¿Se Puede ESCALAR una gestoría? | Ayuda T Pymes #407

Creo que, creo que en España está mal enfocada la contabilidad. La contabilidad al final te da el noventa por ciento de tu negocio. Entonces, contabilidad no miente. Nuestros asesores del minuto uno son tres sesenta. Es decir, ellos saben de contabilidad, de fiscalidad, de laboral.

¿Y dónde los encuentras?

No, no, los fabricamos.

Pasa que la gente, que este es un problema, ¿eh? La gente utiliza el gestor un poco como el psicólogo. Ocho euros, tarifa plana, incluye todo esto. O sea, con ocho euros es difícil hacer negocios. Esta ha sido un poco la innovación de Ayuda T Pymes en España. O sea, vosotros empezasteis con este servicio mínimo a un precio increíble, imposible, que nadie podía hacer y por eso también nos odiaba un poco bastante gente, creo.

Cuando tú eres una gran empresa y ahora tienes, tienes accionariado desde otro lado, tienes otros negocios, tienes en varios países, ya-

Ya te vienen a buscar ya de, de otra manera.

Huelen sangre.

¿No crees que esto es como un impuesto oculto? Podría haber un mundo paralelo donde presentar impuestos es algo muy fácil, donde el Gobierno te da una web, donde tú subes las facturas o los, o tus resúmenes de una forma muy fácil y te ayuda a hacer la liquidación, ¿no? Pero como es tan complicado, todo el mundo necesita un gestor. Y necesita gastarse, un autónomo que no factura nada, necesita como mínimo gastarse cincuenta euros, pues esto no deja de ser como un impuesto más.

Y para colmo, desde el punto de vista de los despachos profesionales, somos como unos recaudadores de Hacienda y de Seguridad Social, porque gran parte de la labor es que nuestros clientes estén totalmente limpios y que no tengan problemas a futuro.

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Alfredo Pérez. ¿Qué tal, Alfredo?

Hola. Hola, Bernat. ¿Qué tal? Encantado.

Bienvenido al pódcast de Itnig y a Barcelona. Tú eres de Cádiz.

Sí, yo soy de un pueblo de, de Cádiz que se llama El Bosque de la Sidonia, que es un pueblo muy pequeñito, tiene unos diez mil habitantes, y vengo directamente desde el Puerto de Santa María, que es donde tenemos allí, donde vivo y donde tengo la central.

Vale.

Tenemos la central.

Muy bien. Bueno, hoy vamos a hablar de una gestoría. Vamos a hablar con una gestoría, ¿no? Pero no una cualquiera, sino la más grande de España.

Sí, somos, al menos en número de clientes y, y en crecimiento, en todo lo que hay alrededor, somos el asesoría, digamos, asesoría o gestoría dedicado a micropymes y autónomos más importante de España.

¿Cómo lo sabes que sois la más, la más grande de España?

En España hay, para explicaros, en España hay como sesenta mil. En el epígrafe IAE de despachos profesionales hay como sesenta mil. Y es un ses-sector hipermegatomizado. El ochenta por ciento, para tener una idea, el ochenta por ciento son autoempleo o tienes menos de, menos de dos empleados.

Después hay un siguiente segmento, que es el segmento de, que es el segmento de-

Tienen menos de dos, has dicho.

Sí, exactamente. Trabajan prácticamente él solo y él con alguien. Después, otro segmento de, de asesorías ya que empiezan a tener un cierto tamaño, que en torno a cuatro, cinco, seis, siete, factura unos cuatrocientos, quinientos mil euros. Y después otro segmento que factura entre un millón y dos millón y medio.

¿Qué porcentajes? Porque has dicho el ochenta por ciento, ¿no? De sesenta mil.

De sesenta mil. De, de sesenta mil, sesenta mil está en el epígrafe de despachos profesionales. De ahí tienes que quitar despacho de abogado, te quedan como cuarenta, treinta y cinco mil. Cuarenta, treinta y cinco mil de asesorías que hacen gestión de nóminas, fiscalidad y contabilidad, que es lo que nosotros hacemos. Después, lo que quitas, el despacho de abogado, auditores, corporate, ese tipo de cosas que, ese tipo de segmentos, ese tipo de servicios.

Y de lo que queda, eh, pues al final es que los pocos que facturamos un poquito más nos conocemos todos. Y, y es verdad que en, en nuestro segmento, lo que es esto de la micropyme, de empresas, sobre todo empresas de menos de veinte, treinta empleados y, y de diez empleados, que es lo que tenemos más, como se, como se cumple el mercado español, nosotros no conocemos ninguna compañía en España que tenga este volumen de clientes.

Es decir, hay, hay compañías que facturan más o menos igual que nosotros, incluso un poquito más, pero claro, un volumen muy importante de esa facturación va destinado o a gran empresa, ¿vale? O auditoría y abogacía y demás. Entonces, nosotros somos como una maquinaria de, de nóminas, de contabilidad, de impuestos, de todo lo que hay alrededor.

Es curioso que hay, hay mercados que cuando se van sofisticando, ¿no? Van apareciendo players que consolidan y se acaban quedando con el mercado, eh, eventualmente. Pero en ese sector en particular, a pesar de que hay mucha, mucho esfuerzo de consolidación, hay mucha gente comprando otros, como vosotros.

Entre-- Sí. Ahora te explico.

Eh, realmente sigue estando muy atomizado. O sea, ¿por, por qué crees que está tan fragmentado? ¿Por qué hay tanto gestor que es una persona?

Primero, porque es un negocio medianamente sencillo de comenzar. Es decir, no requiere una gran inversión. Eh, software, y algunas veces no empiezan ni siquiera con un software.

Pero el software puede ser de un tercero. Luego os contaremos vuestro caso, que es propio.

Siempre. Sí, siempre es de un tercero. Es decir, no hay, no hay compañía en España que tenga un software propio más que nosotros.

Se paga por uso, con lo cual tampoco hace-- Antes no, antes se hacía, se pagaba una licencia, pero no es una gran inversión el software.

No, no es una gran inversión. Y hay, y los hay desde, desde muy muy económico hasta, hasta, hasta algo, a-algo más complejo, ¿vale? Entonces, más o menos es sencillo. No hace falta montar ni siquiera una oficina como antiguamente. Es decir, una persona puede empezar en su casa.

Exacto.

Eh, puede empezar en su casa, empezar a trabajar. Primero capta a sus amigos, a sus familiares, empieza a ganar algo de cartera.

¿Todo el mundo necesita un gestor?

Todo-- El noventa y cinco por ciento de empresas y autónomos en España tiene una asesoría. Casi todo el mundo. Es decir, hay alguno que se autogestiona y después empresas de un tamaño superior, pues digamos que tienen su propio departamento para una-- aún así. Eh, utilizan, utilizan consulto-- eh, consultoría fiscal o consultoría legal, sobre todo para esas empresas.

Entonces, es un negocio medianamente sencillo de comenzar, que era muy local, es cierto, y más an-- más antes. Antes lo típico es: tú montabas una oficina y llegaban, llegaban allí con los, con los papeles, llegaban allí a darte las facturas.

Te las tiraban ahí encima de tal.

Te daba la factura.

Tú la recogías, ¿no?

Supongo que tú lo recogías. Nosotros nunca hemos hecho eso. Pero sí, tú recogías la factura, las, las contabilizabas y, y-

Y básicamente el precio que pagaba la gente era el tiempo ese de recoger las facturas, meterlas en el sistema ¿No? Y sacar un-

Sí

...un Excel para presentar el 303

Correcto.

¿No?

303, 115, que es el de la, la retención de alquiler.

Eso es lo más básico, ¿no? Lo más básico que un autónomo cualquiera que tiene una serie de facturas, las juntaba, ¿no? Las, las pasaba a un gestor y el ge-- y el gestor le cobraba, ¿qué? ¿Cincuenta euros al mes?

Cincuenta, cuarenta, setenta. Según, según un poco, mmm, la necesidad del cliente en la zona que estuviera. No es lo mismo que estuviera en Barcelona. Los costes de Barcelona no son lo mismo que los costes que hay en Galicia o los pues-- o los costes que hay en Cádiz.

Claro, yo pienso, con cuarenta euros es básicamente el tiempo de coger los papeles, ¿no? O sea, cua-cuánto tardas en coger los papeles y, y meter las facturas. Esto ya es más de cuarenta euros, ¿no?

O sea, es verdad, es verdad que ha cambiado mucho, que ha cambiado muchísimo, muchísimo con el tema de la tecnología.

Total.

Y más que va a cambiar los próximos, los próximos años. Pero, mmm, como tú dices, eh, es un sector que no-- que por lo menos desde nuestro punto de vista, no ha sido valorado por el, por el autónomo, por la pequeña empresa. No es valorado porque-

Ha sido valorado, ha sido valorado por cincuenta euros.

Sí.

O sea, los costes se valoran con un precio, ¿no? Y se ha valorado con cincuenta euros hasta ahora, ¿no? Y con un mercado proveedor de servicios de sesenta mil, eh-

Correcto

...sesenta mil players haciendo esto. Con lo cual, bueno, se ha valorado hasta en este, en este sentido. Pero claro, la persona que hace el servicio no ha tenido mucho margen. Estas, estas sesenta mil personas pasando facturas y sacando el tres cero tres.

¿Te digo el margen? El margen que suele tener una asesoría media, ¿vale? Nosotros cuando valoramos una compañía, un 10 % ya empieza a, a ser algo atractivo para nosotros. Un quince, un 15 % de EBITDA ya mira, ya la podemos mirar con buenos ojos.

Un 10 % es raro ya.

Un 20 % es una compañía para nosotros bastante buena.

Milagro.

Bastante buena. Veinticinco ya-- veinticinco es milagro, pero la mayoría está por debajo del diez. O-

La mayoría está por debajo del diez

...o incluso no sabe ni cuánto gana. Porque al final es un sector muy profe-- muy de profesionales, de personas dedicando su tiempo. Y ahora, cómo valoras tú el tiempo de ese, cuando es una asesoría muy pequeña, que está el propio asesor trabajando, cómo valora ese tiempo de esa persona que está echando, echando horas en el trimestre o está el último día atendiendo al cliente, o sin coger vacaciones o atendiendo un alta de un trabajador en la playa.

Bueno, la playa en Cádiz, aquí, aquí. Eh, entonces, cómo valorar eso. Fue, se-- son muy poco va-- son muy, muy poco valorados. Que es lo que pasa, que ese, ese servicio lo necesita todo el mundo, un commodity.

Claro.

Y...

Y, y ¿no crees-- o sea, a ver, voy, voy a ser un poco crítico, ¿eh? Luego tú me dices-

Vamos a ser críticos

... me dices lo que piensas, no te cortes en absoluto. ¿No crees que esto es como un impuesto oculto? ¿No? Porque al final tú-- podía haber un mundo paralelo donde presentar impuestos es algo muy fácil, eh, donde el Gobierno te da una web, por decir algo, donde tú subes las, las facturas o los, o tus resúmenes de una forma muy fácil y te ayuda a hacer el-- la, la liquidación, ¿no?

Eh, de una forma muy, muy fácil, muy sencilla. Pero como es tan complicado, es extremamente complicado, o al menos esta es la percepción de todo el mundo, que no quiere ni entenderlo porque es muy complicado. A veces se da autoimpuesta esta barrera, ¿eh? Pero bueno, eh, pues entonces todo el mundo necesita un gestor.

Con lo cual, si todo el mundo necesita un gestor y necesita gastarse, un autónomo que no factura nada, necesita como mínimo gastarse cincuenta euros para presentar impuestos, pues esto no deja de ser como un impuesto más para tener una actividad.

Y para colmo, yo estoy de acuerdo contigo. Y, y para colmo de los colmos, eh, desde el punto de vista de los despachos profesionales, eh, digamos, somos como unos recaudadores de, de Hacienda y de Seguridad Social, porque gran parte de la labor es que nuestros clientes, o sea, estén totalmente limpios y que no hay-- y que no tengan problemas a futuro.

Entonces, tienes como-- estás los, las Pymes y los autónomos, están las asesorías trabajando para esas Pymes y autónomos, que para colmo las pagan y las pagan regular, y recaudando para que todo vaya correctamente en tiempo y forma para que estos no tengan problemas. Aquí está el Gobierno. Y e-- y un poco, eso nos dim-- y eso por ejemplo, ese-- esa sensación que tú dices, eh, en la época del COVID, eso fue, fue horrible.

Fue horrible. La mayoría de asesorías cerraron. Nosotros somos 100 % digitales desde el principio. Y el aluvión que tuvimos de personas que ni siquiera podían darse de baja de autónomos y un montón de problemas y, y un montón de, de cosas que ocurrieron ahí y que al final, y que al final nos convertimos en eso, en puro...

Una ventanilla del, casi del Estado.

Correcto.

No, porque además vosotros tenéis el certificado digital, porque nadie se aclara con el certificado digital, ¿no? Esto de tener, de poder acceder con el, el DNI electrónico, el no sé qué.

Claro. Nosotros digamos que estamos, que estamos autorizados por cada uno de los organismos para, eh, para hacer cosas en nombre de nuestros clientes, pero lo hacemos nosotros.

Claro.

Y lo que tú de-- y lo que tú decías, al final, si tú piensas en una micropyme o en un autónomo, entre pagar cincuenta, sesenta, setenta, ciento y algo de euros, pero estar tranquilo, que si el que se equivoca es un tercero, que es responsable él, te me savas la pena, que hacerlo tú solo o aprender tú solo.

Es que esto aún es más heavy, ¿eh? Como ahora, poniéndome y cambiando el sombrero y poniéndome el sombrero de, del asesor que cobra cincuenta euros por juntar las facturas y encima tiene la responsabilidad. O sea, si se equivoca, le puede llegar la multa.

Sí, sí.

Luego la práctica...

No, no, la co-- no, no, la...

No lo sé, a la práctica.

No, no, la, la práctica es que los asesores asumen noventa por ciento, noventa y cinco, asumen la responsabilidad cuando la tienen. Nosotros tenemos una cuenta, la cuenta de resultados, tenemos una, tenemos una dotación hecha para multas, que te los caen muy pocas Pero entre miles y miles y miles de clientes-

¿Muy pocas?

Poquísimas.

¿En laboral también?

En laboral, en laboral fue una locura lo del ERTE y el COVID . Y el COVID, lo del ERTE y el COVID. Pero en el laboral sí. Es decir, al final, al final todo se convierte, muchísimas las situaciones se convierten en crear unos procedimientos y esos procedimientos seguirlos. Y que la tecnología te sirva para que esos procedimientos funcionen lo mejor posible, lo más limpio posible.

Eh, esa visión que muchas veces tienen, eh, sobre todo empresas antiguos, del asesor antiguo que te ayuda a hacer trampa y demás, eso, eso no, ni va con nosotros ni va siquie-- ni siquiera con el sector.

Ayuda T Pymes podemos decir que no te ayuda a hacer trampas.

No te ayuda a hacer trampas. No te ayuda a hacer trampa, pero, pero ni la mayoría de las asesorías de España, ¿eh? Es decir, eh, al final todo se convierte en, en mirar bien la legislación, en ayudar a tu cliente. Tu cliente lo que tiene que estar tranquilo que mañana... y mañana pueda dormir tranquilamente. Es que con la entrada ahora de Verifactu, con todo lo que hay alrededor, la asesoría debería, y es lo que nosotros trabajamos para eso, en convertirse en un elemento de asesoramiento y de ayuda al emprendedor o al empresario, ¿vale?

Y el software se va a convertir en ese commodity, gran parte en ese commodity, en, eh, en el cual no digo que el cliente se vaya todo a gestionar, pero casi se vaya, se va a autogestionar muchísimas cosas.

Porque el Estado no da un servicio de si alguien quiere hacérselo él mismo. Dice: "No, yo quiero hacerlo yo solo, eh, como autónomo". No da un servicio tipo con la renta que te da un, una persona que te dice tienes que pagar eso.

Es que ni siquiera para los autónomos da servicio de renta.

Ni siquiera para el autónomo.

Claro. Es decir, eh-

O sea, sí o sí tienes que ir a un gestor.

O hacerlo tú.

O hacerlo tú.

O hacerlo tú. Hacerlo tú, ¿qué implica? Pues aprender a hacerlo tú. Aprender a hacerlo tú. Y, y el tiempo y el coste de oportunidad que hay entre aprender a hacerlo tú o seguir con tu línea de negocio, trabajar y poder delegar en un tercero, lo normal es que convenga delegar en un tercero.

Luego, un autónomo, un autónomo en realidad, a ver, no es muy complicado. Se lo podría hacer él mismo si quisiera.

Sí. Según que autónomo, mmm-

O sea, yo me lo hacía yo mismo.

Claro.

Cuando estaba en la universidad y facturaba yo como informático.

Sí.

Yo me hacía el 303 yo.

Y solamente tenías eso que hacer.

Y lo presentaba con el portal bancario. El portal bancario me lo presentaba en mi nombre, del banco que tenía.

Sí.

Con lo cual solo tenía que hacer esto.

Sí, y posiblemente-- y tú no tenías más obligaciones porque solamente emitías con IVA, no tenías ni retenciones-

Sí, no tenía contabilidad.

No tenías retención, no tenías contabilidad, porque, porque eso tenías que llevar un libro, un libro de, un libro de IVA. Un libro de IVA que tendrías, podías tener un software tercero en el cual tú metías tus cosas ahí y ya está. Y alo me-- y nosotros tenemos muchos clientes que a lo mejor emiten una factura al mes y, y solamente emiten eso y no tienen nada más.

Están con nosotros porque están tranquilos, que ante cada cambio, cambio de legislación, pues estamos ahí, pero se lo podrían hacer ellos completamente.

Siguen pudiendo ser, porque esto hace veinte años, lo que te estoy diciendo yo, ¿eh? Eh, ¿sigue hoy, sigue una persona, un autónomo puede hacérselo él mismo?

Claro.

Sí.

Claro, un autónomo y una sociedad, como totalmente.

O sea, que no tiene una persona dedicada, ¿eh? Quiero decir-

Sí, sí, sí, sí

...que no tiene un contable, ¿no?

Sí, sí, pero que una sociedad tiene un poquito más de complejidad, porque al final es apertura de, apertura de cuentas, cierre de cuentas, amortizaciones y demás, puede tener un poquito más de complejidad, pero el autónomo puede ser muy sencillo. De hecho, nosotros ya hace como ocho o nueve años, eh, desarrollamos un producto mixto entre lo que tiene que ver con, eh, con la asesoría y software.

Es decir, tenemos un servicio basic, que se llama, en el cual el cliente mete los-- la factura, mete sus gastos, nosotros revisamos las cosas, vemos que está bien, validamos, validamos por nuestra parte y el cliente solamente tiene que aceptar todo eso y se presenta, y presentamos los impuestos, y se presentan los impuestos. Ese es, ese producto es más económico que un producto en el cual tienes una persona al teléfono, una persona al correo electrónico y en el cual tiene una personalización mayor del servicio, del servicio.

Pero nos dimos cuenta que había un nicho ahí de personas que, eh, mmm, entre, entre contratar un software, contratar una asesoría, necesitaban algo entremedio que fuera un poco más económico, que incluso le creara independencia, porque muchas veces a-- le, le causa frustración de tener que enviar documentación a un sitio, que se con-- que pase por el proceso de contabilizado, pasar los datos, llevar un control diario directamente a esa persona y con e-- y con eso estar tranquilo también que los impuestos, la renta, todo está en tiempo y forma.

Mhm. Vosotros hacéis rentas también.

Puf, un montón.

Un montón, ¿no?

Un montón. No, no puedo decirte cuánto, pero un montón, un montón.

Claro, es una parte muy importante del negocio de las gestorías.

Claro, nosotros-

Es estacional, es una vez al año, pero es mucha pasta.

Claro, nosotros-- es verdad que las rentas, nosotros somos muy especializados en renta que tiene que ver con los autónomos o administradores de sociedad. Eh, para nosotros, eh, rentas que digamos de particulares no hacemos, hacemos muy pocas, digamos, de clientes y demás, porque estamos muy especializados ahí, porque al final nuestra estructura y nuestro proceso para cobrar cincuenta, sesenta euros, que no nos merece la pena.

¿Vale cincuenta euros una renta?

Según qué tipo de renta, nosotros tenemos rentas desde que valen, mejor... No sé los precios, ¿eh? Eh, exactamente. Yo sé que hacemos rentas que valen hasta mil quinientos, dos mil euros, hasta rentas que valen sesenta, cincuenta, cincuenta y cinco, setenta.

¿Y son de administradores?

Son o de autónomo, o de autónomo, que el que es cliente con nosotros de forma recurrente, el autónomo, pues va incluido la, va incluido en nuestro servicio o de administrador. Entonces claro, no es lo mismo una persona que invierte en criptomoneda, que tiene inversiones fuera de España. Es decir, las complejidades puede ser, puede ser, puede ser muy amplia.

Entonces, una renta que parezca de dos mil euros no es cara si tiene una complejidad muy muy muy grande, pero vamos, que lo normal, que lo normal, precio medio de una renta puede rondar setenta, ochenta, noventa euros.

¿Cómo crece el negocio? O sea, el, el coste de una gestoría para una empresa. Desde que empieza como autónomo, sin personal, eh, va creciendo, factura un millón de euros, diez millones de euros, va teniendo personal. ¿Cómo va creciendo su factura de, de la gestoría?

Eh, te explico las complejidades, te explico el porqué puede subir el precio, ¿vale? Eh, uno, la contratación de personal. Al final, la parte laboral, eh, y el sistema laboral español es bastante, bastante complejo. Bueno, vosotros lo sabéis en Factorial.

Lo sabemos, lo sabemos.

Guau. Eh, inc-- hasta, hasta organizar el software de los cambios normativos laborales es bastante complejo. Es bastante complejo toda, toda esa guerra. Eh, entonces, una de lo que-- una de las aumentos de precio es el número de empleados. Y no es lo mismo tener un empleado que tener cien.

Eso en la parte laboral.

Eso en la parte laboral, que eso te puede subir la cuota. Eh, contabilidad. Es decir, a mayor número de contabilidad, may-- o mayor facturación, aunque la contabilidad, número de procesos no cambian tanto, pero mayor, mayor facturación, también, digamos, mayor responsabilidad hay por parte de la asesoría. Asesoría co-- asesoría los precios están variableizados por dos partes: uno, por el volumen, por-- o tres.

Uno, por el volumen de, que hay en el propio negocio.

¿Volumen de qué?

Por ejemplo, de factura.

De facturas-

De factura. No, no. Uno de factura. Puede ser facturas, movimientos bancarios, todo lo tiene que ver. Dos, facturación. Porque si te equivocas en una empresa, en un impuesto social de una empresa de cuatro millones de euros, no es lo mismo si te equivocas en una empresa de cien mil euros. Es decir, la sanción, que al final respondemos nosotros, no es la misma. Digamos, el peligro que tú-- que corre como profesional o de tus profesionales no es el mismo.

Y tercero, también la complejidad. Es decir, la segunda, facturación, no tiene por qué implicar complejidad, implica simplemente mayor riesgo.

¿Qué significa complejidad?

Complejidad significa: mira, pues soy una filial que hay en España, en el cual estoy bajo una holding que está, mmm, en UK, en UK, y, y te-- y tenemos, y, y tenemos que presentar una serie de modelos o una serie de reporting que son diferentes de lo que, de lo que es un, de lo que es un negocio puramente en España-

¿Cómo tenéis esta calculadora de precios? ¿Có-qué parámetros hay?

Yo no me lo sé, ¿vale? Pero tenemos, tenemos-- nosotros tenemos a nivel comercial, tenemos diferentes segmentos. Tenemos el segmento de la, de la micro, ¿vale? En el que los precios están muy, muy, muy estandarizados, ¿vale? Que digamos que son empresas de quince o veinte empleados para abajo, ¿vale? Y, y te lo digo. Y más o menos las variables, solo te he dicho: facturación, número de empleados, número de asientos, todo eso.

Hay una calculadora que el equipo-

Más o menos, ¿cuánto es esto?

El equipo comercial-

¿Cuánto paga una empresa por eso?

Dime una, dime una empresa estándar, que tú me digas, yo te digo si por ahí va a rondar.

Está en menos de quince.

Mira, te digo una empresa estándar, por ejemplo, una SL.

Diez trabajadores.

Una SL. Te voy a decir una-- es que yo no me sé muy los precios, ¿vale? Pero te digo una SL, por ejemplo, esta sí me lo sé. Una SL, por ejemplo, de, de cien empleados, ¿vale? Una SL de cien empleados, eh, de una actividad usual en España, con una facturación más o menos que vaya ligado a cien empleados, pues puede rondar lo-- entre ciento ochenta y doscientos veinte euros.

Vale. ¿Cuánto es cien empleados, has dicho?

Cien empleados.

Vale. Y vosotros en la web no tenéis los precios, ¿no?

Nosotros en la web no tenemos los precios por esto mismo. Es decir, tenemos el, el desde nuestro, que el desde nuestro va desde veintinueve noventa y cinco.

El, el-- o sea, empieza en veintinueve-

Empieza en veintinueve noventa y cinco nuestro precio.

¿Y qué incluye esto?

Eso es un autónomo. Eso-- tenemos dos desde, el veintinueve noventa y cinco de autónomo y el cincuenta y nueve noventa y cinco de SL. Ese, el veintinueve noventa y cinco de autónomo es: tú tienes nuestro sistema, nuestro software, tú tienes una persona asignada que puedes, eh, puedes contactar directamente por correo electrónico, ¿vale?

O a través de nuestra plataforma para resolverte creo que son cinco o seis dudas, pero normalmente nunca cumplimos eso. Es decir, las dudas que te surjan normalmente de tu negocio, que son muy poquitas, ¿vale? Tú metes en nuestro sistema tanto los ingresos como los gastos y nosotros nos encargamos de revisarlo todo y nosotros de presentarte tus impuestos. Es decir, la responsabilidad es nuestra.

Vale.

Y con la SL hacemos algo parecido, con un desde cincuenta y nueve noventa y cinco, sin trabajadores, tanto uno como otro, sin trabajadores en la parte laboral, ¿vale? En el cual, en el cual con cincuenta y nueve noventa y cinco, pues tú metes tus ingresos, tus gastos, ayudas a la-- en el proceso de conciliación bancaria. Nosotros hacemos la contabilidad de la SL, pero tú ayudas en el proceso de la conciliación en el sistema, ¿vale?

Y nosotros lo mismo. Tú tienes una persona asignada, un asesor, en el cual tú puedes preguntarle por correo electrónico una serie de las dudas que tú vayas a-- que te vayan surgiendo y, eh, nosotros presentamos todos tus impuestos.

Por correo electrónico.

Hay por correo electrónico. Luego-

Ah, no puede ser llamando.

Tenemos otro servicio, que es el servicio plus, que ahí sí te asignamos una persona y tú tienes teléfono directo y correo electrónico directo. Y ya tú-

Yo creo que esto ha sido un poco la innovación de Ayuda T Pymes en España, ¿eh? O sea, vosotros empezasteis con este servicio mínimo a un precio increíble, imposible, que nadie podía hacer, ¿no? Y por eso también os odiaba un poco bastante gente, creo.

Sí. No, no, nos, nos, nos-- sí, nos odiaba bastante gen-gente del sector porque no entendían. Es decir, ellos veían nomás que los precios, pero no entendían que, que, eh-- y nosotros explicábamos entonces que era como, como el IKEA. Es decir, eh, tú en el IKEA no es lo mismo si tú te compras la mesa y tú te la montas solo, o si tú te compras la mesa y encargas que te la lleven a tu casa y te la monten.

Entonces, todo-- digamos que todos los despachos en España estaban en el segundo caso. Es decir, te lo hago todo. Entonces, nosotros le dimos la oportunidad a las personas con un software propio en el que ellos hicieron parte del trabajo y esa parte del trabajo, pues digamos, fuera destinado a, a, a una disminución de precios, ¿vale? Luego, según qué zona. Es decir, no es lo mismo en Madrid, en Barcelona, que Jerez de la Frontera o un pueblo de Almería o El Ejido, ¿vale?

Los precios varían mucho. Entonces, nosotros podemos ser muy competitivos en Madrid, Barcelona, Valencia, o podemos ser menos competitivos en ci-- en peque-- en ciudades muy pequeñas.

O sea, vosotros sois competitivos-

Muy, muy-

...en Barcelona porque tenéis gente en Jerez.

Claro. Es decir-

Trabajando.

Claro, nosotros, eh, a nivel percepción global, nosotros pre-- tenemos un, un solo precio. Tenemos dos servicios. Tenemos servicios, servicios cien por cien digitales o servicios presenciales, ¿vale? Los servicios presenciales, el ecosistema tecnológico es el mismo, pero tú puedes ir a una oficina. Entonces-

En Barcelona.

En Barcelona.

Y tienes gente de Ayuda T Pymes en Barcelona.

Correcto. Allí tenemos unas setenta personas, aproximadamente Eh, entonces, eh, aunque todavía no va bajo la marca Ayuda T Pyme, pero este año empezamos con eso. Ahora te explico.

¿Cómo, cómo? Que-

Que todavía no está bajo la marca Ayuda T Pyme.

Ah.

Pero este año-

Es algo que habéis comprado.

Claro.

Entiendo.

Todo lo que está, todo lo que está-

Eso es nuevo, es nuevo. No era así antes.

Correcto. Nosotros empezamos un servicio 100 % digital.

Vale.

Y desde Cádiz, desde el Puerto de Santa María, comenzamos allí un servicio de agencia por digital con unos precios únicos en toda España. Y un-

Eran veintinueve euros.

Entonces eran veinticuatro noventa y cinco. Hace ya quince años. Ta po-- ta fue.

No, no.

Hace quince años, dieciséis.

Y eso, pero tenías que comunicarte por email. No podías hablar.

Exactamente.

Que hablar quita mucho tiempo, ¿eh?

Sí. Y después, ese mismo servicio, pero en una cosa-- el mismo ecosistema tecnológico en el cual tú tenías una, una persona en persona asignada y tú tienes un teléfono directo con la persona. Es decir, nosotros tenemos una, una base de todo, es que cada cliente tiene asignado un asesor. Sea por correo electrónico o sea por teléfono y correo electrónico, siempre te atiende la misma persona, para que conozca tu negocio, para que tú sepas hablar con él.

En el primer caso, tú metes los ingresos y los gastos. En el segundo caso, tú subes los gastos y nosotros nos encargamos de contabilizarlo todo. Y tú tienes una persona por teléfono y por correo. Pero para que te hagas una idea-

¿Ese segundo caso cuánto cuesta?

Pues si este cuesta veintinueve noventa y cinco, pues cincuenta y tanto, sesenta euros.

Entonces puedes llamar.

Puedes llamar.

¿Cuando quieras?

Cuando quieras. Bueno, fines de semana no.

Pero hay una cosa, que la gente, que este es un problema, ¿eh? La gente utiliza el gestor un poco como el psicólogo. Le cuenta toda su vida.

Sí, nada. Y allí mis asesores reciben, a lo mejor, jamón, eh, reciben dulces en Navidades de, de, de la comunicación que tienen con sus clientes.

Me imagino que te empieza a contar y igual una hora después todavía te está con-contando. ¿No? El cliente. Entonces, claro, paga cincuenta euros al mes y si cada vez que te llama te cuenta toda su vida, eso es difícil luego a nivel de negocio, de hacer que funcione.

Sí, lo que pasa es que también es verdad que tenemos input de, eh, de qué clientes necesitan un cambio y se le explica. Es decir, es como en plan: o estamos-- estás haciendo un demasiado uso del servicio, pasa un mes, dos meses, tres meses, no pasa nada.

¿O contáis las horas de llamada?

Contamos las horas de llamada, los correos electrónicos, todos los asientos, se cuenta un montón de situaciones.

O sea, cuando alguien llama mucho, se le cobra un extra.

Cuando alguien llama mucho, se le explica. Sí, es decir, cuando alguien llama mucho y es coyuntural, no pasa nada, porque ha tenido un problema. Igualmente, ha tenido un problema y monse ha-- ha tenido dos años que no ha tenido problema. Pero cuando alguien por defecto necesita hablar muchísimo, mucho correo electrónico y demás, se le dice que, que necesitamos cambiar las tarifas, que o el cambio un poquito, cambi-tenemos que cambiar la tarifa, pero se le avisa con antes, no se le cambia el precio.

Y desp-- y ya el cliente, mmm, cliente un poquito hace un poco de retrospección y dice: "Bueno, es verdad que esta-- me estoy pasando. Me estoy pasando".

No, no, a ver, "me estoy pasando". O sea, un asesor-- o sea, si tú tienes un asesor, con la palabra asesor, es una palabra amplia. O sea, tú tienes problemas de negocio de todo tipo, ¿no?

Sí.

Se lo explicas al asesor.

Pero nosotros no solucionamos los problemas de negocio.

Vale.

Nosot-nosotros solucionamos los problemas que tienen que ver con-

Con fiscalidad pura.

Fiscalidad, con contabilidad-

Presentación de obligaciones

...laboral, laboral.

Pero se mezclan a veces, ¿eh?

Sí, de hecho, de hecho, tenemos un departamento que se llama cuenta estratégica, que ahí tenemos, eh, clientes o empresas de un tamaño un poco mayor, ¿vale? A partir de diez empleados, eh, ahí. Y ahí sí ayudamos más a los clientes con otro tipo de perspectiva. Eh, por ejemplo, a cosas que no hacen las empresas en España: a realizar un presupuesto anualmente, a tener un control financiero, a ayudarle a la negociación con los bancos, ¿vale?

¿Qué es lo que pasa? Que hasta que tú no llegas a un tamaño, normalmente, eh, las empresas o no lo necesitan o creen que no lo necesitan. Es decir, de ese segmento de días para abajo, casi todas lo que piensan es en tener sus obligaciones bien cubiertas, en no te-- en no tener problemas, en no tener problemas y en tener una buena comunicación con las personas, con la persona que le lleva las cosas.

Esa es nuestra, nuestra experiencia en todo esto.

Mmm. A ver, em, o sea, presentar obliga-obligaciones sin entender lo que hace el negocio, a veces puede ser complicado, ¿no? Para entender, o sea, qué, qué, qué es un activo y qué es una amortización, ¿no? O, o cómo... o qué criterio utilizar, eh...

Eso, eso lo debería entender todo el mundo. Debería.

Pero no lo entiende nadie.

No. De hecho, nosotros lanzamos ahora un máster que se llama, eh, eh, que se llama el Máster de Emprendedores de Ayuda T Pyme. Lo lanzamos ahora en febrero, marzo, en el cual desde ahí enseñamos a emprendedores, no solamente cuando han comenzado su negocio, sino personas que todavía están pensando en crear su negocio, cuáles son las reglas del juego.

Porque nos damos cuenta que muchísimas personas se meten en situaciones que para ellos eran totalmente desconocidas y que no conocían ni siquiera las reglas del juego. Es decir, no conocían cuánto era una paga de seguros sociales de un trabajador, no conocían, eh, no conocían cómo funciona la ley del devengo en España. Es decir, que tú emites una factura en que no la cobres, tienes que estar pagando IVA.

Claro.

Ese tipo de situaciones son las que vemos nosotros, que ahí podemos ayudar y que con esa formación, eh, esa forma-- esa formación que estamos desarrollando, lo que vamos a conseguir es que muchos de nuestros clientes tengan mejor comunicación con nosotros y, y que las personas cuando peguen el paso, que lo peguen un poco más seguro.

O si ya han pegado, que al menos entiendan, entiendan las reglas del juego, porque es lo que tú dices, que las-- muchas veces se-- nos lanzamos, porque a mí me pasó también en su momento, nos lanzamos o te lanzas a situaciones que antes ni siquiera sabías a qué te enfrentas y lo vas solucionando como puedes sobre la marcha.

Sí, sí. Volvamos al precio. Em, ¿cómo, cómo crece el precio? O sea, la pregunta que te he hecho antes, que todavía no me has respondido. O sea, ¿cuánto cuesta una gestoría, eh, empezando por veintinueve euros cuando eres autónomo y co-- a medida que va creciendo la empresa, has dicho ciento ochenta euros?

Una SL, aproximadamente.

Una SL de cinco trabajadores.

Por ahí. Sí, un poquito más, cientooch-- entre doscientos ochenta y doscientos veinte.

¿Y cómo ha crecido? O sea, lle-llega un punto donde igual ya no tiene sentido pagar una gestoría y la empresa internaliza.

Correcto.

¿Cuál es este punto?

Y, y yo creo que no es por precio, ¿eh? Eh, llega un momento, llega un momento, llegan varios momentos en la, en la etapa de, en la etapa de una empresa, ¿vale? Uno, en que la parte, digamos, eh, relacionada con la facturación y demás, la lleva dentro Facturación y parte de contabilidad, ¿vale? Y eso es verdad, que llegado el momento, llegado, llegado a ese momento, ¿vale?

La empresa es más ágil, porque al final tiene una persona dentro que te hace la facturación, te hace parte de la contabilidad, aunque se apoye después en una asesoría, la cual te hace los últimos, te hace los últimos, los últimos asientos, la tienes de consultora un poco para solucionar alguna duda o de backup por si a esa persona le pasa algo de que, de que no se quede, de que no se queda cosa tirada y te presenta los impuestos.

Llega otra, que normalmente suelen ser en, en empresas más, más potentes, en el cual ya tú dejas de externalizar la parte laboral.

Mhm.

¿Vale? Eh, que es lo que acontece-

En el primer caso de la contabilidad, eh, hay un primer paso en que la gente internaliza la facturación y la contabilidad para, para los impuestos indirectos, para el día a día.

Para el día a día.

Pero luego el impuesto de sociedades igual lo sigue haciendo con la gestoría.

Y el IVA y el 115-

Y el IVA.

Y la retención y todo eso que hay detrás.

Pero luego de-- manteniéndonos en contabilidad, hay otro salto donde llega un momento donde dicen: "No, no, pues ya voy a contratar también una persona con experiencia ya en fiscalidad".

Correcto. Ese salto es más complicado, que se dé. Ese salto se suel-se suele dar cuando la compañía ya alcanzó un tamaño ya un poquito mayor, cinco, ocho, diez millones de facturación y al menos puede montar ya un equipo.

Claro.

Es decir, cuando tú montas una persona, tienes solamente una persona llevando los impuestos, la contabilidad y demás, al final es muy riesgoso, porque esa persona mañana puede pasarle algo. Es decir, eh, puede pasar algo significa que se vaya de la empresa o que, o que, o que le ocurra cualquier circunstancia personal y durante la época de impuestos no puede atender.

Y, y Hacienda no para. Entonces, llega un momento en que tú puedes crear un equipo de tres, cuatro personas, ¿vale? Por tu negocio y llevar las, las labores tanto administrativas como fiscales y contables, ¿vale? Eso es otro punto de la empresa. Y aun así, suele, se suele tener una asesoría, ¿vale? Que sirve más de consultora.

Es decir, que en determinadas situaciones, situaciones, pues las personas que estén ahí consulte, consulten dete-- dudas o segundas opiniones respecto a cómo actuar.

¿Entonces ya pagan por la consulta o siguen pagando la cuota?

Eh, normalmente se paga una cuota. Nuestro negocio es de venta por venta recurrente.

¿Hasta dónde las clientes que más pagan por la contabilidad? Luego entraremos en lo laboral.

Okey.

¿Cuánto pagan en Ayuda T Pymes?

Por contabilidad.

Mmm.

Hay clientes que pagan entre mil quinientos, dos mil euros al mes.

Vale, estos son los más grandes, pagan dos mil euros al mes.

Correcto.

Vale, con dos mil euros al mes, ya cuando superas los dos mil euros, ya empieza a ser un sueldo de alguien, ¿no?

Sí.

Que es cuando la gente internaliza.

Sí, eh, sí.

Sí que es verdad que con vosotros tiene distintos servicios, ¿no?

Sí, pero in-internaliza, pero a lo mejor internaliza la parte administrativa, te baja un poquito la cuota, en vez de dos mil euros-

Vale.

Estás en mil, estás en mil euros. Estás en mil euros, y-- pero estás tranquilo tú, que tienes una empresa externalizada, está tranquilo, que nunca te va a fallar, ni en vacaciones ni nada, y tienes otra persona interna que te da más agilidad y te da más información en tiempo real. Al final, el CEO... Creo que, creo que en España está mal, eh, es decir, está mal enfocada la contabilidad.

La contabilidad al final te da el 90 % de tu negocio. Entonces, la contabilidad no miente. Y, y si, y si como fundador o CEO, tú estás muy, muy, muy centrado en la contabilidad, vas a saber muy, mucho mejor cómo va el negocio, que si estás centrado en las ventas. Normalmente, los emprendedores en España estamos centrados en las ventas, que en la contabilidad.

Bueno, ambas cosas son importantes, ¿eh?

Sí, sí, mucho, pero-

Y la caja también.

Ah, claro. La cantab-- la contabilidad de la caja.

Bueno, la gente hace contabilidad de la caja. O sea, básicamente mira lo que hay en la caja, ¿no? Los, los de autónomos. Los de autónomos, ¿no? Los pequeños, los menos sofisticados, lo que miran es lo que hay en la caja y de golpe te viene un pago de impuestos y te desmonta, ¿no? O te viene una factura, eh, que tienes que financiar por lo que sea o que pagan a plazos o no. O cuando no coincide, digamos, la, el EBITDA con la caja, es cuando empiezan a haber problemas.

Claro, está la caja, está el cash flow, ¿vale? Es decir, está, está el EBITDA, está el cash flow y está la caja. La caja no es cuando tú miras el banco y ves lo que hay en el banco. La caja es cuánto hemos generado verdaderamente de todas las facturas que hemos emitido, cuánta gente nos han pagado.

Claro.

De lo que tenemos las facturas de gasto, cuánta gente nos quedan por pagar y cómo estamos en el mes. Estamos en el mes. Y eso cuán-- si estamos en positivo o estamos en negativo. Eh, creo que, mmm, muchas veces, si, si fuéramos conscientes de eso, mmm, muchas decisiones que tomaríamos, yo soy el primero, eh, como emprendedor, las tomaría, las tomaríamos desde otro punto de vista.

Mmm. La gente no utiliza la contabilidad como fuente de verdad. Utiliza la caja y las ventas, ¿no? Un poco la, eh, lo que va, lo que va firmando, los acuerdos que va llegando. Pero luego esto sí, hostia, si luego igual se factura, pero no se paga, pues igual no, no está tan encima, ¿no? El empresario típico, ¿no?

Sí, pero ta-- pero muchas veces estamos muy destinados en cuánto hemos gastado en marketing, cuánto es el CPL, cuál es nuestro CPA, cuál es nuestro cos-- cuál es, cuál es el ROAS del cliente y todo. Pero después no sabemos verdaderamente eso en qué se traduce en el negocio ni, ni en los costes operativos de, del negocio.

Y todo es muy importante, todo el valor es muy importante. Pero esa parte, mmm, es lo que veo yo que muchas veces, porque también es más aburrida, sinceramente, esa parte es más aburrida, que no, que no se mira lo suficiente.

Mhm. Vamos a lo laboral. Eh, ¿cuándo-- cuánto cuesta, eh, un servicio laboral? ¿Dónde empieza?

Y te digo, y te digo que yo no soy más adecuado para los precios. Tendría que haber traído a Luis, que entiende de estas operaciones.

Bueno, pero eres el, el, eres el CEO, ¿no?

Sí, sí, soy el fundador.

Te toca todo.

O sea, mira, para que te hagas una idea, cre-- eh, no es lo mismo que tú tengas cien empleados, que tengas tres empleados, ¿vale? Pero para que te hagas-- bueno, el segmento más pequeño suele rondar unos doce, trece euros por nómina, el segmento más pequeño. Y a partir de ahí va escalando, va reduciendo ese precio en función del número de empleados que hay. Es decir, puede ro-

¿Ese es el único precio que pagan? O sea, una empresa de tres trabajadores paga trece euros por nómina y se acabó.

No.

No.

Hay va-va diferentes conceptos. Es decir, en el día a día paga trece por-- euro por nómina, se acabó. Pero después imagínate que, eh, tienes que despedir a alguien, tienes que hacer un finiquito. No es lo mismo hacer un finiquito de una persona que lleva quince años en tu empresa y lo que es la, la elaboración de esa carta de quince años en tu empresa, que un finiquito de una persona que lleva poco tiempo y que la, y que las acciones son muy determinadas, ¿vale?

Entonces, conceptos que se pueden cobrarte: las nóminas, las altas de trabajadores, las bajas de trabajadores y los finiquitos.

O sea, no hay una tarifa plana donde pagas todo.

Tenemos tarifa plana, pero ya destinado a mediana empresa, a partir de veinte, treinta empleados para arriba

¿Y cuánto cuesta?

Según el número de empleados, pero puede rondar desde ocho euros hasta doce euros

¿Y eso incluye despidos?

Eso incluye los despidos

Vale

Lo que no incluye es si tienes denuncias respecto a los despidos. SEMAC

Ah, vale. O sea, la negociación con los trabajadores, ¿no? Y tal

Claro, exactamente. Lo que no incluye es eso. Es decir, incluye el despido, de prepararte el finiquito, hacerlo todo y demás. Ahora, eh, si tienes una, una denuncia y acu-- hay qu-- acudir a tanto a SEMAC como abogacía, pues eso ya se presupuesta eso

O sea, ocho euros-

Bien, desde, de ocho euros a doce

...incluye todo esto, ¿eh?

Sí

Incluye to-- pues normalmente, o sea, con ocho euros es difícil, eh, hacer negocio con un-- con una nómina. Porque-

Se-según, según el convenio que sea, según el número de nóminas que sea y, y según también el tipo de actividad. Es decir, hay actividades que requieren muchísimo movimiento, hay actividades que son muy estables. Y-

Claro, si hay mucha actividad, hay mucha alta y baja. O sea, ir haciendo altas y bajas

Claro. Es, es-

Incluido dentro de la tarifa plana

Eso es muy complicado. Imagínate, yo hace-- una empresa de catering, que lo que hacen, llega el fin de semana, mete a cuarenta personas nuevas

Claro

Y termina el fin de semana y termina a cuarenta personas

Para, para, como, para ges-- para el gestor es carísimo gestionar esto

Eso, eso no puede valer-

Te desinteresa este negocio por ocho euros

Bueno, sí, te inte-- ah, por ocho euros no. Te interesa o-- otro tipo de negocio. También nosotros hemos automatizado gran parte de las cosas. Es decir, nuestros clientes, eh, por ejemplo, esos clientes de catering, tenemos un, un sistema en el cual ellos mismos, a través de nuestro sistema, pueden dar de alta y baja de trabajadores

Vale

Es decir, hemos, hemos automatizado para que una persona un domingo por la noche, mmm, mmm, tiene que dar un alta de un trabajador-

Porque además siempre es el domingo por la noche, ¿eh?

Claro. O sáb-- o sábado a las doce

Tienes que llamar a alguien-

O sábado

...buena suerte encontrando a alguien que quiera coger ese teléfono al otro lado

Claro. Inclus-incluso planteamos un servicio que, que fuera fin de semana, ¿vale? Hace ya años, y, y nos dimos cuenta que de-- que, que los clientes tampoco pedían eso. Con que, con que, con, con tener la posibilidad de poder ellos, eh, dar de alta a ese trabajador, ¿vale? Que lo damos nosotros a tra-a través de nuestro sistema, cuando llegan nuestros ase-- nuestros asesores el lunes, vale, pues revisan eso, revisan esto, está bien.

Pero esa persona, digamos que está tranquila de que, eh, por lo que sea se le ha caído un camarero y ha tenido que meter otra persona, otra persona ahí, que esa persona se ha dado de alta. Y después nosotros hacemos la nómina, hacemos todo. Entonces, ese sistema lo implementamos creo que ya hace cuatro años, cosa así

Vale. ¿Podemos decir que vosotros innovasteis en este mercado bajando los precios radicalmente y consiguiendo esta propuesta de valor imposible?

No. Nosotros innovamos, sobre todo, haciendo que una persona de cualquier lugar de España, pudiera tener una asesoría y en el cual personalizamos lo que es esa, esa labor de gestión. Muchas de las asesorías tienen a, al gerente, a, a la persona, al founder, founder de la asesoría, ¿vale?

Que es la persona un poquito que mueve todos los clientes, la que presenta-

Founder típicamente no se llama, ¿no?

Sí, nosotros decimos founder

En el mundo de la gestoría, pero bueno-

Exactamente, sí. Al, al, a, al, al gerente del despacho, al gerente del despacho

No lo sé, eh

No, totalmente. Al gerente de despacho, en el cual, digamos, las dos, tres, cuatro personas que trabajaban con él, digamos, eran como apoyo de este gerente. Y este gerente gestionaba a esas empresas. Es decir, le presentaba los impuestos, la contabilidad, pero el resto, el resto era como, era como un apoyo. Nosotros cambiamos radicalmente todo eso, ¿vale?

Hicimos un-- y entonces nuestros asesores del minuto uno son tres sesenta. Es decir, ellos saben de contabilidad, de fiscalidad, de laboral. Gestionar las nóminas-

¿Y dónde los encuentras?

No, no, los fabricamos

Los fabricáis

Los fabricamos. De hecho, tenemos una escuela que se llama EDACE, que creció. Al principio era, al principio era un plan formativo interno. Ese plan formativo interno lo sacamos al mercado y se convirtió en un negocio. Y tenemos una escuela que se llama EDACE, que es Escuela de Asesores de Ayuda T Pyme, en el cual formamos en torno este año a tres mil alumnos

Hostia. Va-vamos a la historia, vamos a la historia. Vamos a ir al principio de Ayuda T Pyme-

Sí

...o sea, que, ¿por qué te metes en este mundo? Tú habías montado otras empresas

No

¿No? ¿No?

Cero

Oye, en tu LinkedIn estaba viendo que has sido fundador CEO de otras cosas, ¿o no?

Todo es, todo es relacionado con lo de Ayuda T Pyme

Todo es relacionado con eso. Vale, o sea, lo primero que haces es Ayuda T Pyme

Y lo único

Y lo único, ¿eh? Dieciséis años llevas

Dieciséis años llevo. Y lo único

Vale. ¿Y qué, qué-- dónde ves la oportunidad? ¿Dónde empiezas?

Cuatro, cuatro millones de pymes y autónomos en España y el noventa y cinco por ciento sin una asesoría. Y todo el mundo trabajaba con un montón de papeles que te traía a la ca-- te traía a la puerta

Sí, bueno, pero esto es lo que veían estos sesenta mil gestores, ¿vale? Hasta aquí, bien. Ahora, ¿qué?-

Es decir, es verdad que ahora parece otro. Bueno, mis padres-- nadie creía en esto. Es decir, mis amigos, mis padres, todos esos, nadie creía en esto

Bueno, pero, pero ¿en qué no creían? Porque tú dices: "Voy a montar una gestoría"

No, no

Todo el mundo le parece normal

No, no monto una gestoría. Monta- monto una gestoría cien por cien digital en el cual las, las personas no pueden verte la cara

Vale. O sea, y eso es el primer día

Claro

El primer día y ya empiezas siendo cien por cien digital

Y ya he desarrollado una plataforma-

Y está prohibido ver la cara a las personas

Claro, nuestro cliente, nuestro primer cliente era de Mad-- era, era de Valencia, que llamaba-- fíjate, me acuerdo que cliente número uno, J. Aquiles, que se dedicaba-

J. Aquiles

J. Aquiles, que ojalá no me esté escuchando, que se dedicaba, que se dedicaba a, a tema de zapatería de allí de la zona de Valencia

Ostras. Tenéis un cuadro, ¿no? Con el-

Sí

...con la cara del primer cliente

Y la, y la primera, y la primera prospección de cliente, puf, era a través de una, una campaña de mailing. Es decir, lo más básico, lo más básico-

Veintinue-- veinticuatro eurillos este cliente, ¿eh?

No, ese cliente era una SL, creo que pagaba entonces setenta y cinco euros. Entonces, hace ya dieciséis años

A ver, captar-- o sea, aparentemente, captar clientes para una gestoría a sesenta y cinco euros, una SL-

Te dice

...no parece difícil

Te dice: "Ya"

El problema no es ese, el problema luego es la operación. La innova-la innovación está en luego qué hacéis para servir el-- este cliente y es-estar vivos hoy, después de dieciséis años de haber crecido y ser la gestoría más grande de España. O sea, ¿qué ha pasado entre medio?

El pro-el problema era que las personas entendieran Que eso, eso toda la vida, que iban ahí cara a cara, se sentaban con él, se tomaban un café-

Claro

...tomaba cerveza-

Lo que dice el psicólogo

...estaban con cerveza con ellos, comían juntos. Eso no era lo que nosotros hacíamos. Y nosotros dábamos una plataforma que desarrollamos nosotros, en el cual tú ibas a tener una persona asignada al teléfono y al correo electrónico, ¿vale? Pero tú no le ves la cara. Entonces, en aquel entonces, no, el teléfono y el correo electrónico, y una plataforma donde tú subías la documentación y emitías tu factura.

Entonces, el paradigma era-

¿Qué año era?

Dieciséis año, joer. En qué estamos, en 2025.

Sí, o sea, en 2005.

Sí. 2005, 2004. 2004. Entonces, no era tan obvio como ahora.

Todavía no habíamos creado Quipu aquí en Itnig.

No era, no era tan obvio como ahora. Ahora se ve muy obvio eso. Eh, entonces, claro, a-- les chocaba. A las personas les chocaba. Y digamos, las personas más innovadoras o personas que, eh, le gustaba más experimentar, pues al final tú dejas-- me estás dejando tu negocio. Es decir, tú estás de-- tú estabas dejando tu negocio y dejas tu negocio en manos de alguien que tiene que presentarte los impuestos, hacerte la contabilidad sin una marca reconocida.

No había storytelling, no había nada. Eran unos chicos de Cádiz haciendo cosas, haciendo cosas. Y yo entonces yo estaba en la parte más de marketing y ventas y, y la otra cofounder, que es María, vale, pues estaba-

Ah, teníais, tienes una cofounder.

Sí.

¿Hasta el día de hoy?

Lo que pasa es que María está fuera de, está fuera de, de-- no está fuera del accionariado, pero sí está fuera de, del día a día. Pero, eh, María estaba en la pa-- en la parte, en la parte productiva.

Seréis dos.

Éramos dos personas. Estamos dos personas.

¿Y cómo os conocisteis?

Nada, la vida. La vida y-

Por Cádiz

...por Cádiz, por veintitantos años, la vida y, y yo estaba buscando algo que montar y empezamos por ahí.

Vale.

No había, no había mucho más historia. Y-

Entonces, bueno, empieza-- empezáis de tener clientes, que ya te digo que no es lo difícil. Para mí no me parece difícil captar clientes a veinticuatro euros.

Entonces, no, entonces, a ver, entonces sesenta y cinco, cincuenta. Entonces no había el producto, el producto económico. Era sesenta y cinco o cincuenta, hace dieciséis años.

Bueno, pero es más barato que lo que había.

Era más barato lo que había entonces.

¿No? Con lo cual, bueno, a precio siempre es fácil captar clientes-

Bueno, según

...el problema es mantenerlos, ¿no? Em, servirlos con margen. Todo esto es lo que me parece más complicado en este caso, ¿no?

No te creas. Es decir, eh, era-- en aquel entonces era más complejo, eh, la captación en sí, ¿vale? Y que la persona de atrás entendiera, entendiera que podíamos prestar un servicio de valor diferenciado a-- porque al final competíamos con el, con la oficina de abajo, pues competimos ahora muchas veces, pero competíamos con la oficina de abajo y uno que no te veía la cara.

El precio, el precio-

Todavía no había igual marketing digital tanto en aquella época

...no había nada. Entonces, entonces, entonces AdWords era, AdWords era campo, campo abierto. CPC a diez céntimos, a veinte céntimos en nuestro sector. Eh, entonces, más bien que entendieran la propuesta de valor, la propuesta de valor, que, que el precio. El precio no te creo que es lo más importante.

Al final, por ahorrarte veinte euros al mes te vas a jugar que te presenten mal los impuestos, tenga una sanción, Hacienda venga. El dinero no es lo más importante en este mun-- en este mundo.

Bueno, bueno, no sé, ¿eh?

Te lo digo-

Los autónomos, ostra, les, les bajas un euro la cuota y se van corriendo, ¿eh?

No te creas, ¿eh?

¿No?

No te creas.

Tú tienes más experiencia en eso, ¿eh?

En ese, en ese mundo te sorprendería.

Y, y en aquella época la gente empieza a hacer AdWords. El mundo de las gestorías empiezan a hacer AdWords. ¿Sois de los primeros?

Nosotros empezamos a hacer AdWords.

O sea, sois de los primeros.

Sí, nosotros-- yo empiezo a hacer AdWords y me equivoco, que si empiezo a hacer AdWords ahora-

Tú creas el espacio de AdWords para gestorías en España

...nosotros, nosotros empezamos a hacer ruido, empezamos a hacer AdWords, a hacer-- a profesionalizarlo con una página web, a profesionalizar el proce-- el proceso de venta. Es decir, eh, las primeras ventas las hacía yo. Era el primer comercial que había. Entonces, te llegaba el lead, llamaba por teléfono, hablabas con alguien, le explicabas el producto, el servicio, tiene un asesor asignado, no sé qué. Y de ahí había equis persona que contrataba.

Se le asignaba a deter-- a determinados asesores nuestros.

¿Y a ti de dónde te viene esta mentalidad de industrializar? Porque es más típica de la gente que hace productos. Tú lo aplicas a un servicio. ¿De qué te viene? ¿Lo has visto en casa o...?

No, no, mis padres no son emprendedores ni-

No

...ni nada. Entonces, eh-

Tenías el gusanillo de que: "Oye, esto lo tenemos que-

No, yo, yo, es decir-

...industrializar".

Es que sí.

Porque muchas veces el gestor te dice: "No, no". Es que yo, yo lo hago con muchos gestores, eh, como por, eh, por Quipu y por Factorial, ¿no? Eh, y claro, el gestor te dice: "No, yo no quiero más clientes". Si yo eso es una cosa que a mí me, me muero.

No quiere, no puede.

No puede. No puede. Exacto. Es que no puede.

No puede, no puede porque no tiene percepción de cómo, digamos, poder delegar e industrializar y-

Claro

...y se come que no puede.

Y como no puede, se genera una autonarrativa de decir: "No quiero más clientes".

Tal cual.

¿No? Porque quiero dar un servicio que no sé qué, ta, ta, ta, ta, ta, ta.

Porque prefiere dar el servicio él, porque es verdad que el servicio de él es óptimo, pero prefiere dar el servicio de diez o que él entiende de diez, antes de tener un equipo que según su percepción presta un servicio de ocho. Pero que a lo mejor el servicio de ocho es de once. Es de once, simplemente que no pasa por tu mano o por tu boca.

Ya.

Y ese, y ese es el principal problema. Claro, y otro es la ca-- la escalabilidad al generar clientes. Nosotros ya hace ya diez años que generábamos doscientos cincuenta, trescientos clientes al mes. Entonces montamos-- yo, a mí me sen-- a mí me metí en la época nuestra de crecimiento, de crecimiento, digamos, orgánico y muy industrializado.

Me metían una, me metían en una sala y decían: "Estas son las diez personas nuevas que han entrado este mes. Hola, ¿qué tal? Hola, chicos, nuevos, no sé cuánto, ¿cómo estáis? Venga, al siguiente mes, otras diez personas. Siguiente mes, otras diez personas".

Eso eran empleados vuestros.

Sí. Con-- y ya empezamos a montar equipos-

¿Qué les hacíais? Este ins-- este plan de formación en plan Matrix, ¿no?

Correcto.

Cárgame un curso de laboral, fiscal, contable.

La incubadora. Decíamos incubadora. Lo metemos en inc-- en la incubadora.

Vale.

Y lo metía-

¿Y qué pasaba en esta incubadora?

Incubadora

¿Cómo era este proceso de aprender?

Aprender, aprender a trabajar.

Se aprende rápido laboral en España, ¿no?

Ah, no tan rápido .

No, lo digo irónicamente.

Aprender, aprender-

La presumición es infinita, básicamente.

Sí, pero en las microempresas la casuística no es tan infinita

Bueno, depende del sector, el convenio, ¿no? Depende

Sí, pero al fin, al final todo se-- es decir, eh, el sector incide mucho, el convenio incide mucho, pero es verdad que el nivel de incidencias que tiene una microempresa con el nivel de incidencias que tiene, eh, que tiene una gran empresa s-son muy diferentes, hasta, hasta la regulación. Es decir, a nivel requerimientos, por ejemplo, de Hacienda, para que te haga una idea, eh, estamos re-- se recibe muchísimos requerimientos de Hacienda, pero son requerimientos que lo que te, que lo que te piden es eso, libros de ingresos, libros de gastos, si tienen las cosas bien, una inspección te mira si está todo el mundo dado de alta, que cumple el convenio, que cumple las cotizaciones.

Eso es pintando muy fácil, ¿eh?

Cuando tú, cuando tú, cuando tú eres una gran empresa y ahora tienes ac-- tienes accionariado desde otro lado, eh, adquieres otros negocios, eh, tienes en varios países, ya-

Ahí te vienen a buscar ya de otra manera.

Huelen sangre. Ahí huelen sangre.

Vale. Eh, pero volvemos al, al crecimiento vuestro. Entonces, ¿empezáis a captar clientes con AdWords?

En principio con AdWords.

El que tenéis como competencia, me, me viene en mente Gesdocument, eh, de Cuatrecasas, que era una gestoría de Cuatrecasas.

Sí, un poco.

Me, me hacía mucha gracia porque cuando conocí al CEO de Ges, de Gesdocument, Felipe, que hemos hablado antes-

Felipe Santiago.

Felipe Santiago, efectivamente. Eh, eso no sé si, no, no sé, no creo que sea ningún secreto. Él tenía su despacho, eh, y detrás tenía colgado el certificado de AdWords. Él estaba certificado, él, el CEO, se había certificado por AdWords porque quería tener controlado el presupuesto de AdWords y porque era muy clave para su negocio, porque supongo que encontró, como tú, una palanca de ca-- de crecer con AdWords.

Claro.

Y tenía ahí el c-- un cuadro con el certificado de AdWords. Yo, yo flipé cuando vi esto.

Nosotros es verdad que empezamos con AdWords. Eh, eh, de ahí empezamos a construir un, un muy buen blog, un muy buen blog. Lo construimos de año. De ahí nos fuimos a las redes sociales. Eh, de ahí íbamos todo, íbamos siempre construyendo, digamos, elementos, elementos, hasta ahora, que es verdad que estamos desde un punto de vista mucho más de marca, de branding, ¿vale?

El rest-el resto de cosas sigue creciendo, sigue ahí funcionando, pero depende de lo menos posible. Lo que pasa es que, que es verdad, nuestro equipo de marketing ahora, nada más que en Ayuda T Pyme, creo que son veintitantas personas.

Ostras.

Eh, y, y eso sin contar otros negocios como nuestra escuela y demás, que son otros quince por ahí. Es decir, estamos muy, muy ligados a lo que es el marketing digital, al número, a la contabilización. Ahora es muy, muy complejo, digamos, meterse en ese sector, pero es hace-- con perspectiva, hace quince años era muy sencillo.

Ahora tiene que salirte las cuentas de CPL, el CPA, el servicio, que el servicio pre-- que el servicio se preste bien y que estén los clientes mucho tiempo contigo. Y...

Pero empezáis con el blog, ¿no?

Con el blog hace ya doce años, cosa así.

Aquí sí que competís con Quipu, porque Quipu hizo muchísimo SEO, muchísimo orgánico.

El SEO también, es verdad. El, el-- porque nosotros diferenciamos entre el SEO y el blog. Aunque el blog sea SEO, es más informativo y el, y el, y el SEO es más transaccional. Asesoría online, asesoría, eh, asesoría para empresas, más transaccional. Y el, el blog es cómo hacerte autónomo.

Qué tengo que hacer si quiero crear una empresa.

Mhm. Y ahí, ¿cómo, cómo crece la masa de clientes? ¿Cómo empezáis a crecer en número de clientes?

Empezamos a crecer, pues mejorando el marketing digital, siendo más eficientes.

Pero en números, o sea, ¿cómo, cómo crece? Los primeros diez años.

Mira, lo-

De 2004 a 2014.

Mhm.

¿Cómo crece Ayuda T Pymes? Clientes.

Pues tomamos el 2004, ¿no? Estamos en dieciséis años. Estamos en el 25. Bueno, ahí.

Sí.

Sí. Eh, pues crecíamos en torno a doscientos, trescientos, trescientos cincuenta clientes al mes. Y to-- y todo eso generaba una bola, generaba una bola, porque al final, al final es un producto o servicio que es muy personalista. Es decir, y nosotros con nuestro modelo de negocio, cada persona, un asesor, cada persona, un asesor.

Que, y esto, a ver, esto lo has dicho antes y queda muy bien, pero luego la gente se va.

¿Del servicio?

No, hombre, no digo-- también.

Claro.

Pero digo los empleados.

Tenemos, tenemos-

Los empleados se van. Hay rotación, hay este tipo de cosas.

Tenemos la suerte de estar en Cádiz.

En Cádiz no se va la gente.

Y tenemos la suerte o-- es decir, nosotros hemos creado siempre una empresa, hemos construido una empresa, eh, digamos, muy racional. Y, y tenemos la gran, gran suerte que muchas de las cosas que construimos las construimos desde un punto de vista lógico. Es decir, mmm, nadie se le ocurre a una asesoría montarla con gestión laboral, fiscal y contable con un asesor asignado, ¿no?

Lo hicimos porque, lo hicimos porque creíamos que era lo más, lo más natural y lo más lógico para el, para el cliente, pero también, mmm, eso conllevó a que determinada, eh, crearamos un ecosistema de trabajo y de funcionamiento interno muy, muy startupero, con muy buen rollo, que atraímos a muchísima gente y seguimos atrayendo mucha gente.

Que hay una zona donde igual no había muchas startups.

Y donde-

Para, para elegir

...las oportunidades en co-- en co-- las oportunidades no son muy buenas.

En Cádiz.

Sí, y el mundo de sector de, de, de, del despacho, nosotros hemos trabajado durante muchos y muchos años para que nuestros asesores no echen horas extra o casi no echen horas extra. Por ejemplo, tenemos teletrabajo mixto, la gente decide si entrar a las siete o las ocho de la tarde.

Durante muchos años hemos trabajado un montón de cosas, un montón de inputs, porque para nosotros, eh, nuestros asesores son superimportantes porque son quienes gestionan a nuestros clientes. Como todo, obvio, que hay personas que quieren-

Sí, claro

...que quieren, que quieren hacer una, unas oposiciones y quieren cambiar de, de vida. Y no pasa nada, me refiero, y ocurren cosas y las personas, pues tienen hijos, están cua-- y están, y están en su paternidad, en su maternidad. Pero claro, ya poco a poco hemos llevado un control de gestión de todo eso, que estamos muy acu-- muy acostumbrados, sistema operativo.

Y, y claro, esto es, es, es bueno en el sentido de que la gente no se va, pero también es malo de cara a cuando necesitas mucho talento, porque igual no hay un pool de-- un mercado, eh, de, de trabajo tan grande-

Define talento

...como Madrid o Barcelona, digo yo.

Define talento.

Personas capaces y con ganas de trabajar en tu empresa

En Cádiz hay un montón

¿Sí?

Nosot-- y tenemos una norma básica en nuestra interna, que, que es posible que me equivoque, eh, es-- o que vaya más que me equivoque, que vaya en contraposición a mucho, a mucho pensamiento de, de empresa, que todo el mundo que tiene un puesto determinado en la empresa es que ha pasado por un puesto más bajo. Es decir, eh, pasamos por época que intentamos fichar personas, implementarlos dentro de nuestro ecosistema y nos costaba la vida que entendiera lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Entonces, yo ya hace años que tomé la norma de todo el mundo ha ido creciendo aquí. Tenemos personas nuestras que, como Cristina, que, que es la empleada número uno, Cristina Rodero. Eh, que por ejemplo, integramos una, una compañía hace año y medio, que es un-- que funciona mediante, mediante una marca independiente, ¿vale?

Y ella, pues gestiona un millón y medio de facturación y era una, era una asesora y de pronto está dirigiendo un negocio de un millón y medio de facturación, que no parece desde fuera gran cosa, pero ella está dirigiendo a todas esas personas y cogió todas las riendas y lo ha hecho perfectamente. Entonces, la gente nuestra evoluciona no solamente desde un punto de vista de su trabajo, sino que tiene apertura a otras cosas y preferimos que se equivoquen y preferimos aprender antes de meter personas así, porque nos crea discordancia interna, pero un montón.

Sois seiscientas personas, me dijiste

Somos seiscientas personas. En Cádiz, trescientas

Se dice rápido

En Cádiz, trescientas. Que allí, digamos, donde está el, el núcleo duro

¿Y, y de dónde lo sacáis, eh, a la gente que entra? ¿Sale de la universidad, es joven o es cualquier edad? ¿Publicáis una oferta y aplica gente y...?

Claro. Nosotros tenemos una plataforma que se llama EDACE Jobs, que es de nuestra escuela. Y ahí prestamos más que servicio, eh, de ahí, mmm, todo el mundo que esté ahí o casi todo el mundo que está ahí ha pasado por nuestro proceso de formación, ¿vale? Y ahí-

¿Cuánto dura este proceso?

Eh, nue-- es decir, ¿nuestro máster? Nuestro máster dura nueve meses.

¿Y hay que pagar?

Hay que pagar

¿Cuánto vale?

Dos mil y algo euros, creo que vale. Dos mil doscientos

Y después, eh, la gente, al-alguna de esta gente se queda

Pero no solamente aquí. Hay, hay como ciento cincuenta o doscientos despachos en España que tiran de nosotros para nosotros incorporarle personal

Este punto es clave, ¿eh? Para vuestro modelo

Claro, y, y ese, y ese, y ese, digamos, ya-- y eso fue clave para nosotros, no solamente en el modelo, incluso en la percepción del sector. Cuando creamos nuestra escuela y el sector vio que no solamente nos ayudamos nosotros mismos, sino que ayudamos al sector a incorporar personal dentro de otros despachos, ahí cambió mucho la percepción

Pero no los buenos, ¿eh? Pero los buenos los eliges tú

Jo, es decir, si yo no...

A ver, si tú haces la formación y hay t-- hay diez estudiantes buenos, esos no los vas a regalar a tu competidor

Es que te, es que, es que aparte nuestros competidores no son tan competidores. Son competidores y clientes a la vez. Es decir-

Las otras gestorías

Claro. Es decir, te-- nosotros prestamos bastante servicio a, a despach-- nuestro software utiliza unas quinientas asesorías en España

Quinientas, no sesenta mil

Claro, todavía, llevamos poco tiempo

Vale, ese son clientes también los asesores

Correcto

Competís y colaboráis

Correcto. Y después, verdad, que integramos muchos despachos en España. Y, eh, y, y al final nosotros nos definimos más que--

al principio nos veían más como un competidor puro y duro que querí-que queríamos arrasar el mercado, ¿vale? Y más nos definimos como una palanca del sector, más que un competidor directo, porque el mercado e-en España es increíblemente grande

Siempre es mejor definirnos como cualquier otra cosa, que, que un competidor directo. Pero sí, sí. No, no. ¿Y hoy cuánto facturáis?

Este año vamos a fa-- vamos a superar los treinta millones de facturación. Hemos crecido una, mmm, sobre unos diez millones de facturación

Este año, ¿eh?

Sí

O sea, el año pasado veinte

El año pasado no llegamos a veinte por un poquito. Y el año que viene, si va todo normal, superaremos los cuarenta y cinco y si va todo como yo quiero que vaya, llegaremos a los cincuenta

Vale, esto tiene truco. Esto no es, esto no es AdWords

Eso no es orgánico

Eso no es AdWords

Ni branding, ni nada

Ni branding ni nada

Aunque somos patrocinadores del Cádiz Club de Fútbol, salimos en la camiseta de aquí, he invertido muchas cosas, he invertido muchas cosas relacionadas, es decir, sí

Por cierto, paréntesis de branding, ¿qué significa Ayuda T Pymes?

Pues, pues no sé, no sé ni lo que significa ya, te lo juro. Es como que ayudamos a las, a las empresas a, a ir más allá, porque al pri-al principio-

Pero la T, ¿qué significa?

Ah, le-- Ayuda T, que te ayudes a ti mismo

Ah, Ayuda T

Sí

Vale. Y esto vuestro brand manager lo...

Imagínate, nuestro brand manager dice: "Ay, yo..."

O sea, siempre os habéis llamado Ayuda T Pymes

Sí

Y hoy en el-- yo es que no sigo el fútbol, ¿eh? Pero en el Cádiz-

En el Cádiz, que compra la camiseta del Cádiz, aquí estamos nosotros

Pone Ayuda T Pymes

Correcto. En la, en la manga. Y, y los equipos, todos los equipos inferiores va aquí en el pecho Ayuda T Pymes

Ah, ¿sí?

Sí. El segundo equipo, todos los equipos pequeños y el femenino va, eh, en el pecho de nuestra escuela de asesores, de DACE

Vale. Hostia, qué guay, ¿no? Eso es-

Sí, es muy guay. Cuando tú ves, Dios, pa-parte-- para ti cuando fui el domingo al partido y, y ves a la gente que han comprado su camiseta con esto aquí, eso es muy guay

Claro

Eso es muy guay. También nos, nos dio-

Seguramente no es barato

No es nada barato. Bueno, según cómo defines barato o caro

Luego, luego te preguntaré. Una, una, una pregunta. ¿Cuándo, em, cuándo se empieza a quedar corto el orgánico, el SEO y el AdWords? O sea, en qué momento decís: "Oye, mmm, ya no podemos seguir creciendo así", porque uno, ya no es solo tú y Felipe, igual, que estáis invirtiendo en la televisión, hay un montón de gente, están subiendo los CPC de forma significativa, eh, y porque ya no hay más gente buscando hasta cierto punto, ¿no?

Y queréis seguir creciendo. Y seguir creciendo en términos relativos cada vez significa que el, que el, el número de clientes que tenéis que se-- que captar, pues es cada vez mayor. ¿Hay un momento en decís: "Vamos a comprar empresas"?

Te explico. La historia de, de integrar y la diferencia entre integrar y comprar empresas

Vale

¿Vale? Nosotros ese punto todavía no ha llegado

Ah, todavía no he llegado, ¿eh?

No, no, no, nosotros no. De hecho, nuestro principal canal ahora mismo de captación son redes sociales En algo seguimos invirtiendo mucho, pero seguimos invirtiendo más que entonces.

Pero eso es porque compráis empresas.

Ahora te explico.

Vale, vale.

Para nosotros, eh, y después, y después nuestro equipo de marketing, cada vez más amplio, cada vez nuestros presupuestos son mayores, eh, o nuestros datos y nuestros datos de CPA cada vez son mejores, ¿vale? Eso, eso es la, eso es la base. Hace, hace seis años, un-- bueno, a nosotros ya hace muchos años que nos tocaban la puerta fondos de inversión y un montón de empresas relacionadas o con el sector o sin el sector, ¿vale?

Pero la verdad que hace seis años dimos el paso de que una multinacional alemana que llevaba cincuenta años integrando y adquiriendo empresas en Alemania del sector de la asesoría, ¿vale? Pues entra en nuestro capital social. ¿Por qué entró en nuestro capital social? Con un pensamiento que era no solamente crecer de forma orgánica, sino de forma inorgánica.

¿Eso cuándo fue?

Pues pasó en pandemia. Es más, te explico. El primer mes que reportábamos a, a Alemania era el primer mes que nos dejaron en, en casa encerrados.

Qué timing, ¿eh?

Eh, y yo con quimioterapia.

Ostra.

Pasó todo.

En 2020.

Pasó todo, todo a la vez.

Pero ¿por qué decidís hacer esto, de meter a un socio con ese dinero?

Porque es un socio financiero que nos va a aportar capital suficiente para crecer también orgánicamente o llegar a otras inte-

Hasta aquel momento, ¿cómo os habéis financiado? Hasta 2020.

Solos.

En 2020, once años, ¿no?

Sí.

Y en, en estos once años habéis sido bootstrapped, os habéis autofinanciado lo que-

Autofinanciado. Es cie-- es cierto que nos había apoyado financieramente en-

Bancos

...sobre todo algunos proyectos, en bancos, en bancos. Eh, y, y nada, éramos un, una empresa que generaba líquido, que tenía su EBITDA, que se equivocaba en proyectos que hacía, en otros acertaba y ya está.

Vale. Y hasta cuá-cuánto facturáis en el año 2020 o 2019, antes de-

Cuando lo integramos, cuando lo integramos, espérate que-- te da cuenta, pues entonces facturaríamos unos nueve, diez millones de euros.

Vale. ¿Y vais a buscar vosotros este...?

No, no.

Os viene a buscar.

Sí, nosotros-

Le interesa meterse en España, va a buscar cuáles son las historias más grandes de por ahí.

Correcto.

Y llega a vosotros, que facturáis diez millones de euros.

Sí, y sobre todo que tenemos un modelo innovador, tanto de marketing como de servicio, como, como de un montón de situaciones.

Estos nueve, diez millones de euros, ¿cuánto de EBITDA era?

Pues entonces era menos EBITDA, sería un catorce-

Un 14 % de EBITDA.

14, 15 % de EBITDA.

Vale. ¿Y por qué te planteas meter a este socio?

Porque es un socio financiero en el cual, eh, nos va a dejar trabajar, de hecho, nos deja trabajar. Tenemos una relación increíble con ellos, en el cual él nunca se sale de la empresa. Es decir, no es un fondo de inversión que en cuatro o cinco años tengo que otra vez pensar quién va a entrar, quién no va a entrar. Para mí eso me causaba bastante dolor de cabeza.

A mí, a mí, a mí.

Sí.

A mí. A mí. Y, y que nos daba la posibilidad de un crecimiento inorgánico mediante-

¿Cuánta pasta mete?

No. Es decir, cuánta pasta mete, no. Cuánta pasta nos ha dejado durante estos años.

Os deja la, os deja el dinero.

No, nos deja el dinero. Nos presta el dinero.

Os presta. Sí, bueno.

Sí, sí, no que-- no quería, no quería...

Va, o sea, eh, pero primero te compra, compra el cincuenta por ciento.

Compra el cincuenta por ciento.

O sea, tú ahí haces un cash out.

Muy poco, porque lo que hacemos es, eh, algunos préstamos que teníamos internos para el crecimiento de la empresa, algunos proyectos, pues lo dejamos liquidado. El causa es, el causa es ca-- es casi mínimo, ¿vale? Pero donde está nuestro, mmm, nuestro foco es a partir de ahora vamos a empezar a integrar despacho por toda España.

Vamos a hacer y vamos a hacer volumen.

Pero tú tenías un negocio que generaba un millón de euros de EBITDA o por ahí, ¿no? Eh, entonces, mmm, puedes seguir ahí ganando un millón de euros al año, que no están nada mal, ¿no? O puedes, mmm, meterte a un socio que se va a quedar la mitad de todo lo que ganes en el futuro.

Y tú decides meter ese socio.

Correcto.

Porque se compromete a prestarte dinero. Pues tú tenías a los bancos también para prestarte dinero.

Sí, pero para las adquisiciones y las integraciones, un banco, un banco no-- tú no vas a llegar a los mismos límites que te puede llegar un socio financiero que está acostumbrado a esto. Primero, que él llevaba cincuenta años entrando en Alemania, por lo tanto, tiene un know-how que nosotros no teníamos en aquel momento. Segundo, que también me ha dado oportunidad no solamente de crecer en el sector de a-- de integraciones de despacho.

Gracias a él, gracias a nuestro socio, adquirimos una empresa tecnológica, ¿vale? Que era el único software que había 100 % en la nube laboral-

Bueno

...fiscal y contable, Onsolutio.

Mhm.

Onsolutio. Y con eso ya, y con eso ya completamos el círculo, porque nosotros siempre hemos desarrollado la parte front del cliente, el portal del cliente, es decir, emisión de factura, gestión de documentos, comunicación. Pero después las nóminas, la contabilidad y la fiscalidad la hacía un software tercero. Entonces, yo tenía ahí un problema operativo en mi cabeza que era muy amplio.

Entonces, mi objetivo era, eh, adquiero una, una te-- adquiero una tecnológica, la junto con mi equipo de programación, hacemos un producto mucho más redondo, no dependo de un tercero para el tema de, para el tema de software, y después tengo un socio que me va a ayudar a crecer, a crecer inorgánicamente, tanto en despachos locales como en negocios que yo creo que puedo mejorar.

Vale.

Entonces-

¿Y tú eres el único que conoces o conoces a diez posibles inversores o socios potenciales y eliges este?

No, yo no. Primero, que nosotros no, no, no entramos en una serie, en una, en una, mmm, en una solución de, de estamos buscando un socio. Nos van a llegar, nos van llegando sobre todo fondos de inversión, algún banco que otro también contacta con nosotros y, y llega el momento que los conocemos a ellos, ¿vale?

Y empezamos a mantener una relación. Sí, el noviazgo yo dura por lo menos dos años y medio o tres.

Ostra.

De hecho, una historia mu-- una historia muy guay que explico yo de, de nuestro socio para que explica cómo son, porque parece una, es una multinacional alemana, factura dos mil seiscientos millones y parece que, que eso es el Ojo de Sauron, ¿no? Nosotros, eh, en El Puerto de Santa María, donde estamos nosotros, se nos había quedado pequeño ya las diferentes oficinas Y yo te-- y teníamos un, un edificio que pertenecía a una empresa del Ayuntamiento del puerto, en el cual nos lo querían vender.

Total, que preparamos todas las cosas, el banco nos da, nos da el okey, ¿vale? Nos da el okey, pero hay un, hay un tiempo en el cual la empresa, si no le pagábamos la compra del edificio, entraba en concurso de acreedores y se nos caía la operación. Pero el banco no me da el okey, pero el, pero el banco no me ha dado okey y tardaba como quince días en llegar dinero, pero a los cinco días, antes, antes de diez días había que firmar ya.

Pues nuestro socio, sin ser socio, nos prestó el dinero de la compra. Nos prestó el dinero de la compra, la compra. Compramos el edificio, que para colmo la-- prestar el dinero de la compra era, era otra sociedad que no es directamente del negocio, sino que era a nivel particular. Compramos el edificio, nos llega el dinero luego del banco y se lo devolvemos a nuestro socio sin ser todavía socio.

Entonces, eh-

Pero, ¿y habían hecho las due diligence o no?

No, no habían hecho ninguna valoración. Simplemente, teníamos relación.

Habían confiado en ti.

Sí. Y querían demostrar también que eran unos socios de confianza.

Porque eres tú el, el socio hoy, ¿no? Tu socio inicial ya no está.

Sí, ella, ella está como socia, pero no tra-- no trabaja operativamente, ¿vale? Ella todavía sigue acciones y, y parte de los dividendos, pues ella los recibe. Y después tenemos-

Muy buen trabajo es el de recibir los dividendos.

Tenemos. Pero ya e-ese, ya-

Pero han sido muchos años.

Ha sido muchos años y mucho curro. Y, y después estamos divididos ya en, digamos, la, la soc-- la sociedad naciente, que Ma-- que María es hoy socia, la tecnológica. Tenemos una división de formación que tenemos, que la, que nuestra CEO de la división de formación también tiene acciones ahí, es importante. Y después tenemos una holding de integración de despacho, con compra, compra de adquisiciones, que tenemos ahí otro socio, ¿vale?

Que es, que son gente, directivos de Ayuda Tech, que están en el día a día, que se han mere-- que se han merecido todo eso.

De los treinta y pico millones, ¿qué parte es formación o es otro negocio?

No, no, no. Este año unos cuatro millones.

Cuatro millones de los treinta y pico es formación solo, ¿eh?

Sí, tecnología son en torno a dos millones y el resto, el resto son servicios profesionales.

Ah, tecnología son, o sea, software solo.

Dos millones.

Son dos millones de euros.

Que solo cerca de quinientos despachos que tienen el software con nosotros.

Vale. Y entonces ellos compran, entiendo, hacen un cálculo de valoración por múltiplos de EBITDA.

Múltiplos de EBITDA, menos, menos deuda.

Menos deuda.

Ajá.

Múltiplos de cinco, 10, 15.

Ojalá fuera, digo 15. Lo normal, lo normal-

Las histories, las histories van a cinco.

Entre cuatro o seis. Nosotros solemos integrar entre cuatro o seis. Entre cuatro o seis, según el volumen de recurrente que tenga, según el potencial que tenga. En nuestro, es verdad que nuestros cálculos fueron un poco diferentes porque teníamos la parte tecnológica, es decir-

Y un crecimiento importante.

Crecimiento importante, una parte tecnológica, pero, eh, también entendía yo y entendíamos que eso era un paso importante para verdaderamente lo que queremos o lo que quiero yo, que es construir algo verdaderamente grande e importante en el sector. Y el volumen, el volumen es la base de todo esto.

Y para hacer esto querían el 50 %. Es que el 50 % es un matrimonio.

50 % es un puro matrimonio.

Claro, ma-- o sea, matrimonio con alguien que conoces de Cádiz, vale, pero con un alemán que factura 2600 millones de euros, que está lejos, que no tienes, eh, experiencia trabajando y tal, pues no, es arriesgado.

Bueno, supongo, es decir, supongo que igual de arriesgado que un fondo de inversión. Eso al final son unas reglas del juego que a lo mejor estamos menos acostumbrados a, a ver, pero que para nosotros era, era, yo qué sé, era la, la que más, la que más orgulloso y me siento siguiendo orgulloso de, de, de esa decisión.

Y el proceso de negociación, ¿es fácil? ¿Os entendéis fácil?

Sí, medianamente fácil. Sí.

Lo que pasa es que estabais en pandemia.

Más fue, más fue el noviazgo, más, más fue el noviazgo de nosotros confiaba o yo confiaba de que eran los socios adecuados y que tenía una visión a largo plazo y que no iba a pasar a nadie, nada con, digamos, con los empleados. Es decir, más, más era, más fue la relación de confianza que la negociación directa. Porque en realidad el 50 % no es que me diera igual, no era lo más importante, lo más importante era la proyección que nos podía abrir todo eso, que es la proyección que tenemos ahora.

Es decir, el-

Ya cinco años después, ¿qué valoración haces de esta transacción? ¿Ha valido la pena?

Claro, por supuesto.

Habéis multiplicado por tres.

Pero sí.

Habéis incrementado el EBITDA por dos.

Y date cuenta que este a-- que-- y ell-ellos no participan directamente en la gestión del negocio, pero es verdad que nos enseñaron también, o nada más que tener que reportar todos los meses, crear presupuesto y hacer una serie de inputs internos que nos ayudaron también a mejorar propiamente el negocio nosotros.

Os enseñaron la disciplina alemana.

Correcto. Claro, cada operación, cada operación va con un summary, cada operación nuestra de compra o integración va con un, un summary, un business plan, una serie de situaciones que mandamos para allá y con eso nos dan rosada, se llama rosada la directora financiera. Rosada da luz verde a, al dine-al dinero. El dinero nos llega con un contrato de préstamo, al siguiente mes el préstamo se va, se va a parar.

Pero, ¿y sí tiene unos límites? O sea, ¿pactasteis unos límites? ¿O pueden im-- prestar lo que quieran?

El lími-- el, el límite, el límite está en que nosotros hagamos las cosas bien. Y también es verdad que es una tranquilidad porque, digamos, puedo, puedo o podemos construir cosas o muy, muy rápido, como estamos haciendo ahora, el año que viene a lo mejor crecemos en torno a 15, 20 millones de facturación, o si vemos que la situación necesita un año o dos de orden y de foco, también vamos a poder hacerlo.

Vale. Pero y si tú, o sea, tú has dicho que seguís creciendo, que no tenéis un problema, un techo en la, en la venta directa. Y ent-

No, no es que no tengamos un problema, es decir-

Te preguntaría lo obvio-

Seguimos, segui-segui-seguimos, seguimos cre-seguimos creciendo. Es decir, obvio que tenemos un-- hay, hay unos CPA y hay unos, hay unos momentos donde nuestra empresa empieza a crecer y tenemos que ser cada vez más óptimos en todo eso.

Por eso hay un momento de-

Sí, sí. No es que tengamos techo, sino que todavía el volumen todavía sigue creciendo año a año. Todos los años nos propone, nos-

Vais optimizando.

Claro.

Pero tenéis un límite. ¿Cuánto-- en términos de payback, cuánto invertís en captar a un cliente?

Vale, en asesoría

Sí. ¿Cuándo esperáis recuperar la inversión en la captación del cliente?

¿Quiere, quiere te diga más o menos el CPA?

Vale.

Vale. El CPA creo que ronda este año el cie-ciento veinte euros.

Ciento veinte euros para un cliente de veinte euros.

No

De veinte euros-

Para un, para un cliente, que nuestras medias son ochenta euros.

Vale. Vale, o sea, eh, en un mes y medio recuperáis.

Correcto.

No, porque no es margen, pero bueno.

Sí, bueno, recuperamos versus facturación.

Versus facturación.

Versus facturación y, y normalmente al-

Pero esto, esto es lo que no me cuadra

...tres, cuatro, tres, cuatro meses, tres, cuatro meses, el client-el cliente ya empieza a hacer, a ta-- a, a todo lo que movimos a margen.

Eso no me cuadra, porque entonces, ¿por qué no utilizáis estos millones de euros que invertís en comprar empresas en la maquinita del...?

Porque la maquinita no es infinita.

Bueno

La maquinita no es infinita.

Ya, pero bueno, puedes hacerle más ineficiente. Tienes margen de hacerla más ineficiente.

Pero nosotros-

Si tienes un mes y medio de, de periodo de recuperación

Pero nosotros podemos, es decir, por lo menos en nuestro caso, ¿vale? En nuestro caso, eh, por los canales nuestros que tenemos de, de marketing digital, ¿vale? Cada año eficient-- somos más eficientes y llegamos a otros volúmenes, pero porque nos ponemos un propósito de un diez, un 15 %. Si nos pusiéramos un propósito de un por dos, un por tres, te digo que seríamos tremendamente ineficientes y este CPA se transformaría en cuatrocientos, quinientos euros.

Entonces, ahí no...

Y, y esta empresa que, que os financia, ¿os financia también para hacer el marketing directo? ¿Os financia solo para comprar?

Solamente para comprar.

Bueno, esto es un, esto es un gran argumento también.

Solamente para comprar.

Para comprar.

Sí.

O sea, si no tenéis crédito para poder financiar el, el, la adquisición de clientes.

Pero-

Pero al final, si tienes un euro adicional en Ayuda de Pymes, ¿dónde lo metes? ¿En tu marketing o en comprar una compañía?

Nosotros eso lo miramos desde dos puntos de vista independientes, ¿vale? Por una parte, tenemos el crecimiento inorgánico y cómo retornamos los crecimientos inorgánicos, que la, que lo retornamos más o menos cuatro o cinco años, la inversión. Entonces, imagínate que tienes un banco que te dice: "Mira, Bernat, puedes comprar los pisos que tú quieras, que te lo voy a financiar al 100 %, ¿vale?

Eh, simplemente tienes que devolverme el dinero en, en equis años, todos con las mismas reglas, ¿vale? Cada piso que tú, cada piso que tú co-que tú compres

Equis años, que son cin-- cuatro o cinco.

Claro, en el caso de los negocios, cinco años. Nosotros cinco, entre cinco y seis años devolvemos, eh, la devolución del préstamo. Pero, eh, ahora, eh, este piso, si tú eres capaz de comprar un piso en el cual lo alquila-- estaba alquilándose por quinientos euros, que de pronto vuelves lo más eficiente, por lo que lo pones más bonito y porque tiene ya un equipo trabajando ahí, que en vez de quinientos euros los paga, paga el que sea setecientos euros, significa esos doscientos de más, esos doscientos euros de margen los tienes por encima del préstamo que tú tienes.

Claro.

Nosotros, por el conocimiento que tenemos del sector y la operativa que tenemos, la operativa ya que tenemos montada allí, allí en Cádiz, nosotros transformamos los despachos que integramos en despachos más eficientes y más grandes. Y ahora, ¿dónde está la jugada? Nosotros no compramos negocios, nosotros integramos negocios. Significa que participamos en los negocios, lo normal, en un despacho local, en el 70 %.

Entonces, viene, viene un equipo-

¿Cuánto lo-- cuántas veces lo habéis hecho esto? ¿Cuántos negocios habéis integrado?

Este año, veinti algo.

Veinti algo negocios.

Este año sí.

¿Y todos con este modelo?

Ah, te explico.

Porque-

No, todo, todo no con este modelo. 70 %-

Claro, porque está muy bien que queráis esto, pero luego hay gente que dirá: "Mira, aquí te quedas, que yo me jubilo".

Sí.

¿No?

Entonces, te-- es que tú ahora, ahora va a entender mejor. 70 %, ¿vale? Eh, hay un equipo, hay un equipo que ahora mismo son de nueve personas, que se encarga tanto del M&A, negociación, petición de fondos, financiero, todo eso, ¿vale? Una vez que el, que el despacho ya firma con nosotros y se integra con nosotros, ¿vale? ¿Qué ocurre? Pues a esa persona le ayudan a que ese negocio vaya a mejor.

Cambio de tecnología, políticas de precio, estructuras, pero también financiamos las adquisiciones de jubilación de su zona. Entonces, una vez que nosotros ponemos la pica, por ejemplo, en Barcelona, Madrid tenemos dos oficinas, en Mataró, nuestros, nuestros socios nos prestan dinero para nosotros financiar nuestros negocios locales para que se vuelvan más grandes.

¿Por qué? Porque hay una ola de jubilación en el sector que es increíble.

Claro. Entonces, compráis las oficinas. Oficina de barrio que pone gestoría. Claro.

Pero nosotros no compramos-

Que tiene dos trabajadores

...nosotros no co-nosotros no compramos al 100 %, al menos que tengamos un socio local, que tenemos 70 %. Pero le prestamos el dinero al socio local y negociamos para incluirlo. Entonces, tenemos negocios en Pedro, que el año pasado empezó con, con inte-- se integró con nosotros, facturaba quinientos mil euros, pues ahora este año, mmm, principios de 2026, va a empezar a facturar ya casi un millón ochocientos.

Todo eso-

Porque le habéis dado pasta para que compre a sus vecinos.

Y lo hemos negociado nosotros.

Qué interesante esto, ¿eh?

Claro, lo hemos negociado nosotros. Nosotros, el equipo nuestro de M&A, que es interno, ¿vale?

¿Cuánta gente tenéis ahí?

Nueve.

Nueve personas haciendo M&A.

M&A y operaciones con nuestros despachos integrados. Y después tenemos cada una de las divisiones nuestras, cada uno de los directivos, que se encarga de... ¿Cómo te explico? Tenemos M&A y financiero para M&As y gestión interna. Y después tenemos unos asesores, los llamamos asesores, que tienen asignados negocios nuestros.

Y ellos son los comunicadores con cada una de nuestras empresas integradas. Y después están cada una de nuestras divisiones: división de tecnología, división de formación, división de operaciones. Y ellos tiran de cada uno para poner los recursos suficientes para que las cosas ocurran.

¿Cuál es el tamaño mínimo de una gestoría para que la compréis en facturación?

¿Integración? Un millón de euros-

Que integréis, perdón. Que integréis

...para que integremos, lo normal es un millón de euros para arriba.

Un millón de euros.

Pero si no, si vemos que la persona que está detrás tiene mucho potencial y tiene una historia guay, bajamos el ratio. Tiene muchas ganas. No es lo mismo una persona de sesenta años, una persona de cuarenta, cuarenta y cinco, con muchas ganas, que ya ha hecho cosas y entiende muy bien, entiende muy bien dónde vamos nosotros y cree que vamos a ir de la mano, nos da igual que no, que no facture un millón.

¿Y la más grande que habéis comprado?

Estamos en negociación ahora mismo de-- bueno, son nego-dos negociaciones gordas, pero, eh, una que, una de cerca de 3 millones de euros. Integrada.

Esta es la más grande.

Esta sí, esta si sale, si sale, sería la más integrada, más grande. Pero por ejemplo, en Barcelona creo que a principios de este año vamos a empezar a facturar ya 5 millones y medio, 6 millones. Que comenzó y después vam-vamos comprando jubilaciones.

¿Y cómo encontráis la gente que se jubila?

Acuden a nosotros. Los, los despachos locales lo saben porque están allí. Levantan la mano-

Es un modelo de red.

Eh, levantan la mano y dicen, y dicen: "Escucha, que me he enterado que te vas a jubilar. ¿Has hablado con él? ¿Te vas a jubilar? Mira, nosotros te podemos comprar el negocio, ¿eh? Te pongo en contacto con nuestro socio". Hablan con-

Entonces, ¿mantenéis a los trabajadores que habían?

Siempre.

Es que si no, si se va el trabajador-

Siempre. Es más-

El cliente

...es más, es más, mmm, casi siempre también subimos incluso los sueldos, porque empezamos a, empezamos a regular muchas cosas que hemos aprendido durante todos estos años.

Pero ahí los trabajadores no son laboralistas, fiscalistas y todo a la-- en uno.

No, ahí no. Ahí no.

Eso es marca de la casa y de The Rimers.

Exactamente, exactamente. Ahí no. Ahí hay departamento, departamento laboral, departamento fiscal. Buah, estamos inte-intentando transformar todo eso, pero poco a poco. La-- el primer-

Es interesante, ¿eh?

...el primer drama, el primer, el primer drama es transformación del software. Claro, llevan personas que llevan trabajando 15 años en Wolters Kluwer, de pronto tienen que trasladarse a nuestro software, que es 100 %-

A vosotros quitáis Wolters Kluwer.

Eh.

Un saludo aquí a los amigos de Wolters Kluwer.

A tomar, a tomar font.

Vale. Y, y metéis vuestro software.

Claro, nuestro-

Tenéis un software integral que hace contabilidad.

Laboral.

Laboral, todo. Nóminas.

Fiscal, nómina, portal de, portal del cliente.

Todo esto lo habéis desarrollado vosotros. Bueno, habéis comprado a On.

Claro, esa, esa, esa es la compa-- nosotros hemos-- siempre habíamos desarrollado desde el minuto uno toda la parte que tiene que ver con el portal del cliente, facturación y todo lo que hay alrededor. Y adquirimos a On Solution, que fue una compra 100 %. Adquirimos a On Solution para juntarlo todo y para tener el control de los datos y de la operativa. Claro, que menos mal, porque lo compramos, mmm, bueno, eh, lo compramos, eh, justamente antes de la locura de, de las empresas de software, que aun así me costó la vida, mmm-

Os fue bien

...que mis socios, que mis socios alema-- que mis socios alemanes me dijeran-- ya me dijeron: "Haz lo que te dé la gana, déjalo ya".

Pero ¿cuándo fue? Porque, ¿cuándo es la locura de las empresas del software?

Claro, nosotros-

2020, 21

...esto fue, esto fue antes de, antes de la pandemia.

Antes de la pandemia. Ah, pues entonces sí que te salió barato. O sea, fue antes de los alemanes entonces.

Sí, pero ya estábamos, ya estábamos con todo listo para los, para los alemanes. Que para colmo, mmm, nosotros con los alemanes, como los datos que dábamos siempre creían que era mejor, llegó un día que decía: "Pues esperar hasta el año que viene, esperar hasta el año que viene". Hasta que dije: "Mira, eh, ni siquiera vamos a mirar los datos de este año. Los datos que demos el año que viene es la valoración por un multiplicador".

Y es cuando empezó la puñetera pandemia.

Hostia.

Es decir, mmm, yo no sabía cuánto nos iban a, a pagar. Sí sabía en mi cabeza, en una vida normal, pero en una-- no una vida pandémica.

Y la pandémica, ¿os fue bien o mal? Porque al ser digitales puede...

La pandemia nos fue bien. Fue-- operativamente, fue una locura y mis, y mis asesores y mi gente lo sufrieron un montón, pero yo ya no, no sabíamos qué hacer.

La gente estaba en casa.

Estaban en casa.

Pero de normal la gente no trabaja desde casa, ¿no?

De normal con nosotros sí.

Trabajan desde casa.

Pero no 100 %, no 100 %. Eh, es decir, entonces ya, entonces ya pegábamos nuestros primeros pinos de los viernes no ir a una cosa. Una vez empezó el COVID, mandamos todo el mundo para casa y a trabajar desde casa. Y después de todo eso, pues estamos en un modelo mixto, dos días en office, tres días en casa. Pero, mmm, creemos que es muy import-- yo estoy seguro, o al menos es lo que yo creo, que es muy importante que nos veamos las caras y nos toquemos.

Allí no, allí, sobre todo en Cádiz, que es donde está la cultura corporativa más, más arraigá, eh, arraigada, el compañerismo es uno de los principales valores nuestros.

Claro.

Y el buen ambiente, el buen rollo. Entonces, eh, hay muchas cosas que desde un ordenador haciendo videoconferencia no se siente. Y nosotros necesitamos que se-- sentir a la gente.

Vosotros seréis de las empresas más grandes de Cádiz de servicios.

Puede ser.

¿No?

Nos pusieron una rotonda. A-- bueno, a mí me pusieron una rotonda.

¿Cómo que te pusieron una rotonda?

Con nues-- con mi nombre.

Ah, ¿sí?

Alfredo Pérez.

Ostra.

El Ayuntamiento del Puerto de Santa María.

Carayto.

Sí, porque de verdad que hemos creado empleo de calidad. Y hace tres años, creo, que me llamaron un día del ayuntamiento. Tampoco tenemos una gran-- es decir, no tenemos ni gran ni poco, porque no estamos acostumbrados mucho a, eh, no somos-- no nos relacionamos muchísimo con el, con el cos-- con el mundo, porque al final estamos allí metidos en nuestras cosas.

Pero claro, al final tenemos algo de relación con, con el ayuntamiento y vi que me llamaban. Digo: "¿Qué pasa?" Y, y al final era para eso, que ha-habían aprobado en junta una-- que al final está puesto mi nombre, pero es por la empresa. Pero bien, pues han puesto una rotonda de-- se llama Empresario Alfredo, Alfredo Pérez. E hicieron un evento, fue el alcalde, en fin.

Qué guay.

Y es, es, es raro, al menos. Mi prima me decía, dice, dice: "Es que si yo no conozco a nadie que haya muerto que le han puesto una rotonda", digo: "Yo qué sé".

Eh, ¿qué va a pasar en los siguientes años? ¿Qué te imaginas?

¿Con el sector o con nosotros?

Con vosotros y, bueno, y con el sector.

Vale.

Con nosotros.

Primero, primero con vosotros.

Con nosotros. Eh, vamos a se-a seguir integrando, integrando compañía. Vamos a-

Los alemanes puede ser que os quieran comprar al 100 %.

No.

¿No?

No, no.

Están bien.

Eso, es-- su negocio son los dividendos.

Pagáis dividendos.

Sí.

O sea, este veintipico por ciento de EBITDA se va a dividendos.

Una gran parte se va a dividendo.

La mitad para ellos.

Sí. Te cuenta que te, te cuenta que cuan-- que lo explicaba antes, cuando integramos y compramos compañía, al final va-vamos a un préstamo. Tú puedes tener un veintitantos por ciento de EBITDA en esa parte Pero hasta que tú no-- hasta que los préstamos no vas liquidando, el cash flow no es de veintitantos por ciento.

Claro.

Al final estamos en un punto ahora, estamos en un punto ahora que devolvemos todos los préstamos y que los negocios más tradicionales nuestros, como la asesoría digital, como el de formación y demás, pues iban muy, muy bien. Van muy bien. Esa parte sí reparte dividendos, pero-

La formación tiene mucho margen. Todo lo contrario que la gestoría.

Correcto.

O sea, la gestoría básica.

El software es verdad que el software, eh, todavía no tenemos margen. Tenemos-

No tenéis margen.

Este año estamos ya en el catorce, quince por ciento de EBITDA, pero venía arrastrado con-

De EBITDA.

De EBITDA. Estamos-

Porque margen bruto es, en principio, si vendéis suscripciones de software-

Sí

...no tiene ningún coste asociado.

Claro, pero hemos, hemos invertido, invertimos mucho en todo, en todo el cambio, la-

¿Si tenéis desarrolladores?

Sí, claro.

¿Cuántos?

Veintialgo desarrolladores.

Que están manteniendo el software.

Que están manteniendo front software o desarrollando nuevos elementos. Dentro del software o dentro del ecosistema nuestro de Ayuda T Pymes o nuevos productos, nuevos servicios.

¿Y tenéis servicio, gente que da servicio de atención al cliente del software?

Gente de ventas, gente de soporte.

Gente de ventas del software también.

Gente de ventas, gente de soporte.

Ah, bueno, entonces el quince por ciento es incluyendo todos esos-

Claro, claro.

Está bien.

Quince por ciento incluyendo todo esto y hace el año pasado menos. Que lo que pasa es que esta compañía es verdad que cuando la adquirimos, y la valoración fue así, la adquirimos ya con una serie de préstamos que venía, que venía, que al final cuando la adquirimos era pequeña, facturaban como cuatrocientos cincuenta, quinientos mil euros.

A un software.

Sí. Y con nosotros al lado, pues hemos ido creciendo durante estos años y hasta-

A dos millones.

Sí. Tampoco-

O sea, fue una buena idea. Fue muy buena idea comprar eso.

Más que buena idea, para mí, eh, creo que es la base fundamental en lo que nos diferencia de cualquier otra empresa.

Se lo has demostrado a los alemanes.

Sí. Me quieren mucho y me hacen mucho caso.

Hombre-

Cada, cada, cada, cada año, cada año tengo una, cada año tengo una que tengo que tener explicaciones. Eh, eh, cada año ten-- hay una cosa que tengo que dar algunas explicaciones que pueden ser vocalmente, puede ser por un correo, normalmente siempre me dan el okey. Lo de software ha sido lo que más, más, más me ha costado. Pero vamos que... ¿Por qué?

¿Os, os encontráis, eh, com-- en persona?

Sí, a veces, claro. No, no es lo normal. De hecho, el otro día hablé con Christian y le digo: "Que es el CEO de..." Y, y digo: "Vamos a hacer un tercera en febrero" y explico qué estamos haciendo y a dónde vamos y cuál es el plan de acción del año que viene. Pero si no, es que no.

¿Tú hablas inglés?

Sí, pero no perfecto ni mucho menos.

¿Alemán?

Alemán no, alemán cero.

O sea, habláis en inglés.

Hablamos en inglés.

Cada uno, eh...

Hablamos en inglés, pero tampoco-- no, no, no soy bilingüe, pero me defiendo bien en inglés.

Qué, qué importante es que hables algo de inglés para poder hacer ese deal, porque si no, no existiría.

No, pero ellos tienen un country manager aquí en España.

Ah, vale.

Que es el que, que es el que nos captó.

Ah, vale, vale. O sea, tú no hablas con el CEO de los alemanes.

También, también.

¿Sí?

También. Tiene mucha relación con nosotros. Y pero que, eh, Juan, que es el country manager de aquí, eh, al final tenemos una relación increíble y él se viene un par de veces al año. Sí.

¿Dónde va Ayuda T Pymes? Que era la pregunta que te he hecho.

Claro. Nosotros como marca, como Ayuda T Pymes, queremos que cualquier emprendedor y empresa en España nos conozca y tenga, tenga en la cabeza que cuando vaya a montar un negocio, cuando su negocio esté en la etapa que esté, estamos nosotros, estamos nosotros ahí. Y por otra parte, en el sector creemos que gran parte de la palanca que va relacionada con el cambio de sector que va a haber en los próximos años.

Va a haber, va a haber una condensación del sector increíble. También nosotros empujamos a eso.

¿Condensación? ¿Concentración?

Concentración.

Concentración.

Sí, eh-

O sea, va a haber-

Consolidación.

Consolidación. Va a haber muchas compras, ¿no? De grandes players que van a comprar-

Ya se está viendo

...como vosotros.

Claro, ya se está viendo, porque antes nosotros nos costaba trabajo encontrar, por ejemplo, un, una empresa de un millón, un millón y medio, nos costaba. Y ahora es mucho más sencillo, porque normalmente has adquirido ya empresas de doscientos, trescientos mil. Porque el crecimiento orgánico en, en los despachos profesionales es muy complicado. Entonces, eh, va a haber una situación en el sector increíble. La digitalización, eh, va a ser un punto muy importante.

Si la administración está empujando a la, a la digitalización, por ejemplo, con Verifactu y todo lo que viene. Los clientes no solamente-- clientes creo que van a bajar el nivel de, del porcentaje de personas que tienen as-- de empresas que tienen la asesoría. O autónomos, va a bajar considerablemente. Va a haber mucha persona que se autogestione, que se autogestione.

Nosotros-

Con software.

Con software. Nosotros vamos a estar ahí, estamos ya ahí, que, pues que se pueda contratar nuestro software simplemente o para que tenga otra asesoría o que, o que, o que se autogestione nuestro propio sistema. Y, y el mundo del sector va a cambiar muchísimo. Va a cambiar muchísimo. Nosotros queremos ser la palanca del sector y queremos que la marca Ayuda T Pyme, mmm, lo conozca cualquier emprendedor, empresario en España como la marca de referencia.

Ese es nuestro objetivo. Y que, y que esta empresa dure generaciones.

No queréis vender.

No. Es decir, no que no quiero, es que-

Bueno, habéis vendido la mitad, ¿eh?

Sí. Pero que no es que no quiera, es que estoy seguro que no. Es decir, espero que este pódcast dentro de diez años no me, no me den por la cara, no me den por la cara con el pódcast. O dentro de quince. Pero es verdad que yo he pasado por muchas fases, muchas épocas y, y hace ya tiempo que me di cuenta que lo que me ilusiona de verdad es construir algo verdaderamente grande y que dure mucho tiempo.

Por lo menos es lo que me ilusiona ahora mismo y, y una, y una de mis mayores satisfacciones es ver gente que trabaja conmigo y que estamos creciendo y, y claro, es verdad, es verdad que ahora, igual que antes, eh, la operativa era gran parte que pasaba encima mía y los problemas, es verdad que hay mucha gente que me quita prácticamente todos los problemas.

No tiene nada que ver. Entonces, estar al lado de mi gente, de mis directivos, de construir cosas, de construir nuevos proyectos, de todo lo que hay alrededor, ahora mismo para mí estoy en la mejor época de... profesional, con diferencia. Creo que con diferencia.

¿Cuán-cuándo llegáis a los cien millones?

En tres años.

¿En tres años? El Excel dice que vais a llegar a cien millones, pero por el camino tenéis que encontrar gestorías. Que yo, yo, yo os felicito, la gente que sois capaces de meter en un Excel, que vais a encontrar compañías para comprar y que las compráis, ¿no? Y que sois capaz de ejecutar con-- de forma inorgánica. A mí me cuesta mucho.

A mí me cuesta, a mí me cuesta la otra Me cuesta-

Crecier orgánicamente

No

Pero has dicho que no

No me cuesta, hombre. Lo que, lo que me cuesta trabajo es visualizar, eh, visualizar que cuando tengo que invertir en marketing para... o en branding, eh, para que la, para que, digamos, mmm, la marca la entienda todo el mundo y todo el mundo dé por hecho que tiene que contratar eso. Eso es lo que a mí me cuesta muchísimo trabajo.

Entonces, a mí no me cuesta trabajo sabiendo cómo nos movemos en el sector, con el pipeline que tenemos ya, los recursos que tenemos, saber cuántos despachos nos tocaban a la puerta, nosotros tocamos a la puerta, ¿vale? Para integrarse entre nosotros, porque al final el único modelo de integración que hay, eh, como el, es el nuestro.

El resto de, el resto de modelos son compra de empresas.

A ver, yo creo que todo el mundo quiere, eh, mantener al ex-founder con skin in the game, o sea, con-

Sí

...con involucración, con participación en el negocio para no perder el know-how, especialmente en el negocio de servicios.

Correcto.

Donde hay-- es muy personalista, donde hay mucha relación personal. Todo el mundo que compra una gestoría le gustaría mantener al, al founder, ya sea con, con una compra aplazada, como, como bueno, o como una compra indefinida, eh, una compra parcial indefinida, una compra parcial, eh, con precio pactado o con un tiempo pactado en el que se acaba comprando este último 30 %

Que es lo normal

Que es lo normal. O bien comprando el 100 %, pero con un contrato de earn out, con un pago variabilizado en los siguientes años, ¿no? Eso es lo típico.

Eso, lo típico es los dos o tres años, pero una compañía en la que, eh, nosotros integramos el 70 %, pero que después le damos la financiación y los recursos suficientes para que esa compañía facture un millón, dentro de tres años facture tres, cuatro o cinco millones, eso no existe. Eso no existe ahora mismo en el mercado. Es decir, existe lo que tú dices-

Es un poco el-- tu modelo, pero en vez de hacer el 50-50

Co-- no, no, un poco no, es directamente nuestro modelo. Hemos lo aprendido de nuestro socio.

Es como una especie de mitosis, ¿no?

Sí

En, en biología, esto vais como-

Sí, sí, tal cual. Tal cual

Pero, pero no 50-50 ya, ¿eh?

¿Qué?

Ya no el 50-50. En los siguientes niveles

No, tenemos, tenemos, tenemos alguna de 51. Tenemos-- porque es verdad que nos piden mínimo el 51 pa financiar, pa financiar. Y tenemos-

Los alemanes

Los alemanes. Eh, y, y tenemos alguna del cincuen-del 51, pero porque creemos que es muy especial, muy estratégico. Y no es solamente una empresa de servicios, sino que son-- es algo más que eso.

Si os peleáis con los alemanes, ¿qué pasa?

Pues nada, pues discutiremos.

¿Tenéis un pacto de socios?

Sí, claro.

¿Y hay algunas materias donde decidís de forma distinta o...?

Es que ellos ahora mismo deciden con la parte nuestra. Es decir, ellos, ellos tienen una, una visión de su negocio en el cual deben dejar trabajar a los negocios mientras que vayan bien.

¿Y si no van bien?

Pues supongo que llamarán a la puerta y dirán: "Quillos, chicos, quillos en Cádiz". No creo que los alemanes digan quillos. Vamos a parar la financiación a reordenarse, que eso también lo hemos hecho con algún despacho nuestro. Como en plan: esto no va lo suficientemente bien, este año no hay financiación, vamos a ayudar a reordenar esto.

Cuando este año termine y ordenemos esto, al siguiente año, financiación, pero vamos a, vamos a centrarnos un poquito en que esto vaya bien.

¿Hay alguna liada heavy que hay-- que hayáis hecho? Ya sé que esto no, no mola tanto comentarlo, ¿no? Pero-

Liada con un cliente

Sí, sí, porque claro, con tanta gente, con 600 personas que formáis vosotros en todo en nueve meses, o sea, a ver, seguro que hay algo de laboral o algo de fiscal que se les escapa.

Claro, es decir, sanción es al-- hombre, por probabilidad alguna sanción tenemos, eso es obvio. Y sobre todo la época del COVID, los ERTE y demás fue una locura.

Claro

Eso fue una verdaderamente locura y yo sufría lo más grande por, por-

Es que te digo eso porque, a ver, o sea, en la historia de Factorial, antes de, de empezar a grabar te lo contaba, ¿no? Yo creo en la de equipo y en la de Factorial hemos, en las dos cometido nosotros el error, y digo el error porque nosotros no tenemos tu capacidad de escalar los servicios, nosotros somos gente de software. Cometimos el error de meternos en el mundo de los servicios y, mmm, y pensar que podíamos escalar una gestoría.

Eh, y, y luego nos dimos cuenta que no era nuestra naturaleza, ¿no? Eh, que no éramos especialistas en, en, en la norma, eh, ¿no? Y no-- y, y tampoco era nuestra vocación.

Sí, porque a mí no sa-- a mí simplemente que no estaba yo suficientemente a gusto, ¿eh? Posiblemente.

No, no, no estábamos nada a gusto.

Eh, no, no, no creo que, no creo que haya ningún tipo de, de nada especial, simplemente que no, que a lo mejor ese tipo de servicio estaba más, más, más a gusto con el software, con la solución de problema.

Te tiene que gustar, ¿eh? El mundo de la norma.

Ah, sí, a mí, a mí no me gusta ni un poquito. Yo nunca he presentado un impuesto, pero que, pero que, eh, sí es verdad que yo tengo mucha predisposición al cliente, es decir, a, a la, a la proyección de qué, de qué puede pensar el cliente y qué necesita.

¿Cuántos clientes tienes hoy?

Ten-tenemos, tenemos ya tenemos que superar los 20.000 clientes

20.000 clientes

Obviamente. Pero lo que pasa es que, que es verdad que-

Entiendo que no los conoces a los 20.000.

Yo cono-- es decir, yo para que te hagas una idea, Bernat, yo no co-- yo no conozco ni, ni las empresas que compramos. Es decir, es decir, yo ya me siento con, con al-con alguna empresa que yo crea que es estratégica, que las toco yo directamente, pero con-- adscribo compañía, que yo le digo a Jorge, que es nuestro director financiero: "Ponme en copia al menos cuando mandamos a los alemanes, mandamos la petición de fondos", porque ya la bola no pasa por mí en un montón de cosas.

Por suerte, por suerte.

Totalmente. O sea, esto es que has hecho un muy buen trabajo con tu equipo directivo y con tu equipo de management en general, ¿no?

Correcto. Y todo cambió, y te lo digo de verdad, todo cambió en la época que yo estaba malo, que estábamos en COVID y que estábamos integrando a los alemanes, porque la gente más cercana a mí o de más confianza, más que estaba en el día a día, pues empezó a, a-- empecé yo a solamente poder ocuparme de cosas superimportantes y a todo el mundo acostumbrarse a tener que trabajar, trabajar solo.

Y eso, es decir, yo antes era una persona en el cual, eh, una creatividad de marketing pasaba por mí Y, y a lo mejor no, pues cambia esto aquí y no, pero no me gusta ese hombre, cambia la foto. Esas cosas que tú crees que tú estás haciendo bien, pero no estás haciendo bien, no estás dejando que trabaje el de atrás.

Entonces, eso, eso empezamos a cambiar el modelo de trabajo, de funcionamiento, de cómo coordinar las reuniones, de cómo trabaja cada uno de los verticales y de cómo los equipos tienen que trabajar solos y aprender o equivocarse o acertar sin pasar por unos por otros. Y eso nos cambió totalmente la proyección y el poder escalar. Sin eso no puedes escalar.

Y cuando habla la gente dele-de delegar, delegar no es, desde mi punto de vista, darle el trabajo a otro. Es enseñarle a alguien tu filosofía para que él la tome y la adapte a su propia idiosincrasia de persona. Y que todo fluya ante, ante, digamos, un pensamiento general y una estre-una estrategia general, pero que cada uno tiene que aprender a tomar sus propias decisiones y de-- pero de arriba a abajo, ¿eh?

Al último.

Al mismo tiempo, esta, esta visión o cultura de servicio, ¿no?, de ayudar al cliente que tú tienes, de alguna forma tienes que transmitirla de-- a todos, ¿no?

Claro, pero eso, eso lo transmites tú con el, con el día a día y con la forma de ser. Es decir, mmm, es cierto que a lo mejor la cultura cuando era, era un niñero obsesivo del servicio, yo ten-- juro tenía una BlackBerry y los 12 primeros asesores las-- tenía todo el correo electrónico de ellos en mi BlackBerry y leía todos los correos que llegaban todos los días a todos mis asesores de las 12 cuentas de correo y les decía: "Por responde esto, ten cuidado con esto, haz esto".

Y ya eso, poco a poco, gracias a Dios, fue cambiando hasta, hasta un modelo ahora en el cual tengo una serie de KPI, bueno, que me pasa a mí, a Luis, que es director de operaciones de todo, por una serie de KPI, que tenemos una reunión mensual de tres horas y decimos: "Venga, pues hemos, hemos mejorado los KPI de, de calidad del servicio en esto porque tenemos esta encuesta, lo-los posicionamientos en Trustpilot se ha convertido en esto, las bajas de clientes las hemos reducido un 15 % de un año para otro".

¿Y esos KPI les has sacado de los, de los alemanes?

No.

No.

Nosotros hemos ido aprendiendo.

¿Has contratado gente con experiencia en el sector?

No.

Gente senior llevando gestorías de mucho tamaño.

No, no.

¿Os lo habéis inventado todo?

Sí.

¿Todo?

Para lo bueno y para lo malo. Y para lo regular.

Eh, normalmente la gente tiene un modelo mixto donde combina personas senior que encuentran en el mercado y que traen expertise del mercado y personas que crecen de la casa y que mantienen la cultura, ¿no? Y la fuerza, ¿no?

Eso es normalmente lo que se hace.

En vuestro caso es toda gente de la casa.

100 % y muchas personas que nunca han trabajado en una asesoría. Sí, Juan-- a mí me, a mí me encanta el caso de, de Juan Carlos. Juan Carlos es el que dirige nuestra división de On Solution, que es nuestra división de tecnología. Juan Carlos era soldado chapista.

Era chapista.

Soldado chapista y entró de comer-

Soldador chapista, vale

...y estu-estudió eso y entró de comercial en Ayuda T Pyme. De comercial. Los que-- nuestros comerciales les llegan leads, llaman por teléfono a los clientes. De ahí coordinador, de ahí coordinador de equipo comercial, de ahí coordinador de equipo de servicio. Hasta que llegó el momento, digo: "Juanca, hazte cargo de esto". Y se hizo cargo de eso.

Y ahora cumple 10 años. Es decir, estamos hablando de personas que llevan tiempo con todo esto. Luis, que, que empezó de becario.

Es decir, que aparte de tener una escuela de contabilidad y laboral y tal, tenéis una escuela de management.

Bueno, una escuela interna de management.

Interna.

Sí, de hecho, de hecho uno de los míos obsesiones con los míos es tenéis que aprender a que empezar ya que con-- que parte de las cosas que hacéis vosotros-

¿Quién da estas-

...las tiene que hacer otro

...estas clases de management? Entre comillas, informales, ¿eh? Pero, pero ¿quién enseña aquí?

Aquí no, aquí aprendemos todos entre todos y ca-y cada uno de sus propias reflexiones. Y, y es verdad que yo, y que yo muchas veces hago más de psicólogo porque me llegan con un problema y digo: "Vamos, es que, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que tardemos tres meses más en terminar el desarrollo de esto. Venga, no pasa nada". Otras cosas no, otras cosas empujo para que salgan a muerte.

¿Qué, qué forma tiene tu comité de dirección o...?

Sí, somos ocho personas.

Ocho personas.

Ocho personas. Estoy yo, está Luis, que dirige toda la operativa de, de Ayuda T Pyme, está Jorge, está Jorge, que es director un poco de, de todo lo que tiene que ver con la gestión financiera de la empresa, de todas las empresas. Está Juampi, de M&M y Ha-- y expansión, Darío, marketing, Juanca, tecnología.

Y se-- Carmen, la división de formación, que es superimportante para nosotros.

Todos ellos llevan tiempo en la compañía.

Todos ellos llevan más de ocho años todos.

Todos llevan más de ocho años en la compañía.

Carmen es la única que, que, eh, que la contratamos para montar una divi-- una división de te-- de, de formación.

Y se, y sabía de formación.

Venía, venía.

Menos mal.

Venía de -

Menos mal hay alguien, hay alguien que ha vivido fuera.

Venía, venía, venía del sector.

Vale.

Venía del sector y ell-- pero ella sa-- ella la que fue, la que se inventó, porque cuando lle-- ella se-- era para la división de formación que íbamos a montar para los clientes, pero ella cuando vio como lo de la incubadora y todo explicado, fue la que tuvo la feliz idea de como en plan: "Vamos a ver, ¿qué estoy haciendo? Vamos a montarse una plataforma, vamos a hacer todo esto, vamos a optimizar internamente la formación". Y luego cuando vimos que funcionaba, dice: "¿Por qué no empezamos a venderlo?

Venga, vale, empezamos a venderlo". Lo pusimos dentro de Ayuda T Pyme y, y cuando empezó a escalar ya sacamos, lo sacamos fuera. Ahí fun-- ahí trabajan creo que 60, Carmen creo tiene como 60, 70 personas trabajando ya.

¿En la formación?

Sí, en la división de formación.

¿Y hace falta tanta gente?

Claro, equipo de venta, equipo de marketing, profesores, plataforma.

Va. O sea, no son, no son vídeos que la gente ve.

Son una plataforma donde ves tú vídeos y desp-- y después tú tienes clases con cada uno, con cada los profesores. Que los profesores son asesores o exasesores de Ayuda T Pyme, que la-- los pasamos para allá, coordinadores y gente con mucho, mucho expertise en el sector. Como llevan seis años trabajando en Ayuda T Pyme, han pasado por ellos yo qué sé cientos y cientos de clientes

¿Tú qué haces hoy?

¿Hoy?

Hoy.

Aquí

No, hoy, hoy, hoy, hoy, hoy en día.

Es broma, es broma. ¿Yo? Pues tengo, eh, la semana: lunes, tecnología; eh, martes, servicios profesionales; miércoles, división de formación; jueves, un poco adquisiciones y otro tipo de cosas, y el viernes día libre, que no es día libre.

Libre, libre significa, eh-

Elegir el tema

...cosas un poquito más de esto. Y, y un, un calendario muy, muy ordenado de, de reuniones donde estoy con directivos, con equipos de marketing, con, eh, participo también muchas veces o gran parte de veces en, en tema de usabilidad y tecnología. Eh, a veces reuniones con posibles empresas a integrar porque quieren hablar conmigo.

En fin, ya cada vez menos. Y, y un poco, pues haciendo de pegamento.

Claro.

Haciendo de pegamento y, y entre unos y otros, que cada uno con su cuenta de resultados, cada uno con sus objetivos y, y ha-haciendo lo posible para que todo el mundo esté lo más contento posible y, y entienda dónde vamos.

¿Tú hay algún emprendedor que te haya servido de referencia o alguna empresa que hayas seguido?

Hombre, a mí, a mí Jeff Bezos me encanta y Amazon me encanta.

Jeff Bezos.

Si ya lo-- tú escuchas, bueno, no sé si lo has escuchado, posiblemente sí. Eh, las cartas que escribía Jeff Bezos en, en la burbuja, después de la burbuja, a los accionistas y cómo predecía todo el futuro del marketplace, de la tecnología, de todo, es increíble.

También tiene una visión de industrialización, de operaciones.

Bastante importante.

Y de atención y obsesión con el cliente, ¿no? El servicio al cliente, que es un poco, bueno-

Sí, es lo que intentamos

...es un poco lo que, lo que te, te ha movido a ti también.

Intentamos, eh, eh, además, eh, nuestro objetivo es decir, eh, con el volumen, sin un volumen determinado, tú no puedes optimizar las operaciones ni la tecnología, porque no te merece la pena. En nuestro sector no hay-- si no creces inorgánicamente, no vas a tener volumen suficiente para crear la tecnología suficie-suficiente para optimizar las cosas como creemos que tienen que optimizarse.

Y luego va a haber una segunda ola por parte nuestra, donde los datos, donde los datos van a ser parte muy, muy importante del valor que le prestamos a los clientes.

Mhm. ¿Habéis invertido en inteligencia artificial?

Sí. Y antes de haber tenido que invertir, es decir, equivocándonos, pegándonos hostias con la inteligencia artificial. Hicimos un primer proyecto hace ya, ¿cuánto tiempo lleva, Darío? Siete años.

Eso es antes de OpenAI.

Antes de OpenAI. Hacíamos-

Antes de ChatGPT, quiero decir.

Antes, uf, hacíamos con IBM. IBM tenía un...

Watson.

Watson. Teníamos un acuerdo con IBM, nos conectamos con Watson y creamos un chatbot, totalmente equivocado por nuestra parte, un chatbot de resolución de consultas. Y teníamos asesores trabajando, asesores nuestros, eh, trabajando en ese, en ese modelo.

¿Y hoy utilizáis LLMs? ¿Utilizáis LLMs, OpenAI, ChatGPT, ese tipo de cosas?

U-utilizamos internamente mucho. Eh, tenemos varios proyectos internos de optimización.

Pero no tenéis, o sea, el que responde los emails a los-

No, no, nosotros-

...de los treinta y nueve euros.

Nosotros, nosotros-

No es un agente de-

No, nosotros lanzamos en abril, mayo, lanzamos nuestro propio modelo de IA, ¿vale? Está basado en, en varios modelos, más nuestra información. Yo sé, horas y horas de llamadas de asesores, correos electrónicos, la propia formación de la escuela, todo lo que hay alrededor, todo lo estamos mezclando para, para tener nuestra propia IA, pero el cliente sabe que eso es una IA, que se puede descargar, que es una IA.

Y por otra parte, tiene su asesor. Es decir, queremos que eso le, le sirva al cliente.

¿Y paga por la IA?

No, va a estar incluido en nuestro servicio. O por el, por el-

Cuesta pasta, ¿eh?

O en el software. O en el software o, o en el software o en el propio servicio. También esperamos que haya gran parte de comunicaciones que ahora mismo se repiten con, con los asesores, que son muy sencillas, que el cliente al fin y al cabo se quede tranquilo por ahí y no vaya por el otro lado. ¿Vale? Pero queremos que, queremos, queremos diferenciarnos, que-- esto es mi punto de vista, ¿vale?

Pero mi punto de vista creo que si se monta una capa de IA donde sustituye a la persona, por lo menos a día de hoy, creo que es contraproducente. Entonces, eh, nuestro modelo va a ser: tú tienes tu persona asignada como siempre, tú vas a tener la app que tú lo puedes descargar, tú aquí tienes para jugar, para preguntar sobre empresa, para, para hacer lo que tú quieras.

Damos por hecho que X consultas no van a llegar aquí, no van a llegar aquí, y después tienes un asesor para las cosas de verdad. Para pregunt-- para preguntarte, eh, cuándo se van a cobrar el-- cuándo nos va-- cuándo nos van a cobrar los seguros sociales, que es el último día hábil de mes, que eso se repite al, al mes no sé cuántas veces entre nuestros asesores.

Para eso no hace falta, no hace falta un, un asesor.

Para hacer estas veinte mil preguntas de veinte mil clientes cada mes, para eso está la inteligencia artificial.

Claro, pero, pero no quiero, y lo tenemos muy, muy decidido eso, no quiero que, que ser una capa ante de la persona. Creo que las personas van a tener que estar para una serie de cosas y la IA para otra. Y al cliente hay que dejarle muy claro si está hablando con una IA o está hablando con una persona. Esa es mi o nuestra visión.

Muy bien. Oye, pues última pregunta. Recomiéndanos un libro.

Recomiéndanos un libro.

Que te haya interesado o un pódcast o...

Bueno, vuestro pódcast me encanta.

Veo esta pregunta. La gente se siente obligada a decir-

No, no, pero es verdad, es verdad, es verdad. Te lo digo de verdad. Sobre todo, te digo siempre que las charlas nos encantan. El pódcast también de, de Spice también, también, también me encanta, ¿verdad? Que es verdad que escucho muchos pódcasts de todo, de todo tipo. Hay un, hay un libro hace poco que, eh, que no leí, pero sí escuché, porque es verdad que no le-- no leo mucho, pero tengo, no sé si conoces la aplicación de Audible.

Cien por cien.

De Audible.

Sí, sí, soy fan total.

Estás en el gimna-- estás en, en el gimnasio, estás aprendiendo y estás viendo cosas. Y, y creo, y claro, creo que pasa también que como cuando te compras el libro, todo lo ves tú, lo ves todo mucho mejor, tu carácter, te acuerdas mejor del nombre. Y creo que, y creo que es de, eh, creo se llama Brian Tracy y hablaba sobre ventas y cómo-- y, y negociación.

Es decir, y hablaba muchísimo de cómo, de cómo negociar, eh, integraciones, adquisiciones de empresas y demás, y la verdad que ese, ese me encantó.

¿Ese te dio la idea de la integración?

No, ese no. Pero no me dio, no me dio la idea, pero es verdad, es verdad que, que con ese aprendí muchísimas cosas.

Muy bien. Alfredo, muchísimas gracias por tu transparencia y por contarnos tu caso, que es espectacular.

No, espectacular no es. Espectacular-- es decir, ahí estamos trabajando y, y c-- y, y currando, pero que hay muchísimas empresas en, en España que, que tienen mucha más tracción que nosotros.

Es un sector extremadamente complicado, al menos a priori, ¿no? Eh, desde luego para nosotros lo, lo fue. Eh, y habéis conseguido, pues industrializarlo, hacerlo mucho mejor, ¿no? Y bajar los precios, mejorar la operación. Eh, Jeff Bezos, tú lo has dicho. Muchísimas gracias.

A ti.

Hasta la semana que viene.