¿Quién gana dinero cada vez que pagas con tarjeta? | itnig podcast #412

Yo miro tu LinkedIn y veo que siempre has sido CEO.

Yo, yo creé LinkedIn porque me dije eso, me dijeron que crease LinkedIn, ¿no? Es decir, si no tienes perfil de LinkedIn, ¿no? Eh...

No existes.

Somos entidad de pago, sí. Este tipo de actores, se llaman esquemas, son las grandes estructuras, ¿no? Como decía al principio de combinar toda esa dinámica entre bancos, comercios y usuarios, ¿no?

Qué buen negocio, ¿no? Brutal.

Yo fíjate, en ese sentido diría que los operadores de pago del futuro todavía hoy no existen. Los grandes actores, en realidad, siguen siendo, a mi juicio, Visa y Mastercard, ¿no? Lo que ha ocurrido en el ecosistema de los pagos, ¿no? Es que todos hemos tenido que acabar entrando en el negocio de los otros.

La biometría ha desaparecido un poco de aquí, ¿no? Porque está regulada en Europa también. Todo está regulado en Europa.

El 90 % de la tecnología, eh, en nuestra industria es muy legacy. Esto implica que el salto tecnológico es difícil de hacer. El mundo de los pagos es muy dinámico. Es decir, al final, el, el tipo de personas con el que te interaccionas es, es relevante, ¿no? Y luego está imbricado en todo, donde no hay pagos, ¿no? Es decir, cualquiera podría pensar, ¿no?: una solución como Factorial no tiene pagos.

No, pues tiene pagos. Es decir, que al final los pagos están en todos los sitios, ¿no?

O sea, una, una cosa que es constante en tu carrera es: te gustan los marrones. Que los marrones a veces son retos y son grandísimas oportunidades.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con José Luis Nevado. ¿Qué tal, José Luis?

Hola, encantado. Mucho gusto y muchas gracias por haberme invitado a vuestro pódcast.

A ti por venir. Tú eres el fundador de Sipei.

Yo soy el fundador de Sipei. Si bien Sipei es la continuidad de una anterior marca que se llamaba Sipec-

Vale

...que se fundó en el año 94. Tenemos treinta y dos años ya de historia y, y yo entré en el capital en el año 2006. Entonces, yo soy fundador de Sipei, porque la marca Sipei como tal se fundó en el año 2010.

Vale, o sea, refundador, segundo fundador, ¿no?

Se, se podría decir así.

De una historia que empieza en el 94.

Efectivamente, el 2 de enero del año 94.

Vale. ¿Qué es Sipei?

Sipei es una fintech especializada en la gestión de pagos digitales. Sipei es un procesador de pagos que permite, de una forma muy sintética, que cuando pagamos en un comercio, cuando pagamos en un establecimiento hotelero, cuando pagamos en un parque temático, eh, el software que gestiona la venta necesita de otro software que gestiona el cobro.

Y no solo de gestionar ese cobro, eh, sino además de procesar de una forma inteligente ese cobro con los diferentes actores que hay en el mercado. Es decir, somos capaces no solo de gestionar el cobro, sino de enrutarlo a través de, eh, nuestro sistema a diferentes, eh, bancos adquirentes con los que el comercio necesita o quiere trabajar.

Vale. Hoy espero que aprendamos de este mundo de los pagos, que es un mundo opaco, ¿no? Que la mayoría de gente no, no entiende que hay tantas capas y que es tan complicado. Hay tantos fees, ¿no? Hay tantos players y licencias, ¿no? Hay regulaciones y tal. Em, todo el mundo cuando piensa en fintech o un sistema de procesamiento de pago, piensa en Stripe a día de hoy, ¿no?

Que quizás es la empresa privada más grande que se dedica a los pagos. Una de las últimas, bueno, no de una de las últimas, pero moderna, digamos, aparec-- no, no apareció en el 94, ¿no? Eh, y fon-fundada por los Collison, que son unos chicos irlandeses que se van a Estados Unidos, ¿no? Y que hoy son los-- una de las personas más ricas del mundo-

Mhm.

...eh, con este negocio, ¿no? Y todo el mundo dice que es un espacio donde si lo haces bien, puedes generar una, un ingreso pasivo, que no es pasivo porque requiere mucha gestión, pero que con un poco de fee de cada transacción del PIB de un país, pues probablemente es uno de los negocios más grandes que, que puedes hacer, ¿no?

Sí, a ver, yo creo que en realidad, eh, el, el origen de los pagos, eh, es más de esquemas como Visa o Mastercard, ¿no? Es decir, al final, Visa, ¿qué hace, no? Por resumirlo muy mucho. Y yo lo digo siempre con, con el respeto de que probablemente sobre mis datos hayan evolucionado algo, porque en esto de la tecnología, prácticamente cada mes, mmm, se amplían los datos y, y se modifican, ¿no?

Visa al final es capaz de combinar, eh, a dieciséis mil entidades bancarias, eh, a nivel mundial con cerca de cincuenta millones de comercios, entendiendo un comercio como Mercadona. Es decir, eh, no por el volumen de tiendas, sino como marca, ¿no? Es decir, con cerca de cinco mil millones de tarjetahabientes, cinco mil millones de personas que tienen tarjetas Visa, ¿no?

Es decir, esa posibilidad de con una tarjeta, eh, poder pagar, eh, en cualquier lugar del mundo de forma combinada es lo que hace Visa, ¿no? Eh, sobre esos raíles, si queremos, ¿no? Eh, empresas como la que has dicho, eh, han desarrollado su negocio. Es decir, aquí, eh, cuando pensamos en, en, en, en Stripe o en PayPal, por ejemplo-

En PayPal

...son compañías que lo que han hecho es aprovechar muy bien los raíles de estos que me refería a Visa, Mastercard, ¿no? Para, eh, apoyar, sustentar su negocio, ¿no? Eh, tal vez buscando una aproximación distinta al cliente, ¿no? Tal vez buscando una aproximación que haga más fácil la usabilidad del sistema, ¿no?

Y sobre todo dando capas de producto, ¿no? Que es un poco donde, donde los grandes esquemas nunca se han metido. Yo al final los pagos los emulo, ¿no? Los, eh, asimilo a un río, ¿no? Es decir, un río nace y desemboca, ¿no? Y hay un cauce y hay una cuenca, ¿no? Y en el cauce, la cuenca y la desembocadura hay muchos actores distintos.

Están los embalses, están los afluentes y luego está la desembocadura, donde normalmente hay una playa, donde hay muchos quioscos, muchos negocios, ¿no? Y ahí se gestiona realmente, eh, el negocio final de, de, de, de los pagos, ¿no? Donde están todos los comercios, ¿no? Eh, estas empresas más, eh, recientes lo que han hecho es darse cuenta de la necesidad de crear un marco, un marco de servicio, un marco de usabilidad, ¿no?

A esos clientes, digamos, de la desembocadura, de la playa, ¿no? Y no se han preocupado tanto de los raíles, ¿no? Eh, y, y, y nosotros lo que tratamos es de estar e-e-en ese ecosistema, ¿no? Eh, por un lado, tratando de buscar, ¿no? aguas arriba del río, ¿no? A esos embalses donde tenemos que llevar las operaciones, pero también tratando de dar servicio a los comercios, que es al final para quien trabajamos.

Nosotros decimos que trabajamos para nuestros clientes pensando en sus clientes, ¿no? Eso es un poco, eh, uno de los, eh... digamos, eh, argumentos principales de nuestro negocio, ¿no? Trabajar pensando cómo nuestros clientes, a su vez, pueden dar buen servicio a sus clientes en el ámbito de los pagos, ¿no?

Vale. Entonces, para, para entenderlo más, más concretamente, ¿cuál es el espacio que ocupa Visa Master y Mastercard? ¿No? O sea, hay, por un lado, Visa y Mastercard, que es una especie de duopolio inquebrantable, donde ellos básicamente deciden cómo funcionan los pagos con tarjeta, ¿no? Porque son dos players, ¿no?

Y deciden cómo van los fees. En Europa los han regulado, con lo cual, bueno, eh, tienen más limitación en, en cuántos fees pueden imponer, eh, a las partes, pero en Estados Unidos, por ejemplo, no, ¿no? Y, y, y es un negocio brutal el de Visa y Mastercard, ¿no? Pero luego hay, mmm, una nebulosa entre medio y luego están los bancos, que también todo el mundo entiende, ¿no?

O sea, esta nebulosa entre medio, que es donde entiendo que estáis vosotros, ¿qué, qué, qué, qué pasa ahí? ¿Qué pasa entre Visa y Mastercard y el banco? ¿Y qué parte hacéis vosotros?

E-en general, eh, eh, yo diría que, eh, con el permiso del regulador, si bien el regulador a veces puede considerarse una oportunidad, es decir, la regulación en sí mismo puede llegar a ser una oportunidad, ¿no? Y cuando hablamos de la regulación en Estados Unidos, eh, considero que en realidad tienen una cierta libertad de movimiento, pero también es verdad que están creando, eh, technologies nuevas, como es el pago instantáneo, que de una forma indirecta compiten con alguien que no está muy regulado, ¿no?

Con lo cual, en esto de los pagos, donde además no solo están los pagos tradicionales con tarjeta, ¿no? Sino otros métodos emergentes que cada vez son menos emergentes, ¿no? Como los pagos instantáneos, las transferencias, sistemas más digitales, sobre todo asiáticos, ¿no? Como WeChat Pay, Alipay, etcétera, ¿no? Al final, nosotros lo que tratamos es ser un orquestador de eso.

Nosotros tratamos de hacer más fácil esa capa de conexión, ¿no? De todas esas, eh, diferentes tipologías de pagos, ¿no? Con, con los clientes finales. Al final, en el pago es muy importante no solo dónde estás, sino también el origen de tu cliente. O sea, si tú lo que quieres es brindar, facilitar al máximo posible al cliente final que, eh, se identifique con el pago que va a usar, lo que hace falta es estar integrado con sistemas de pagos de los países de originados en esos clientes, ¿no?

Entonces, al final, como en esto de los pagos hay una componente global, pero hay una componente local, ¿no? Es decir, si alguien quiere operar pagos en España, lo lógico es que esté integrado con Bizum, porque es y va a ser uno de los actores relevantes en, en el, en el panorama, ¿no?

Depende, ¿no? Es decir, tú vas a comprar al supermercado, normalmente no tienes en mente que vas a pagar con Bizum.

No todavía. Es decir, e-e-e-e-eso, eso es lo que va a ocurrir, ¿no? Es decir, Bizum está anunciando a bombo y platillo que el año que viene ya se podrá pagar en los comercios de la misma manera que se paga con tarjeta. O sea, la experiencia de usuario va a ser prácticamente la misma, ¿no? Han llegado-

Es decir, al modelo a-asiático, ¿no?

Efectivamente. El modelo asiático es un poco diferente porque utiliza más el QR.

Sí, el QR.

Bizum pretende usar la tecnología de las tarjetas, el NFC, ¿no? El, el teléfono anclado a, a la tecnología inalámbrica, ¿no? Es decir, que, que lo va a hacer mucho más, más fácil que el QR, ¿no? El QR-

Pero el QR al final es un número. O sea, es lo mismo utilizar un número, ¿no? De teléfono que utilizar un QR.

Verdad, pero con un poco de fricción. Es un número, pero con un poquito más de fricción. O sea, nosotros decimos que la experiencia, la, la, la, la seguridad incluso, ¿no? O la operativa, cuando no es invisible del todo, está mal hecha. Es decir, entonces, eh, cuando en el QR o al estilo de Bizum, eh, hasta ahora, ¿no?

Bizum hasta ahora funciona también con un sistema parecido donde tienes que introducir un número de teléfono y, por lo tanto, eso genera un poco de fricción. Esta tecnología que llega va a ser una tecnología que va a permitir que todo eso se vaya eliminando, ¿no? Y que al final haya menos fricción, menos, eh, eh, digamos, eh, menos rechazo, eh, etcétera, ¿no?

Yo, yo creo que al final-

Dices NFC, ¿eh? Dices.

Sí, sí. No, estoy hablando de la tecnología QR, ¿no? Es decir, entonces Bizum ahora que va a evolucionar hacia tecnología NFC, lo que va a permitir es esa misma experiencia de usuario, que es la que tenemos como cuando pagamos con una tarjeta. Nosotros hoy cuando pagamos con el móvil, con nuestra tarjeta, la experiencia es inmejorable, ¿no? Es decir...

O sea, lo que está haciendo Bizum, que es una especie de consorcio entre múltiples bancos, ¿no?

Sí.

Eh, ¿están intentando saltar-saltarse Visa y Mastercard?

Bueno, es una forma de competir. Al, al final, en, en esto de los pagos instantáneos, eh, en los que está, eh, incluido Bizum, no solo Bizum, ¿eh? En, eh, hay cien actores en el mundo ahora mismo que prestan este mismo servicio, ¿no? Eh, eh, yo creo que compiten, por un lado, contra los esquemas tradicionales de tarjeta, pero también compiten contra el efectivo.

Es decir, si bien es verdad que yo el efectivo creo que no va a desaparecer y va a seguir-

¿No?

...teniendo un pa-- no, no del todo. Yo creo que va a seguir teniendo un papel relevante en el mercado.

¿Sí?

Cada vez menos, pero como las tarjetas de plástico, el soporte de plástico va a desaparecer.

Es que no tiene un sentido.

Pero no, pero no va a desaparecer el sistema que hay debajo, ¿no? Lo que subyace de la tarjeta de plástico se anclará a un wallet e-en el móvil y se podrá-

Más les vale a Visa y Mastercard, ¿no? Pasarse al wallet, porque si no...

Bueno, yo, yo creo que Visa y Mastercard son grandes habilitadores, eh, eh, de tecnología, de capacidad de aproximación al mercado. El problema es que hay una asimetría, eh, digamos, operativa, porque Visa y Mastercard han ido, digamos, franquiciando su negocio, ¿no? De una manera, eh, eh, dispar en el mundo.

Eh, entonces, lo han dejado en manos de-- el modelo de Visa y Mastercard es un modelo de cuatro patas, ¿no? Donde hace falta un cuarto actor, que es ese emisor de las tarjetas y ese adquirente de las operaciones, ¿no?

Mhm.

Entonces, cuando tú incluyes esa cuarta pata, que es el emisor, es decir, en este caso, cualquier entidad financiera española que emite tarjetas, ¿no?

Mhm.

O el adquirente, que es el que te compra las operaciones que tú vendes en tu comercio, estás incluyendo un actor más, ¿no? E-en el modelo-

El adquirente es la pasarela de pago.

E-e-el adquirente es la entidad de pago que compra las operaciones del emisor. O sea, al final, a veces es el mismo y a veces no. Es decir...

No, pero qu-- pero quiero decir, eh, o sea, por ejemplo, si tú vendes zapatos online, la pasarela de pago que tienes en tu e-commerce, ¿este es el adquirente?

No.

El que te ofrece la pasarela de pago no.

La pasarela de pago es un procesador de tecnología. La pasarela de pagos como tal, intrínsecamente es un-

Vale. El adquirente es el banco.

El adquirente es el banco u otro banco. Es decir, no, no, no siempre son los mismos. Tú puedes tener una tarjeta de la entidad A y el adquirente ser la entidad B. Luego, la entidad A-

Yo siempre-- mira que lo he visto, o sea, estoy todo el día trabajando con estos temas. De hecho, Factorial es issuer, eh, porque nosotros emitimos tarjetas de crédito.

Mhm.

Y, y también, obviamente, procesamos, eh, pagos, ¿no? Porque nos pagan, hay clientes que nos pagan con tarjetas de crédito y no sé si somos adquirentes ahora. Ahora tengo la duda. O sea, adquirente no creo que so-- que seamos.

No, seguramente no, porque para ser adquirente tendrías que ser entidad de pago.

Y necesitas una licencia.

Una licencia-

Claro

...en este caso del Banco, del Banco de España, por ejemplo, ¿no?

Claro. ¿Qué es lo que sois vosotros?

Nosotros somos entidad de pago, sí.

Vale, o sea, en este ecosistema has dicho cuatro patas, ¿eh? Vuelvo atrás, ¿eh? Las cuatro patas. Has dicho, eh, el issuer, ¿no? El, el que emite las tarjetas.

Eso es.

Eh, el adquirente.

El adquirente.

¿Qué más hay?

El esquema.

¿Qué es el esquema?

Visa, Mastercard, American Express.

¿Esto se llama el esquema?

Sí, se llaman esquemas. Este tipo-

Vale

...de actores se llaman esquemas. Son, son los grandes, las grandes estructuras, ¿no? Como decía al principio de combinar toda esa, eh, dinámica entre bancos, comercios y, y, y usuarios, ¿no?

Entonces, esta gente un día hizo un esquema y vive de ello.

Básicamente.

Que es un negocio, ¿no?

Sí, sí. Es un negocio-

Brutal

...fundamental. Y de hecho, cuando decía que los grandes actores son ellos, es porque incluso desde un punto de vista de su capitalización bursátil, Visa estará ya en seiscientos, setecientos billions, Mastercard estará en cerca de quinientos y Stripe no creo que llegue a noventa todavía, ¿no? Es decir-

Ya

...de ese estilo, ¿no? Es decir, que los grandes actores en realidad siguen siendo, a mi juicio, Visa y Mastercard, ¿no?

Vale.

Pero yo fíjate, en ese sentido diría que los operadores de pago del futuro todavía hoy no existen. Yo creo que se están construyendo, algunos se están reinventando o estamos intentando hacerlo. Y, y tal vez en esa construcción de operadores distintos tenemos que pensar en, eh, digamos, características distintas, ¿no?

En cuanto a nuestra capacidad, ¿no? Como la propia, eh, invisibilidad, inteligencia, agilidad-

Mhm

...incluso la interoperabilidad, ¿no? Es decir, eh, yo creo que en ámbito, eh, de pagos, eh, si bien la estandarización es, eh, la visión, la interoperabilidad es la realidad, ¿no? El ser capaz-

Interoperabilidad es, es juntar distintos métodos de pago, ¿no?

Lo que decías-

Como cuanto más fragmentado-

Eso es

...más valor puedes añadir en, en la orquestación.

Lo que decías antes de la nebulosa. Tú hablabas la nebulosa. La nebulosa es el orquestador-

Sí

...que es capaz de combinar todas esas capacidades. Al final-

Vale

...lo difícil para un comercio, si vosotros ahora quisieseis operar, ¿no? Como, como, eh, compañía e-en mercados latinoamericanos, eh, lo lógico sería que procesaseis con actores de allí, ¿no? Y para eso es muy importante, eh, eh, la combinación de, eh, eh, integraciones con múltiples actores, ¿no?

Sí, sí, trabajamos con todos los medios de pago en Latinoamérica, que-

Claro

...que ha sido un pain Es curioso, pero me falta una cua-una cuarta pata, me has dicho

El, el tarjetahabiente, el usuario, el consumidor. Eh, la, la cuarta pata es el cliente final, ¿no?

Vale.

Ese es el, el, el-- en el modelo, por ejemplo, fijaos, American Express no tiene cuatro patas, tiene tres, porque American Express no le hacen falta los bancos. Ellos son el emisor, el adquirente, eh, el comercio y luego el tarjetahabiente, ¿no? Al final, eh, en, en esa estructura, ellos no consideran que haga falta el, el-- si bien colaboran a veces con bancos emisores para emitir tarjetas, ha habido épocas donde la tarjeta te la emitía un banco, eh, local, ¿no?

Con su-

Mhm

...con su emblema. Pero si bien, eh, puede hacerse, en realidad ellos no lo necesitan. Ellos actúan como emisor y adquirente todo en uno sin necesidad de tener por detrás a un banco, ¿no?

Vale. Estoy pensando que fa-- volviendo a Factorial, que nosotros-- porque le hemos dado tantas vueltas a nuestros tag de pagos, eh, yo creo que nos hemos reunido con-- no, no sé si nos hemos reunido con vosotros, pero nos hemos reunido con todo el mundo. Eh, y, y nosotros también somos adquirentes, pero no directamente, sino a través de un operador virtual, en este caso.

Sí.

O sea, realmente, como ofrecemos distintos servicios que tienen que ver con pagos indirectamente, eh, pues hemos tenido que, que trabajar con varios, con varios operadores.

Ahí muchas veces lo que tiene mucho sentido, ¿no? Para optimizar vuestro negocio es, eh, ese enrutamiento que hacéis de vuestras operaciones, ¿no? Eh, hacerlo lo más óptimo posible, ¿no? El, el enrutamiento inteligente, ¿no? Es decir, seguramente si vosotros, y siempre buscando la eficiencia, eh, de vuestra operativa, pero si buscáis diferentes actores, no solo único, probablemente conseguís eficientar vuestros costes, ¿no?

En esto de los pagos, cada punto básico cuenta.

Sí, pero luego hay un factor limitante, que es el de desarrollo, como seguramente bien, bien sabes, ¿no? Entonces, nosotros hacer una integración y meter otro player, ¿no? En el-- nuestro stack de, de fintech, de pagos, eh, tiene un coste de desarrollo importante, ¿no?

Ahí es donde cobra especial relevancia Synpay. Synpay lo que tiene es la capa-

Vale. Eso me interesa.

Synpay lo que tiene es la capacidad de hacer, eh, e-esa API unificada con todos los métodos de pago que hay por debajo, ¿no? Con esa orquestación y que para vosotros la integración sea única, sea fácil, sea sencilla, ¿no? Nosotros lo que, lo que hacemos es ponernos entre medias de cualquier actor con el que queréis trabajar, pero tecnológicamente trabajaríais solo con nosotros, ¿no?

De hecho-

Pero esto es puramente para tarjetas, ¿no?

Bueno, para-

Seguramente no hacéis, por ejemplo, pagos con transferencia, SEPA, Direct, eh, Direct Debit.

Sí, sí. No, nosotros procesamos prácticamente menos domiciliaciones, SEPA, todo. O sea, nosotros procesamos transferencias, pagos instantáneos, eh, sistemas emergentes, eh, incluso trabajamos con sistemas en Latinoamérica de pago en efectivo, ¿no? Como PaysafeCard, por ejemplo, ¿no? Eh, y luego con tarjetas tradicionales, ¿no? Nosotros venimos, como digo yo, del mundo de las bacaladeras, ¿no?

Del mundo de los datáfonos, de, de-

Mhm

...del, del mundo de la banda magnética, ¿no? Todo eso ha ido evolucionando y lo que hacemos es trabajar con cualquier método de pago que hay en el mercado. Entonces, nosotros, eh, a modo de ejemplo, mmm, hay un actor importante en este país de infraestructuras aeroportuarias que tiene más de veinte aplicaciones de gestión.

Trabaja con diferentes actores para gestionar sus aparcamientos, sus sistemas de carga de coches, sus sistemas de gestión de equipajes, sus sistemas de salidas VIP.

Aena.

Aena, ¿eh? Aena, mmm, para eficientar y unificar, ¿no? Esos más de veinte canales de, de, de cobro en, en, en sus, en sus diferentes aeropuertos, busca la unificación a través de un actor de todo eso. Y ganamos el concurso público-

Qué bueno

...y nos convertimos en ese actor que está integrando y eficientando su modelo para que al final ellos solo se tengan que entender con nosotros, ¿no? Y nosotros por debajo nos entenderemos contra todos los servicios que, que Aena tiene a nivel, a nivel global, ¿no? Que, que digo, son más de veinte, ¿eh? Es decir, y, y esa es un poco la razón, ¿no?

De, de, de nuestra-

Vale, o sea, mmm, Stripe es competidor vuestro.

Stripe es competidor, sí.

Vale. Que en Europa, bueno, tiene muchos, eh, muchos problemas. Está muy centrado en el, en el mercado americano, ¿no?

Bueno, e-e-Stripe tiene un modelo muy apoyado, muy sustentado sobre la base de, eh, eh, digamos, eh, desarrollador-desarrolladores, de-

Mhm

...de, de tecnólogos, ¿no? Eh, donde lo que ha conseguido a través de muchísima tecnología es una integración muy fácil.

Mmm.

Stripe lo que ha conseguido es desarrollar una tecnología muy fácil para integrar sus sistemas, ¿no? Pero luego, como también hace la parte esta de, de, de, de adquirente, de entidad, eh, regulada, de todo lo que tiene que ver con la tramitación de las operaciones, lo que, lo que se va encontrando es con las dificultades locales en cada mercado para operar, no solo desde el punto de vista de esa regulación, esa operativa, sino desde el punto de vista de competencia.

Claro.

En función de cada país los precios cambian. Es decir, operar, eh, en este mercado, mmm, por ejemplo, es más difícil a nivel de precios que en Italia, donde los márgenes son mayores, a modo de ejemplo, ¿no? O también competir contra los métodos emergentes, ¿no?

Mhm.

Es decir, eso también es un problema, ¿no? Y luego, desde el punto de vista operativo, eh, mmm, l-los esquemas luego cuentan por debajo con sistemas domésticos, por decir, eh, un-- por poner un ejemplo, ¿no? Eh, eh, en España hay un sistema doméstico que todas las tarjetas que hay entre entidades nacionales, a través de una especie de cámara de compensación, se gestionan internamente, ¿no?

Y eso hace que puedas abaratar, eh, tus costes y, por lo tanto, puedes ser más competitivo en el mercado, ¿no? Es decir, que a la hora de competir, el llegar a muchos países te da unas capacidades importantes, pero también te hace perder determinadas brechas de, de fisuras de eficiencia, ¿no?

Vale.

De poder ser, eh...

Y, y pensando en otro tipo de competidor más tradicional, por ejemplo, un banco, ¿no? Ser MEPA o COMER-

MEPA ya no existe

...GLOBAL Payments.

Rechis, ¿no?

Rechis, Rechis.

Rechis. Sí.

¿Esto es competencia vuestra?

Sí, sí, sí. Redsys es competencia nuestra. Redsys es, eh, eh, Redsys es un consorcio formado por los bancos-

Mhm

...para prestarles servicios a los bancos. El problema es-

Como Bizum.

Eh, no exactamente. E-e-es un, es un procesador mucho más tecnológico, pero que desde un-- desde hace unos pocos años ha empezado a competir en el mercado un poco a nuestro nivel. O sea, lo que ha ocurrido en el ecosistema de los pagos, ¿no? Es que todos hemos tenido que acabar entrando en el negocio de los otros.

Es decir, donde hace 15 años, ¿no? Los bancos se dedicaban a lo que se dedicaban, eh, las pasarelas de pago a lo que se dedicaban, las fintechs a lo que se dedicaban, que era la especialización de nicho. O sea, cada uno se dedicaba a lo que se dedicaba. Lo que ha ido ocurriendo es que los bancos tratan de transversalizar su tecnología, los PSP tratan de convertirse en entidades de pago, eh, y los procesadores tradicionales, los que están, digamos, en el embalse, ¿no?

Porque en realidad lo que hace un poco Redsys es ser el embalse, ¿no? De, de, de todos esos bancos españoles, pues ha querido también bajar a la playa a tratar de dar servicios de, de última milla, ¿no? Entonces, aquí todos estamos compitiendo en un mercado donde tenemos que competir por la misma, entre comillas, tarta, ¿no?

¿Qué hace falta hacer para diferenciarse? Que tu propuesta de valor sea lo más completa, lo más, eh, lo más, eh, eh, digamos, eh, potencialmente para el, para el cliente, eh, eh, eh, óptima, ¿no? Es decir, al final hace falta el que tú facilites, ¿no? Eh, agilidad, eh, eh, robustez, eh, fiabilidad, ¿no?

Y además regulación, porque en esto hay una parte muy importante que es la seguridad, ¿no? La seguridad es un elemento importante, eh, para procesar pagos. Eh, la industria de los medios de pago tiene toda una sistemática de seguridad desde hace muchí-- por ejemplo, nosotros fuimos pioneros en seguridad PCI. La seguridad PCI es una seguridad certificada.

Fuimos la primera pasarela que certificó PCI en Europa en el año 2009. Fue justo cuando la, cuando la fundación de, de, de Sippey. Y de alguna forma, eh, eh, en la industria de los medios de pago no se debería operar si no tienes esa certificación, ¿no? ¿Por qué? Porque el riesgo de fraude es muy, muy alto, ¿no?

Ahora ya hay otras, eh, certificaciones adicionales que se van acompañando y que sirven para un poco potenciar, eh, esa parte de lo que llamamos la seguridad avanzada, ¿no? En el, en el comercio, ¿no? Em, desde el punto de vista de la seguridad, también incluiría todo lo que tiene que ver con la identidad, ¿no? Eh, la identidad es un elemento muy importante, el enrolamiento del cliente, ¿no?

La gestión del consentimiento, del enrolamiento del cliente, todo lo que-

El KYC.

Efectivamente, el KYC, todo lo que tiene que ver con, con la tokenización, ¿no? Todo lo que tiene que ver con la biometría, ¿no? Todo eso son elementos muy importantes a los que les hacen falta capas importantes de seguridad.

La biometría ha desaparecido un poco de aquí, ¿no? Porque está regulada en Europa también.

Sí.

Todo está regulado en Europa.

To-todo está regulado, hasta la inteligencia artificial. Aquí, eh, eh, en Europa es el, el, el, el, el universo de la regulación, ¿no? Yo siempre digo que es una fábrica de regulación, ¿no? Y, y además, el problema un poco de esa regulación es que es asimétrica, ¿no? Es decir, que aunque es verdad que muchas veces se basa en directivas, ¿no? Que sirven para todos, pero luego se aplican de manera diferente, ¿no?

Y entonces te das cuenta que cuando operas en un mercado, muchas veces no te sirve para operar en otro mercado de la misma forma, ¿no?

Mmm.

Entonces, ese tipo de situaciones hace que tengas que, incluso con regulaciones, eh, europeas, eh, ver cuáles son las condiciones en cada, en cada mercado, ¿no?

Pero eso también es una oportunidad, como decías al principio, ¿no?

Sin duda.

De aplicar esta infinita regulación que nunca se acaba, ¿no? Y-

Sí

...y que luego es una, es una barrera para los incum-- o sea, para los nuevos players, ¿no? Los que entran, los americanos y tal, que no entienden este panorama de regulación.

El, el no-- el, el-- además, el 90 % de la tecnología es legacy. O sea, el 90 % de la tecnología, eh, eh, en nuestra industria es muy legacy. Es decir, esto implica que el salto tecnológico es difícil de hacer. Es decir, para alguien que-- de hecho, eh, yo aquí me apoyo en una, en una teoría, ¿no?

Que se utiliza mucho en retail, ¿no? Que se dice que en torno al 50 % de las no decisiones son aciertos, ¿no? Entonces, esto le pasa a las tecnologías legacy, ¿no? No hagas nada que, que-- pero claro-

Que te irá bien

...pe-pero esto ya no sirve, ¿no? Esto ya no sirve porque-

Esa, esa hiperregulación ayuda mucho a eso también.

A ver, es esta hiperregulación-

A no hacer nada.

Claro, pero, pero esta hiperregulación te obliga o a no hacer nada o a hacer verdaderamente un salto adelante, ¿no? Nosotros, que tenemos más de 30 años, un poco, eh, lo que decimos siempre es: hay que hacer procesos de reinvención, ¿no? Entonces-

Pero te van a regular, ¿eh? Te van a, te van a matar. Te van a matar

Te van a regular, te van a-- pero no es lo mismo que te regulen con una tecnología completamente nuclear, monolítica, a que te regulen con una tecnología, una arquitectura modular, una arquitectura basada en microservicios o basadas en APIs unificadas o basadas en, en algo que te permite con muchísima-- o sea, nosotros mejoramos un 66 % los ratios de integración respecto a nuestra competencia, ¿no?

¿Qué significa los ratios de integración?

Lo que normalmente en sistemas como el nuestro, ¿no? Donde los clientes, Factorial tendría que integrar nuestro sistema, ¿no? O nosotros con ellos, donde normalmente hay que integrar dos tecnologías, la tecnología de Factorial con la nuestra, nosotros mejoramos un 66 % en el tiempo de esa integración, porque nuestras APIs están prácticamente preparadas a nivel de SDKs, ¿no?

Están preparadas para que la integración os sea muy fácil, ¿no?

Luego, luego hablaremos. Luego hablaremos con, con la i-- de Factorial y del caso de uso de Factorial. Em, vale, ¿y cómo competís con, con Redsys? O sea, ¿qué, qué es-- viendo los dos modelos, porque vosotros-- vuestro cliente típico es retailer, ¿no?

Bueno, mmm, dependiendo qué se entienda por retail, ¿no? Si, si se entiende por industria repetitiva, ¿no? Es decir, comercio repetitivo, sí.

Sí.

Pero nosotros a nivel de, de, de, eh, estructura de negocio trabajamos con verticales industriales donde vamos desde el retail puro, comercio tradicional, ¿no? Eh, separando un poco la parte de alimentación, ¿no? Porque creemos que tiene consideraciones distintas, un poco más-

¿Por qué?

...a-abrasivas. Porque hay muchísima más intensidad, ¿no? En la operación. Es decir, para que te hagas una idea, tenemos un comercio de alimentación que hace veinte mil operaciones en un datáfono al mes. O sea, imagínate el volumen de ese, de ese sistema, ¿no? Es decir, entonces, en alimentación el volumen es mucho mayor, la intensidad es-

¿Y, y importa el volumen?

Importa, eh, en el sentido de que, mmm, la, la, la, la cadencia, ¿no? Con la que trabaja la alimentación es de máximo nivel, ¿no? Es decir, eh, eh, eh, en un, en un, en una cadena de alimentación de cincuenta pasillos de caja donde se cae un sistema como el nuestro, es la debacle, ¿no?

Hay cinco carritos por cola-

Pero eso en general. O sea, a nadie le gusta que le, se le caiga la pasarela de pago -

Claro

...que es el momento de cobrar.

Pero en alimentación sí que a veces es más intensivo.

¿Sí?

En alimentación es mucho más intensivo. O sea, el proceso de vender muebles no es el mismo que el de vender, eh, productos alimentarios, ¿no? Es, es, es muy distinto. Entonces, lo tratamos distinto porque el cliente es distinto, no porque la operativa nuestra sea diferente. La operativa nuestra es muy parecida, pero el cliente piensa de una manera distinta, ¿no?

Y luego trabajamos en otros verticales como el mundo hotelero, el mundo turístico, donde, donde tenemos bastante presencia.

Pero este también es muy intensivo.

Eh, es muy intensivo y además, eh, es un, es un sector donde los procesos cobran más relevancia, porque estamos hablando de clientes mucho más variopintos, ¿no? De muchos más lugares, ¿no? Y donde hay más, eh, eh, digamos, capacidad de defraudar, ¿no?

Al, al, al comercio, con lo cual es más importante, si cabe, lo que hacemos para ese tipo de, de clientes, ¿no? Eh, en el comercio, en el comercio turístico hotelero hay mucha operación que se hace online, ¿no? Y muchas veces, y aquí otra vez volvemos a, a la parte de, de autenticación, regulación, el 3DS, ¿no?

Que es ese factor de autenticación, ¿no? Que se necesita para operar-

Mhm

...con seguridad, no, no está en todos los sitios, ¿no? Entonces, hay que crear procesos adicionales para decirle a nuestro cliente hotelero: "Oye, este cliente que no hemos conseguido, eh, corroborar, ¿no? Su autenticación, hay que asegurarse que cuando vaya al hotel pague, ¿no? Para evitar que nos haga fraude, ¿no?

Po-por ejemplo, ¿no? Eh, pero también estamos, por ejemplo, eh, eh, en el sector del transporte, ¿no? O sea, por ejemplo, acabamos de ganar un concurso con Ferrocarrils de la Generalitat, ¿no? Para darle servicio en todas sus estaciones, ¿no? O sea, que, que nuestro-- nuestra verticalidad no, no nos lleva solo a retail. Nos lleva a retail, a hotelería, transporte, petrol, eh, eh, eh, mmm, alimentación, eh, y otros sectores de actividad más digitales, ¿no?

Como, como media, entertainment. Trabajamos para Radiotelevisión Española gestionando sus cobros en países como Japón, es decir, eh, o para Atresmedia o, o, o-

¿Solo en Japón?

No, no, en todo el mundo. Pero, pero, pero, pero incluso en Japón. Es decir, que, que la complejidad no es cobrar en euros, la complejidad es cobrar en yens, ¿no? Y, y convertirlo.

Pero hay mucha gente pagando en yens para escuchar a Radiotelevisión Española.

A ver, eh, eh, to-toda, todas las cadenas venden contenidos y los venden en diferentes lugares, ¿no? No sé si-

Mhm

...lo venden a público de allí, a público nuestro que está allí. Lo que sí es verdad es que venden contenido y cada vez más, ¿no? Entonces, en el mundo digital hay clientes como esos o como Enel o como Orange o como, eh, muchos clientes de características de este tipo.

¿Pero dirías que la mayoría son offline, no? Digamos, son empresas de toda la vida, grandes y además públicas en algunos casos.

Si hablas por offline, eh, como pago físico, es decir, pago en tienda, la mayoría-- nosotros empezamos ahí, nosotros empezamos haciendo pago offline, ¿no? Y, por lo tanto, se podría considerar que sí, ¿no? Pero es verdad que, que el, el, la omnicanalidad ha crecido muchísimo, ¿no? Es decir, el, el canal online cada vez es más presente, ¿no?

De hecho, nosotros no hablamos de omnicanalidad en términos de canales de cobro, hablamos de omnicanalidad en términos de estandarización. Para nosotros la omnicanalidad es que en esa necesaria vinculación entre el comercio y el cliente, donde ambos buscan continuidad, ¿no? En hacer lo más estándar posible sus operaciones, ¿no?

El que una venta o una devolución o, o un proceso de financiación en compra, ¿no? O incluso-

¿Eso lo hacéis también?

Todo eso lo hacemos, ¿no? Nosotros-

¿Eso requiere otra licencia?

No, no. Hay, hay parte de todo eso que no está regulado. Es decir, la fidelización no es algo regulado.

No, pero el crédito sí.

El crédito sí. Bueno, el crédito nosotros actuamos como orquestador de financiación.

Vale.

Nosotros no somos financiadores puros, sino que lo que hacemos, ese modelo de orquestación lo aplicamos también al crédito.

Vale.

Somos capaces de, de componer, ¿no? En nuestra, en nuestra tecnología, el que cuando un cliente que compra quiere financiar, le demos una capacidad múltiple de financiar Nos referimos a, por un lado, puede financiar con su banco de siempre, el de toda la tarjeta, el que le conoce, el que le tiene ya un KYC y el que le puede dar crédito.

O, alternativamente, vamos contra un BNPL, ¿no? Contra un buy now, pay later, que es un actor, entre comillas, random, ¿no? Que no conoce directamente al cliente-

Tipo Klarna.

Tipo Klarna, eh, que no conoce al cliente, pero que le financia por reglas. O sea, lo que hace es financiar o actividades concretas o importes determinados o edades determinadas, pero sobre todo basado en reglas. O sea, al final esto lo llamamos, eh, un sistema, eh, eh, permisivo decisivo, ¿no? Si rompes una regla, que es un sí o un no, evidentemente no se financia, pero si no rompes una regla, vamos dando puntuación a un scoring y si estás entre el scoring A, mmm, lo financiamos con, con un actor determinado, si es B, contra otro y si este, contra otro, ¿no?

Al final es un mundo de orquestación al servicio de los pagos, ¿no?

¿Hasta qué punto os metéis en el hardware? Porque aquí ha habido también una ola de los iZettles, SumUp, Squares, ¿no? Toda esta gente que ha innovado en la, en el hardware, ¿no? Eh, y en el software de-- en, en el sitio del comercio-

Mhm.

Ehm, que durante un tiempo, pues ha estado creciendo mucho también, ¿no? Y han generado negocios, eh, billonarios.

Eso es. Fíjate que nosotros hablábamos de, eh, eh, eh, do-dos reinvenciones, ¿no? La, la primera fue, eh, eh-- nosotros empezamos y, y, y, y por situarnos muy rápido, empezamos haciendo tecnología en general. Vendíamos, eh, eh, software, servicios, hardware, hacíamos muchísimas cosas, ¿no?

Mhm.

Y también hacíamos pagos. Nosotros procesábamos pagos para, para múltiples clientes, eh, eh, pero de una forma, si quieres, muy básica, ¿no? Es decir, no entrábamos en esa complejidad, profundidad del pago, ¿no? En el año 2010, cuando refundamos, eh-

Cuando compra la empresa, que ahora me explicarás, ¿eh?

Nos reinventamos la compañía, lo que dijimos es: vamos a apostar solo por la tecnología de los pagos. Y ahí nos convertimos en un actor muy especialista en pagos, ¿no?

Vale.

¿Qué ocurrió en, eh, qué ha ocurrido en los últimos años, no? Que nos hemos dado cuenta que nuestro negocio requiere transversalización, requiere una propuesta de valor, una cadena de valor mucho más horizontal, ¿no? Requiere ver qué hay antes del pago y qué hay después del pago, ¿no? Y en ese ámbito de hacia dónde vamos o de dónde venimos o hacia dónde vamos, es donde complementamos nuestro negocio con más servicios.

Y en esos servicios, nosotros uno de los que creamos fue esa orquestación de la financiación, ¿no? Complementar una operación de pago con la posibilidad de financiar o complementar una operación de pago con la posibilidad de aportarle un seguro a esa compra o complementar la operación de pago, por ejemplo, con tax free, ¿no? Que es la parte de devolución de impuestos, ¿no?

Al final es, insisto, transversalizar la, la propuesta de valor para hacer más cosas, ¿no? ¿Qué hemos hecho en estos años? Eso, ¿no? Es decir, hemos tratado de orgánicamente o inorgánicamente, a veces a través de adquisiciones, eh, completar nuestra pro-- y seguimos en ello, ¿no? Ese es el, el viaje, ¿no? Completar nuestra propuesta de valor con más servicios que de alguna forma nos permitan tener esa proximidad al cliente casi única, ¿no?

En los grandes clientes es difícil tener una relación única, una relación, eh, uno a uno, ¿no? ¿Por qué? Porque los grandes clientes suelen requerir una complejidad, una multiplicidad de actores que hace que de alguna forma tenga que haber más proveedores de servicio, ¿no? Pero en el pequeño comercio, sin duda, hay que eficientar el modelo.

Entonces, nosotros en estos años, una de las compañías que hemos, eh, incorporado es una compañía que hace software de POS, hace software de punto de venta. ¿Para qué? Para ado-

¿Cuál? ¿Qué compañía?

Sipos, eh, una compañía que está ubicada en Cádiz. Se llamaba Picotea originalmente.

Ah, vale. Iba a decir qué casualidad que se llame Sipos, ¿no?

No, no. Se, se lla-- se llamaba Picotea y la, y la redenominamos, eh-

Ah, vale

...en marzo de este año, eh, para tratar de vincular un poco las marcas, ¿no?

Mhm.

Y lo que hicimos fue una compañía que en software de POS hacía todo, todo lo que tiene que ver con la venta en restaurantes.

Todo, todo puede ser mucho, ¿eh?

Bueno, cuando digo todo me refiero-

La reserva de, de las, de las mesas.

Hacía reservas.

La comanda.

Hacía delivery, hacía autopedido.

Mhm.

Hacía gestión de cartas digitales, hacía QR, hacía pagos. Es decir, lo que pasa que en este caso-

Y eso solo para restaurantes, pero luego cada negocio tiene su-

Solo para restaurantes-

Su particularidad

...en particular Horeca, para el sector Horeca en general, ¿no? Hacía un poco de todo, pero-

Tipo Cover Manager, que también están en el sur.

Bueno, Cover Manager está más especializado en reservas.

Mhm.

Cover Manager, de todas esas funcionalidades es más de reservas, es más espe-especialista en reservas. Esta compañía hacía un poco todo, ¿no? ¿Y qué hicimos? Incorporarle los pagos, darle sentido a los pagos. ¿Para qué? Para competir contra esos actores que has dicho, ¿no? Que hay otros muchos más y que están cambiando la percepción del mercado, ¿no? La percepción del mercado es: esto va de vamos a eficientar, ¿no?, e-en el long tail, ¿no?

En el, en el gran mercado, ¿no? Vamos a eficientar la relación con los proveedores, ¿no? Mi hermano, por ejemplo, tiene un restaurante, ¿no? Y, y es un restaurante normal, pequeño, y tiene cerca de 10 proveedores, ¿no? Tiene un proveedor que-

De pagos.

No, no, proveedores en general de tecnología. Tiene un proveedor que le hace SEM, tiene TheFork, tiene Cover Manager, tiene el propio software del POS, tiene el que le gestiona a veces problemas que tiene que ver con la wifi, etcétera. O sea-

Y tiene Sipei, espero.

Tienen pagos a Sipei. Es decir, eh, eh, antes tenía bancos, pero, pero ahora tiene Sipei, claro. Pero me refiero, tenía, pues un montón de actores, ¿no? Y mi hermano al final tiene ocho empleados, ¿no? Es decir, que, que-

Es difícil competir en ese espacio, ¿eh? Porque te vienen esos, los SumUp que tienen VC money, ¿no? Y que han diseñado un hardware superchulo y no sé qué. Por otro lado, te vienen los bancos que abusan de que tienen la cartera de clientes y te van todo el día ahí a machacarte, ¿no?

Sí.

Eh, t-tienes que encontrar un hueco ahí para colarte, eh, llegar a un cliente retailer, un Que, que, que solo la visita te cuesta más pasta que lo que te va a generar en diez años de, de negocio. O sea, es difícil esto

Sí, a ver, el coste de adquisición siempre es alto, pero nosotros en este caso nos apoyamos en una red de partners, ¿no? Es decir-

Vale

...al final, eh, ¿qué tienen los bancos que para mí es inigualable, no? Su red comercial, ¿no?

Claro.

Es decir, la red capilar de un banco. Eh, el banco para mí tiene dos cosas, eh, inigualables, ¿no? Una es esa red comercial que a veces tiene una potencia, eh, tremenda, y la segunda es que funcionan como un ejército, ¿no? Tú les pones, tú les pones a, a desfilar y, y el banco funciona como un ejército.

Algunos mejores que otros, ¿eh?

Algunos mejores, sin duda, sin duda. Yo, yo-

Nosotros tenemos mucha experiencia con Santander, particularmente, ¿no? Que, que son partner nuestro y, y realmente es uno de estos bancos que funciona como un ejército. O sea, es increíble lo alineados que están del primero al último y cómo-

Sí

...cuando entran, cuando ven un negocio, van todos a por él, eh.

Sí, sí.

Pero también hemos tenido otras experiencias con otros bancos que no es así, eh.

Sí. A-a-además, en los bancos, incluso de tamaños iguales, hay una cultura muchas veces muy dispar, muy distinta.

Sí.

Es decir, te das cuenta y dices: "Si son parecidos, ya, pero las culturas son completamente distintas, ¿no?-

Sí, sí

...en cuanto al, al modo de servicio, atender al cliente, etcétera, ¿no? Entonces, contra esos bancos sí nos cuesta competir, porque al final esos sí tienen una capacidad de llegar al, al gran mercado. Es decir-

Mhm

...al final una red de cualquier entidad grande, pues puede llegar al... Pero nosotros nos apoyamos en una red de partners, ¿no? Al final, para llegar a, a todos los mercados tienes que tener-

¿Qué tipo de partners?

Partners especialistas de, de, de, de última milla. Es decir, si yo, por ejemplo, eh, eh, nece-- quiero tener presencia en Barcelona en este negocio, pues en Barcelona hay tres, cuatro, cinco grandes actores que son capaces de, no digo de copar todo el mercado ni mucho menos, probablemente de tener una base de diez, doce mil, eh, establecimientos, ¿no?

Y ese es el tipo de cliente que nosotros tenemos.

¿Pero ellos qué venden? O sea, ¿venden IT, venden-

Ellos revenden tu tecnología

...telecomunicaciones? No, pero típicamente este partner, ¿qué vende? No vende medios de pago, vende múltiples cosas, ¿no?

Ve-vende todo lo relacionado con ese software de POS.

Vale.

Y ahora estamos intentando que también vendan pagos.

Vale.

El objetivo es que no solo vendan la parte relativa a, a ese software tradicional de POS y servicios, ¿no? El poder, eh, instalarte una wifi, el poder venderte hardware, etcétera-

Vale

...sino también el poderte, eh, eh, brindar el servicio de, de pagos, ¿no? Eh, y ahí sí que el hardware que preguntabas-

Sí

...es, es muy importante, ¿no? Porque, eh, eh, pa-parte, parte de, de, de, de el servicio se presta a través de un hardware, ¿no? Es decir, eh, nosotros ahí, por ejemplo-

¿De dónde lo sacáis, del hardware, vosotros?

Normalmente vamos a fabricantes. Es verdad que ahora, por ejemplo, hemos incorporado la tecnología de, de tap to pay, cobro desde el móvil, ¿no? Que ahí además somos, eh, el único PSP que ha firmado en España con Apple, ¿no? Eh, tanto con Android como con iOS. Y, y ahí no hace falta hardware, es el propio móvil del cliente el que sirve como elemento de cobro, ¿no?

No hace falta un hardware tercero, ¿no? Pero si no, el hardware nosotros-

El móvil, el móvil del merchant, ¿eh? O sea, del-

Sí, sí, el móvil de-

Del comercio

...del comercio. Sí, sí, el móvil del comercio-

Vale

...hoy en día sirve, al igual que un típico datáfono, eh, sirve para poder-

Es que cuando ves al taxista que está con el, con la batería del, del datáfono, ¿no?

Sí

...y tal, dices: "Pero esto por qué no lo hace con el móvil, ¿no?"

Sí, sí. Porque no está todavía muy implantado.

Ya.

Es algo muy nuevo y está justo en este momento en plena, en plena fase de, de, de implantación, ¿no? De hecho, ayer decía, eh, ayer estaba en una, en una charla y hablaban de, eh, eh, el, el, el datáfono con chepa, ¿no? Eh, de-del taxista, ¿no? Que es lo que dices tú, ¿no? Es un-- encima es, es un aparato feo, ¿no? Porque hoy en día hay tecnologías que-

Sí, sí

...que son muy-

Feo, se queda sin batería.

Eso es, que además-

Se le ve ahí el hombre pobre-

No imprime, a veces no tiene cobertura

...buscando la cobertura, tal. Tú estás, ya estás llegando tarde, por eso has cogido un taxi, ¿no?

Eso es.

Estás llegando tarde al meeting.

Sí, sí.

Y ahí con el, con el-

Así es

...datáfono.

Así es. Sí, sí, esa es la, esa es la realidad, ¿no?

Pero vosotros podréis ofrecerle al taxista, en ese caso, em, el pago con el móvil, con su propio móvil.

Nosotros ya lo estamos haciendo.

Y con Apple.

Por ejemplo-

Porque Apple es el problema

...A-apple o Android, con los dos sistemas.

Pero Android siempre ha sido más fácil, ¿no?

Ha sido más fácil y lleva más tiempo. Apple es muy reciente. De hecho, han abierto su sistema al mercado hace unos meses, ¿no? O sea, y nosotros hemos firmado con ellos un, un acuerdo de, de, de servicio, ¿no? Eh, además, e-en, en el ámbito tradicional del datáfono, nosotros contaremos con un parque de sesenta, setenta mil datáfonos desplegados.

Es decir, que, que, eh, eh, el, el comercio tradicional sigue utilizando datáfonos, ¿eh? El, el, el, el, el pago con, con móvil aún no va, no, no está muy extendido, pero por ejemplo, este año hemos ganado un concurso con Correos de seis mil, eh, seis mil terminales de cobro desde el móvil. Es decir, los, los-

Vale

...los, eh-- porque mientras no tienes esa tecnología que necesitas llevar dos dispositivos.

Claro.

El dispositivo, digamos, para gestionar tu operación, tu, tu venta, tu, tu, tu proceso.

Para correr el pago contra reembolso, ¿no? Y-

Por ejemplo, por ejemplo, ¿no? Y todo eso, pues, eh, lo estamos, eh, implementando en este momento, ¿no?

Vale. Eh, para entender un poco vuestro, vuestra, vuestras cifras de negocio, ¿eh? O sea, vos-- has hablado mucho de concursos. ¿Qué parte de vuestro negocio son concursos, grandes clientes, eh, a los que os presentáis y, y ganáis? Que por cierto, tiene, tiene mérito, por cierto, es complicado presentarse a un concurso, eh, y ganar.

Em, ¿qué parte es partners que distribuyen al, al comercio minorista y qué parte es venta directa, que vosotros directamente vais y vais a vender a un cliente?

La, la parte de partners para nosotros es muy incipiente.

Vale.

Y está más ubicada en, en Sipos, en la empresa de software de POS, eh, integrado, todo en uno, ¿no? Eh, eh, ahí nosotros, eh, el volumen más o menos, eh, de, de, de venta viene a ser tres tercios. Es decir, un tercio es partners, un tercio es venta directa y un tercio es, eh, digamos, eh, distribución referenciada, ¿no?

Por, en este caso, otras empresas del grupo, ¿no? Entonces, normalmente, la parte de partners viene a ser, viene a representar un tercio del total de la, de la facturación. En el caso más concreto de Sipay, eh, el volumen, e-el volumen, eh, relacionado con concursos públicos no supera el 5 %

Ah, vale.

Nosotros tenemos un volumen no muy grande en ese, en ese ámbito, pero sí que es verdad que va cobrando-

Has dicho unas, has dicho unas marcas grandes

...va cobrando relevancia, efectivamente, ¿no? De hecho, una parte de, de, de ese volumen, nosotros habíamos sido muy agnósticos en los concursos hasta hace muy poco. No, no. O sea, llevábamos 10 años sin querer participar en concursos públicos, ¿no? Eh, creíamos que estaban prácticamente-

Amañados

...amañados o adjudicados, ¿no? Entonces, no queríamos ir. E-en los últimos años hemos visto que esa tendencia ha cambiado, ¿no?

Sí.

Y sobre todo por dos razones. Una, porque cada vez hay más objetividad técnica en la valoración de las ofertas, pero también porque el precio cobra un papel relevante en ganar algo, ¿no? Es decir, al final, eh, eh, eh, esto-

Es curioso, porque viendo las noticias no lo parece.

En nuestro ámbito, yo debo decir que sí, que en nuestro ámbito está ocurriendo y, y, y nos sentimos confiados, ¿no? De cómo van las cosas, ¿no?

Pero va muy a precio, dices.

Es muy importante el precio. El precio pesa casi un 90 % de la decisión, ¿no? Si bien es verdad que si no pasas todos los, todos los elementos de análisis técnico, no vas a pasar a la parte de precio, ¿no? Entonces, en la parte de Sipay, el resto de la facturación, nosotros tenemos aproximadamente en Sipay unos mil clientes, eh, de los cuales, eh, en torno al 30 % sería gran cliente, ¿eh?

Eh, tenemos en torno a cuarenta clientes grandes y el resto sería todo mid y, y long tail, ¿no? Market. O sea, que es un poco el, el ámbito de volumen que nosotros tenemos, ¿no?

Vale. Y para, para entender un poco la, vuestra PNL, em, ¿qué parte de los costes operativos son costes directos? Es decir, vosotros hacéis una tecnología, una infraestructura, ¿no? La vendéis a un cliente, tenéis el coste de venta, ¿no? Con, pues con estas modalidades que hemos hablado.

Eh, y luego, en principio, tú te vas a la playa y facturas, ¿no?

Nosotros tenemos tres costes directos. Básicamente, eh, infraestructura con todo lo que conlleva infraestructura, licencias, servicios, etcétera, que viene a ser un 8 % de los ingresos.

O sea, esto es los servidores. Los servidores-

Servidores y restos de infraestructura, seguridad, eh, certificaciones de seguridad. Nosotros en seguridad tenemos 27001, tenemos Esquema Nacional de Seguridad, tenemos PCI, o sea, tenemos-

Y esto tiene un coste marginal.

Tiene un coste-

La seguridad.

Tiene un coste importante, eh, en el ámbito de nuestro negocio, porque al final, eh, eh, em...

No, cuando digo marginal quiero decir, tiene un coste cada-- la transacción N más uno os cuesta dinero.

No, exactamente. Eh, la, la seguridad tiene un coste, eh, directo. Evidentemente, si tuvieses muchísimo volumen, se ampliaría el coste, pero, pero efectivamente, como decías tú, es marginal respecto a lo que podrías hacer. O sea, en nuestro caso, eh, podríamos procesar bastante más, eh, de lo que hacemos-

Sin que crezca este coste

...sin que crezca este coste, ¿no?

Pero aun así lo consideras coste directo.

Lo consideramos coste directo.

Vale.

Eso es. Y ahí más o menos estaba en torno al 8 %.

Mhm.

Luego, la parte de desarrollo directo, ¿no? Eh, producto, eh, también la consideramos coste directo.

Ah, ¿sí?

Sí, nosotros sí.

Pero eso es el onboarding o la adaptación, la integración.

Toda la construcción de producto, todo lo que es la construcción de pro-

Pero una vez, para un cliente.

Bueno, no, no, nosotros construimos producto en general para todos nuestros clientes, pero estamos consta-

Pero es un coste directo, entonces.

Sí, porque nosotros consideramos que, eh, eh, eh, el, el coste de producto, o sea, e-e-- para mí el coste directo es aquel que desaparece en caso de que tú te sin-- te sige-- te sinergices con alguien y consigas, eh, eh, eliminar esa parte del coste. Pero si nosotros mañana nos integrásemos en otra estructura mayor, eh, o de otro tipo, ese coste lo seguiríamos manteniendo si queremos seguir siendo igual de punteros en producto.

Entonces, lo consideramos directo porque consideramos que lo vamos a mantener, ¿no? Y, por lo tanto, el mantenerlo significaría que nos va a seguir haciendo falta, ¿no?

Vale.

Es un poco como nosotros lo entendemos. Ahí tenemos en torno a un 10 % adicional de coste.

Vale.

Y, y básicamente esos serían los costes directos. Luego, a veces, en función de determinadas circunstancias, cuando los terminales los compramos, también es un coste directo, el hardware, es decir, que también sumaría parte de ese coste directo, y en total, nuestro coste directo nunca supera el 22 %.

Vale.

Es decir, eh, cuando ya en el peor de los escenarios, ¿no? Eh-

O sea, tenéis un margen bruto del 78.

78 %, sí. Sí. Y además, muy estable. Es decir, llevamos bastantes años con un margen bruto, eh, que ha ido creciendo porque ha ido creciendo, por ejemplo, las capas de seguridad. Nosotros hace poco no éramos Esquema Nacional de Seguridad, ahora sí lo somos.

¿Y eso incluye todos vuestros desarrolladores están en ese coste?

Prácticamente todos los desarrolladores. Luego tenemos desarrolladores, digamos, de tipo más corporativos o de tipo más generalistas, que esos estarían en el coste indirecto. Pero todo el desarrollador propio de la tecnología que requerimos para operar estaría incluido ahí, sí.

Vale. Luego viene el coste de venta.

Coste de venta, coste-

Que es aproximadamente...

Todos los costes indirectos, todos los costes de staff, de personas, eh, gastos operativos, etcétera, en nuestro caso representan Eh, en torno a un 30 % más, más o menos, ¿eh?

Vale.

De esa parte, más o menos, más o menos, el 20 % es personas y el resto serían gastos operativos de todo tipo.

O sea, tenéis un 48 % de EBITDA.

Más o menos. Entre un 40 y un 48 % de EBITDA, sí.

Qué buen negocio.

Sí. Al final, en pagos, eh, es verdad que, eh, yo lo, lo simulo en que estás comprando aire y estás vendiendo oxígeno, ¿no? Y cuanta más capacidad ociosa tienes, más puedes crecer, ¿no? Es decir, al final, eh, la realidad del pago, eh, si lo haces bien, ¿no?, eh, es que el beneficio es exponencial, ¿no?

Claro, y tú lo has hecho esto sin necesidad de ir a buscar inversores, como los modelos, como has dicho antes, de Square, SumUp y tal, ¿no? Que, que han, han ido a buscar muchísima financiación, precisamente por esa estructura de márgenes, eh, pues lo que han ido es a coger market share, ¿no? Porque parece ser que, esto, es decir, si puedes hacer un negocio tan bueno cogiendo plazas, el último tonto, ¿no?, digamos.

Eh, ¿por qué no te has planteado tú ir a invertir más en, en el ámbito comercial y crecer más agresivamente el negocio, si hace falta diluyéndote, quizás buscando financiación?

Pues mira, tal vez, eh, porque no tenía claro mi, mi viaje empresarial. No tenía claro si me iba a bajar, eh, de, del carro, iba a seguir. Eh, estaba en un marco donde durante años, eh, no tenía muy claro qué quería hacer, ¿no? Y lo que sí quería hacer es, mientras estuviese al frente del negocio, eh, entre comillas, no tener que estar, eh, dando más explicaciones que las lógicas sobre lo que quería hacer en cada momento, ¿no?

Es decir, no quería tener un jefe que dirigiese mis operaciones, ¿no?

Ya.

Que es lo que acabas haciendo cuando en tu capital entra, eh, digamos, eh, inversión, ¿no? Eh, bueno, e-e-eso también, eh, la vida te va recomponiendo tu, tu mapa mental, ¿no? Y eso también, pues en los últimos años ha cambiado con esa nueva estrategia, ¿no?, de transversalización, de reinventarse de nuevo.

Y en parte también porque he conseguido, ¿no? Eh, yo tengo cinco hijos y he conseguido-

Ostras

...que los dos mayores ya trabajen conmigo, ¿no? Entonces, estoy muy ilusionado también con el hecho de que a ellos les guste, estén en el negocio, ¿no? Y, y poco a poco, pues vaya habiendo un legado, una sucesión, ¿no? Y, y, y ahora sí me planteo, ¿no?, ese-- no, no, no tal vez al nivel que dices tú, porque no, no pretendo, ¿no? Pero sí creo que se pueden hacer más cosas, ¿no?

En nuestro negocio creo que hay una necesidad, ¿no?, de inteligentemente de sinergizar empresas más pequeñas, ¿no? Creo que además la regulación va a llevar a, a desaparecer parte de ellas, la propia jubilación, ¿no?-

Mhm

...de los gestores. Y, y ahí sí que creo que tenemos que buscar algún camino más, ¿no?, de crecimiento, eh, mediante adquisiciones o incluso mediante desarrollo, incorporación de personas, ¿no? Que, que nos permita ir un poco más rápido, ¿no? No, insisto, a esa velocidad todavía no, eh, exponencial, pero sí a una mayor velocidad, ¿no?

Vale. No, a ver, es que es un equilibrio. Muchas de estas empresas han desaparecido, ¿eh? O sea, las que han ido a buscar financiación se han-- han acelerado tanto que se han estrellado al instante. La mayoría-- es lo normal. Esto es lo que típicamente pasa. Eh, y no, tú tienes un negocio de verdad, un negocio que gana dinero, que funciona, ¿no? O sea... Eh, yo miro tu LinkedIn y veo que siempre has sido CEO, de entrada, ¿no?

Bueno, es que-

CEO, CEO, CEO, CEO. Cuatro CEO. Cuatro veces.

A mí LinkedIn me riñe mucho porque dice que no lo actua-- o sea, que no, que no lo completo, ¿no? Yo, yo creé LinkedIn porque me dije eso, me dijeron que crease LinkedIn, ¿no? Es decir, eh-

¿Quién te lo dijo?

Pues, eh, en parte, eh, eh, personas de mi equipo, ¿no?, que me decían, sobre todo del área comercial, que me decían: "Si no tienes perfil de LinkedIn, ¿no?, eh, es muy difícil que, que-

No existes. En B2B-

No existes, ¿no?

...hoy en día.

Efectivamente. Lo, lo que-- como se suele decir, ¿no? Lo que no se comunica no se sabe, ¿no?

Sí.

Y, y entonces, eh, eh, bueno, pues creé LinkedIn y lo que puse fue la base, eh, profesional de, de estos últimos veinte años, ¿no? Evidentemente, eh, como, como se puede ver, ¿no?, pues tengo un pasado, ¿no?, que no está en LinkedIn, pero que, que-

¿Cuál es tu pasado? ¿Cuá-- cómo empiezas tú tu carrera?

Yo, yo, yo, eh, eh, acabo, eh, acabo mis estudios y, y empiezo a trabajar en una constructora general, que ya no existe.

¿Qué estudias, qué estudias?

Económicas.

Vale.

Económicas. Entonces, empiezo a trabajar en una constructora general, que ya no existe, que hoy se llama-- bueno, se, se integró dentro de otras compañías, hoy es Acciona, es decir, pero en aquella época no era Acciona.

Pequeña compañía.

Una, una pequeña compañía. Eh, eh, y, eh, prácticamente al poco de empezar me, me envían a, a, a una obra, a la autovía de Madrid-Barcelona, ¿no? Eh, como jefe de producción, allí a, a ayudar, ¿no? Es decir, a acabar la obra. Entonces, eh, empiezo en el mundo constructivo, ¿no?

Eh, sin ser ingeniero, ¿eh? Esto es importante. Pero no, no lo debía hacer mal del todo cuando me proponen que por qué no me, me proponen el, el, el pasarme a una división que se llamaba de expansión y nuevas actividades en la constructora, ¿no? Era una división grande que se ocupaba fundamentalmente de todos los marrones de la constructora.

O sea, todo aquello que la constructora le suscitaba problemas, eh, incobros, etcétera, todo eso lo gestionaba esta división, ¿no? Y dentro de eso me dieron como gestor directo dos unidades de negocio, ¿no? Una sala de fiestas enorme que había hecho la, la constructora en Santander y que no pagó el cliente y que se lo acabó quedando la constructora y que había que ver cómo se ponía en valor en el mercado.

Y una pequeña red de estaciones de servicio, que había también construido la, la constructora y que lo mismo, no había encontrado con quién, eh, gestionarlo. Y, y bueno, pues me pongo a gestionar aquello y empiezo a-

O sea, empezar la carrera así es chulo, ¿no? O sea...

Sí, bueno, eh, a ver, eh, yo siempre he tenido un carácter muy emprendedor. Mi primera empresa, eh, yo soy de Lloret, eh La monté en el año 89 en Lloret, eh, y, y trabajaba solo en verano vendiendo, eh, eh, reclamos publicitarios a las discotecas, eh, a, a los bares, a los hoteles. O sea que, que mientras estudiaba, trabajaba.

En fin, em, siempre he tratado de hacer un poco diversas actividades, ¿no? Lo que pasa-

Estudiaste en Barcelona.

Sí, sí, sí. Lo que pasa es que en un momento determinado me planteo, eh, que quiero, quiero aprender más ese mundo, eh, multinacional, ¿no? Y, y bueno, pues me integré a una constructora que sin ser multinacional del todo-

Vale

...te enseña unos procesos que me apre-- me apetecía, eh, conocer, ¿no? Entonces, en esa parte de la constructora, al conocer, eh, eh, eh, ese sector petrolífero, lo que hago al final, después de un proceso que tampoco, eh, es necesario explicar, es que acabo ingresando en Shell, ¿no? Eh, y, y estuve varios años en Shell, ¿no?

En la petrolífera, ¿no? Eh, ahí aprendí el negocio.

O sea, de, de, de la constr-- de las salas de fiestas, de me había quedado en las salas de fiestas.

Y estaciones de servicio.

Ah, y estaciones de servicio. Vale, ahí está el link.

Aprendo el negocio de las estaciones de servicio.

Vale.

Lo aprendo bien, aprendo a, a cómo se hace, cómo se gestiona. Y, y como parte de las estaciones las quería vender a las propias compañías petrolíferas.

Vale.

Conozco a las compañías petrolíferas del mercado y Shell me hace una oferta que me pareció muy interesante y me fui a trabajar a, a Shell, ¿no? Estuve prácticamente hasta final de los 90, eh, eh, en Shell. Luego de Shell salté a una compañía británica de, de project y construction management, ¿no? Que se llama, se llama Bobis.

¿Tienes algún takeaway del mundo petrolero? Alguna-

Eh, cuando dices un takeaway...

Sí, alguna-- algo que puedas compartir de qué, qué es trabajar para una compañía como Shell.

A ver, yo, yo creo, eh, eh, lo primero es cultura, ¿no? Es decir, para mí, y, y-- yo, yo, eh, una vez me retiré, eh, en Shell, me, me fui, eh, eh, porque decidí mentalmente que no quería viajar, eh, expatriarme, etcétera. Eh, lo que aprendí en Shell desde el principio, porque seguía hablando en primera persona de plural de Shell, ¿no?

Muchos años después de haberme ido. Y lo que aprendí es que Shell crecía gracias a la cultura y no gracias a los procesos, ¿no?

Mhm.

Aunque tenía muchos procesos. Pero la forma de trabajar de una compañía como aquella era una compañía que trabajaba con una cultura muy clara, ¿no? Eh, de colaboración, de conexión.

¿Sí?

De-- sí, sí. Yo, yo, yo siempre he dicho que donde más he aprendido probablemente ha sido en, en, en esta compañía, ¿no? Y, y tengo muy buenos recuerdos.

¿Cultura meritocrática?

Cultura meritocrática, pero sobre todo muy apoyada en la colaboración. Es decir, yo, eh, este mundo tradicional de las multinacionales donde hay codazos, yo no lo viví.

Ahí no había codazos.

No, no lo viví. Había clanes, había siempre pequeños clanes, había situaciones que de alguna forma, eh, eh, hacía que algunos se protegiesen más que otros. Pero yo era muy independiente, eh, y a mí me fue bien, ¿no? Yo-

Vale

...llegué hasta una posición más o menos, eh, relevante, ¿no? De jefe de ventas en España y, y, y, y me sentí-

¿De ventas de qué? De-

En retail, en toda la red de estaciones de servicio de, de Shell, ¿no? De hecho-

O sea, cuando alguien quería montar una gasolinera, te venía a ver a ti.

No, no, no, no. Cuando alguien quería montar una gasolinera, iba a un departamento que se llamaba de expansión y nuevas actividades, que era el que, el que se encargaba de, del desarrollo de red, ¿no? Eh, esos estudiaban el proyecto. Si lo viabilizaban, ese proyecto, eh, se llevaba a cabo y cuando ese proyecto estaba construido, quien gestionaba la, la red de ventas era yo, ¿no?

Yo me encargaba de gestionar la red de estaciones en, en España, ¿no?

Pero, o sea, ventas era las estaciones.

Claro.

Una vez ya construida.

To-todo el negocio de las estaciones de servicio.

Vale.

El vender combustible y el vender el producto que hay en las tiendas, ¿no? Eh, y de allí salto a una constructora, a una, perdón, a una compañía de project y construction management, ¿no? Que hacía grandes, grandes, eh, obras, ¿no? Illa Diagonal, la plaza esta, las Arenas, el Plan Barcelona-

Mhm

...eh, la ciudad de Telefónica, eh, una empresa muy grande de construction, eh, management, management. Y, eh, eh, en un momento determinado, ¿no? Y después de, de una trayectoria en esta compañía, eh, eh, coincidí con una persona que era consejero, era miembro del consejo asesor de, de la compañía, ¿no?

Eh, y que me propuso, eh, eh, eh, digamos, construir entre los dos una compañía donde pudiésemos invertir en compañías, ¿no? Y, y ahí fue cuando yo entré, eh, y compré, eh, compramos Ipec, ¿no? Es decir, vimos una oportunidad, eh, para, para entrar en-

O sea, montáis una especie de fondo de inversión.

Pero, pero, pero muy, muy de andar por casa. Es decir, no era nada organizado, sino era oye-

¿Y por qué? ¿Por qué esto?

Pues porque é-él llevaba mucho tiempo convenciéndome de que me asociase con él, ¿no? Él a su vez tenía una compañía grande de, de seguridad, la vende a Prosegur, eh, decide-

¿Tiene pasta?

Bueno, eh, tiene pasta, pero aquí somos socios por igual. Es decir-

Ah

...lo que entre los dos hicimos fue construir una compañía, eh, muy simétrica, ¿no?

Vale.

Es decir, y, y de alguna forma a mí tampoco me desapetecía del todo, ¿no? Eh, eh, em, eh, probar, ¿no? Probar, eh, a una edad más o menos buena todavía, probar el-

¿Qué edad?

...el hacerme empresario. Pues estamos hablando de, de en torno a treinta y seis, treinta y siete años, ¿no? Y entonces Di el salto, ¿no? Di el salto y, y, y me puse como-

Y dejas la empresa de construcción

Y dejo la empresa y, y me hago, eh, digamos, entre comillas, eh, autónomo, ¿no? Es decir, eh-

Autónomo con una empresa que solo tiene dinero dentro. Todavía no tiene qué hacer

Bueno, tie-tiene, tiene un poco de capital y sobre todo tiene capacidades, ¿no? Tiene, tiene persona o, o personas que tienen capacidad de comprar, eh, esas compañías y ponerlas en valor, ¿no? Lo que te-

Pero tú primero dejas el trabajo y luego-

Sí, sí

...vas a buscar compañías para comprar.

Sí, sí.

Con-- en ese orden.

Me doy, me doy el, el salto al, al-- porque además creía que no se podía hacer de otra forma. No, no podía seguir trabajando a la vez y mantener dos cosas.

Esto es lo que hoy se llama un search fund, ¿eh? Viene a ser un search fund, ¿no? Es, es levantar un fondo, eh, ¿no? Y encon-- y, y, y luego, pues hay un ejecutivo, normalmente, que, que normalmente no es el mismo que levanta el fondo, que va a buscar la compañía durante un tiempo hasta que encuentra la compañía y la compra y la opera.

Sí.

Una especie de private equity, pero ad hoc para, para una compañía o, o, o, o, o pocas.

De hecho, compramos dos compañías.

Vale.

Compramos, eh, Sipec, que es el origen de Sipei, y compramos CTC. CTC es una compañía que todavía existe, es una compañía de externalización de procesos-

Vale

...eh, que la llevamos a mil novecientos empleados. Es decir, que-

Ostras

...que, que la hicimos crecer mucho, ¿no? Es decir, lo que pasa que en el año, en el año, eh, 2010, eh, m-mi, mi socio, mmm, que además en CTC era mayoritario, eh, él decide que, que, que vendamos, que estamos en un buen momento para vender. Yo hubiese seguido un poco más el viaje, pero él decide vender.

Llegamos a un acuerdo, eh, vendemos CTC, yo me quedo el 100 % de, de Sipec y, y ahí fue cuando, mmm, decidí, eh, reinventarme por primera vez, ¿no? Porque a mí además me ocurrió una cosa muy curiosa y es que compramos Sipec, pero yo no gestioné directamente Sipec desde el principio, porque inmediatamente compramos CTC.

CTC era una compañía con muchísimo más volumen, muchísima más tracción y lo que me fijé es en desarrollar CTC, ¿no?

Vale.

Eh, incluso te contaré una anécdota curiosa y divertida, ¿no? Que demuestra que hay muchas maneras de aprender, ¿no? Yo cuando compro Sipec, Sipec es una compañía que nace como empresa, eh, que presta servicios. De hecho, Sipec significa Soluciones Informáticas para el Comercio. Es decir, estamos hablando de un mundo, eh, donde todavía no había llegado el SaaS, donde estábamos en venta de licencias, venta de hardware.

El mérito en aquellas épocas era vender hardware. Cuantos más kilos de hierro vendías-

Claro

...más valías, ¿no? Nosotros vendíamos muchísimo hardware, ¿no? Y también, eh, eh, prestábamos servicios, no sé, teníamos 70 personas reparando cajeros automáticos. Es decir, teníamos un poco de todo, ¿eh? Eh, y teníamos pagos. Teníamos pagos porque empezamos con pagos, ¿no? Y lo único que era nuestro-

Pero era anecdótico igual los pagos.

E-era anecdótico en facturación, pero fíjate lo que me pasó, ¿no? Yo compro la compañía y hablo con un, con un amigo y, y le explico que he comprado y dice: "Oye, tengo un amigo, un amigo norteamericano de Seattle, que vive aquí en España, que estoy seguro que puede hacerte una pequeña consultoría para decirte qué puedes hacer con tu empresa", ¿no?

En aquella época facturábamos como seis millones de euros y en pagos solo cien mil. Es decir, estábamos hablando de un porcentaje ínfimo sobre el conjunto de la facturación en pagos, ¿no? Contrato a esta persona, me hace una consultoría, está como un mes y medio analizando y al mes y medio me viene con un informe de unas ciento veinte páginas donde hablaba ciento diez páginas de los cien mil euros y diez páginas de los seis millones, ¿no?

Yo vi el informe y dije: "Este, este no se ha enterado de nada", ¿no? O sea, eh, eh, fíjate qué, qué ingenuo, ¿no? Es decir, me estaba diciendo en el año 2006: "Este es el futuro", ¿no? Y yo no lo supe ver, en parte porque también estaba dedicado a la gestión de CTC, hasta el año 2009. Es decir, yo tardé tres años en darme cuenta, ¿no?

Ese mismo año nace Adyen.

¿Nace?

Adyen.

Adyen, sí, sí, sí.

Adyen es uno de los grandes actores de pagos, ¿no?

Total.

Está valorada en cincuenta y tantos billions, ¿no? Es decir, nace Adyen. Bueno, yo, yo en aquel momento no me di cuenta de que probablemente el futuro de Sipec era: explota eso que tú haces bien, que es los pagos. En aquella época estábamos ya en clientes como Mango, Abertis, eh, E-Eroski, Inditex.

Es decir, estamos hablando de clientes muy importantes, pero a los que les vendíamos soluciones, pero sin más. Es decir, soluciones, venta de licencias, situaciones típico, eh, on-prem, ¿no? Es decir, donde tú le instalas el sistema en su casa y él se lo gestiona, donde la recurrencia prácticamente era inexistente y donde el negocio era vender hardware.

Hardware que tampoco te lo están comprando cada seis meses, te lo compran cada n años, ¿no? Con lo cual, bueno, a-ahí me di cuenta, ¿no? De, de, del error grave, ¿no? Eh, que en vez de haber focalizado la empresa hacia, hacia los pagos, ¿no?

Pero menos mal que te diste cuenta en, en 2009.

A la fuerza, a la fuerza.

Y no en 2020.

A la fuerza, a la fuerza orca, ¿no? Claro, el 2009 fue muy duro en España, ¿no? Porque nosotros fíjate que en gran parte éramos distribuidores-

Ya

...de grandes fabricantes y tuvimos que, eh, nos dimos cuenta que los fabricantes en aquella época de la crisis saltaban a los distribuidores y nos tuvimos que poner las pilas. Y ahí fue cuando dije: "Tenemos realmente que hacer lo único en lo que somos, eh, fuertes y somos propietarios de nuestro destino, que es en los pagos", ¿no? Lo que pasa es que cuando me puse a eso, me di cuenta tecnológicamente que no estábamos preparados para hacer ese viaje.

¿Por qué? Porque teníamos una tecnología muy robusta, muy potente, muy bien, eh, desarrollada e instalada, como te he dicho, clientes muy relevantes, pero muy difícil de integrar. Una tecnología muy monolítica, integrada mediante DLLs, nada de APIs. Es decir-

Claro

...donde cada vez que había que integrar cosas era un mundo, ¿no? Entonces, pensé: ¿qué hago, no? Y dije: construyo de cero, eh, eh, una plataforma, ¿no? Y la construí sin que los empleados de la plataforma nueva, Sipei, conociesen a los empleados de la plataforma vieja, para que no se mezclasen culturas.

Construí la plataforma apoyándome en mi ex-- en mi conocimiento, que en aquel momento era escaso, de los pagos, ¿no? Pero sin que se conociesen los empleados, porque son culturas Que chocan entre sí, ¿no?

Sí, muy diferentes.

El que viene del mundo de LL al que viene del mundo API-

Nada que ver

...nada que ver, ¿no? Y, y, y, y además con un, con un objetivo claro de: oye, convirtamos un actor de pagos SaaS, un actor de ra-- de pagos rápido, ágil, robusto, pero con una arquitectura muy modular, muy flexible, muy capaz de combinar, sustituir, añadir, quitar cosas, ¿no?

Y tuve la suerte de encontrar un buen equipo con el que pude desarrollar la plataforma de nuevo y, y hice, eh, digamos, eh-

¿Y cómo encuentras este buen equipo? Porque este es uno de los grandes problemas de los emprendedores que nos escuchan, ¿no?

Sí.

Todo el mundo tiene ideas, sobre todo gente que estudia economía tienen ideas y solo les falta el CTO.

Las personas, ¿no? Para lo bueno y para lo malo, ¿no? Eh, yo tuve suerte. Yo, e-e-e-en, en, digamos, en, en la pasarela vieja, había aparecido, eh, por allí un día en la oficina, aquí en Barcelona, teníamos la oficina en Barcelona, había aparecido un tipo brasileño, hispano brasileño, eh, que todavía sigue conmigo, es decir, lleva tantos años conmigo, y que había hecho un desarrollo específico porque teníamos necesidad de una cosa específica para American Express y lo hizo bien.

Un desarrollo pequeñito, lo hizo bien. Era un tipo que trabajaba, eh, de programador en Seat, ¿no? Muy acostumbrado a trabajar con lenguajes robustos, C++, etcétera. Pero un tío que nos hizo una cosa. Yo le conocí, era un tío muy curioso y dije: "Voy a hablar con..." Se llama Roni. "Voy a hablar con Roni y le voy a proponer si él es capaz de construir una pasarela de cero conmigo", ¿no?

Y él era más valien-

Pero además en otro stack, pero más cloud.

En otro stack distinto, completamente distinto y con una mentalidad distinta, ¿eh? Me fui a verlo y él, que era más valiente que yo y más atrevido y más osado que yo, cuando le dije: "¿Tú eres capaz de construir conmigo una pasarela?" Dice: "Si tú me dices lo que tengo que hacer, sí". Y así lo hicimos, ¿no? Y en siete meses estábamos, eh, digamos, operando prácticamente el, el primer cliente, ¿no?

Por curiosidad, ¿qué tecnología elegisteis?

C++ y Python.

C++ y Python.

Y luego en la parte de front-end, Java-- Java, JavaScript, etcétera, ¿no? Al final, eh, a nivel de datos, eh, también hemos ido evolucionando. Empezamos con MySQL, eh, luego, eh, teníamos algún rasgo todavía de, de PostgreSQL, pero la tecnología fundamental era C++ y Python en aquella época, ¿no? Todo eso ha ido, ha ido evolucionando, ¿no?

Ya prácticamente las tecnologías que usamos ya casi hasta, hasta me pierdo de, de vista, ¿no? Ya-- Pero en aquella época fue así, ¿no? Y además, eh, eh, era difícil vender porque, oye, la pasarela antigua seguía teniendo sus clientes, vendiendo, iba bien, nos conocían, pero nos tuvimos que reconstruir, ¿no?

Porque además la crisis fue dura, ¿eh? La crisis fue-

Claro

...una situación de, de deuda importante.

Y, y reflexionando con perspectiva ahora, ¿tú crees que fue una buena-- o sea, fue bueno vender la otra compañía, para ti?

Eh, yo creo que sí, porque hice una cosa que para mí fue diferencial, ¿no? Y es arraigarme a un negocio que me gustaba sin saber que me iba a gustar.

Claro.

O sea, yo-

Te obligó a focalizarte en el negocio, que sería el negocio del futuro

...y que me gustaba. Es que l-lo diferencial, o sea, yo soy un apasionado de los pagos. O sea, lo, lo, lo diferencial-

No lo sabías en aquella época.

No lo sabía ni me lo imaginaba. Para mí los pagos, eh, eh, es decir, eh, yo, yo recuerdo, eh, el, el, que era Caprabo era uno de nuestros clientes, ¿no? Aquí en Cataluña y, y, bueno, y en Madrid. Caprabo ya estaba operando en aquella época en... Entonces, yo, yo recuerdo que, que me llama, eh, el, el CEO de Caprabo un día, eh, estaba con mis dos hijos mayores, eh, que iban en el coche detrás y, y me echó tal bronca, sin saber muy mucho de los pagos, que me-- se me saltaron las lágrimas, ¿no?

Y mis hijos iban detrás, iban-

Flipando

...iban alucinando, ¿no? Y es que me echó tal bronca por una situación que, que yo consideraba que tampoco era como para aquello, ¿no? O sea, yo, yo en aquella época todo me pillaba a contrapié. Hablamos de tecnología, que yo no sabía, hablábamos de pagos, hablábamos de cosas y en aquel momento lo que más pensaba era en vender esta empresa y no la otra.

Pero luego me di cuenta que lo que más me gustaba hacer era realmente dedicarme a, a los pagos, ¿no?

O sea, una, una cosa que es constante en tu carrera es: te gustan los marrones, te gusta solucionar marrones, porque ya solo empezar te metieron.

Me gustan los retos, me, me-- no tanto los marrones. Si sé que es un marrón, no entro. Pero si es un reto, creo que siempre hay una oportunidad, ¿no? Yo siempre digo-

Los marrones a veces son retos y son grandísimas oportunidades.

Sí, pero si yo veo un marrón, trato de no entrar. Es decir, si, si veo que aquello puede ser un marrón, eh, eh, trato de, de-

Hombre, lo de Caprabo parecía un buen marrón. ¿Cómo lo explicas?

No, no era tanto un marrón como que los grandes clientes, y yo luego lo fui entendiendo, en este sector son muy exigentes. Los grandes clientes son hiperexigentes. Te pueden felicitar y al segundo echarte la bronca. El gran, el gran cliente es muy exigente y, y eso es algo que si no estás habituado, cuesta entender.

O sea, para, para un cliente que le procesas treinta millones de operaciones-

Claro

...eh, al año, una operación es importante. Y esto a veces no se entiende de una forma fácil. Es decir, ¿cómo puede ser que dos operaciones de, de dos millones de operaciones le resulten importantes? Pues le resultan importantes. El retailer, como dicen, retail is detail, ¿no? Es decir, el retailer le da importancia, eh, el retailer, bueno, le da mucha importancia a eso, ¿no?

Y para mí la exigen-- yo, yo de hecho he aprendido mucho con ese nivel de exigencia. Nosotros hemos conseguido hacer lo que hemos conseguido hacer gracias a eso, ¿no? Gracias a, a entender que esa exigencia del cliente, ¿no? Ese poner el contador a cero cada segundo es imprescindible para subsistir, ¿no? Para evolucionar, ¿no? Y eso fue algo que hicimos muy bien en, en, en, en aquella época, ¿no?

Luego todo eso, evidentemente, ha ido evolucionando. Fuimos incorporando equipo. En aquella época, yo recuerdo que cuando construimos la plataforma, el primer cliente que operó en la plataforma nueva fue una compañía gallega que se llama STL Que es la propietaria de Carolina Herrera y Purificación García.

Y cuando vinieron a vernos a nuestra oficina de Madrid, ya estábamos en aquella época en Madrid, en la oficina éramos dos personas, ¿no? Era una oficina con muchos recovecos, muchos despachos, pero no una per-- una oficina con dos personas. Imagínate, ¿no? El silencio, ¿no? El sil-

Uno era Roni.

Eh, no, no, Roni, Roni vive en Tarragona. Roni estaba, eh, en Tarragona trabajando en remoto y era otra persona que trabajaba conmigo en Madrid, ¿no? Éramos dos nada más. Es decir, que ya la compañía llegó a, a, a, a prácticamente empezar desde cero, ¿no? Eh, y cuando, y cuando vinieron y el, y el silencio era tan sepulcral que casi los potenciales clientes lo que querían era salir corriendo, ¿no?

O sea, aquí no puedo, ¿no? Y, y entonces se me ocurrió cómo hago que parezca que somos una empresa mayor de lo que somos, ¿no? Y como teníamos suerte, ya había mamparas y había cortinas venecianas.

Maniquís.

Pusimos maniquís.

¿Sí o no?

Pusimos maniquís y, y, y generábamos ruidos y hicimos, digamos, todo un marco entre comillas teatral, que tampoco mentíamos, porque nadie nos preguntaba quién había allí trabajando, ¿no? Eh-

Menos mal.

Pero generábamos... Claro, porque aquello era un marrón, ¿no? Pero generábamos un ruido que hacía que nos vieran como una compañía mayor de lo que éramos, ¿no? Hoy en día, e-eso afortunadamente a nivel reputacional ya no nos, ya no nos hace tanta falta, ¿no? Pero la, eh-- y hoy en día, incluso el mundo fintech no tiene tanto complejo, ¿no?

Para desarrollar en un bar, para, o sea-

Sí

...no tener oficinas, pero en aquella época era muy importante aparentar, ¿no? Y-

¿Có-cómo, cómo vol-

Funcionan los cien mil euros de pagos que teníais en aquella época hasta hoy, que hoy, ¿por dónde estáis?

Nosotros este año estamos, eh, queremos cerrar en torno a los, eh, doce, trece millones de euros. Eh, pero nosotros-

De facturación, eh, con este cuarenta y cinco por ciento de EBITDA, ¿eh?

Sí, pero nosotros hemos tenido una equity history importante, ¿no? Porque nosotros en el 2018, eh, empezamos a trabajar con Bankia, empezamos a ser el procesador de Bankia y todo el negocio lo pusimos ahí. Entonces, eh, eso, eh, con la entrada en Bankia de Caixa, hizo que tuviésemos que reempezar de nuevo en el 2021, ¿no?

Es decir-

Ostra

...eh, nosotros-

Pero, y, ¿por qué ese equity history? O sea, ¿Bankia entra en el accionariado?

Bueno, realmente constituimos una joint venture-

Vale

...entre los dos. Eh, y cuando Caixabank compra Bankia, Caixabank, eh, digamos-

Ya tiene su pasarela

...resuelve. Eso es.

Vale, tiene un acuerdo con Comercia, ¿no?

Bueno, no solo con Comercia. Había ido comprando otras pasarelas de pago. De hecho, Caixabank en el año 2016 intentó comprarnos a nosotros. Es decir, hubo un acercamiento, incluso un proceso de due diligence. Estuvieron nueve meses analizando la compañía, me hicieron una oferta de compra, la rechacé, eh, y seguí mi camino solo, ¿no? No decidí, decidí-

¿Por qué la rechazaste?

Pues porq-

Era baja.

Eh, no, no, no, para mí era una oferta económicamente interesante. Tampoco voy a decir que era a lo mejor en aquella época, pues a lo mejor que podría haber conseguido, pero me compraban el cincuenta y uno por ciento, me proponían el oro y el moro, pero no tenía capacidad de garantizar el cuarenta y nueve por ciento.

Mal rollo. Mal rollo.

Entonces, eh, preferí seguir como, como has dicho bien, ¿no? Generaba caja, eh, la empresa iba bien.

Claro.

Pues decidí seguir mi camino, eh, a mi ritmo.

Y te lo pasabas bien. Esto es muy importante también.

Me lo pasaba bien. Trataba con gente con la que me apetecía mucho tratar, clientes, eh, colaboradores. En fin, eh, eh, al final, eh, eh, eh el mundo de los pagos es muy dinámico. Es decir, al final el, el, el tipo de personas con el que te interaccionas es, es, es relevante, ¿no?

Y luego está imbricado en todo. O sea, dónde no hay pagos, ¿no? Es decir, cualquiera podría pensar: "No, una solución como Factorial no tiene pagos." No, pues tiene pagos.

Tiene pagos.

Y al final los pagos están en todos los sitios, ¿no? Y entendiendo el pago desde una cadena de, digamos, de valor transversal, ¿no? Es decir, que no solo va de cobrar, sino también de conciliar, ¿no? De automatizar procesos, ¿no? De hacer que, que cuando llega la información bancaria, todo eso funcione-

Exacto

...sin necesidad de hacer nada a mano, ¿no?

Mhm.

Y, y tal vez, bueno, pues eso hizo reinventarnos. Entonces, nosotros nuestro nuevo viaje lo empezamos de nuevo en el 21. O sea, en el 21 empezamos casi otra vez de abajo, ¿no? Y, y fuimos creciendo otra vez hasta, hasta este año, que queremos, si todo va bien, que, que estaremos en esos, en esos volúmenes, ¿no?

En un momento dado contratas un CEO.

Sí, yo, eh, eh, eh, en el año 2020, eh, entre el COVID, que no lo pasé bien del todo a nivel de salud, eh, lo de, lo de Caixabank, eh, con, con Bankia, ¿no? Que también me trastocó un poco mis, mis planes originales. Seguramente pensé en esa posibilidad que podría haber ocurrido, ¿no? Porque al final los bancos unos se compran a otros, ¿no?

Y esto podía haber ocurrido, pero bueno, no lo medí bien, ¿no? Y, y todo aquello me llevó a pensar: "Oye, seguramente puede venir otro y hacerlo mejor que tú", ¿no? Y busqué una persona que pensé que era más especialista que yo en gestionar el negocio, en hacerlo crecer, en hacerlo migrar, y esto es muy importante, del mundo en el que yo estaba, que era muy "tailor-made", ¿no?

Al mundo producto. Es decir, yo trato de, de, de viajar, ¿no? Hacia el producto, pero sin olvidarme que quien me da de comer es el cliente grande, el cliente corporativo, el cliente "tailor-made", ¿no? Y yo no puedo, mmm, irme hacia el producto sin pensar en esos clientes que requieren cosas muchas veces a medida, ¿no?

Y, y después de casi dos años de, de viaje con ese CEO, eh, donde yo me aparté del, del negocio, eh, la cosa no iba bien y con, mmm, digamos, eh, mi socio, nosotros tenemos un pequeño fondo de capital riesgo en la compañía con un 5 % analizamos la posibilidad de, de, de cesarlo, ¿no?

Y de volver yo a, a la gestión, ¿no? Fue un proceso complicado porque no solo habíamos perdido tracción, ¿no? Eh, sino estábamos perdiendo clientes. Yo, de hecho, la razón real de volver no solo no es porque no iba bien del todo el negocio, ¿no? Eh, no llegaba a perder, pero no, no iba como nos gustaba, pero sobre todo porque me llamaban a mí los clientes que yo había-

El de Caprabo.

No, no solo Caprabo, no. Lo de Caprabo fue mucho antes, fue diez años antes. No, no, estoy hablando de, de clientes como, no sé, hoteles Meliá, Gold Car, clientes muy grandes, ¿no? Me llamaban para-- y entonces decía: "Aquí está pasando algo, no estamos atendiendo bien con ese mimo, ese cariño". Nosotros hoy tenemos una retención de clientes del 98 % prácticamente, ¿no?

O sea, en aquella época perdíamos la mitad de los clientes, ¿no? Y ahí fue cuando decidí volver, ¿no? Al principio me dediqué a estabilizar la base de clientes, ¿no? A darles el servicio y, y, y, y bueno, pues conseguí retener a, a muchísimos clientes, porque, mmm, mmm, un ejemplo muy bueno de esto es, eh, Bonpreu, ¿no?

Bonpreu, que es cliente nuestro, eh, estaba, vamos, a punto de, de, de mandarnos a freír espárragos, ¿no? Y gracias a, a reencauzar la gestión, hoy creo, y es algo contrastable, están muy satisfechos con nuestro, con nuestro servicio, ¿no? Están-- de hecho, llevamos ya con ellos casi siete años, ¿no? Y muy contentos, ¿no?

Y luego lo siguiente fue tratar de, eh, desarrollar un plan estratégico, ¿no? Pensando en que había llegado otro punto de inflexión, ¿no? Es decir, había un nuevo paradigma en los pagos. Esto que decías de Samup, de Seatel, de, de compañías como Toast, como, como LightSpeed.

Toast también es un buen caso, pero en Estados Unidos.

En Estados U-- y en Reino Unido también están entrando, ¿no? Y entonces empecé a ver que el negocio iba de esa transversalización de la propuesta de valor, ¿no? Me di cuenta que, que había que mirar qué había antes de, de, de, del cobro, del pago, eh, y qué había después, ¿no? Y lo que hice fue ir completando la cadena de la propuesta de valor con soluciones de software, soluciones de fidelización, soluciones de punto de venta, ¿no?

En algunos casos, como digo, ¿no? Mediante adquisiciones de compañías, en otros casos con buenas alianzas con, con terceros, ¿no? Y por el lado, digamos, posterior al, al cobro, con soluciones de adquirencia. Nos convertimos en entidad de pago para poder hacer esa adquirencia que necesitan nuestros clientes. Una adquirencia, además, muy competitiva, ¿no?

Realmente, yo diría que no es adquirencia, es multiadquirencia, porque nosotros somos de, de, de esos actores adquirentes que como somos a su vez también pasarela, no impedimos que el cliente pueda trabajar con competidores nuestros en ese proceso, ¿no? Y ya nos gusta, porque podemos demostrar nuestra diferencia de valor, ¿no? Eh, financiación orquestada, es decir, poder combinar, ¿no?

La financiación con, con terceros, eh, eh, o incluso tax free, ¿no? En tax free, por ejemplo, que nosotros devolvemos los-- el IVA, ¿no? A los viajeros, ¿no? Que, que, que vienen, eh, tenemos una licencia operativa para varios países. Eh, en el tema de tax free somos los únicos en el mercado que devolvemos el 100 % del IVA.

Mhm.

Es decir, eh, e-e-el tax free se devuelve, pero normalmente el que lo devuelve se queda una gran comisión, ¿no? Eh-

¿Vuestros clientes están en España?

Nuestros clientes están en España, eh, eh, aunque operan hasta en cuarenta países.

Vale.

La mayoría de los clientes están en España y algún cliente extranjero residual, pero nuestros clientes son clientes normalmente españoles, que cuando operan fuera de España nosotros les acompañamos, eh, en el servicio. No sé, por ejemplo, Saba Aparcamientos le damos servicio en Chile, le damos servicio en Italia, le damos servicio en Portugal, le damos servicio, por supuesto, en España, ¿no?

Y, y, o correos, ¿no? En Portugal, por ejemplo. O sea que, que hay muchos clientes que operan en otros mercados y nosotros les acompañamos a, a esos mercados.

En el año 21, cuando vuelves, ¿cuánto factura Sipay?

En el año 23 vuelvo casi.

Ah, 23.

El 21 fue cuando a mí me relevaron y yo volví a finales del 22, ¿no? Pues cuando volví estábamos en torno a un millón seiscientos mil euros o un millón setecientos mil euros.

O sea, desde el 2023 hasta 2025, de un millón a doce millones.

A 2025, 26. Nuestros ejercicios no son año natural. Nuestros ejercicios empiezan el 1 de septiembre y acaban el 31 de agosto.

¿Por qué?

Pues porque yo creo mentalmente que, eh, sobre todo la fuerza de ventas, psicológicamente, eh, eh, encara mejor el mercado en septiembre que en enero. Es decir, yo creo que, eh, cuando el año lo estás finalizando, eh, en diciembre, empiezan a bajar las manos, ¿no?

En noviembre, y cuando lo estás finalizando en agosto, prácticamente bajas las manos para irte de vacaciones, ¿no? Y mentalmente pensaba que era una medida que nos podía-

Es un marrón también esto, cambiar el año fiscal.

Bueno, es, es un marrón operativo.

Operativo.

De hecho, en la, en la entidad de pago no hemos podido hacerlo porque las entidades de pago están reguladas por año natural. Ahí no, no hemos podido hacerlo, pero en el, en el resto de los negocios lo hemos visto como una medida, eh, óptima, ¿no? Que ha servido-

¿Te viene de Shell esto?

¿Perdón?

¿Te viene de Shell?

No, no, no, no. Esto fue-- hay compañías que lo hacen.

Sí, sí, sí.

Pero, pero no, no, esto fue una decisión misma, propia, que la basé un poco en, eh: estamos llegando al verano, es como que estamos ya mentalmente pensando en-

Vale, vale.

Se ha acabado un ciclo, ¿no? Y ese es el momento de acabar el ciclo del ejercicio, ¿no?

Entonces, pasas de un millón en 2023.

Sí. De un-- de, de casi dos millones, un millón setecientos más o menos.

A, a doce, trece.

Sí, ese es el objetivo para este año que hemos empezado, sí.

Ah, que habéis empezado.

Sí, sí, el 1 de septiembre.

Vale, vale, vale, vale, vale. Ojo, ojo, vale, vale. ¿Y el anterior, entonces?

Ocho millones.

El que acaba en agosto.

Ocho millones.

Vale, vale, vale. Ocho millones.

Saltamos a, a casi siete millones ochocientos veinticinco-

Un crecimiento espectacular.

Sí, sí, sí. Nosotros estamos creciendo a doble dígito alto En, en este momento. Y, y, y lo que esperamos, sobre todo, eh, impulsar mucho es ahora el nuevo servicio de adquirencia. Nosotros, la, la tramitación de la licencia del Banco de España, eh, la obtuvimos, eh, a finales del año pasado. Hemos estado prácticamente todo este año montando toda la estructura operativa, tecnológica, funcional, para ponerla en marcha y ahora ya en diciembre empezamos la operativa de adquirencia, ¿no?

Con lo cual ahí esperamos también tener mucho recorrido.

¿En qué momento me-metes un fondo de inversión en el capital?

En el año 19. Yo, yo en el año-- bueno, yo empecé en el año 18. Mmm, eh, eh, efectivamente, entraron en el año 19. Porque después de lo de CaixaBank, ¿no? Eh, eh, me dio por pensar más en tres cosas, fundamentalmente, ¿no? La, la primera era tangibilizar el valor del negocio bien, ¿no?

Eh, fíjate que, mmm, yo en el proceso, en el proceso que hice con CaixaBank, aparte del coste de oportunidad, ¿no? De estar nueve meses, ¿no? Eh, dedicado ahí a atenderles, ¿no? Y a hacer esa due diligence, y, em...

O sea, nueve meses. Qué paciencia, ¿eh? También.

Nueve meses. Lo hice solo, además. Con mi equipo, pero no, no tuve asesores, ¿no?

Mhm.

Y, y yo creo que lo único que hice bien fue que, que decidí no venderles, ¿eh? Es decir, todo lo demás, eh, lo podría haber hecho, pero decidí no venderles porque no lo vi claro, ¿no? Pero cuando, cuando, eh, eh, tres años después decidí plantearme, una, la búsqueda de entrada de un inversor, eh, eh, lo primero que pensé fue: tengo que rodearme de buenos asesores, ¿no?

Entonces, me rodeé de una persona muy experta en el ámbito de, del corporate finance, ¿no? Que me explicó, me asesoró muy bien, ¿no? Casi me lo hizo más por cariño que por lo que, que por lo que ganó conmigo, ¿no? Así de claro. Eh, eh, pero que me rodeó de muy buenos asesores, ¿no? A nivel legal, a nivel fiscal, financiero, e incluso a nivel de banco de inversión, ¿no?

Buscó el mejor banco de inversión especializado en empresas de pagos, una empresa compañía que está en Suiza. Y, y, y tratamos de desarrollar un proceso, ¿no? Tendente a, por mi lado, ¿eh? A tangibilizar el valor del negocio. Buscamos solo socios financieros, no socios industriales. Yo no quería vender el negocio, quería simplemente incorporar capital para, insisto, por un lado, tangibilizar el negocio, tener solidez financiera.

Yo tenía la capacidad, ¿no? De en cualquier momento decir: "Oye, quiero más inversión, recurro más inversión de vosotros para, para crecer." Eh, como luego no se ejercitó ese derecho, pues no, no cambió la estructura accionarial, el cap table de la compañía siguió siendo el mismo, ¿no? Y luego, porque...

Bueno, ellos tienen un porcentaje, ¿no?

Un cinco por ciento.

Vale, pero podían tener más.

Sí, podían tener más si yo ejercitaba ese call, ¿no? Que me daba entrada a más capital. No, no lo ejercité, entonces no, no llegó a plantearse eso, ¿no? Pero, eh, también pensaba que me aportaba, eh, una cierta disciplina organizativa, ¿no? El tener un socio, ¿no? Yo trato de ser ordenado, ¿no?

Aquí en el mundo de empresas, eh, eh, al final-

Hay mucha gente que en este pódcast lo, lo cuenta esto, de gente que quieres autodisciplinarte metiendo un socio. Dices: "Ostras, ¿no hay otras formas de autodisciplinarse?" Pienso yo siempre, ¿eh?

Sí, pero, sí, pero, es decir, e-evidentemente, una de ellas es tener un magnífico equipo, ¿no? Y esto a veces-

Exacto, por ejemplo

...y a veces no es fácil, ¿no? Pero yo en este caso, como era socio único, creía que esa disciplina no solo trae disciplina, trae aprendizaje. Es decir, yo no estaba acostumbrado a reportar, yo no estaba acostumbrado a sopesar decisiones. Las decisiones las tomo yo, pero, pero no es lo mismo tomarlas en solitario a compartirlas, a tener una opinión, ¿no?

O sea, en algunas de las adquisiciones que llevamos a cabo, yo cuento con su opinión, cuento con su conocimiento. Son gente muy experta en ese mundo, ¿no? Y a mí-

¿Quiénes son? ¿Cómo se llama el fondo?

Moira Capital Partners, ¿eh? Eh, lo lidera, en este caso, Javier Loizaga, que fue el fenda-- el fundador de Mercapital y luego de Alantra, ¿no? Es decir, que un tío muy experto en el mundo de, del private equity, ¿no?

Vale.

Entonces, bueno, lo que me aportó-

O sea, ¿es, es un private equity o es un venture capital?

Es un private equity. Sí, sí, es un private equity. Su, su figura...

Es raro con un cinco por ciento en private equity, ¿no?

Bueno, en este caso, ellos tienen un modelo de vehículos para cada inversión regulado por la CNMV, que hace que, que, que su funcionamiento subyace sobre una estructura legal un poco diferente. Son vehículos, ¿no? De inversión en cada compañía, pero lo que subyace como marca es un, es un capital, capital riesgo.

¿Y cuál es la transacción? ¿Cuánto invierten ellos en la compañía?

En aquella época, cuatro millones de euros.

Vale. O sea, cuatro millones de euros por el cinco por ciento.

Sí.

No está mal.

Sí. Tres coma siete millones, ¿no? Se valoró la compañía en setenta millones.

Mhm.

Y, y bueno, pues, eh, eh, no, no, no, no quise cambiar nada, ¿no? Hasta, hasta ahora, que estoy en ese proceso donde, bueno, ¿qué hago, no? Ahora tengo ya a mis hijos, un legado.

¿Y ahora te planteas volver a levantar?

No lo sé. No, no lo tengo claro. Lo que sí me planteo es, eh, tener la mente abierta, ¿no? Mirar más hacia arriba que hacia abajo, ¿no? Mirar un poco más a que, eh, ahora tengo más gente, más equipo, ¿no? Yo también, eh, en esto de, de, de, digamos, eh, cultura startup, ¿no?

Donde, eh, yo siempre digo cultura, siempre startup, ¿no? Pero donde muchas veces esa cultura siempre startup te lleva a, a lo mejor a no poder pagar el mismo salario que podría pagar otro, ¿no?

Mmm.

Entonces, eso a veces te hace, a veces, no tiene que ser un sinónimo de, eh, pero te hace que encuentras recursos menos, menos capacitados, ¿no? De lo que te gustaría. Entonces, ese es el gran dilema, ¿no? Cómo hacerlo, ¿no?

Si ahora te llama alguien y te ofrece ciento cuarenta millones de euros por la compañía, ¿lo vendes?

No creo.

No.

No creo. No creo. Nunca puedo decir de esta agua no beberé. Eh, además, creo que, eh, en todo caso, si fuese de verdad, sopesaría la decisión con mi familia. Eh, probablemente no tomaría la decisión solo, porque yo ya, entre comillas Mi, mi vida, eh, la tengo bastante clara, ¿no? Es decir, yo al final no tengo grandes objetivos, eh, eh, económicos a nivel personal, ¿no?

No necesito grandes cosas. Eh, y al final esto es más un tema de entusiasmo, de ilusión y de ganas de, del, de mi equipo y de, y de, y de mis hijos, ¿no? Entonces, lo sopesaría con ellos, pero creo que ahora hay mucho recorrido, ¿no? Nosotros tenemos un plan estratégico en el que esperamos en el 2030, eh, facturar noventa y cinco millones de euros, ¿no?

Y con un EBITDA de cuarenta y cuatro millones de euros, ¿no? O sea, que, que queremos hacer ese salto y creemos que esto tiene recorrido, ¿no? Lo que sí me plantearía probablemente, eh, es mmm, incorporar, eh, digamos, un modelo de socio, no sé si como un secundario o-

Mhm

...pero que me, que me ayudase, ¿no? A potenciar mucho más mi negocio, porque lo has dicho muy bien, ¿no? Si el negocio es bueno, el mercado parece que tiene todavía capacidad de recorrido, ¿no? Que lo tiene. ¿Por qué no crecer más en base de negocio, no? Y yo creo que sin duda sí, pero además creo que hay un momento ideal, ¿no?

Para integrar negocios, ¿no? Es decir-

Comprar players que-

Pequeños

...o lo que se hacen estancada o tienen un producto más nicho.

Ahora mismo, si, si vamos a estadísticas de la empresa familiar, el 70 % de las empresas familiares que hay en este país no tienen sucesión, ¿no? Es decir, eh-

Sí, pero ¿empresas familiares de pagos hay?

Alguna hay. Sí, sí. Alguna hay. Algunas muy pequeñitas, muy micro, otras menos, pero sí, sí, aún queda, queda alguna. Y no solo en España, ¿eh? Sino en otros mercados, ¿no? Aquí es curioso cuando nos reunimos en eventos, ¿no? Antes de ayer hubo uno en Visa, ayer hubo uno en CECA Bank, ¿no? En ACOC, eh, Madrid, ¿no? Y que s-- todos nos conocemos, ¿no?

O sea-

Claro

...eh, además, todos, me refiero tanto a actores como comercios, ¿no? Es decir, delante mío estaba Eroski, Dia, Mercadona, Amazon. O sea, estaban todos allí, ¿no? Y, y todos, todos creo que más o menos nos, nos conocemos, ¿no? Y, y, y-

¿Y salir de España?

Ese es el objetivo primordial en este momento, ¿no? El objetivo primordial es dar el salto, eh, probablemente, incursiones, eh, incursiones locales en algunos lugares de LATAM-

Mhm

...eh, eh, en Estados Unidos y luego sobre todo países cercanos a España, ¿no? Estamos muy centrados en, en potenciar todo aquello en lo que ya tenemos, sobre todo regulatoriamente, licencia, ¿no? Italia, Francia, Alemania, Bélgica, ¿no? Queremos, eh, queremos, eh, profundizar esos mercados más, ¿no? Hay ahí un, un, un componente también de potencialidad de algunos de nuestros negocios, ¿no?

Por ejemplo, la, las soluciones de POS vemos un potencial muy alto en Francia y incluso en Italia, ¿no?

Mhm.

Eh, y por lo tanto, queremos, eh, profundizar en eso, ¿no? Y también norte de África, ¿no? Marruecos se está retailizando y creemos que es un mercado donde hay que ir. Nosotros tenemos una alianza estratégica firmada desde hace ocho años con, eh, HPS, que es el gran actor marroquí. Eh, es un actor que además opera en prácticamente todo el mundo y, y queremos, eh, profundizar.

Ellos tienen esas soluciones de embalse en el río y yo de última milla y queremos ver si podemos hacer algo conjuntamente, ¿no?

Muy bien, José Luis, pues enhorabuena por el recorrido y por el negocio y muchísima suerte.

Muchísimas gracias.

Ahora que además tus hijos, eh, entran en el negocio-

Sí

...eh, puede ser un negocio generacional.

Bueno, eh, es lo que nos gustaría. Eh, tenemos esa, esa, esa ilusión por hacerlo bien. Creo que mis hijos, afortunadamente, están bien preparados y, y yo creo que pueden afrontar el reto y-

¿Vienen desde el lado economista o desde el lado técnico?

Desde el lado técnico, yo diría.

Vale.

Más desde el lado técnico, sí.

Muy bien. Pues muchísimas gracias por compartir la historia.

A ti, Bernat.

Y hasta la semana que viene.