva veinte años trabajando y le haces trabajar mucho más de lo que estaba trabajando.

Viene un chavalín de veintitrés años.

Consultor de veintitrés años.

A decirle que trabaje más.

Que trabaje más. Claro, y él va a cobrar lo mismo, ¿eh? Pero le tienes que decir que trabaje más. Entonces, ahí pues empiezas a pensar estrategias, ¿no? Una de las estrategias que hacíamos muy a menudo, yo tenía, eh, abonos del Barça, ¿no? Carnets, pues les, les, les cuidaba y les decía: "Oye, pues hoy no vengas a trabajar, ves a ver un partido de, de Champions o un partido de, de la Liga", ¿no?

Entonces, la verdad que el equipo, ¿no? Nos ganamos el equipo y una vez nos ganamos el equipo, y evidentemente hicimos muchos cambios operativos, eh, nos centramos mucho en, en, en food cost, en precios, en proveedores, etcétera, dio un vuelco y al año, pues estábamos facturando un setenta por ciento más, eh, multiplicamos el EBITDA.

O sea, fue espectacular. Hasta que llegó la pandemia, que-

A base de sortear abonos al Barça, ¿eh?

Bueno, no, no solamente eso. Eso sería el, el highlight. Eh, pero, pero sí, o sea, a ver, evidentemente a base de muchísimas horas de trabajo.

No, esto es curioso, porque hablé con una-- con el propietario de una cadena de restauración muy grande que tiene docenas de restaurantes, eh, y me decía que tenía muy poca rotación. Y digo: "Ah, ¿sí?"

¿Qué haces, no?

"Explícame, ¿cómo lo haces?", ¿no? Y me decía cosas muy curiosas. O sea, al final no es solo horario y sueldo, que efectivamente, ¿no?

Es importante.

Es muy importante. Eh, pero también ellos hacían como muchas actividades con sus equipos, ¿no? Trabajaban mucho la cultura. Eh, me, me, me subrayó una cosa que me pareció sorprendente, que es que hacían un bingo.

Hostia.

Hacían un bingo con todos los empleados una vez al mes y que lo valoraban mucho, ¿no? Hacían sorteos, hacían actividades los fines de semana.

Sí.

Y, y al final conseguía tener una, una cultura muy fidelizada, ¿no?

Sí. Yo, yo creo que en el mundo startup, ¿no? Pues está muy, muy, es muy común, ¿no? Pues hacer team buildings, eh, ir a tomar algo, ¿no? Pues, eh, esto es un poco también lo que yo hice en este restaurante, ¿no? Lo que hacíamos era, pues, pues calzutada, ¿no? ¿Qué pasa? Pues el trade off de cerrar un día y que todo el equipo esté.

Pero es que era, era muy importante para hacer equipo, para que la gente estuviera motivada y que después también cuando tú les dieras directrices de: "Oye, tenemos que vender estos productos, eh, porque estos son los que tenemos más margen, tenemos que sacar esto, que, que, que al final, pues se genera merma", etcétera, el equipo estaba motivado. Si algún día nos teníamos, se tenían que dar más, pues se quedaban, ¿no?

Y esto pasó por cuidar al equipo y cuidarlo en todos los aspectos.

¿Cuál es la facturación media de un restaurante de Haddock?

Em, buena pregunta.

Tiene, tienen que fa-- o sea, si quieres hablamos un poco del ICP, el mínimo que tienen que facturar son trescientos mil al año. Entonces, la media está más como en medio millón. Hay también como una distribución, dependiendo de si son grupos individuales.

¿Cuántas mesas tiene un, un restaurante medio?

Esto no... no lo sé.

En mesas no te lo sé decir, pero bueno, eh, saldrían unos sesenta comensales o menos, cincuenta, ¿no? Que es un poco parecido a lo que-

A ver, depende un poco, ¿no? Del, del tipo de, de ocio. Ticket medio depende mucho. No tenemos, pues este, restaurantes más de toda la vida, ¿no? Hasta, pues, eh, la taquería que conoces, eh, bien, ¿no? O, o restaurantes más de fast food o... O sea, tenemos un poco de todo y depende.

Incluso, incluso cafeterías brunch, ¿no? Que tienen otros tipos de ticket, eh, de operativa. Em, sí, cambia mucho.

Vale. Medio millón. Me quedo con este número. Y, y medio millón. Si un restaurante factura medio millón, ¿cuánto gana? Respondiendo a esa pregunta que tú decías que querías ayudar a, a, a responder.

Eventualmente, el, el 10 %

No es fácil de responder, ¿eh?

No, eventualmente, lo ideal sería un diez de por ciento, ¿no? O sea...

Mira, eso es lo que dice la teoría.

Claro.

La teoría. Lo que pasa es que el restauran-- el restaurador es también propietario de la empresa.

Sí.

Entonces, puede pagarse un sueldo o no.

Tiene un sueldo.

¿No?

Sí, sí. Tiene, lo ti-lo tiene o lo tendría que tener. Si no lo tiene, lo tendría que tener. Eh, y cambia mucho, ¿no? O sea, tú ves, em... Obviamente, ¿no? Si, si tú tienes un grupo de restauración de cinco, diez, veinte locales, pues es o-otras dinámicas. Entonces, aquí también hay un falso-- una falsa creencia, ¿no?

Que tenemos muchos clientes de, de grupos que nos lo han dicho, que es: claro, yo pensaba economías de escala, ¿no? Voy a tener más locales, ganaré más, porque hay economías de escala. Pero de repente, claro, tienes seis locales y necesitas un jefe de operaciones, ¿no? Tienes diez locales, necesitas dos jefes de área o, o un equipo de administración de cuatro personas, ¿no?

Entonces, realmente esta parte de, de EBITDA cambia mucho. Y también es verdad que hay gente muy lista que se focaliza mucho en entender, está su PnL, ver dónde puede jugar en equipo, ¿no? O sea, voy a hacer unos procesos que necesite muy poco equipo. Perfecto, pues ahí ya ganas unos puntos.

Voy a hacer unos procesos que, eh, menú engineering, ¿no? Esta ingeniería de menú, voy a entender cuáles son, pues estos ABC products, A, A, B, C productos o platos que me generan el máximo EBITDA y encima son los que más me, me piden. Entonces, cuando empiezas a, a ser mucho más técnico en esta parte de datos, que hasta ahora no la tenías, ¿no?

O tenías fragmentado en mil herramientas, pues ahí es donde ganas, ¿no? Entonces, en Haddock, un poco la propuesta de valor es que tú ves todo esto, tú ves, eh, lo que hablamos de recursos humanos, pero también a nivel de, de productos.

Ayudáis a hacer el menú.

Claro, tú ves toda la parte de ingeniería de menú, tienes los escandallos. Escandallos al final es el, el, la receta del plato con los ingredientes y el coste, por lo tanto, el margen. Claro, nosotros tenemos escandallos dinámicos, lo que significa es que cada vez que haces una foto al albarán, eh, se te actualiza el precio, no solo del producto, el kilo de salmón más subido, sino el poke de salmón, he pasado de tener un margen del cuarenta a un margen del diez.

Vale, pues estás perdiendo dinero con el poke.

Es muy complicado, eh, tener controlado el margen en tiempo real de un producto perecedero-

Total.

Eh, que cambia el precio constantemente.

Claro.

O sea, esto es-- y hay un momento donde dices: ¿vale la pena tanta complejidad-

Exacto.

Para un restaurador?

Y aquí la gracia, y aquí la gracia que hemos visto de este cambio de paradigma es, primero, pasas de no tener nada a tenerlo y a tener un software que es el system of record, ¿no? El, el, el software donde tienes todos los datos agregados y agrupados y limpios. Y entonces, lo que hemos visto es, vale, es que ahora Haddock tienes todos los datos, pero tú si-sigues operando, sigues teniendo que mirar, ¿no?

Qué escandallos, qué platos, si cambiarlo, ca-- no cambiarlo. Entonces, ahí es donde hemos visto la oportunidad de crear estos agentes de IA, que al final lo que te hace, pues el jefe de compras, ¿no? Que va a haber en Haddock, es decirte: "Ey, estos son los productos que más tienes que comprar, has comprado en tres proveedores distintos, estos son los que te dan mejor calidad".

Menú engineering.

Sí, no, el agente está muy bien. Lo que para mí el problema es el data. O sea, de dónde sale el dato.

Claro, pero nosotros ya tenemos este system of record.

Sin un buen dato, da igual el agente.

Eso es lo bueno, que esto es lo que ya hemos hecho, ya hemos cerrado el producto.

Cuando dices el dato limpio, ¿no? Dices... ¿Qué, qué significa eso?

O sea, al final, nosotros, eh, todo empieza un poco por, por las bases, ¿no? Las bases de, de los productos que compran los, los clientes y los precios, ¿no? Entonces, sobre esos datos, ¿no? Que, que, que tenemos, empezamos a construirlo todo.

Pero esos datos, ¿dónde están? Porque esto es una relación que tienen por WhatsApp con un proveedor que va dando vueltas por aquí.

Nosotros al final, pues, lo que hacemos es que los restauradores suban sus albaranes. Eh, conforme les llega la mercancía en, por la puerta, hacen una foto al albarán y nosotros extraemos toda la información de ese albarán, pues desde el producto, cantidad, precio, eh, unidades de medida, etcétera. Y esto al final lo identificamos y lo linkamos, ¿no?

Con el producto que, que hay en Haddock y este producto lo linkamos con el escandallo, ¿no? En el caso del salmón, pues sería esa.

¿Y tenéis algún tipo de benchmark de, yo qué sé, el kilo de, de tomates?

Para el restaurante.

¿Cómo cuánto vale el kilo de tomates? Porque tenéis dos mil restaurantes.

Correcto.

Podríais ofrecerle al restaurante un-

Sí.

Un poco un heurístico, decir: "Oye, te la están colando".

Es un, es un buen punto. Eh, esto, bueno, es un, es un topic, ¿no? Que hablamos mucho con, con Arnau. Eh, hay un va-- hay una variable ahí que es también la, el tema de la calidad, ¿no? Es decir, tú al final puedes comprar dos tipos de tomates que, viendo un dato, pues para ti será lo mismo, pero para el cocinero, pues uno será, pues para hacer la ensalada de tomate y el otro será para, pues, yo qué sé, hacer la salsa de tomate de, pues lo que sea, ¿no?

Entonces, ahí es un poco lo que es complejo, ¿no? De poder identificar si es la misma calidad, si es una calidad inferior, si es una calidad, eh, superior, etcétera.

Ya.

Entonces, eh, bueno, sobre esos datos es sobre lo que nosotros construimos todo el system of record, ¿no? Pues al final está integrado con toda la parte de ventas, eh, con todos los escandallos, eh, y todo lo que-- toda la información que, que tiene en el restaurante. Y sobre esa base de datos es donde operan, eh, o donde van a operar, ¿no? Nuestros, eh, agentes.

Sí, o sea, ba-básicamente tenemos un, un engranaje que, que ya funciona, ¿no? O sea, que ya gira y un poco el cómo, cómo existía antes, ¿no? Este proceso es: no había nada, ¿no? Había un, un Excel donde tú a mano cogías los albaranes y ponías Macro ochocientos euros, pero obviamente no ibas línea por línea, por lo tanto, no podías ver la desviación del producto, que es donde se te va el EBITDA, ¿no?

Que hablábamos antes. Eh, o tenías un ERP contable horizontal, que a nivel de ver-- de verticalización del sector seguramente no te ayudaba y que otra vez, ¿no? Se-- necesitabas dos personas a tiempo completo generando toda esta data. Nosotros lo que vimos, que fue un poco la diferenciación en 2021, fue que estos ERP venían del pedido, ¿vale?

Entonces, tú gestionabas desde un ERP un pedido a un proveedor, tomate, pero todo por escrito, todo desde una oficina. Por lo tanto, el ochenta por ciento de los restaurantes, que son de uno a veinte locales o uno a diez locales, no tenían ERP ni iban a hacer un ERP, ¿no? Entonces, un poco lo que vimos es, eh, vale El cliente o el restaurador lo hace todo el, el, el, es que voy a decir palabras como en inglés, ¿no?

El source of truth es- Pero, pero, ¿por qué en inglés? Si, si, si vendéis aquí en España. El source of truth es, eh- Tú le dices source of truth al, al restaurador de aquí al lado y dice: "¿Qué?" Porque no, porque con el restaurador es una conversación mucho más, eh, simple, ¿no? Es: "Ostras, tú a-- ¿desde dónde haces el pedido?" "No, pues desde WhatsApp, desde tal". O pues los que tenían RPS en su momento: "No, pues lo hago de-desde el jefe de compras, que el chef le ha pedido, eh, lo que le faltan en la cocina".

Pues ahora nosotros lo que vimos era que si lo hacías desde ahí, lo tenías que hacer a mano y la gente no lo hacía, o sea, no usabas esta parte. Y que donde estaba el problema es tú pedías diez y te llegaban ocho. Tú pedías diez productos con unas cantidades, con unas calidades concretas y te llegaba totalmente distinto de lo que habías pedido.

Totalmente distinto significa que dos productos te lo traían o no te lo traían, o te lo traían mal, o te, te lo traían con otra cantidad. Entonces, el problema era que del pedido al albarán o a la recepción del producto, ahí ya había una incidencia. Entonces, ahí como lo detectamos y dijimos: "Vale, pues vamos a ir directamente a que la, a la fuente de verdad, ¿no? La fuente de la verdad sea lo que ha, lo que has recibido en el restaurante".

Entonces, ¿esto cómo lo haces? A través del albarán. El albarán le haces una foto y extraes estos datos. ¿Qué pasa? Que también a-- escribes: "Ey, esto está...". Lo tachas- Falta, ¿no? Lo escribes. Falta. Falta este producto, no sé qué. Sí, al final yo creo que con... Nosotros llevamos cuatro años digitalizando millones de albaranes, ¿no? Puedes imaginar todo tipo de albaranes manchados, eh, con gotas de aceite, etcétera.

Y hemos tenido la capacidad, ¿no? De con todo este conocimiento, crear un agente que se encarga de extraer esta información de los albaranes y facturas, ¿no? Entonces, cuando identifica que alguien tacha una línea o pone falta, o bueno, o, o, o hace alguna anotación, eh, manual, también lo podemos extraer.

Y esto- Complicado, ¿no? Sí, es, es complicado, pero funciona superbién. Y esto al final lo que les permite es que, por ejemplo, ¿no? Si tú estás, hablamos de productos más caros, ¿no? Pues, eh, salmón, atún, ¿no? Piensa que pueden haber muchas discrepancias de lo que has pedido a lo que te llega, incluso de lo que te entregan, que pone en el albarán diez kilos a lo que realmente es, ¿no?

Que a lo mejor son nueve con cincuenta o con setenta. Claro, si tú esto lo multiplicas diariamente o semanalmente, ¿no? Esta pequeña desviación a final de mes- Es pasta. Es mucha pasta, ¿no? Claro, vosotros estáis hablando todo el rato del proceso de compras. Mmm. Concretamente del proceso de pedido y recepción.

Correcto. Luego está el proceso de pago. Correcto. De validación y pago, ¿no? Sí. Cuentas a pagar. Sí. Em, ¿esto lo hacéis vosotros también? Sí. ¿Sí? Correcto. O sea- ¿Gestionáis la tesorería? Claro. ¿Tenéis visibilidad de la tesorería? Justo ahora hemos hecho Open Banking, ¿no? Que lo lanzamos... Sí, hace un par de semanas, más o menos.

Dos semanas o así. Y entonces- Es un mundo, ¿eh? ¿Eh? Es un mundillo. Es un mundo de la hostia. Entonces, lo primero- Es muy profundo. A lo que estamos ayudando, primero, ¿no? O sea, que es nuestro agente de IA, ¿no? Que es Fina, que es esta financiera administrativa, lo que ayuda es, tú te integras con el banco o los bancos, ¿no? normalmente, y ella, ¿no?

Que es una trabajadora digital, lo que hace es: chequea primero que la conciliación entre albarán y factura sea correcta, que normalmente hay incidencias, como acabamos de comentar. Si hay incidencias, habla con el proveedor para que le solucione esto y cuando lo soluciona, entonces se hace el pago a priori, ¿no?

Entonces, eventualmente se hace un SEPA o, o una transferencia o lo que sea. Y aquí comprobamos otra vez, ¿no? Comprueba Fina si lo que has pagado es lo mismo que la factura, que vuelven a haber incidencias porque has pagado más, menos, te han quitado más, menos. Sí, o dupli-- co-cobros duplicados, ¿no? Que es bastante común, ¿no?

O sea, al final lo que- Eso lo hace una, un agente. Sí. O sea, al final- Un agente con un LLM detrás. Correcto. ¿Cuál? ¿Sabéis cuál? Em, bueno, trabajamos con, con varios. Em, pues desde Gemini, ¿no? Hasta OpenAI hemos probado. Eh, porque esto es, eh, un proceso indeterminístico, como sabéis, ¿no? Sí, correcto.

O sea, puede ser que la líe. Sí. O sea, a ver, en nuestro caso, eh- Que paguéis algo que no toca. Sí, o sea, no, no pagamos, ¿eh? Nosotros, nosotros solo hacemos la, las comprobaciones. Al final lo que hemos hecho- Pero, ¿hacéis el SEPA o no? No, no, no, no. El payment a o no. O sea, te, te, te lo cuento para que se entienda bien. Es al final nosotros lo que hemos hecho es, hemos identificado, ¿no? Qué trabajo, ¿no? Que, que obtuvidón hace un administrativo contable para un grupo de restaurantes, ¿no?

Que principalmente es, pues buscar facturas y albaranes, ¿no? Hacer la conciliación de albaranes con facturas para ver que lo que te han traído es lo que te han facturado, ¿no? Porque muchas veces no cuadra. Una vez, em, identifica que la conciliación de albarán factura es correcta, se conecta al banco y con los movimientos bancarios comprueba que el SEPA que ha emitido tu proveedor, em, coincide con la factura, ¿no?

¿Qué pasa? Que a veces, pues te hacen cobres-- cobros dobles, a veces te cobran de más, ¿no? Porque hay una incidencia que no está resuelta, ¿no? Entonces, aquí un poco la, la, la gracia de, de Fina es que de forma en, en autopilot, ¿no? Evidentemente tú puedes hacer que sea semiautomático, ¿no? Em, ella, eh, trabaja por ti y se encarga, por ejemplo, de resolver incidencias que tienes con los proveedores.

Tú piensa que cada, cada semana, imagínate que tienes veinte locales. Tú cada semana, ahí, cada día recibes, eh, producto, ¿no? Recibes mercancía, pues esto si lo multiplicas por veinte locales es mucho.

Cada semana hay errores. Pues porque pasa, porque al final muchos proveedores también son pymes que se equivocan, ¿no? Que el de logística, pues no lo, no entrega, etcétera. Entonces, el, el, el propietario o el director de operaciones se vuelve loco persiguiendo incidencias a proveedores, ¿no? Pues, eh, pequeñas tonterías, pero que las peque-- el, los pequeños detalles es donde está el, el margen, ¿no?

Entonces, Fina lo que hace es hacer esta primera conciliación. Si detecta una incidencia porque, por ejemplo, pone: falta este producto y me lo han cobrado, automáticamente genera un ticket en un, en un, en el apartado de incidencias que tenemos en Haddock y manda un correo electrónico al proveedor solicitándole, pues, eh, eh, explicándole el problema y solicitando el abono, en este caso, si, de la factura rectificativa, ¿no?

Esto, por un lado. Después también-

Esto va be-- va bien.

Sí.

Perdón.

Va, va, va muy bien. O sea, la verdad que-

¿Sí? O sea, ¿qué, qué, qué tasa de éxito tiene?

Pues mira, eh, justo, eh, es una buena pregunta porque un noventa y seis por ciento del, de, de las conciliaciones Fina las hace, eh, perfectas, ¿vale? Entonces, a nivel de-

Pero, pero, o sea, perfectas, ¿qué significa? O sea, yo diría de, de, los casos en que detecta una incidencia y manda un email a un proveedor y el proveedor hace el abono y luego lo vuelve a comprobar.

Sí, en el, en-

¿Esto lo hace sin humanos?

Tienes dos opciones. Esto lo puedes hacer, al principio, em, lo pusimos, eh, semiautomático. O sea, no queríamos, pues, pues por esto no, porque no, no hubieran, eh, problemas. Pero ahora tú si quieres lo puedes activar y que sea, eh, automático y que automáticamente llamen de los correos. Cuando tú no ves que, que esto funciona bien, dices: «Vale, pues lo mando».

También hay la opción... O sea, al final muchas de las incidencias es por falta de, de albaranes, ¿no? Es decir, tú tienes una factura con veinte albaranes, a lo mejor te faltan quince, pues Fina manda un correo electrónico al proveedor y le solicita: «Pues oye, me falta el albarán tal, tal, tal». Entonces, el proveedor responde, adjunta los documentos. Como Fina está conectada al correo electrónico, coge estos albaranes y vuelve a hacer la, la conciliación y cierra la incidencia, ¿vale?

Entonces-

El, el tema de eso es que tiene que ser muy grande el restaurante para que detecte esta optimización-

Mhm.

Como una línea en la PnL, ¿no? Porque típicamente un restaurante de una persona-

Claro

... pues va a hacer esto entre mil millones de cosas más. O sea, le vas a mejorar un poco la calidad de vida, pero básicamente no le vas a ahorrar ningún coste. Al contrario, le vas a añadir un coste, que es el de Haddock.

Sí, correcto. O sea, este producto está muy enfocado sobre todo para, em, pequeños y medianos grupos, ¿no? Em, de restaurantes, ¿no? Eh, al final, uno de los retos que tienen los restaurantes es escalar, ¿no? Cuando tú escalas en varias, eh, eh, ubicaciones, cada vez necesi-necesitas más personas en oficina para hacer estas cosas.

¿Qué pasa? Que a veces ya ni las hacen porque a lo mejor no tienen capacidad de hacerlas y ahí es donde se genera, se pierde dinero, ¿no? Porque nosotros detectamos muchas discrepancias.

En food cost.

En food cost, sobre todo. Entonces-

Que optimizáis la línea de food cost.

Bueno, en food cost, si hay facturas que pierdes, pierdes el IVA. O sea, hay bastantes casos de uso que pierdes dinero y de hecho hemos puesto como una calculadora de lo que Fina te está ahorrando y obviamente ganas tres, cinco veces más al mes gracias a usar Fina.

Sí, y sobre todo cuando es escala, ¿no? Por ejemplo, uno de los principales retos, ¿no? Que hay en, en los grupos es pasar, ¿no? De tener uno o dos locales a tener más de cinco, ¿no? Estás en un punto donde empiezas a facturar mucho, pero te falta estructura. A lo mejor no tienes todos los procesos muy optimizados.

Un local te va bien, el otro te va mal, ¿no? Entonces, ahí es donde nosotros intentamos con, aportando tecnología, ayudar a los restaurantes a que tengan más control.

Yo, bueno, ahora viendo Cloudbot, no sé si habéis seguido un bot, ahora se llama Modbot, em, que hace todo. O sea, que tú básicamente hablas con él y, y te puede-- la, la puede liar mucho, ¿eh? Porque te hace transferencias del banco en tu nombre, porque se conecta desde tu ordenador con tus credenciales haciendo cualquier cosa. Es peligrosísimo.

Claro.

Es peligrosísimo, pero realmente es una, un vistazo al futuro.

Total.

Porque realmente dices: «Ostra, eh, esto sí que es un cambio radical», ¿no? O sea, ahora mismo, si tú tienes un agente del que te puedes fiar, que tiene más o menos unas guías y unas protecciones, y puedes realmente pedirle que te haga todo, ahí es donde puedes democratizar el acceso a este administrativo que un, un grupo más pequeño no se puede permitir.

Y no tienes el problema de que un restaurador, si le metes en una plataforma y tiene que entender cómo hacer clics, cómo descargar tablas, cómo... ¿no? Es-

Total.

Otra vez, es, es complejidad, ¿no? Y, y, y probablemente tiene una barrera percibida alta, aunque sea percepción, que cuesta saltarse. Pero si tú al final tienes un agente que dices: «Oye, no, no, es que háblale por WhatsApp o por Telegram o, o llámale».

Lo que quieras.

«O sea, no te preocupes, haz lo mismo que hacías, pero se va a encargar de que las cosas pasen mientras duermes».

Sí. Hoy, hoy, mira, em, estaba hablando con un cliente, em, que tiene tres locales, que es el Colmado Wilmot, no sé si te suena.

Eh, ¿colmado?

Colmado Wilmot, Lombo y Seiscuarenta. Bueno, es un grupo de-

Me suena, pero no sé ahora mismo quién Carlos.

Pues él está ahora de vacaciones, ¿no? Justo, em, está creo que en México y, y, pues yo hablo mucho con los clientes, ¿no? Y, y le decía: «Oye, ¿y qué, qué tal Fina?». Y el tío literalmente me ha dicho: «Hostia, pues estoy muy tranquilo, ¿no? Porque sé que me está recolectando todas las facturas, me estás... Mis, mis empleados me están subiendo todos los albaranes, ¿no?

Y se me está haciendo la conciliación de forma automática y yo estando de vacaciones, ¿no? Entonces-

Y tú le has dicho: «Espera, espera, que lo grabo y lo pongo en la home». Testimonial.

Que hoy voy al pódcast y lo explico. Sí, em, porque él nos ayudó mucho al inicio, sobre todo, y, y él utiliza mucho todas las partes, ¿no? Sobre todo la parte más de incidencias. Está solo gestionando toda la parte administrativa de tres grupos, uno en, en Menorca también. Y es eso. O sea, es un poco lo que queremos, ¿no?

Que ellos se-- puedan estar tranquilos, ¿no? Em, y que les demos tiempo, ¿no? Que muchas veces en este sector es lo que falta.

Yo, yo creo que el concern que tendría también en vuestro modelo, que creo que es otra cosa que, que ya os dije, me estoy acordando ahora mientras hablamos, es la contabilidad. Es que la contabilidad Eh, la puedes liar mucho teniendo un, un, un asesor, ¿no? Una gestoría que no entiende tu negocio y que te dice que: "Oye, esta partida, no sé qué, actívala o no la actives o amortízala".

O sea, ahí también hay gestión del negocio. O sea, tú, por ejemplo, puedes comprar una máquina, una Thermomix o una cafetera, ¿no? La puedes comprar a tocateja, la puedes-- puedes tener un renting, eh, ¿no? Y al final, eh, esto, lo veas o no en la caja del día a día, que es como acostumbran a, a manejar los negocios, eh, a esta escala, eh, tiene un impacto en tu resultado, ¿no?

Entonces, ser capaz de gestionar también estas decisiones, que entiendo que la operativa es gestión de personal y compras, principalmente. Pero luego hay otras cosas, ¿no? Hay, hay compras de, de maquinaria, hay, eh, pues el alquiler o local, eh, hay ciertas cosas, ¿no? Y al final todo confluye en la contabilidad, que es la fuente de verdad.

Tú antes has dicho la source of truth, queremos ser la source of truth. Es difícil ser la source of truth si no haces la contabilidad. Esto era, eso creo que es una, uno de los challenges que te dije cuando hablamos.

Mmm. O sea, obviamente, ¿no? Eh, lo que dices tiene, tiene sentido, pero es que la contabilidad ya es, ya es tarde, ¿no? O sea, creo que hay un punto de-

Bueno, es tarde, es tarde cómo funciona hoy el mundo.

Claro.

O sea, es tarde porque hacen la ge-- la contabilidad trimestralmente para-

Total, exacto.

Para presentar obligaciones de impuestos,

Pero esa es la realidad del mercado. Esto es como operan las, estas pymes, ¿no?

Ya, ya, pero vosotros sois challengers, ¿no? Queréis cambiar el mercado, ¿no?

Claro.

Entonces, oye, ¿por qué no hacéis la contabilidad on, e-e-e-on time? ¿Sabes? ¿Por qué no la hacéis en el momento?

Porque, o sea, es que es otro problema, ¿no? Y es otro mercado y, o sea, nosotros, por ejemplo, la tema contabilidad, si tú te metes ahí, eh, seguramente internacionalizarte es mucho más pesado, ¿no? Porque tienes que estar-

Ya, pero el mercado es muy grande. En España es uno de los mercados de restauración más grandes del mundo.

Sí, sí, sí.

Es muy buen sitio donde especializarte, porque es enorme.

Pero es que hay tanto problema en esta primera parte. A lo mejor sí, repito, o sea, nosotros estamos superabiertos en ayudar al restaurante.

Pero por ejemplo, Holded.

Si vemos que le ayudamos más ahí.

Hablemos de Holded un momento.

Mhm.

Que tiene bastante cuota de mercado aquí en España, ¿no? En la microempresa. Em, ¿es competencia de Haddock?

No, nos integramos con Holded.

No competís. Un restaurante paga por Holded y paga por Haddock.

Claro. Es lo mismo que el point of sales, ¿no? Lo que te decíamos. Pues, no es que Holded hace, yo qué sé, inventarios.

O point of sales también.

O point of sales.

Hace inventarios, ¿no?

Perfecto. Lo hace para restaurantes como tú quieres.

Y escandallos de compras, ¿no?

Pues a lo mejor no. A lo mejor sí, a lo mejor. Eh, hay algunos que sí que hacen inventarios de Holded y lo otro de Haddock. O sea-

Lo que no hace es turnos.

Eso lo sabrás tú mejor. No sé, o sea...

Es que turno es muy jodido, ¿eh?

Claro. Al final, contabilidad, eh, a nosotros no nos, no nos motiva nada, porque hay una parte operativa real del negocio. Pues hablabas de cash flow, hablabas de que, que incluso en la contabilidad esto no lo, no lo vas a ver o lo vas a ver tarde.

Bueno, en la contabilidad lo vas a ver, el cash flow.

Sí, pero...

Si lo, si lo concilias a tiempo.

Sí, pero claro.

O sea, vas a ver el cash flow y vas a ver la documentación operativa.

O sea, un día tarde, ¿no? O sea, siempre lo ves a, a día pasado. O sea, tú lo que quieres saber es...

Bueno, depende, depende.

Tú lo que quieres saber, o como yo lo veo-

Si no, en 2Factorial, en nuestra contabilidad, te aseguro que, eh, está sincronizado el cash flow con, con la contabilidad. Nosotros tenemos un equipo grande y cuando pagamos algo lo contabilizamos al momento. O sea, no se nos ocurriría.

Esa es la diferencia entre las grandes empresas y, y el sector restauración, ¿no? O sea, creo que, o sea, algo que, una metáfora que, que usamos, que creo que se entiende y la explicamos siempre con todo el respeto del mundo al sector restauración. O sea, el sector restauración, cuando nosotros entramos en 2020 a entenderlo y en el 21 con, con nuestro primer, la primera feature, ¿no?

El primer, la primera versión, el sector estaba en primaria, estaba entendiendo aún su P&L, entendiendo si estaban ganando o perdiendo dinero. Entonces, COVID es uno de los aceleradores que hace pensar a la gente: "Hey, es que un tercio de los restaurantes han cerrado por culpa del COVID. Voy a, yo que me he quedado y no sé cómo he conseguido negociar con proveedores o con el del alquiler o hacer delivery y no morir, voy a ver qué está pasando", ¿no?

Entonces, por, por necesidad pasas de primaria a secundaria. ¿Qué significa? Pues ya entiendes de cash flow, entiendes de márgenes, empiezas a entender un poco de estructura. Pues van pasando los años y también hay un ejemplo muy claro, que yo me acuerdo que en 2000, creo que era 2023, 2023 no teníamos inventarios en Haddock.

Y si me preguntabas era: " No, inventarios no, porque los clientes no lo hacen". O sea, nuestra oración es: "Es que no lo van a hacer". Y, y no lo hacen tanto, ¿no? Ahora hablamos de esto también. Pero claro, en 2023, de repente, de la noche a la mañana, el equipo de ventas es: "Todo el mundo me está pidiendo inventarios. Si no tenemos inventarios, no, no vendemos". Y de repente no vendíamos también a otro segmento, ¿no?

Un segmento un poco más grande. No vendíamos porque no teníamos inventarios. Hacemos inventarios, empezamos a vender otra vez, otra vez a saco. Vale, pues ya han subido de categoría a nivel de profesionalización. Entonces, pues a lo mejor esto que dices, que ahora no lo vemos porque no nos lo encontramos en nuestro día a día, a lo mejor de aquí a dos años sí que tiene todo el sentido.

Bueno, es que tampo-- tú te encuentras el mercado tal y como está. Pero si tú quieres, quieres participar en este mercado, no tienes que ofrecer lo que ya existe, porque para eso no hace falta, ¿no? Que estés. Le tienes que ofrecer algo que igual no te pide el cliente, porque, porque nadie lo ha ofrecido hasta ahora, pero que tú le puedes demostrar que le puede cambiar la vida y le puede mejorar los márgenes, que al final es lo que quiere todo el mundo, ¿no?

Yo lo que sé es que ahora estamos ahí van.

Pero esto va de márgenes, ¿no? Porque luego, eh, la capaci-- bueno, y va, y va de captar más clientes, ¿no? Pero este sería el front.

Y, bueno, va de entender, a lo mejor es un tema de captar más clientes o que tus clientes paguen más.

También.

¿No? O sea, o que el delivery... No, es que te está sangrando el delivery porque no tienes ningún sentido que hagas delivery o tal. O...

El, el delivery, ¿qué porcentaje de los dos mil restaurantes, eh, hace delivery?

Pues no...

Te hago preguntas muy concretas, pero para entender, para entender el, el mercado, ¿no?

Hay algunas que no te sabré decir.

Sí, esta no, no, no lo tengo en...

No tenéis un dash por ahí que...

De delivery no. Es que nosotros lo que vemos en el delivery es que no-- cuando nos entran las ventas, sí que vemos por POS, por Glovo, por Uber Eats, ¿no? O sea, sí que lo vemos, pero no nos No, no nos cambia mucho la película a nivel de internamente los datos

Hombre, tiene que cambiar mucho la película, ¿eh? De hacer a no hacer delivery-

Me refiero a nivel de-

Para un restaurante

... los datos que nosotros le damos a ellos. Entonces-

Bueno, pero los márgenes cambian.

Sí, pero-

Sí, correcto

... porque ven los cost-- pero me refiero que nuestro producto no cambia si es, si usas delivery o no. Simplemente, tú, como tienes la partida delivery, vas a ver dónde te va un gasto de delivery.

Claro, ahí, ahí es otra partida donde igual no os he fijado que ayuda, porque tú no ves los costes de Glovo. ¿O sí?

Sí, sí, sí.

Los veis.

Claro.

Correcto.

Que ahí también hay un lío de las facturas, de si es que sale en negativo.

Sí, al final ellos también suben las facturas de Glovo, que como, bueno

Y ahí también Fina también ayuda a conciliar el, la partida de Glovo con lo que está negociada con Glovo.

Em, no, ahí, ahí-

Porque esto es un-

Ahí Fina no, de momento no, no entra en esto, pero sí, sí, al final-

Pero entrará.

Las facturas-

Seguro.

Em, lo que tú ves en la factura de Glovo al final es todo lo que has vendido, ¿no? Lo que se queda Glovo y lo que te, y lo que te queda a ti, ¿no? Entonces, son unas facturas un poco también, eh, peculiares. Pero sí, sí, esto también nosotros extraemos toda parte de, de gastos de-

Vale

... de Glovo, del restaurante.

En Glovo son bastante legales, porque un poco decías, ¿no?, esta problemática, donde sí que vemos mucha problemática, ¿no? Lo podrás preguntar tú en casa, que si los proveedores se equivocan, ¿no? Y muchas veces los equi-- los proveedores, en lo que decíamos, ¿no? En las facturas albaranes se equivocan y, y casualmente, ¿no?, el 98 % de las veces que se equivocan es a su favor.

Entonces, esto también lo que te indica es que ahí lo tienes que tener muy bien controlado, ¿no? Entonces, nosotros vamos a solucionar problemas reales que nos encontramos, em, y así, pero bueno.

Oye, vamos al capítulo de economics del go to market, ¿no? Porque habéis dicho: "Nosotros sabemos hacer muy bien el go to market en restauración".

Bueno, desde nuestro punto de vista, con nuestras-

Experiencia.

Sí, sí, con nuestras experiencias de vida. Sí, sí.

¿Cuántos restaurantes captais en un mes?

Em, es una pregunta que no sé si, si quiero responder. Em, pero bueno, te digo un rango.

O sea, tenéis dos mil restaurantes ahora.

Sí.

¿Y hace un año?

Em, o sea, nosotros un poco, si quieres te explico un poco más la historia. Em, nosotros este año hemos casi multiplicado por tres, em, la factura-

El número de restaurantes

...la facturación.

Que no el número de restaurantes.

Que no el número de restaurantes. En número de restaurantes, em, pues yo creo que hemos pasado de unos mil trescientos, te diría unos dos mil y pico. Eh, pero lo que sí que hemos hecho es, hemos doblado el ticket medio y de los clientes que hemos captado, hemos también doblado el ticket de grupo. Vale, eso es lo que significa, pues que los grupos son dos veces más grande que lo que teníamos.

Pues si antes eran de media salía, em, pues no sé, uno, unos dos. Claro, eh, si, si tengo en cuenta el blended o, o, o los grupos. Si antes los grupos de media tenían, pues no sé, dos con cinco locales, pues ahora tienen cinco locales de media.

O sea, habéis subido un poco a market, ¿no?

Vamos subiendo.

El tamaño, el tamaño de empresa que os compra, de restaurante que os compra-

Sí, pero porque-

Es más grande

...porque ya te vienen también, porque el, el tipo de producto que le das ya satisface, ¿no?, estas necesidades, un poco lo que decíamos. Y aún hay-

Es que, es que estando tan, tan verticalizados, yo creo que tiene todo el sentido del mundo que os vayáis arriba del todo, ¿eh?

Sí. O sea, no, arriba, arriba del todo no nos-

Y hay un ERP.

No nos motiva.

Pero igual podéis disrumpir ese ERP, no lo sé.

Sí. Em, si quieres, hacemos un mini explicación del ERP. Em, un poco lo que también hemos aprendido, yo creo que en todos estos años, en diciembre, como tuvimos esta conversación del ERP, nosotros, creo que vosotros, ¿no? Como muchos de vosotros sois un ERP o sois como Holded para restaurantes. Nosotros nos da urticaria, ¿no?, la palabra ERP, porque uno: no queremos entrar en contabilidad.

Dos: ERP nos suena a software legacy supergrande que nadie, que nadie usa en sector restauración, ¿eh? Hablo-

Yo no sé por qué no queréis entrar en contabilidad, ¿eh? O sea, es una cosa que no-

De momento no

Es una arbitrariedad, creo.

Sí, em, a lo mejor nos equivocamos.

Porque a ver, lo, lo más, lo que da más pereza o lo que-

Sí

...¿no? Lo que parece más complejo es donde hay la oportunidad, ¿eh?

Pues, puede ser, repito. O sea, a lo mejor estamos, em, no sé, sesgados y vemos que es muy fácil integrarnos con Holded y con R-- y con A3. Y, y, y este problema ya es de otro que está solucionando bien, ¿no? A lo mejor es, es nuestra, nuestra visión hoy. Em-

Buena suerte. O sea, las integraciones en general, que parece como dices: "No, intégrate y ya está".

Fácil.

Claro, tienes que mandar la, eh, el tomate, tiene que llegar el tomate a, al ERP. Y eso, bueno, sobre el papel parece fácil, pero...

A ver, em, sí, te entiendo. De momento, repito, no, no es nuestra batalla. A lo mejor algún día lo es. Em, lo que hemos, lo que iba a decir a nivel de ERP, lo que hemos visto, ¿no?, a nivel de grupos. Hay grupos que sí, que usan ERP, ¿no? Los Navision, los Microsoft Dynamics, los NetSuite, eh, de la vida, ¿no?

Claro, realmente esta gente lo que usa es o contabilidad únicamente. Entonces, tú tienes un ERP solo de contabilidad, que puede ser, o ya usas toda la parte de ERP desde la parte de pedido, ¿no?

Claro.

Y el, y la fuente de verdad es el pedido, porque ya tienes todos los ítems, productos, tal, tal, tal.

Es que hay una redundancia, porque-

Sí, sí

...el que está gestionando el ERP ya tiene los pedidos de compra.

Claro. No, por eso no vamos a ese-

Hace la conciliación.

Por eso no vamos a ese tipo de cliente, porque ya tienen un ERP.

Entonces, os quedáis más abajo.

Exacto. O sea, en el long tail, que es, pues un poco como vosotros, ¿no? Lo que, lo que decís en, en, en los pódcasts es, o sea, es bastante parecido nuestra idea. Es el, el long tail, que está por debajo de los ERP, los más de treinta locales, yo creo que ahí ya de momento hoy no lo haríamos.

Entonces, como vemos-

Pero, co-, co-, igual que nosotros, ¿en qué sentido?

Bueno, o sea, al menos lo que he escuchado, si no, obviamente, corrígeme. Em, vuestro, vuestro juego, ¿no? En Factorial, me refiero, es ir a estos SMB que sí que son, pues a lo mejor centenares, ¿eh? Ya de empleados, pero a lo mejor ya hay miles de empleados que tienen otro tipo de solución que A priori, hoy no es vuestro ICP.

Es un poco lo que escuchaba en pódcast.

Sí, pero no, no sé si hemos dicho esto en el pasado, pero, em, hoy, con el conocimiento que tengo hoy-

Claro

...que será distinto del de mañana, ¿vale? Em, te diría que no, ¿eh? Al contrario, nosotros servimos a empresas de diez mil trabajadores ya, ¿eh? O sea, hemos ido creciendo-

Claro

...eh, el tamaño de empresa. Em, en nuestro caso, no hacemos contabilidad, pero también porque estamos muy enfocados en la gestión de recursos humanos.

Mmm.

Eh, y tampoco hacemos payroll.

Vale.

Pero sin embargo, somos el único punto de contacto para un software de payroll.

Vale.

Es decir, conseguimos que todo lo que tenga que hacer la empresa, eh, para con el software de payroll, o sea, todos los, todos los inputs que tiene que darle, los generamos nosotros. Eh, porque evidentemente nosotros también llevamos diez años luchando para ser la fuente de verdad de la información de los empleados de una empresa.

Es un playbook parecido, yo creo, en ese sentido. No hacéis contabilidad, no hacéis una parte concreta de payroll.

Sí, pero la contabilidad del payroll es diferente. O sea, el payroll es muy complejo. Yo defiendo, y creo que voy a morir en esta colina- ...que tiene die-- un orden de magnitud de compleji-- de complejidad mayor que la contabilidad.

Vale.

Eh, la contabilidad es muy simple, en realidad. O sea, yo, yo he hecho un software de contabilidad. Mi tía ha hecho un software de contabilidad. Te lo juro.

Hostia, pues la fichamos.

Oye, o sea, eh, mi tía, que es la primera informática de España, por cierto, aprovecho para hablar de mi tía. Eh, ella hizo un software de contabilidad para el parking de mi abuelo, end-to-end, y funcionaba y funció-- ha funcionado toda la vida, ¿vale? Eh, igual se compleja-- se complica más la parte de fiscalidad, eh, luego que la, que la contabilidad.

Pero realmente los ERPs, la gracia de los ERPs no es tanto, eh, la doble partida, ¿no? Y el, el, el sistema de contabilidad, sino toda la gestión de los workflows que la afectan, como por ejemplo los pedidos de compra.

Inventarios.

Eh, ¿no? La conciliación, ese tipo de cosas que hacéis vosotros. Es decir, vosotros hacéis la parte compleja.

Claro, es que-

Y el problema es la unión luego-

Exacto

...con la otra fuente de verdad-

Sí

...de la contabilidad, ¿no? Y qué pasa, dónde se pierde ahí y dónde está el cambio de actores, porque entra el gestor, ¿no? Eh, tienes que sincronizarte con el gestor, etcétera.

Sí, yo creo que somos el ERP moderno, ¿no?, de, de, de los restaurantes, em, que si ERP entiendes contabilidad, pues no hacemos contabilidad, ¿no? Pero sí que hacemos todo este end-to-end, eh, o-operativo, ¿no? Entonces, un poco, pues de pasar a ERP no, no queremos entrar, es, bueno, so-somo-- nos llamamos pun-punto de control, ¿no?

El punto de control del restaurante para evitar entrar en la parte de contabilidad.

Y perdona, y para acabar el, el-- la comparación con Factorial-

Sí

...lo que hemos aprendido precisamente nosotros es que a quien más valor le damos es a la empresa más grande.

Ya.

¿Por qué? Porque nos metemos en el proceso de procurement, por ejemplo, que hacemos también. Nosotros hacemos notas de gasto, que es el pocket money que gastan los empleados por la calle, y luego hacemos procesos de compras enteros ya ahora, ¿vale? Eh, especialmente la parte de procure to, eh, to intake, que es, que es, o sea, intake to procure, que es, eh, que es lo que hacéis vosotros, que es la, el sistema de aprobaciones, de cómo nace un pedido de compra, quién lo pide en la empresa-

Quién lo aprueba

...cuál-- qué aprobaciones tiene que tener.

Vale.

Y luego las complejidades que ya tienen las grandes empresas, que es qué documentación tienen que aportar, cómo dan de alta al vendor, vale, cómo validan la seguridad, la protección de datos, un montón de cosas que tienen que hacer las empresas grandes. Entonces, todo este proceso colaborativo entre empresas, que ya pasa a partir de una empresa de doscientos trabajadores, eh, nosotros ayudamos a mapearlo, porque tenemos la fuente de verdad de quién es quién en la organización, quién es su mánager, qué rol tiene, qué permisos tiene, ¿no?

Sí.

Entonces, podemos no hacer la contabilidad, porque vamos a empresas grandes y damos suficientemente, suficiente valor en este proceso de, eh, de colaboración entre los stakeholders de la compañía. Y luego, evidentemente, nos integramos con el software de contabilidad, que es un pain, es un pain, no s-- no os engañaré.

Eh, pero, pero lo que hemos descubierto, al contrario, que damos más valor cuanto más arriba.

Mmm. O sea, nosotros yo creo que empezamos mucho con el, el pequeño, ¿no? El, el modern long tail. Al final, pues, eh, tú que has hecho software, pues vas empezando y vas, vas creando producto, pero cada vez, ¿no? Pues nos vamos-- el target cada vez va, va creciendo, ¿no? Un poco de lo que dices tú. Pero porque también lo vemos así, también vemos que aportamos más valor, ¿no?

A la taquería, ¿no? Que tienen, pues, eh, nueve locales, en que a lo mejor a un independiente que le aportas valor, pero n-no el mismo, eh...

Pero es que no solo le aportáis más valor, es que, es que este cliente os aporta mucho más valor a vosotros. El churn no tiene nada que ver, es mucho más resiliente. Le puede morir un restaurante, pero no va a morir la empre-- el grupo.

Exacto.

¿No?

Mhm.

Em, luego, eh, os paga más, porque tiene más escala, ¿no?

Total.

Entonces, os amortiza mejor la relación, el account management y la venta a este tipo de clientes.

Mhm. Tickets más altos, eh...

Lo que pasa es que claro, vais subiendo y tenéis que-- aparecen los ERPs y tenéis que afrontar esta integración.

Sí, o sea, a lo mejor es esto, ¿eh? Yo creo que ahora tenemos una oportunidad, que el ochenta por ciento del TAM, ¿no? Está en, en el, en el ICP que tenemos hoy, ¿no? Y creo que esta es la oportunidad. Vemos que también con AI agents estamos entrando en grupos que ya tienen ese ERP y estamos viendo incluso que ya pueden empezar a usar parte, ¿no?

De nuestro punto de control, pues la parte de pedidos, de recursos humanos-

Vale

...pues alguna parte concreta, ¿no? Que, que el ERP no le está solucionando o que el point of sales no le soluciona y nosotros, eh, sí, ¿no?

Sí.

Entonces, es como también una, una puerta de entrada.

Sí, correcto. Y con todo esto de, de los agentes, ¿no? De los trabajadores digitales, que, que es la terminología que utilizamos para que el restaurador en-entienda, ¿no? Em, creo que aportamos muchísimo valor a las, a las cadenas, ¿no? Y podemos integrarnos con, con sus herramientas, ¿no? Al final, pues, eh, desde el POS de turno donde hacen a lo mejor, ¿no?

Todos los inventarios, ¿no? Hasta el, el ERP donde hace el equipo de contabilidad todo su, su trabajo, ¿no? Entonces-

Yo creo que aquí hay una enorme oportunidad, sobre todo con los agentes, que Pueden interactuar con las máquinas, con los ordenadores. Porque va a ser muy difícil cambiar todo lo software legacy en este espacio del microbusiness. Pero puede haber un punto de diferencia, de disrupción brutal cuando los agentes pueden interactuar con todos estos software legacy-

Claro.

En el nombre de su usuario, ¿no?

Exacto.

Entonces, yo creo que, oye, ahí tenéis una oportunidad muy grande.

Mmm.

Pero tiene que ser muy horizontal. Entonces, la gente tiene que cruzar datos de todos lados.

Sí.

Tiene que comunicarse con el RP, con la contabilidad, con la, con la tesorería, con los proveedores, ¿no?

Sí, yo creo que aquí-

Con Glovo.

Exacto. Sí, yo creo que aquí es un poco lo que estamos haciendo, ¿no? Pues desde ahora mismo nos centramos mucho en toda la parte de inputs de data, ¿no? De documentos, albaranes, eh, facturas, etcétera. Y toda la, la parte de, de pagos, ¿no? Y todo este, eh, flow, ¿no? Todo este workflow lo automatizamos al máximo y evidentemente aún requiere de, de, de uso humano en, en ciertas cosas, ¿no?

Porque es lo que dices tú, pues hay, hay unos, eh, carriles ahí para que no hayan cosas, eh, que no tengan sentido, pero nos-- o sea, está funcionando superbién y, y realmente vemos que, que va hacia ahí, ¿no? O sea, que realmente-

Volviendo a los economics del go to market, no os escapáis de ahí. O sea, yo quiero entender el CAC.

Sí, exacto. Te, te explico todo, que lo-- hemos venido con los deberes hechos también- ...que sabíamos ahí que, que irías con el bisturí. No, em, y obviamente, pues habrá cosas que diremos más rangos, pero creo que tenemos unos números muy, muy chulos en, en go to market. Em, una métrica que creo que se entiende muy fácil cómo aportamos valor y cómo t-- nos tiene sentido aún estar en este long tail.

Y no hace-- no pensamos tanto en el, en el enterprise, en el restaurante grande, porque estamos haciendo buenos números. Un restaurante, ¿no? Decía Pol antes, eh, de media vive veinticuatro, veinticinco meses, ¿no? En, en España, dos años. Eh, nuestro lifetime value es de, eh, treinta y ocho meses en Haddock, ¿no?

Entonces, eventualmente nuestro-

Vuestro lifetime.

Lifetime, sí, lifetime en meses, sí, perdón.

Vale.

Eh, luego te digo el lifetime value en euros.

El value también me interesa.

Exacto. Ya, ya. Me imagino. Entonces, nuestro li-lifetime ya es un año más de la media que cierra el restaurante, ¿no? Entonces, esto es un, un tema muy positivo. Porque, porque el LTV CAC está por encima de diez. O sea, nos-- nuestro, nuestro CAC es diez veces más barato, más bajo que nuestro, eh, lifetime value, ¿no?

Em, pues órdenes de magnitud-

Yo soy muy poco fan de la métrica LTV CAC.

¿Sí?

Muy poco fan.

¿Por qué?

Porque es ciencia ficción.

¿No te la crees?

No, no es que no me la crea. O sea, nosotros-- nuestro director financiero tiene todos los ratios del LTV CAC, ¿no? Pero a mí lo que me interesa es el, es el primer año.

Vale.

O si quieres los dos primeros años.

Perfecto.

Pero, o sea, me, me interesa más el payback, ¿no? La eficiencia comercial-

100 %.

Los límites al crecimiento-

Genial.

Que no una extrapolación. No, es que me voy a diez años. Con lo cual, como me voy a diez años, puedo ser la, la empresa más ineficiente del mundo con este argumento. No.

Perfecto. No, pues vamos con el payback. Nuestro payback, em, de go to market, fully loaded, es decir, costes de personal, o sea, de todo, HubSpot, etcétera.

¿Cuántas gente de ventas tenéis?

Unos diez, 12.

¿Diez, 12 personas?

Sí.

¿De ventas?

Sí.

SDRs y account executives.

Solo account executives.

Solo. Full cycle.

Full cycle.

Hacen desde prospección hasta cierre.

Sí. Y hacemos, ahora te digo el porcentaje de inbound, etcétera. Em, es de tres meses el payback. En tres meses recuperamos la inversión.

Voy a hacer, voy a hacer, eh, cálculos.

Perfecto.

Pero me habéis dicho: tenéis dos mil restaurantes, ¿no?

Sí.

Y tres coma cinco millones de ARR.

Sí, ciento cincuenta de ARPU.

Divido esto entre dos mil y me sale mil setecientos cincuenta de annual contract value.

Entre doce, ciento cincuenta más o menos, ¿no?

Entre doce, tal. Ciento cuarenta y-- ciento-- bueno, ciento cincuenta. Perfecto. Eh, entonces, tienes doce personas vendiendo y algo gastaréis en marketing.

Si me dejas hacer el cálculo, pregúntanos exactamente qué quieres saber.

No, no, pero, pero-

Y en marketing tenemos.

Me dejas hacer el cálculo, ¿eh?

Ya, ya.

Pero ¿en marketing gastáis mucho? ¿Hacéis performance marketing?

Cada euro que invertimos lo recuperamos el mismo mes. Payback de un mes en paid. Y es el cincuenta por ciento de nuestras ventas.

Mmm, vale. O sea, el cincuenta por ciento de las ventas vienen del canal de performance.

Sí.

De Instagram, imagino.

Sí.

Enfocado a los restaurantes.

Social.

Social, sí.

Sí.

Es Instagram.

Sí, Meta. Sí.

O TikTok.

Facebook. No, TikTok, no. Ahora mismo no.

Vale.

Social.

Facebook ya-- ¿Facebook existe todavía? O sea-

Bueno, hay, hay, hay cosas, hay cosas.

Los restaurantes tendrán sus Instagrams, ¿no?

Sí, sí. Sobre todo sus Instagram. Sí, sí.

Y es una buena forma de, de llegar a ellos.

Sí.

El cincuenta por ciento de vuestros leads, ¿vienen?

De nuestros clientes vienen-

¿Y el otro cincuenta por ciento?

Entonces, hacemos, em, veinticinco por ciento de orgánico, ¿vale? Y esto es ref-referral, ¿no? Word of mouth. Es marca, ¿no? SEO, eh, te encuentran online. El veinte por ciento es, eh-- o el diecinueve por ciento es outbound.

Eh, grupo, vamos más-- cuando hacemos outbound es más oportunístico ir a grupos, ¿no? Un poco lo que decías, mejoras la, la eficiencia de la venta. Y el seis por ciento es partners, que hemos empezado hace literal tres meses.

Sí.

Septiembre empezó.

¿Qué tipo de partners?

Mira, consultores de restaurantes, ¿no? Que dices, eh, son personas que ayudan a restaurantes a nivel consultivo.

Sí, tiene buena pinta.

Y, y usan, pues, Haddock, ¿no? Para, para ayudarles. Y, y también es-- son consultores. Es, es muy local, ¿no? En España hay como, em, pues los POS, ¿no? De, de turno, hay muchos que son locales y consultores igual, ¿no? Tienen su cartera de clientes a lo mejor, yo qué sé, en, en Málaga. Y, y al final, pues estamos viendo que tiene mucho sentido, em, porque les-- bueno, es un win-win total.

¿Gestorías no?

Estos son-- no, de momento no, porque gestorías el tema que hay es que hay algunas que sí son solo de restaurantes, otras que no. Entonces, sí que nos viene orgánico de gestorías, em, de restaurantes, pero no, no es tan, no es tan grande.

¿Insistís mucho en la gestoría? Porque en ese segmento El 100 % de las empresas tienen un gestor en España.

Sí, sí.

Nadie se lleva su propia fiscalidad y contabilidad.

No, no, no, fiscalidad no.

Por eso que te-- hay un actor ahí que es el gestor.

Sí, sí. Lo hemos, lo hemos probado. Sí, sí.

Y pero, ¿y vuestra relación con el gestor?

No, es, es cordial.

Cordial.

Es cordial.

Vale.

No, a ver, es que sí que al principio-

No es, no es crítica el gestor.

No, al contrario, porque antes, antes sí que-

Intentamos ayudarle.

Sí. Antes sí que parecía que le incordiábamos, ¿no? Ahora es como: hostias, es que tienes un rol que exportas. Y lo bueno es que, ¿cuál es el trabajo de la gestoría? Decirle al cliente que le faltan albaranes, le faltan facturas, te están engañando aquí y allá. Esto lo hemos limpiado y se lo damos perfecto. Entonces, su trabajo es más fácil. Luego ya veremos si como restaurador le puedes negociar el precio a tu contable, porque ahora hace menos horas, ¿no?

Pero bueno, esa es otra, otra discusión. Y a nivel partners, para acabar, también hay distribuidores de software, ¿no? O sea, al final, pues el point of sales se vende normalmente, históricamente, a través de, de distribuidor. Nosotros nos integramos con el point of sales, el distribuidor puede vender el all in one Haddock con, con el point of sales.

Esto a nivel de go to market, un poco la distribución, el payback te lo he comentado. El... ¿Qué más? A nivel de métricas de go to market.

No, bueno, a ver, o sea, te-tenés doce mil per-- eh, doce, doce personas, eh, vendiendo.

Sí.

¿No? Eh, calculo dos mil euros por doce, eso no es veinticuatro, veinticinco mil euros al mes en coste de personal para vender. Luego me has dicho ciento cincuenta euros, eh, por cliente en paid. ¿Me has dicho al mes?

Sí, es, es ciento-- es un poco más.

Un mes de payback.

Ciento sesenta y cinco.

Ciento sesenta y cinco.

Sí.

Y calculo que captáis unos cuarenta, unos cuarenta restaurantes al mes.

¿Cuántos?

Unos cuarenta.

No, no, centenares.

¿Centenares? ¿Centenares de nuevos restaurantes al mes?

Mmm.

Vale, pues entonces estáis acelerando respecto al último año.

¿Estamos?

Porque he calculado setecientos en el último año que habéis captado en los últimos doce meses.

Claro, tú estás teniendo una métrica que es la métrica de hoy.

Claro, no, y estoy calculando en net, o sea, new.

El primer semestre del año éramos cinco en ventas, a lo mejor.

Vale.

Sí.

Y a lo mejor de, de ads, a lo mejor empezamos a invertir en marzo.

O sea, centenares en plural de restaurantes cada mes. Vale. Hostia, pues esto ya es-- estáis acelerando ahora mismo.

Sí. O sea, no daré mucho más dato, pero, pero para que se entienda también. Em, o sea, el primer seme-semestre del año, eh, fuimos cash flow positive todos los, los seis meses más dos meses anteriores. Entonces, obviamente, aquí, eh, ¿por qué lo hicimos? Pues porque estratégicamente en 2024 dejamos la empresa muy limpia, ¿no?

Para escalar. Y entonces, pues escalamos, empezamos a escalar, pero supereficientes. O sea, cash flow positive en, en nuestro momento, que es muy early aún. Entonces, aquí fue cuando, pues oportun-oportunísticamente dices: ey, soy capaz de ser cash flow positive, soy capaz de estar creciendo, pues no sé, como casi dos X en ese primer semestre.

Nuestra ambición es ser, eh, líderes, pues europeos, ¿no? Y latinoamericanos, pues vamos a meterle caña. Entonces, ahí, pues-

¿En Latinoamérica estáis también?

Hemos estado, hemos testeado, pero ahora, ahora explicamos un poco nuestra idea de internacionalización. Ahora mismo, no.

Vale.

Entonces, ahí a partir del, de septiembre fue cuando ya metimos caña, pues ya, pues fichamos más personas, pudimos invertir más pasta en, en inbound. Empezamos, pues partners, como te decía, en septiembre empezamos, en octubre ya empezamos a tener los primeros clientes. Y, y nada, y ahora estamos un poco en este momento, ¿no? De 2026. Es, vale, pues ahora nos-- un poco ahí la, la tormenta porf-- perfecta, ¿no?

Para, eh, poder hacer, pues ahora estamos en, en conversaciones, ¿no? A nivel de fundraising, para poder hacer una, una ronda, para poder, pues estos números, ¿no? Que indican que si le pones gasolina, pues cada euro quemado, eh, recuperas cinco coma cinco euros de new net ARR, pues vamos a, a meterle más caña, ¿no?

Entonces, un poco estos son los, son los números.

Vale. O sea, estáis creciendo, eh, en, en anual, en términos de ARR anual, medio millón, podemos decir, o entre trescientos mil...

En new net.

En... Ah, bueno, claro, es que aquí hay que, eh, considerar el churn también.

Claro. O sea, a ver, si ya lo hemos dicho antes. Hemos hecho más de dos millones en un año en new net, quemando muy poco. Esto no, no te lo diré, pero es un burn multiple seis veces mejor que el good o que el, que el...

O sea-

Estándar.

Muy bueno, sí, que el estándar.

Lo difícil es mantener eso, ¿eh?

Claro. No, es que no-- pero es que no queremos, no queremos mantener tan buena eficiencia, ¿no? O sea, a mí no me interesa invertir un euro en ads y devolverlo el, el mismo mes.

Antes de ir a lo que os interesa a largo plazo, el churn.

Vale.

¿Cuál es?

El churn es dos con seis por ciento mensual. Em, net expansion es positivo, es un uno por ciento mensual, doce por ciento anualizado. El lifetime, ya te lo he explicado, ¿no?

Net expansion, uno por cien-- o sea, doce por ciento anualizado.

Sí.

Uno por ciento mensual, has dicho.

Sí.

No es un doce por ciento, pero bueno, más o menos.

Bueno, mmm.

Eh, o sea, el NDR, net dollar retention o net revenue retention, es un ciento doce.

Em, o sea, el net-

Muy, muy, muy-- son números muy altos para este segmento de mercado.

Sí. Bueno.

Muy altos, altísimos.

O sea, al final, net expansion, no sé cómo, cómo lo medís vosotros. Nosotros lo que medimos es el char, el gross char, menos el upsell, downsell, y eso crea el net expansion, ¿no? Entonces, el net expansion de este último año ha sido positivo, eh, de un doce por ciento, sí.

De un... Sí.

O sea, la misma base de clientes. Considerando, restando el churn y el downsell y sumándole el upsell

De, de todos los clientes en 2025.

Claro, pero es que esto va, funciona por cohorts, ¿no? Tienes que-

Claro.

Sí.

Coger periodos de tiempo.

Claro.

Últimos doce meses, los clientes de los últimos doce meses. Ah, si tú restas-

Sí

...el downsell y el churn y le sumas el upsell, el resultado es 12 % más. ¿Eso es lo que me estás diciendo?

No. Lo que te estoy diciendo es que anualizado en 2025, de todo el churn, de todo el downsell, todo el upsell, ha sido positivo. Entonces, que la dinámica-

Ya, pero dime siempre anualizado, porque esto va cambiando todo el rato.

Claro. Entonces, yo te podría decir un sample de un mes.

Vale.

Eh, pero no te lo sé decir.

Vale.

Entonces, como lo hemos mirado este año, es, vale, estamos en una tendencia de: hemos reducido muchísimo el churn, eh, cada vez tenemos clientes, ¿no? Con más locales que pagan más y se expanden. Y, y bueno, y el lifetime, pues, o el LTV CAC, ¿no? Que no te gusta, pero es diez veces. Y el lifetime en meses, pues es un año más que la media de, de cierre.

No me gusta porque cambia todo tanto. O sea, si vosotros sacáis productos-

Qué evolución, eh

...se va a incrementar la oferta.

Claro.

Si hay un cambio de paradigma en el mercado, pues va a entrar una compe-- o sea, está muy bien como modelo teórico de futuro, pero lo importante es qué haces cada, cada año, ¿no? Y cada mes.

Exacto. Claro, no, no, obviamente, esto es el número, pues ahora que hemos cerrado el año, justo ahora, pues podemos ver de todo el año, que ya te dan unos datos que no es de un trimestre, es de un mes, que yo oportunísticamente te puedo decir que el último trimestre ha sido aún mejor. Pero es que yo te digo como el de todo el, el, el año.

Vale.

Em, y esto nos permite pensar en 2026, ¿no? Que es, vale, qué dinámicas queremos, qué upsells queremos, eh, y qué

Bueno, lo, lo que sí que es evidente es que el mercado ha cambiado mucho-

Mucho

...respecto a cuando empezasteis.

Muchísimo.

O sea, hoy en día el software, si no es cash flow positive, te diría, tiene un problema, ¿eh?

Claro, depende de la etapa también, ¿no? Imagino que en vuestra etapa sí que es mucho más así.

Bueno-

Vuestra eta-etapa

...depende de la etapa. O sea, la etapa, ¿qué significa la etapa, no?

Bueno-

La etapa respecto de cuándo a cuándo.

Sí, a ver, yo le-- un poco lo que estoy encontrando, pues hablando más con inversores, o sea, alucinan con el crecimiento a nivel de velocidad y de eficiencia, ¿no? Y, y de hecho, no te dicen: ¿Por qué no has sido más cash flow positive? No, te dicen, no sé: ¿Por qué no has invertido más si el LTV CAC es tan bueno, no? Entonces, sí, sí, vamos, vamos a eso.

Bueno, depende del inversor con el que hables.

Obvio, no. Obvio, pero porque el inversor lo que quiere es maximizar el growth, ¿no?

El growth siempre es lo más importante.

Número uno.

Eh, yo creo que si-siempre lo va a ser. Lo que pasa es que cambian los criterios de cómo llegar a ese growth.

Total.

Depende de la locura que esté el mercado-

Total

...están dispuestos a anticipar más el dinero-

La época

...y tener más paciencia o menos, ¿no?

Total. Sí, no, y, y como último punto, ¿no? Que claro, vamos, decíamos, ¿no? Doblando el ARPU, doblando el, el tipo de cliente. Claro, ahora con Fina, ¿no? Con este nuevo AI agent, que es el primero, ¿no? Pero eventualmente lo que vemos es la oportunidad de, pues tener el agente de operaciones, ¿no? El que hace pedidos, tal, tal, tal.

Sí, ya, ya no sois un software, ahora sois AI.

Eh, Agentic AI, ¿no? Vertical SaaS, Agentic AI. Sí, a ver, nosotros como lo vemos es: tenemos el system of record y tenemos el system of action, ¿no? Entonces, tú tienes-- la defensibilidad es: tú tienes todos los datos limpios y agrupados en un único sitio y on top a esto, o realmente es por dentro, tú entras un, un AI agent, un, un-

Que ejecuta por ti

...un system of action que ejecuta por ti con todos los datos, integrado con todas las partes.

Vale.

Eso es bastante potente. Y para darte un último número, em, o sea, aún hemos hecho como soft launch a, de Fina, ¿no? Con nuestros clientes. Y preguntabas, ¿no? Ostras, cómo, cómo un restaurante lo entiende, le, le gusta o no. Pues hemos hecho como diferentes, em, samples de clientes-

Mhm.

Y les hemos dado un mes gratis. Pues del, del primer sample, eh, han convertido a pago el setenta y un por ciento de los, de los clientes que lo han probado, ¿no? Entonces, aquí es como-

¿Cuánto vale el Fina?

Nuestro, em, precio va a ser como unos trescientos euros al mes.

El doble.

Por agente, solo por agente. Entonces, lo que estamos haciendo es como-

¿Trescientos más ciento cincuenta de Haddock normal o no?

Correcto. Entonces, em, ahora estamos haciendo como más descuentos más agresivos, pero un poco el objetivo es irlo subiendo.

Sí.

Más land than expand, ¿no? Que es algo que también nos ha ido muy bien, muy bien. Es: hey, úsalo, si tiene valor para, para ti, lo voy, lo voy subiendo. Hace dos semanas no había conciliación bancaria, ahora sí, ¿no? Y te voy a cobrar lo mismo. Entonces, no nos importa tanto cobrarle mucho de primeras al restaurador, porque tampoco-- primero lo tiene que entender.

Es más que todo el mundo lo use y pensamos más a largo plazo de cómo, cómo ir incrementando.

Sí, ¿no? Y demostrarle el valor al final que, que le estamos aportando con, con el producto. Pero yo creo que es esto, ¿no? Es, em, sobre nuestra base de clientes, creo que, que aún podemos aportarles muchos, eh, productos, ¿no? Que le aporten, em, más valor y crecer, ¿no? También, no solamente con nuevos clientes, que, que evidentemente, pues, eh, también, sino sobre esa base que, que tenemos.

Muy bien. Vosotros pasasteis por Y Combinator, ¿no?

Sí.

Y en principio no es muy fácil levantar pasta cuando sales de Y Combinator. ¿No te tiran el dinero en la cara? Todo el mundo dice.

Sí, no. Hay, hay historias... O sea, podemos explicar alguna historia, sí, un poco, un poco heavy.

Primero de todo, ¿os sirvió? ¿Estáis contentos de haber ido a Y Combinator?

Sí, muy contentos.

¿Lo repetiríais?

Sí.

Sí.

Sí. Sí, sí, sí. Incluso ahora que nosotros entramos en el batch del winter, eh, 2022

Que era todavía en remoto

Que sí, fue, fue en remoto

Fue el último en remoto

Fue el último en-

Pero fue el primero que do-- que, que multiplicaron la cantidad, ¿no?

Exacto. Sí, sí, pasa-

De ciento veinticinco

Creo que pasaron de ciento veinticinco a me-a medio millón, que se, se agradece también

Que además no lo sabíais. O sea, vosotros ibais a buscar ciento veinticinco-

Sí

...y os transfirieron medio millón.

Por eso explicaba el primer día en Y Combinator.

Sí, eh, bueno, pues haces una videollamada, ¿no? Con, con todos los, los alumnis, ¿no? Y, y, y ahí, pues, eh, creo que fue, em, el founder, ¿no? De, de Y Combinator, que como te da la bienvenida.

El founder, Paul.

Paul Graham.

Paul Graham.

PG, que lo llaman.

Con su mujer. Em, y nos dijo, pues eso, que tenía una muy buena noticia para nosotros, ¿no? Que, que este año, em, después de que habían cosechado también muy buenos resultados, pues querían invertir más, eh, capital si tú querías. O sea-

Esto, esto lo contó PG

...te daban la opción. Sí.

Ah, si tú querías, pero por el mismo, por la misma dilución.

No, no, no.

No, era, era distinto. Era cie-- bueno.

Los ciento veinticinco eran lo mismo-

Lo mismo

...que es que era un seis por ciento o algo así de equity, seis, siete, no me acuerdo.

Vale.

Y tres siete cinco, eh, es-- trescientos setenta y cinco es-

Una nota convertible, ¿no? Creo

...una nota convertible a la mejor valoración o la mej-- a las mejores condiciones de la siguiente ronda. Es decir, si la siguiente ronda la levantas a cincuenta millones, pues ese dinero, esa valoración, cincuenta millones.

Vale.

Sí. Sí. No, y, y esto que te decía-

O sea, un safe.

Era como un safe.

Sí, un safe con las mejores-

Le llaman distin-cap. Le llaman distinto.

Sí.

Es como, ah, no me acuerdo, es como most, eh, no me acuerdo, pero es como la mejores-- es algo así como mejores condiciones de la siguiente ronda.

Porque si te preguntan siempre es mejores condiciones.

No, pero si tú pu-- tú puedes hacer un safe con un cap y ya.

Bueno, no, si es con un cap.

Claro.

Pero aunque sea con un cap, si tienes un cap, es un cap. O sea-

Bueno, o un floor

...si tienes mejores condiciones-

Sí, sí, sí

...convierte a mejores condiciones.

Bueno, em, no tendrías por qué a priori, pero bueno, sí, o sea, normalmente si tiene-

El safe típico, que yo por cierto soy muy poco fan.

¿Sí, eh?

Como inversor.

Ah, bueno, claro.

Como inversor, muy poco fan. Eh, es-- en teoría convierte a las mejores condiciones.

Sí, sí, sí, es, es parecido. Era parecido.

Pues esto, incluso después de 2022 aún, eh, nos ayudan mucho. O sea, hacemos llamadas con Tom Blomfield, que es nuestro partner, ¿no? Que es el, el fundador de GoCardless y Monzo Bank, a, a las doce de la noche. Em, incluso vamos a San Francisco, pues por ejemplo, este septiembre estuvimos en San Francisco, en un retreat que, que organizan, que vino el founder de, de Lovable, estuvimos, eh, el CTO, estuvimos ahí cuatro días conviviendo con él.

¿De Lovable?

Sí.

¿Lovable?

Lovable, sí.

Pero en 2022 no existía Lovable.

No, no, he dicho este, este.

Este septiembre.

Ah, vale, vale.

Lo que te quería decir es que aun que pasamos en 2022, a día de hoy, ¿no? Después de, de, eh, tres-

Todavía

...cuatro años, todavía nos aportan valor, ¿no? Y incluso, pues, eh, me acuerdo que, que fuimos en 2023 y conocimos, eh-

A Pablo

...los Happy Robot, ¿no? Los-- a los founders, Pablo, Javi.

A Pablo.

Que, que no lo tenían aún muy claro qué querían hacer en ese momento. Y justo-

No era, no era eso. Nos pitcharon otra cosa-

Sí, era otra cosa

...y pensamos: "Buah, qué perdidos van los cabrones". Y la verdad es que los tíos, unos cracks.

Sí, y este año hemos estado con ellos. Nos han ayudado también mucho en todo esto que es-- que hemos montado de Fina, ¿no? Em, fuimos a sus oficinas.

Porque en aquella época había quinientas empresas en, en un batch, ¿o no?

Eh, no.

Habrá bajado, creo, pero...

No, creo que...

Sí, bueno, a lo mejor-

Es que claro, eran dos batch, ahora son cuatro, creo, al año.

Sí.

Entonces creo que nosotros éramos como trescientas o cuatrocien-

Trescientas

...no, no lo sé, por ahí.

Y al final, ¿os tiran el dinero en la cara o no?

A ver.

En el demo day.

A ver, em, o sea, hay mucho mito, hay parte de realidad, parte no. O sea, algo que sí que nos pasó, o sea, nadie nos ha tirado nunca el dinero en la cara, al menos a nosotros. Lo que sí que pasó es nosotros en, en octu-- septiembre del 20, septiembre, octubre del 20.

Perdón, del 21.

Ay, 21, 21.

No, no, antes, del 21, estamos levantando una ronda de seiscientos mil euros. Nosotros habíamos levantado ciento veinte mil euros en, en enero del... más o menos, en enero del 21. Con ciento veinte mil euros teníamos como dos piedras para poder demostrar que había product market fit, poder pagar cuatro nóminas y, y poco más, ¿no?

Entonces, con esto pasamos de cero a cien, a cien restaurantes. Lo bueno es que cada mes doblábamos MRR, o sea, doblar durante seis meses seguidos. Da igual, era una cifra pequeña, pero si tú el primer mes haces doscientos euros, cuatrocientos euros, ochocientos, mil seiscientos. Yo como emprendedor, que había montado una startup, que no había encontrado product market fit, decía: "Esto es la hostia, aquí hay algo".

De hecho, hablamos con Diogo de Katu, ¿no? Que estuvo también en el pódcast hace un tiempo y nos dice, nos dijo: "Hostia, esto es la hostia, tenéis que levantar pasta", ¿no? Que ellos habían levantado mucha pasta sin, sin facturar un euro. Entonces era como: "Bueno, joder, si dice Diogo...

Este hacía algo parecido a vosotros.

Hacía la parte de pedidos.

Sí, me, me estoy acordando.

Sí, y entonces fue como-

Lo vi muy difícil también cuando me lo explicó a mí.

Sí, sí, le hiciste buenas preguntas ahí. Entonces, claro, al final fue como, o sea, pues si Diogo, que ha levantado tres millones, está flipando con esto, venga, va, vamos ya. Pero hacía literalmente, eh, como que la última parte de la ronda habíamos levantado en abril. Entonces, ya en junio ya teníamos esos números y fue como: "Hostia, nos ha costado ocho meses levantar ciento veinte mil euros, ahora volvernos a poner".

Y nos pusimos y estábamos a punto de cerrar. Bueno, perdón. Y estábamos levantando seiscientos mil euros más o menos, si no me equivoco. Y estábamos con dos inversores, que no diremos los nombres, que nos decían: "Sí, sí, entramos". Y dijimos: "Perfecto, pues pasarnos term sheet", ¿no? Y en-- y tardaron, pues ponle cuatro semanas o cinco en, en enviar term sheet.

Y en esas cuatro o cinco semanas nosotros aplicamos en Y Combinator, nos hicieron la entrevista y nos aceptaron. Entonces, como superrápido. Y claro, fue en este momento cuando dijimos: "Ey, em, ya no necesitamos el dinero". Y no es que no lo necesitáramos. Aquí Y Combinator lo que te dice es: "Si estás levantando pasta, no cojas el dinero

Espérate.

Espérate y tal, ¿no? Claro, nosotros pensábamos ciento veinticinco mil dólares. Tampoco te cambiaba tanto la película, ¿no? O sea, estamos a punto de levantar seiscientos y tal. Entonces, claro, les dijimos a estos dos inversores: "Escucha, que no necesitamos el dinero o de momento no lo vamos a coger porque acabamos de entrar en un commitment". Y aquí sí que fue cuando un poco fue como: "Ah, no, no, pues toma este dinero y toma más.

Y nos da igual la valoración".

Es lo mejor que le puedes decir a un inversor: No necesito tu dinero.

Sí. Eh, y era la, y era la verdad, ¿no? Entonces fue como: hostia, pues, pues, ¿qué hacemos, no? Entonces, bueno, hablamos un poco con nuestros partners y ya decimos, pues sí que ahí levantamos una pequeña parte. Eh, de repente todo el mundo se enteró. O sea, no dijimos nada a nadie, solo a estos dos y creo que poco más.

Y nos empezaron a escribir fondos españoles, normalmente, que nos habían dicho que no hacía dos meses y con las mismas métricas nos dijeron: "Ahora sí queremos entrar", ¿no? Entonces, fue, bueno, aquí tu... Sí que fue como, ey, muy fácil en este sentido.

Mmm.

Pero, pero nada. Y luego en el Demo Day, sí que es verdad que, pues, lo que ya han dicho bastantes compañeros, ¿no? En el, en el pódcast, la idea es que ya te estés preparando antes del Demo Day. Entonces, antes del Demo Day ya teníamos-

Sí, ya tienes como algo...

Bastante cer-- bueno, cerca, ¿no? Y, y no cerrado en nuestro caso.

¿Cuánto levantasteis?

¿Cuándo?

Cuánto.

Em...

En total.

Hicimos como tres millones y medio.

Tres millones y medio.

Sí. Eh...

Y en total, hasta hoy, ¿cuánto habéis levantado?

Unos cinco.

Cinco millones.

Sí.

Y ahora queréis volver a levantar.

Entonces, sí. Ahora vamos a levantar, em, una cifra concreta.

¿Cuánto?

Que no diremos. No, em, preferimos no decirlo, pero bueno, em, básicamente lo que queremos es capital para poder acelerar lo que ya hemos demostrado, ¿no? Estos, estos últimos años.

Pero, pero ¿por qué no la decís la cifra?

Porque es, es... creo que es más chisme que, que relevante.

Bueno, es un wish, no es una realidad todavía.

Es que el wish es un rango que es...

Pero más de diez millones de euros.

Irrelevante. No necesitamos más de diez millones.

Bueno, no necesitáis nada.

No.

Si sois positivos.

Correcto. Sí.

Entonces, ¿por qué levantáis?

Para crecer más rápido, para tener más talento-

Sí, velocidad.

Para tener más dese-- defensibilidad. Vemos que con más capital, pues no tendríamos dos mil restaurantes, tendríamos veinte mil restaurantes.

De esta cifra indeterminada de dinero, ¿cuánto va a in-a ingenieros y cuánto va a vendedores?

A ver, em, nuestro caso que tenemos como este pay-payback tan bajo, eh, de tres meses o así, un cincuenta por ciento iría en, en go to market, ¿vale? Incluso un poco más, pero claro, es que tampoco lo quiero más.

Yo no entiendo, ¿eh? Lo del payback de tres meses. O sea, me he quedado a medias haciendo las, las, la servilleta de números, ¿eh?

Sí.

Pero, coño, si tenéis un payback de tres meses...

Meterle más.

Meterle más, ¿no?

Claro, a eso vamos. Eso es.

No, pero meterle más ya.

Ya. No, ya lo estamos haciendo.

O sea, no os hace falta. Id a un banco a pedirle dinero.

No, y nos han dado-- bancos nos han dado dinero, em, porque, pues hemos, hemos fichado a cinco personas en ventas en septiembre, ¿no? Y obviamente también hay un ramp up de-- nuestro caso es muy, muy, muy rápido. En un mes y medio ya, ya están performando casi al cien por cien. Estamos en ello, sí, sí.

Sí, pero el problema es, o sea, escalar con ventas y escalar con canales de adquisición en general, es que los payback se mueven, ¿eh?

Sí.

O sea, tú tienes un payback en un momento dado y luego vas haciendo stacking de nuevas ideas, nuevas cosas, nueva gente, nueva tal, nuevos canales, nuevos países, tal. Y el payback no se queda estático.

Obvio, obvio. No, por eso. O sea, hay una parte muy importante que sigue siendo en producto, en tecnología, porque es que, chs, o sea, del, del churn, que es muy pequeño, casi la mitad es porque el restaurante cierra y la otra mitad es porque o, o no se han integrado bien en el producto desde el inicio, ¿no?

Que hay mu-- una parte de onboarding, de setup, que, que, que tienes que meterle caña o porque faltan cosas en producto, ¿no? Al final, pues lo que decíamos, pues cada vez el, el cliente es más profesional, es más exigente.

Sí, vamos a un target más, más grande también, que, que requiere de más, de más cosas.

Entonces, ahora tenemos como quince personas en equipo de producto de ingeniería y IA, ¿no? Que están haciendo como estas partes más, eh, importantes de, de agentes y obviamente, capital te da velocidad. Entonces, sí, ahora podríamos, o sea, ya lo estamos haciendo. O sea, la respuesta es obviamente ya, ya estamos invirtiendo mucho más que hace tres meses, mucho más que hace seis meses.

¿Cuánto vais a crecer este año?

Eh, nuestro objetivo. Decimos...

Ahora es gratis, ¿eh?

¿Eh?

Ahora es, es gratis decir lo que vais a crecer.

Sí. No, em...

Luego os lo preguntaré dentro de un año, entonces será más difícil.

No, por eso, por eso. Por eso tienes que decir...

Ahora el wish, ¿no? Claro.

No, a ver, nosotros creemos que podemos estar por encima de los diez millones. Entonces, por, por los economics de go to market, que no es de solo un año, ¿no? Que ya también tenemos un, un recorrido y ya sabemos pues-

Lo que estáis acelerando el, el crecimiento y de momento mantenéis los paybacks.

Sí, sí.

¿Por qué no, no?

No, no, cien por cien. O sea, eso es-

Si encima podéis pasar de, de ciento cincuenta a quinientos euros de...

Sí.

De, de, de ARPU, ¿no?

Sí, sí, sí.

Pues...

No, y que vas a clientes también más grandes. O sea, esta semana hemos cerrado un cliente de treinta locales que entra también con fina, saco y tal, pues obvia-

¿Quién hace la tecnología?

Bueno, nosotros tenemos un, un equipo de tech. Entró Guillermo como head of tech. Em, Guillermo es un crack, ¿no? La verdad es que estuvo ocho años. Fue a empresa a Estados Unidos, luego montó equipo aquí en España.

¿Es founder?

No.

Bueno, sí, montó un...

No, pero ha dejado.

Ah, ha dejado.

Ha dejado.

O sea, ha sido founder.

Entró hace un, un año.

O sea, vosotros sois la, la excepción que confirma la regla, ¿no?

No, no, no.

Sin founder CTO.

No, no, no. Explicamos, em, o sea, nosotros... Mira, dos, dos grandes... Yo cerré una empresa, una startup, cuando tenía diecinueve años, por dos motivos muy claros, que es no encontrar product market fit, es decir, tener un producto que es un nice to have, que, bueno, que al mercado le da igual, y no tener CTO cofounder. Entonces, el primer punto, estamos obsesionados con encontrar el product market fit.

O sea, es algo que desde el día uno, ¿no? Con, con Pol dijimos: "Tío...".

Eso es vale.

Yo aquí, ya, pero no, a lo mejor no le das la importancia cuando lo escuchas en un pódcast versus cuando has cerrado una empresa. Has hecho palmar dinero a tu familia, a Enisa, a... Has estado dos años y medio de tu vida ahí sin ganar un, un euro en sueldo. Entonces, seguramente la experiencia o la cicatriz es un poco distinta, ¿no? Entonces, como locos en este product market fit, en todo lo que hacemos, ¿no?

En Fina íbamos a hacer otro agente primero. Fuimos a mercado y dijeron: "No, no, Fina...". No nos lo dijeron, ¿no? Pero lo entendimos y lo pro-- y lo creamos, y por eso hay unas conversiones de más del setenta por ciento, ¿no?

O sea, aquí tenéis founder CTO.

Y entonces encontramos a, a Carlos, ¿no? Carlos era un, un colega de, de Pol. Bueno, colega de un colega de Pol, que el tío, pues era superjoven. Nosotros empezamos con veintitrés, veinticuatro años, Jaro.

Sí, él tenía veintiuno, ¿no?

Él tenía veintiuno, veintidós. Y, y el tío, pues el típico genio, ¿no? O sea, una máquina, un, un crack. Y de primeras, pues entendió muy rápido. Eh, estuvo con nosotros tres años y medio. Y la verdad es que el tío fue superhonesto con él mismo y luego con nosotros. Nos decía que no le motivaba ser founder, ¿no?

O sea, hay muchas cosas, pues de ser founder que-

Management, no.

Que no molan. Management, hiring, pues ir a saco, trabajar.

Bueno, esto es ser manager, no ser founder. Founder-

Bueno, founder ya es-

Todo lo que conlleva, ¿no?

Founder es mucho más, ¿no?

Es que puede conllevar muchas cosas ser founder.

Sí.

No, no te quiere llevar ser manager.

Bueno, pero en el, en el caso, pues, o sea, hay muchas cosas, ¿no? Pero en su caso, pues a lo mejor también era como gestionar equipo, gestionar personas, eh, todo el estrés que conlleva, ¿no? Pues hostia, al final, ahora estamos en otra-

Esto es bastante típico, ¿eh? Que el founder CTO año tres, cuatro-

Bueno, y de hecho, la, la, la reflexión que has dicho, no sé si va por aquí, pero nosotros nos lo dijo con tiempo y dijimos: "Vale, pues tío, no hagas la parte de management, ¿no? O sea, tú eres un tío brillante, ponte como entidad del contributor". Y estuvo funcionando durante un año y pico así, la verdad es, y funcionaba. Pero la realidad, ¿cuál es? La realidad es que tú como fa-- o al menos en nuestra cultura, de nuestra compañía, como founder vas a gas.

O sea, tú quieres, pues facturar cien millones en los próximos cuatro años. Quieres ser el líder, no solo en España, de todos los países que tengan esta necesidad. Quieres fichar el mejor talento, quieres ser un referente para tu equipo, inspirar a tu equipo, que te vean ser el primero y salir el último, pero porque estás currando, no porque estás perdiendo el tiempo, ¿no? Entonces, claro, cuando tú ves a tus dos founders-

No le apetecía esto.

No le apetecía. Y, y repito, o sea, creo que es superlícito, superhonesto, ¿no? Tenemos muy buena relación con él.

Sí, y encima estamos en un momento muy bueno de compañía. O sea, que fue como también valiente.

¿Hizo, hizo el vesting?

Emm...

Mira, aquí hay algo que-

No, aquí creo que también...

Algo que creo que puede aportar a la, a la audiencia es nosotros hicimos muy bien el pacto de socios, ¿vale? Otra vez, ¿no? Mi anterior empresa, pues, eh, cerramos y también, pues éramos cuatro founders. Entonces, hicimos muy bien, según nuestro criterio y, y el de, el de Carlos también, el pacto de socios. Nosotros decíamos que si en los primeros cuatro años no estaba, no, no nos quedábamos, perdíamos el cien por cien.

Y esto es lo que firmamos. Estábamos todos de acuerdo porque los tres queríamos estar, pues, eh, con esta implicación, ¿no? Él, en el año tres, ¿no? O sea, eventualmente, un año antes nos dice de tal. Dijimos: "Hostia, aguanta un año, mira, también era un año... El primer año es más complicado, no tienes un, no tienes un duro de sueldo, tal, tal, tal".

Lo, le, le pilló-

Claro, esto es lo que es difícil, ¿no?

Claro.

O sea, te pasas el primer año sin un duro de sueldo, el segundo, tal. Y en el tercer año te vas sin nada.

En el tercer año estás en Y Combinator, estás a punto de levantar tres kilos y medio, tal, tal, tal. Y de repente dice que, que ha llegado su hora, ¿no? Entonces, al principio es como: "Tío, que tienes la oportunidad de tu vida, es la hostia, tal, tal, tal". Y como que nos razonó muy bien de que no era feliz, de que no le motivaba. Y tío, para mí, o sea, te juro que en ese momento hice así y dije: "Guau, qué valiente, qué listo, qué, qué bien, ¿no?

Qué paz mental debe tener ahora en su, en su momento", ¿no? Entonces, nosotros, aunque tuviéramos que darle un cero, que es lo que habíamos acordado los tres, eh, pues quisimos darle un porcentaje pequeño, pero como compensación también de decir: "Ey".

Sí, agradecimiento de todo lo que también había hecho.

Hice todo el cambio de el nuevo equipo, dejó un equipo estructurado y estuvo como nueve meses, ocho meses más de lo que tocaba hasta que el equipo estuvo bien.

O sea que llegó el cuarto año.

No, no, no. Esto era... No, no, tres años se quedó. Tres años y...

Y algo. Sí, no sé cómo de...

No llegó a tres y medio.

Qué difícil es encontrar un equipo fundador que sobreviva años cuando las cosas van bien, van mal, van todo, ¿no? Es, es, es una, es un milagro.

Y esto, pues bueno, también tenemos ayudas, ¿no? De coach, ¿no? Eh, de, de gente que también nos ha ayudado, porque hay momentos más difíciles, ¿no? Yo creo que algo que también con Pol hemos trabajado mucho, hemos-- han habido momentos, pues más distanciados, ¿no? Pues por negocio, porque tenemos demasiado equipo, por lo que sea. Y hemos, creo que hemos sabido volver a reconectar, ¿no?

Volver a...

¿Porque vosotros sois socios al cincuenta por cien entre vosotros?

Sí, sí.

¿Y aportasteis capital propio al principio?

Bueno, los tres mil euros, ¿no? Para...

Los tres mil euros.

Para constituir la SL.

O sea, conseguisteis friends and family relativamente rápido.

No, no, no.

No, fue todo... O sea, al final, en el momento en que empezamos, era justo pospandemia. A nadie le interesaban los restaurantes ni la tecnología en restaurantes. Entonces, lo que hicimos fue ir a, a gente que conociera bien el sector, em, y fueron los primeros que confiaron en nosotros, ¿no? Pues, por ejemplo-

Un consultor de restaurantes en Madrid.

Un consultor.

Bueno, cuando digo friends and family quiero decir eso. O sea, business angels. Vale.

Pero, pero nos costó.

Ya, ya.

O sea, fue muy difícil. Ningún mentor capital nos hizo ni caso y el business angel un poco profesional tampoco lo vio, ¿no? O sea, fue gente del sector.

Tenía sentido, exacto.

Eh, no se la querían jugar y se entiende. Un puerpo en sector restauración, dos tíos jóvenes que no conoces. Pues yo lo en-- lo entiendo.

Entonces, en doce meses, diez millones de euros queréis estar de RR.

Mhm.

Con una parte significativa de inteligencia artificial o...

Sí, sí. Sí, sí.

Del revenue.

Cien por cien.

Mhm.

Sí.

Y vais a levantar una ronda este año.

Sí.

O este Q.

En los próximos meses.

Muy bien.

Sí, ese es el objetivo.

Pues mucha suerte. A ver, es un, es un espacio donde hay problemas a resolver. O sea, que-

Total.

Si sois capaces de hacerlo a escala, eh, con-- capturando valor y, y creciendo rápido, eh, el mundo es vuestro.

Sí, y al, al final, como último punto, yo creo que el, el roadmap no es, eh, AI, ¿no? Lo que hablábamos antes también del, del B2B marketplace, de los pagos, de fintech. O sea, yo creo que algo que tenemos muy claro es que todo lo que hacemos es porque ayude al restaurador en una parte relevante, ¿no? Y obviamente, encima, si no es así, el cliente no lo va a usar, ¿no?

O te va a churnear o lo que sea. Entonces, es como que estamos como muy abiertos siempre. Creo que esto es una-- algo muy chulo de la cultura de, del equipo de producto, de entender qué el merc-- qué nos está pidiendo el mercado, ¿no? Nosotros tenemos una visión y la ponemos, y luego el mercado también nos, nos recoloca y dice: "No, primero esto, primero lo otro". Y creo que esto es algo de nuestro secret sauce, ¿no?

Que no-- que, que, que es típico de qué hacemos distinto. Yo creo que algo que siempre todo el mundo explica en los pódcasts, pero a veces es muy difícil hacerlo en la vida real, en el día a día, ¿no? De entender el product market fit, obsesionarte con el cliente. Eh, creo que ahora mismo tenemos el equipo de producto que más habla con el cliente de la historia de Haddock.

O sea, es, es, es una locura. Yo, yo alucino también.

Aparte es un cliente muy agradecido, que le apetece, ¿no? Es muy comunitario el sector de la restauración y estamos todo el día hablando con ellos, ¿no? O sea, al final es muy guay.

Muy bien. Oye, pues muchísimas gracias por contarnos vuestra historia y os iremos siguiendo sin duda.

Gracias a ti.

Muchas gracias.

Muy bien. Hasta la semana que viene.