Stripe en profundidad, La competitividad europea, Meta Connect 2024 y más. ¡Tertulia en Madrid!

Bienvenidos a una nueva tertulia de Itnig. La verdad es que se hace un poco raro con tanta gente, no estamos acostumbrados. Cada vez que venimos a Madrid, hoy estamos en Madrid, cada vez que venimos en Madrid nos acoge la ciudad de una forma increíble, eh... Con lo cual bienvenidos todos a, a Ma-- a, a Madrid, ¿no?

Que sois de Madrid . A la Tertulia de Itnig.

Bienvenidos a vuestra casa.

Y al Banco Santander. Hoy estamos Marcel, eh-

... Jordi y yo, soy Bernat Farrero. Eh, y la verdad es que nos ha acogido Banco Santander de una forma espectacular. Eh, venimos de hablar con, con el CEO de España, Ángel, eh, que nos está explicando, pues, lo que hace un banco como Santander, un monstruo enorme para nosotros, ¿no? Un banco, eh, joder, que factura sesenta billion.

Nos queda un poco lejos todavía, eh, pero tenemos mucho que aprender. Y además un banco con el que, en Factorial hemos conseguido un partnership, eh, muy importante para nosotros. Marcel, explícanos cómo, cómo has hecho este partnership, cómo ha empezado.

Alberto no solo ha sido el loco que ha creído en nosotros al principio, también se ha integrado mucho con nosotros. De hecho, ha dado una charla en nuestro evento de empresa, en el-- nosotros hacemos un evento con todo Factorial, que somos casi unos mil. Eh, tú estuviste en el último evento y nos diste una charla a todos que fue muy motivadora, por cierto.

O sea que-

Bueno, em, hablando de bancos , justamente la semana pasada o hace dos semanas, eh, creo que hace dos semanas, Jordi y yo tuvimos, tuvimos la suerte de estar en, en un All Hands un poco especial, em, el All Hands de, de una pequeña compañía de tecnología que se llama Stripe, eh, que también es un banco.

De hecho, no sé si tenemos David, no sé si tenemos la, la foto del Zoom en la que estuvimos discutiendo, eh, con los hermanos Collison. Eh, y, y de hecho estuvimos, eh, estuvimos entendiendo un poco cómo funciona su, su modelo. Evidentemente es muy diferente de, de un banco commercial como puede ser Banco Santander, ¿no?

Stripe empezó, eh, hace ya muchos años, eh, creo en 2009. Em, estos dos chavales que, que salen aquí en el zoom, eh, creo que tenían dieciocho años en aquel momento, em, eran muy jóvenes. Habían empezado previamente otra compañía, eh, que se llamaba Automatic, em, si no recuerdo mal, que era para automatizar el proceso, la gestión de las pujas en eBay Eh, participaron en Y Combinator.

Eh, luego al cabo de tres, seis meses, casi como los de Magnific, eh, les compraron la empresa por cinco millones de euros. Em, y siguieron arrancando negocios mientras estudiaban en Harvard, en el MIT. Eh, y, y ahí vieron que un problema clásico típico que tenían siempre cuando montaban negocios digitales eran los pagos, ¿no?

Y decidieron montar una pasarela de pagos, eh, un negocio que nadie quería hacer, ningún desarrollador quería enfrentarse porque veía la infraestructura bancaria como un problema, eh, muy farragoso o algo que nadie quería ne-- nadie quería lidiar. Y ellos tuvieron, eh, la visión de decir: "Perfecto, perfecto, que nadie quiera lidiar con eso, nosotros vamos a hacerlo fácil".

Eh, hicieron una famosa web que era un código que cualquier desarrollador podía copiar y pegar. Em, esto les llevó a un crecimiento espectacular. Em, fueron a Y Combinator. Luego tuvieron también la, la visión de ir a buscar a los founders de Stripe para que fueran... ay, perdona, de PayPal, para que fueran sus primeros inversores.

Eh, les fueron a pichar: "Oye, los pagos están rotos", a los founders de Stripe Que tiene mérito, tiene mérito.

PayPal.

Ay, perdona, de, de PayPal. Em, y acabó invirtiendo, em, Peter Thiel, que siempre está detrás de todo lo que pasa en Silicon Valley, es increíble. Em, y luego, y luego, pues entró Sequoia. Eh, y fue, fue un caso de crecimiento brutal, ¿no? Eh, primero en pagos y luego en todo lo que es tecnología de gestión alrededor de los pagos, eh, pues todo lo que es billing, e инфраструкtura bancaria, embedded finance, ¿no?

Hasta el punto que hace poco han separado los negocios. Antes tenías que gestionar los pagos de Stripe para, para, para poder ser cliente de Stripe, ahora actualmente no. O sea, ya tienen los dos negocios separados, lo que es embedded finance y lo que son pagos. Eh, y la verdad es que son un perfil, eh, muy curioso. O sea, son, son un tipo de animal muy diferente del mundo corporate, a pesar de que es una empresa de cuatro mil trabajadores que tienen toda la regulación bancaria, eh, ¿no?, y-

Noventa mil millones de dólares de valoración.

Noventa mil m-millones que, bueno, fue en 2021-

Ha ido subiendo y bajando bastante.

La, la valoración ha sido un poco-

Entre cincuenta y cien, que es un margen de solo cincuenta billion. Por allá no.

En 2021, si no recuerdo mal, en la locura de las valoraciones estuvieron en noventa y cinco, cien. Ahí levantaron seiscientos millones. Luego, en-- al cabo de dos años tuvieron que levantar seis billones, seis billion, eh, a valoración cincuenta. O sea, la estrategia corporativa-

Para, para poder, eh, respetar contratos de stock options, cosas que caducaban y tal. Y ahora han vuelto a levantar un poquito más en secundario, creo también.

Han hecho un secundario a setenta billion. Que, que es curioso porque me estaba fijando y digo setenta billion, que es la valoración última de, de Stripe, es exactamente la misma valoración de Santander. Eh, la diferencia, la diferencia son los economics. O sea, Stripe, eh, es un negocio que tiene un revenue de unos dieciséis billion contra los sesenta de billion de, de Santander.

Stripe es un negocio que ha perdido dinero hasta el año pasado, que ganó cien millones de euros por primera vez, em, mientras que Santander, pues tiene una abajo del top, creo que son o once billion de resultado o de, de venta neta. Yo la verdad es que la pillan en el del Banco Santander o de un banco en general todavía, eh, todavía me cuesta entender, pero, o sea, no tiene nada que ver el resultado, ¿no?

Sin embargo, la, el market cap, pues hoy-

Bueno, uno es líquido.

Exacto.

Que cambia mucho, ¿no? Porque el mercado del retail y del institucional y todo el mundo cada día está juzgando el valor de la compañía, hace planes futuros, etcétera. Y el otro es un VC que un día se ilumina y pone una valoración a Stripe. Si ahora Stripe saliera a cotizar, ya veríamos a qué valor. De hecho, hay una buena razón por la cual Stripe no está cotizando ahora mismo, y es porque seguramente se pegarían una hostia tal como está el mercado y no lo necesitan y están aguantando.

Quisieron salir.

Se rumoreaba que estaban ya a punto de salir.

Estaban a punto de salir. Pararon.

Por eso tuvieron el problema de las stock options y tal, porque estaban anticipando esa salida.

Tuvieron problemas de stock options, ¿no? Mucha gente, eh, creo que setecientos millones de euros de stock options empleados los recompraron, eh, y ahora se rumorea otra vez que vuelve-- que van a salir.

Oye, ¿qué hacíamos en el All Hands de Stripe? Lo has dicho así como si fuera lo más normal del mundo, que vamos a hacer-

Lo típico, lo típico de los viernes.

De las empresas. De hecho, era un viernes después de nuestro All Hands. O sea decimos ahí-

Salimos de un All Hands y fuimos al, al otro. Eh, pues la verdad es que no, no sé muy bien lo que hice. Todavía no lo entiendo. O sea, yo-

Después te contesto yo.

Yo, yo, o sea, Aitor, que es un amigo nuestro, que de hecho participó en una de las tertulias, es una persona que trabaja en Stripe. Un día-

Fue cofundador de Daxboard. Estuvo en New Relic.

Aitor Guevara.

Y ahora está en, en Stripe.

Eh, él trabaja en Stripe, ¿no? Y un día me pidió a mí que si podía participar en el All Hands de Stripe de España. Y le dije: "A ver, eh, ¿me va a llevar mucho tiempo? ¿Dónde está?" Tal. "No, está al lado de la oficina en el Poblenou." Vale, fui, hablé con, con toda la gente de Stripe. La verdad es que una energía bastante interesante. Se ve que a ellos les gustó y al cabo de dos semanas me escribió y me dijo: "Oye, ¿puedes participar en el All Hands de tu Stripe?" Dije: "Hostia, no lo sé.

¿Dónde es?" Me dice: "Por Zoom, tranquilo, por Zoom." Vale, pues, pues participamos, ¿no? Y fuimos Jordi y yo, eh, y ellos lo que querían era un poco ver la visión europea. Y esto fue un poco la conversación que tuvimos. "¿Cómo veis Europa?", ¿no? Eh-

Que ellos, recuerdo, son irlandeses, son los fundadores de origen europeo y se fueron a Estados Unidos muy jovencitos.

Muy jóvenes. Muy jóvenes, ¿no? La gente que se va con dieciocho años a Estados Unidos ya es más americana casi que...

Yo a los dieciocho no sabía lo que era Europa. Y ahora...

¿Por él?

No se puede comentar, ¿no?

No se puede preguntar. No se puede comentar.

No, no.

Pero es muy curiosa la, la cultura que tienen, ¿eh? Por cierto, que estos chicos, eh, ficharon a un chaval de veintisiete años o veintiocho años, eh, que es Will Gaybrick, si no recuerdo mal, em, que venía de un BC, que era el partner que tenían, eh, en su Captable. Míralo, este chaval.

Este chaval Era el partner de Thrive, eh, que había invertido en Stripe. Tenía muy buena relación como sería nuestro Peter Specht, eh, de Creandum pues-

Saludos a Peter si está escuchando .

Saludos a Peter.

Seguro. Pero una foto de Peter que es más guapo.

No tenemos foto de Peter. Son guapos eso-- son parecidos.

Los VCs...

Eh, pues hicieron muy buena relación y le pidieron: "Oye, em, ¿por qué no te vienes?" Un día le llaman y dicen: "¿Por qué no te viennes a Stripe?". Y el otro dice: "Ay, es que yo soy VC, eh, y matemático" ¿no? Y otras cosas, por ser nuestros perfiles, eh, multidisciplinares, ¿no?, pero de momento soy BC. Qué,qué rol haría.

Y, y dijeron pues: "Pues CFO". Y, y el tío lo dijo: "Pero esto,esto es muy mala idea. O sea, yo nunca he hecho de CFO." Se trata-

De una empresa financiera.

De una empresa como Stripe. O sea que,que el CFO tiene una responsabilidad-

El CFO de un SAS, del stage o de un e-commerce mira,¿no? Pero era una empresa financiera regulada..

Y la convencieron.

Y ahí sigue.

Te convencieron. Entró como CFO con esta edad y con, eh, y con esta experiencia .

Claro,pero era muy mayor comparado con los Collison.

Bueno,los Collisons tenían nada ,tenían nada parecido. Y,y este chico,eh,pues luego pasó a ser el CPO y hoy es quien lleva el negocio. Es la,es la mano derecha de-- son tres en el fondo, ¿no? Este es el-- sería el tercero que no sale normalmente en la foto, pero es quien lleva principalmente el negocio. Hoy es president de business and product.

No sé qué significa, pero es todo.- Todo. Si no tienes ese product....

Qué hacen los Collison.

All right. Y hablar de Europa. Volvemos a Europa. Eh, entonces ellos querían entender cómo funciona el marco regulatorio europeo, ¿no? Uno de los problemas que tiene Stripe en Europa, que nosotros fuimos con una lista-- nos dijeron: "Oye venid con feedback", y fuimos con una listadefeedback,- De programas finos. Los dejamos finos.

Hasta un punto que ni siquiera ya está.

Ya está,ya. Le preguntamos al equipo nuestro de finanzas de Factorial, que claro, miles de clientes,miles de facturas arriba y abajo, divisas, sucursales, países y sacaron la lista y tela. La verdad es que Stripe fantástico, pero cuando pides feedback hay,hay feedback.

¿Cuál es el problema? En Europason muy normativos y al ser muy normativo se puede hacer muy pocas cosas. Con--como infraestructura bancaria, eh, pues tiene pocas posibilidades,la verdad. O sea, hay muchos más players en Europa que entienden más del marco regulatorio y pe-- dan mucha más posi--más posibilidades, ¿no? Depende de lo que quieras hacer para algunos casos de uso pues va muy bien, es muy fácil,para otros no tanto, ¿no?.Eh, y nosotros el problema que,que vimos con Stripe, ¿no?

Desde hace tiempo, ¿no? Em, y esto nos llevó a tener una discusión sobre el marco regulatorio europeoy, y de hecho es un tema que recientemente Pues hemos estado discutiendo porque ha habido también unenpo--un informe de competitividad europea de Mario Draghi, ¿no?- Exacto Que tú Marce te has estudiado además Al completo. Está ligerito el uniforme Ligeritoson creo cien páginasen largo unos treinta un discursitode cuatro páginas pero antes de eso...

¿Chat GPT o no?... Lo he usado pero tampoco creesque haya ayudado mucho Ya a veces,a veces no Para estono tanto bueno he u-usado hele usado uno nuevo quesacado Google que es un Element Notebooks quehace podcasts depero tampocomejor mejorar nuestropodcast Antesdeantes de esto tenemos un vídeo queno sé si lose lo puedes poner David que volvemosa hablar dede tu amigoPeter Field que justamente esa semana fue aunfue unevento deotro podcast americanoque sellama All In yjustamentelepreguntaron que opinión teníasobreEuropa yyo creoquesbueno Esto llevadiciéndoloya tiemponoperoesta es larealidad I think a crazy

amount of it still happens in the United States you know and sortofyouknowwe've we'veyouknow episodicallytried to do all this investing wetriedto dotoomuchinvestingin Europe overthe years It'salwayssortofa junketsortoof it'sa nice placeto go onvacation asan investorand um andit'sit is very it'sveryIdon'thaveagreat explanationbutit'sas verystrange thing that so muchofitisstillthe US issometimes still the country wherepeople donew things MarioDraghipor encargo dela ComisiónEuropeapublicó unha publicado uninforme nose sílohabéis leidsobrela competideuropa valeentoncesaquíDavidcuando puedastambiénhayay ungráficoque esque esmuy claroy esqueuropahaceunos

añosestabaentre un quince unsiete por cientopor debajodeloquere US engDP yahora tenemosungap de untreinta por ciento valeen estosúltimoshaveinteañosEntonces cuál esel cuáles El otroprierdóneschinaxique viene debajo yva haciendoparesque esotromundo Entonces el contexto actual que tenemos anivelgeopolíticacon diferentesconflictosdependenciaderusia Chinaetcéteraponen europa en un jaquedeoye queremossercompetivos noy quépodemoshacer entonces eneste report draghisacadiferentesconclusionesnúmeros queanivelanallítico estabien yycreoqueinteresantery un plandeacciónuno delas principalesmotivos

porelQue hayeste gapes untenma deproductividaddonde estamosmuypordetrás deEstadosUnidossegúnEsteinformey looachacamuchoala innovacióny ala tecnologíadehechoenuna delas tablasque estánEnEste informeseven las empresasquemásinvierteeninnovaciónytecnologíadel mundoysi os fijáisaquí veisque endosmiltreesenUSeranFord eranPfizer erangMYen EstadosUnidotambiénteníamosautomociónverdad TenemosMercedesBenzSiemensMVSi vamosadosmilventydósEstadosUnidestieneestas trés quemiltrillonesdemvaloracióntodasellasfundadaslos últimoscincuentaañosy lassiguientestrés

puesson tambiéntecnológicastasy en europ aestamosos igualyEsto EstosdevastadorAl final sientramosen detallepodemosveremque Aniveld einnovacióntanto públicacomoprivadapuelcolecosistematecnológienco unnmercado yetroesmuy diferenteYes Una olade инноваcióque seas escapadodeldelcontinenteeuropeoluego haydiferentesdetallesnosobreyepues cómosepuedeinvertirm ás ocómo sepuede invertirmenosy otrpunatotambiéndifferenceslainversiónen venturecapital

Y nuclear.

En parte de Europa.

Es que no existe el Estado europeo. O sea, hay una estructura y tal, pero no hay una governance, no hay un, no hay un marco, no hay un mercado realmente europeo como tal. Es un, un... Es un conjunto de buenas intenciones, como este report, porque este report tiene un plan de acción.

Pero es lo que tú dices. Bueno, ¿y este plan de acción?-

¿Cómo hay que llevarlo a cabo?

Pero nos quedamos ahí.

O sea, realmente es, es mu-- o sea, competitivamente contra un mercado único tan grande como puede ser Estados Unidos o China, que luego no has hablado, pero está luego el factor demográfico también. O sea-

Europa se está reduciendo ya dis-directamente desde un punto de vista demográfico, de ser un, uno de los sitios más poblados del mundo a ser uno de los menos poblados dentro de poco.

Al cinco por cien.

Ahora estamos creo que en un ocho o una cosa así, me suele... O quizá menos allá. Veníamos de un quince, porque África ha crecido muchísimo, Asia también. China baja mucho a nivel poblacional por un, por el tema político que hicieron en su día. Entonces China tiene una bajada muy fuerte de población. Estados Unidos sube un poquito, poquito, Europa baja. Y claro, al final, si no eres muy relevante a nivel poblacional...

O sea, tienes razón Elon Musk, que la solución de todo es tener diez hijos como hace él.

Es un problema para la economía. Si no tenemos fuerza de trabajo y-

Visión a largo plazo.

Bueno, yo, yo soy optimista, eh.

Mi, mi-- obviamente, obviamente. Eh, si no, no, no haría todo lo que, todo lo que tengo que hacer cada día, ¿no? O sea, n-n-nun-- siempre piensas lo, lo normal es que las cosas sean difíciles, ¿mhm? Y a mí una cosa que me revienta, y lo hablábamos antes en el tren, lo sabes tú bien, son las excusas, ¿sabes? Y sí, es verdad, en Europa el marco regulatorio es muy complejo y muy fragmentado, que ese es el principal problema, de que además ya no es que sea complejo, es que es fragmentado, es que no tiene suficiente con entender.

Y una riqueza y una barrera de entrada también para alguien que quiera entrar. O sea, todo tiene la, todo tiene la doble vertiente. Pero al final, eh, l-lo decía el, el GP del mayor fondo del mundo, un fondo, uno de los mayores fondos del mundo, el Fondo Noruego, decía: "El problema de Europa no es nada de todo esto. Es un problema cultural." O sea, es, es la cultura de Europa lo que f-, lo que nos falla desde un punto de vista de competitividad.

O sea, el pensar en grande, esto que siempre decimos, que tú vas a, a Estados unidos y el señor del Uber te está pitcheando un proyecto y el señor de la panadería otro. Eh, ora-- ¿no? O sea, e-esto, esto aquí no pasa, ¿no? Aquí la vi-la visión del empresario, la visión del emprendedor, eh, es una visión tendiente a negativa.

Tendiente a negativa, ¿no? Casi todos preferimos ser emprendedores que empresarios, ¿no? Suena mejor. Y eso es una pena. Eso es el factor cultural europeo, es el-- la, la aversión al riesgo, la, la-- el querer pertenecer a una estructura. Eh, esto es el-- yo creo que es el mayor problema de Europa

Y también hay un, hay un concepto de ciclos que cuesta mucho porque estamos en el día a día y en el año a año y en el década a década no se ve. Pero si tú miras un poco, eh, un, un libro de Ray Dalio, que no me acuerdo cómo se llama-

Principles.

No, el segundo libro... El reciente. Eh, no sé qué de los grandes imperios.

Ah, sí.

Se llama. Que es superinteresante porque te habla de estos supercariclos, ¿no? Que su conclusión es un poco terrorífica, porque nos vamos a ir a una guerra y nos vamos a tirar a la mierda y luego volveremos a empezar. Pero quitando esta parte , sí que hay un concepto de, de, de ciclos y yo creo que en, en, en Europa seguramente ahora estamos en un-- en una especie de limbo de estabilidad donde hemos vivido demasiado bien durante unas cuantas décadas, se ha quitado el hambre, ¿no?

Yo muchas veces hago la reflexión generacional. Mis abuelos, eh, las pasaron, bueno, nuestros abuelos, ¿no?, las pasaron muy canutas en general en España. Mis padres tuvieron oportunidad, ¿no? De pequeñitos estaban en una situación bastante chunga y tuvieron que luchar, dejarse la piel con mucha ambición, ser la primera generación de mujeres con estudios superiores, con trabajo full time, tal, revolución máxima.

Y nuestra generación, pues ya un poco todo más fácil, todo más tranquilito, pues nuestra generación empieza a ser mayoría. Entonces, en Europa en general estamos en un momento de generacionalmente, pues cómodos y tranquilos, y solamente es un ciclo grande donde tendremos algún problema. Y esto, si Ray Dalio tiene razón, que históricamente la tiene, ¿no? Porque el análisis que este ciclo es imparable y siempre se repite, eh, habrá un efecto catalizador, que puede ser el AGI que dice Sam Altman u otros, o puede ser una guerra, o puede ser una crisis económica que nos espabile un poco a todos y nos haga tener hambre para buscar soluciones.

Y yo creo que es un tema de ciclos, no creo tanto que sea europeos, porque los americanos eran europeos hace cuatro días. O sea, eran europeos, literalmente europeos, que, que se fueron para allá porque aquí quizá no les iba tan bien o porque eran aventureros o por lo que sea, ¿no? Pero una mezcla entre, entre unas, eh, sociedades locales que había en América, más unos aventureros o unos piratas de Europa que se fueron para allá no hace tanto tiempo, si miras en el, en el marco de la humanidad.

Y a mí lo que me enfada un poco es ese señor Peter Thiel, que le tengo mucho respeto a nivel emprendedor, porque a-- mueve medio Silicon Valley, sino todo el Silicon Valley entero, que se enfoque en su jardincito y que lo arregle y que lo mejore. Pero eso a mí de la gente de criticar al otro es muy poco deemprendedor.

Oye, nosotros su fondo nos, nos picheó en, en un momento bueno, nos picheó -

Nos hizo varias... De hecho, varios de sus fondos nos hicieron ofertas, que a mí esa es una cosa que me rompió la cabeza, porque estaban compitiendo varios fondos que estaban promocionados por Peter Thiel. Eh, que todo bien, que es un emprendedor como La Copa don Pino, pero es raro que el emprendedor esté criticando a otros. No es una cosa de emprendedor, el emprendedor está arreglando sus problemas en general.

Y estoy seguro que los partners de los fondos donde estás están cagando en todo. Es decir: «Peter, tío, no, no critiques nuestro pipeline», eh, porque, porque están seguramente en paralelo hablando con muchos emprendedores en todos lados. Si nosotros nos fijamos en nuestra burbuja, eh, los emprendedores que tenemos alrededor son gente con mucha energía, nada que envidiar de, de los emprendedores americanos, ¿no?

Eh, mucha energía, quizás más humildad, menos flipadismo, ¿no? Que a veces hace falta flipadísimo, a veces sobra. Es un estilo diferente, pero hay emprendedores aquí como La Copa don Pino. O sea, vemos histo-- ay, vemos menos historias. Queremos cambiar esto, ¿no? También por eso hacemos el pódcast, compartir historias de éxito, etcétera. Pero, pero para mí no, no hay un problema europeo. Hay una circunstancia que esperamos cambiar, pero en lugar de quejarnos o de hacer reports, que oye, quien se hace el report, que lo haga, ¿no?

Pero vamos a,vamos a hacer cosas, ¿no? Vamos a intentar cambiarlo. Y creo que es un poco nuestra conclusión empírica es: oye, nosotros hemos vendido en casi todos los países de Europa, eh, no hemos tenido ningún problema. O sea, no ha sido un problema la regulación, igual ha sido un problema la competencia, ¿no? Nuestra propia... Nuestro propio dolor de gestión de nuestra propia organización, nuestro go to market, nuestra forma de construir producto, ¿no?

Cómo priorizamos. Esto ha sido realmente el escollo, no tanto la regulación, eh, o no tanto los problemas que, que puede tener Europa, que para mí son excusas. Al final se puede hacer. Se puede hacer y, y si consigues resolver todos estos problemas, tienes una ventaja competitiva, ¿no? Hablando de tecnología, ayer fue, eh, el, el evento de Meta.

¿Visteis el evento? ¿Qué os parecieron las gafas?

Son unas gafas que son unas gafas.

Son unas gafas que ves el ojo.

La diferencia de las Apple Vision Pro.

Quest.

No, esto es una, una máscara de realidad virtual.

Es un prototipo. Una de las cosas que se ha criticado es que es un prototipo, eh, bastante verde. Son unas gafas como las que ya tenían esas de Ray-Ban, pero un poco más gordas, ¿no? Porque hay más cacharros que vienen junto con una pulserita que te lee, eh, los impulsos eléctricos de los músculos para poder, eh, hacer gestos con la mano y con esto interactuar con el interfaz del sistema.

Yo esto no me lo imagino.

Y, eh, tiene una petaquita que es el ordenador, ¿no? Entonces es como unas Vision Pro, eh, haciendo dieta y, eh, a trozos, ¿no? Un trozo en el bolsillo, el otro en la pulsera y el otro en, en la cara. Es lo que siempre venimos diciendo, que creemos que es el futuro de las Vision Pro, que sean las Vision pro llevables, ¿no? Que no sea el armatoste este que pesa dos kilos, sino que unas cosas que te pones en una reunión y ves las notas de la reunión anterior, puedes, yo qué sé, tener contexto de las cosas, grabar una, un snippet, mandárselo a alguien de tu equipo, lo que sea, pero tiene buena pinta.

Ahora, estaba muy verde, no está comercializado. O sea, incluso las Vision Pro, la hemos criticado de que es un developer kit que se puede comprar por tres mil quinientos pavos. Esto ni se puede comercializar. Han enseñado un prototipo-

Bueno, no es que esté de moda, es que, es que van tarde Ya Y, y, y un día se levanta Zuckerberg y dice que salimos el veinticinco de seti-- de septiembre. Dice-

No, no estoy de acuerdo con vosotros. O sea, esto es Meta desde el primer día.

Eres fan.

Ese es el, el, el, el primer... la primera versión de Facebook. ¿Os a-- os acordáis?

Mmm.

O sea, tú entrabas y se rompía todo. Se rompía todo, ¿eh? O sea, el primer Facebook.

Bueno, es que tú eres igual-- tú igual eras muy joven.

El anciano. Estás hablando...

Eh, hostias-

Facebook tampoco es tan viejo.

Es verdad.Eh, 2004, ¿eh? No, n-no eres tan joven.

Y la primera versión aquí no nos llegó. O sea, yo me acuerdo de la primera versión que nos teníamos, o yo al menos me registré con el email de la universidad, que tuve que buscarlo porque no lo había usado en mi vida el email de la universidad, porque si no era .edu no podías entrar. Para mí esa es la primera versión.

Tú, tú cargabas el feed y se rompía. Se rompía el feed todo el rato. Cada día, cada día. La API iba a pedales, o sea, todo iba a trozos.

Claro, las gafas estas no existen, no se pueden usar.

A ver, lo ha usado Jensen Huang, por ejemplo. Lo han usado gente, gente que ha hecho reviews para probar.

Un par de reviewers, un par de reviewers.

Pero, pero el concepto de Facebook, y lo que quiero decir con eso, es que es muy diferente del concepto de Apple. O sea, Facebook siempre... Y además ahora Mark Zuckerberg lo ha convertido en su estandarte, ¿no? El, em, break things-

No, move fast-

Move fast and break things. Move fast and break things. Es un valor, eh, es un valor de Facebook, ¿no?

Era.

No, no. Era y volvió a ser. Ahora vuelve a ser.

Ha vuelto, ¿eh?

O sea, en-- era el valor de Facebook, move fast and break things. Hubo un momento que esto co-colapsó porque evidentemente, pues tenían que mantener la infraestructura-

Empresa cotizada, todo el planeta en su plataforma, demandas, el Congreso pidiéndoles explicaciones, cosas, cosas que les pasaron.

Cosas que les pasieron y que considera Elon Musk... Ay perdona, Elon Musk. Mark Zuckerberg. Mark Zuckerberg considera que es el peor error que ha hecho. El peor error que ha hecho él es este momento de 2016 en el que se comi-- empieza a pedir perdón y no para de pedi-pedir perdón. O sea, empieza a pedir perdón por, por los suicidios de no sé qué, luego por no sé qué, luego por las elecciones.

Se pasa a decir "perdón" todo el día, decir "perdón". La empresa cambia sus valores, se colapsan, entran una s--una, una época de depresión y llega el COVID. Y esto lo, lo, lo he escuchado recientemente en el, en el pódcast de Acquired, eh, que hizo en el, en el Chase Stadium, en San Francisco.

No paramos de hablar de competidores de Santander, ¿eh?, aquí desde la oficina de Santander. Vuelve a bancos esto.

Estadio. Eres-- un estadio, eh, que-

También hablamos de competidores de nuestro pódcast, ¿no? Acquire pódcast, que es un competidor.

Competidor no.

Ya nos gustaría.

Pues hicieron un, un pódcast en directo muy tenso-

Sí

...muy raro, un pódcast muy raro, eh, donde entrevistaron a, a Mark Zuckerberg y explicó-

Al nuevo Mark, que ahora va-- ahora Mark ha cambiado de outfit. Street Mark, Street Mark. El Mark que podía perder y lleva traje, y ahora, y ahora lleva cadenas, camiseta y...

Bueno, y esto, esto es, es un proceso deliberado, ¿eh? Ojo, es un proceso deliberado. O sea, él en, en el COVID, él lo que dice es: "Yo en el COVID tuve mucho tiempo para pensar. Normalmente no tenía tanto tiempo para pensar y me replanteé la vida de arriba abajo, hasta cómo visto y cómo me presento al mundo." Y dijo: "Me he cansado de pedir disculpas a todo el mundo.

Oye, nosotros somos una empresa de tecnología. Lo que queremos hacer es, em, cambiar la forma o, o, o crear conexión entre las personas. La conexión entre las personas es muy física. Es muy física, no es un feed. Igual en 2004 era una página web.

Eh, luego en 2009, 2010 fue una aplicación, eh, y luego serán unas gafas. ¡Es igual! No nos importa. No estamos enamorados de ningún patrón en particular. Algunos patrones los hemos copiado, otros los hemos creado"-

Bastantes.

"Otros los hemos creado como el f-- el feed mismo."

Que por cierto, ¿dónde está César? Ahora que hablamos de, del feed y del scroll. Nos hemos olvidado a César en Barcelona.

Nos hemos olvidado de César. No, no puede venir.

Vale, vale.

No puede venir.

Era el tema ahora.

Pero me, me ha dicho que, que comente que le han flipado las gafas Orion. Eh-

Se las ha comprado en el mercado negro, seguramente viewer.

Nadie las ha tocado excepto César.

Pero aquel lo veía doce años esto, ¿eh?

¿Eh?

Él lo veía doce años esto.

Bueno, él empezó en 2014 el proyecto de Reality Labs. ¿Y, y cuánta gente la ha criticado?

Mucha.

Muchísima, todo el mundo. Em, ostras, e-hay que tener una valentía muy fuerte para invertir casi cincuenta billion en Reality Labs, ¿vale? Que, que lleva invertidos, con todo el mundo diciéndote que es una gilipollez, em, y seguir invirtiendo.

Bueno, incluso, eh, ha llegado a tener, obviamente, Meta es una empresa cotizada, tiene inver--- activistas, inversores activistas, ¿no? Gente que compra posiciones, eh, de largo en, en Meta y con un porcentaje ya un poco serio empieza a influenciar la estrategia de la compañía. Dice: "Oye, yo tengo un dos por cien, un tres por cien o lo que sea", ¿no?

Una cosa que ya te mue-- puede mover mucho el voto en un tema crítico y te pide cita y habla con Zuckerberg y por ejemplo, Brad Gerstner, muy famosamente, ¿no?-

Ultimate.

CEO de Altimeter Capital, eh, que también tiene un podcast aquí tout le monde-

Tout le monde tiene podcasts.

Eh, pues, eh, tiene una posición muy grande en meta y él llevaba años diciendo esto de estar invirtiendo veinte billion al año, casi creo que llegó en el máximo en, en virtual reality o en el metaverso de las narices y cambiar el nombre cuando somos una empresa de anuncios con un feed que no sé qué, no tiene ningún sentido. Y, y llegó a ganar un poco la batalla y Meta recortó parte del gasto.

También le vino bien el cambio de la IA y quitó parte del gasto en el metaverso y lo metió en, en AI, que está más alineado con el negocio, porque la IA lo utilizan para el feed y para el cálculo de bidding de anuncios, etcétera, etcétera. Eh, pero, pero tiene una presión muy grande Meta.

Cuánta gente es capaz de hacer eso. O sea, Jeff Bezos estuvo quince años palmando pasta Todo el mundo criticándole. Y él diciendo: «No, no, es que yo voy a ser The Everything Store, voy a ser el com-- el comercio mundial», y eso tiene todo el sentido del mundo. Mark Zuckerberg dice: «Mira, yo cuando era un chavalín, cuando tenía dieciocho años, al cabo de dos años de empezar, me vino Yahoo y me ofreció un billón».

Todo el board estuvo a favor de vender, eh, Facebook y consiguió, pues que el otro cofounder, Dustin Moskovitz, Peter Thiel, que siempre está ahí y tal, le dieran soporte-

Siempre sale Peter Thiel ahí, que fue de los primeros inversores también en, en Meta, ¿no? Eh, le dieron soporte y al final se salvó. Dijo: «Mira, yo-- me costaba más explicar por qué Facebook, eh, iba a ser un negocio que iba a cambiar la forma de conexión entre las personas y hacer un plan de negocio de esto, me resultaba mucho más difícil que aprender de corporate governance y darme superpoderes para siempre».

Y así es como él explica que ya en aquel momento entendió que esto iba de tener poder. Eh, aprendió de cómo conseguir, em, el control de la compañía en el-- la ronda Series A, Series B, no me acuerdo, que hizo con Accel. Puso un pacto de socios donde dijo: «Lo que queráis, pero aquí decido yo».

Y luego, cuando la empresa salió pública, se reservó que s-sus shares con superpoderes, eh, que básicamente él puede hacer lo que quiera. No exactamente, no al cien por cien, pero tiene mucho poder. Em, y esto está probando que realmente está generando tecnología muy diferencial, tanto en el, en AI, tanto en el VR.

O sea, se les-- el tiempo está probando de que este tío sabe lo que está hablando.

Esto concretamente, eh, es un tema interesante en el que Elon Musk, por ejemplo, no está de acuerdo. Elon Musk salió, eh, criticando mucho los super voting rights que tiene Snapchat famosamente, ¿no? Eh, Facebook, que es casi quien se los inventó y, y un par más.

Snapchat, por cierto, desde ayer esta adiós. Está cayendo.

Por las gafas. También tiene unas gafas muy chungas y se ve que-

Bueno, muy chungas. Unas gafas, unas gafas que hacen vídeos. No tienen nada que ver.

No, las Sna-- las de Snapchat, digo.

Sí, pe-- que, que son para grabar historietas. Están muy lejos, están muy lejos de eso.

Está muy lejos, está muy lejos.

Eh, pero Elon Musk decía: «Oye, eh, aquí el liderazgo hay que ganárselo». Dice: «Yo en mis empresas me pueden echar cuando quieran. Venga, echadme si hay huevos, ¿no? Tengo, tengo diez también, como hijos. O sea, que si me echan de una»-

Elon Musk siempre está colgando de un hilo.

Tengo la... Ya, pero-

Permanentemente.

Pero él dice que esto es sano, que es el mercado también, que, que el, el capitalismo funciona en ese sentido, que, que si tú compartes el ownership de una compañía, tienes que dar la cara a tus accionistas.

¿Tú crees que el mercado tiene visión a largo plazo?

El mercado es el mercado, tienen su visión y, y no la podemos ignorar, yo creo. No, no, no todo tiene a largo plazo, igual que en Europa, ¿no? Vemos que hay cosas que nos cuesta hacerlas a nivel país y quizá a nivel federal se pueda hacer una fu-- una, una apuesta mucho más valiente, también en una organización, en una empresa. Antes hablábamos aquí, ¿no? Con, con gente del banco y decir: «Oye, hay ciertas apuestas valientes que hoy no van a mover la aguja, pero en cinco o diez años te pueden transformar la compañía».

Esto no pasa orgánicamente. Esto alguien con, con liderazgo muy, muy fuerte tiene que creérselo y arriesgarse. Y si le sale mal, quizás se arriesga el cuello metaforicamente. Y si le sale bien, pues la compañía tira para adelante. Y eso un founder lo puede hacer todavía más si tiene super voting shares como, como Zuckerberg. Pero Musk también lo ha hecho.

Ha hecho apuestas muy valientes y no tiene super voting rights en ninguna de sus empresas.

O sea, realmente, eh, si tú miras Jeff Bezos o-

Que también lo critico

... o, o Elon Musk o Mark Zuckerberg, en el fondo son muy parecidos. Eh, Elon Musk hace varias compañías para probar distintos conceptos. Jeff Bezos, eh, pues crea su Blue Origin.

Hace una empresa que lo hace todo.

Hace una empresa... No, y luego hace Blue Origin y tal. Eh, Mark Zuckerberg yo creo que tiene más sentido, igual. Eh, o Alphabet, ¿no? Son más consolidados, que prueban, eh, pues prueban distintos modelos de negocios, distintas tecnologías, y ellos se sienten empresa de tecnología. Eh, mientras esté enfocado a la visión de vamos a conectar personas, tiene sentido y podemos hacer un hardware-

Una visión así, ya me dirás tú, todo es conectar personas, ¿no? Al final-

Connect people

... sí, puedes hacer una gasolinera también y conecta personas. O sea...

Hombre, no. O sea, es una nueva tecnología. Él critica mucho que en Silicon Valley hay muchas empresas, eh, que tú miras el board y no hay nadie tecnológico.

Es verdad, son financieros.

¿No? Claro. Entonces-

Son BC o CFOs.

Empresas como Stripe, donde tienen perfiles todos ingenieros, ¿no? O, o Shopify, ¿no? O Facebook. Facebook es una empresa de ingenieros. O sea, el foco del-- desde el día uno hasta-- se ha puesto en tener los mejores ingenieros. Luego, lo demás ya lo descubriremos. Tenemos que conseguir, eh, conectar a la gente.

Vamos a conectar a la gente, pero somos una empresa de tecnología, vamos a,vamos a jugar, vamos a probar cosas, vamos a, vamos a experimentar y a romper cosas, ¿no? Y esas gafas, oye, sa-- van a sacar unas gafas, eh, más rápido que, que cuando salgan las gafas parecidas o equivalentes de Apple, van a tener un feedback look más rápido, eh, y van a ir iterando.

El teléfono de Facebook... El teléfono de Facebook todavía lo estamos esperando, ¿eh? Hubo un proyecto de teléfono de facebook que no acabó de cuajar y tenía todo el sentido del mundo.

Bueno, es, es alucinante cuando ves lo que, lo-- o sea, el concepto de tener hologramas a tu alrededor sin tener que hacer nada, con una, con unas gafas que pesan poco y qué tal, y poder comunicarte con la gente. Yo creo que es un concepto bastante alucinante, veremos, veremos cómo evoluciona.

Bueno, oye, eh, por cierto, Jensen Huang, el fundador y CEO de NVIDIA-

Le cop-- le copió la chaqueta, a ver si sube la valoración.

A ver si la valoración le, le copias también. Em, sale ahí probando las gafas como un fan número uno. Y luego miras la-

Dice que el Llama cuatro lo van a probar con cien mil GPUs. O sea, la Nvidia que vende sesenta billion. Eh, lo, lo miré ayer cuando vendía. Vende sesenta billion, la mitad, treinta billion va a cuatro clientes y uno de ellos-

Qué misterio, a ver quién será . Hay gente de Microsoft por aquí, alguno de Amazon quizá...

Que si le piden que se ponga las gafas, se pone unas gafas. ¿Pero le han gustado las gafas o no?

¿Sí?

Hombre.

Mucho.

Cuando alguien te paga diez million de facturación o cinco, aunque sean cinco, eh, te gusta todo lo que hagan.

Bueno, oye, eh, OpenAI, Jordi, cuéntanos.

¿Qué?

¿Qué está pasando ahí?

Bueno, ojalá lo supiera. Simplemente, no tengo idea. Pero esta semana, eh, se ha hablado mucho de la salida de Mira Murati, que era la CTO de OpenAI y de hecho llegó a ser la CEO de OpenAI durante no sé si horas o días, durante el drama de octubre, noviembre del año pasado, cuando echaron o el misterio que tuve nunca se ha aclarado, ¿no?, a Sam Altman.

Pues se ha ido, ha hecho una carta diciendo que se iba ella y explicando que quería explorar unos proyectos hablando muy-- es muy raro todo, todo muy raro. Luego Sam Alman ha hecho otra carta pública también explicando el infinito agradecimiento a Mira. También hablando de que se han ido otras dos personas, que no me acuerdo cómo se llaman muy importantes de OpenAI esta misma semana y que es mala suerte, que no tiene nada que ver-

David, puedes poner la, la foto, que el meme que se está publicando.

Y hay dos memes que me han hecho mucha gracia esta semana, eh, que resumen las noticias. Una es una famosa foto que salía durante el apogeo de OpenAI cuando empezó ChatGPT a cambiar el mundo. Salía la foto en un sofá, eh, donde estaba, a ver, Sam Alman de pie, eh, Ilya Sutskever sentados a puntas porque puedo mover la pantalla.

Mira Murati al otro lado. Y este creo que es Greg Brockman, que es el presidente de OpenAI. Y la, la foto a continuación que salía en el meme iban desapareciendo y se quedaba el pobre Sam Alman solo, eh-

Pobre o, o no.

Bueno, pobre. Luego hablaremos de más temas que creo que pobre no va a ser. Pero me hacía mucha gracias porque salía otro meme que era cuando echaron o salió o pasó algo con Sam Alman en otoño del año pasado. Todo lo que os acordáis de los dramas en Twitter que salían todos poniendo corazoncitos de colores y tal, pues una frase que se repetía mucho era: «OpenAI is nothing without its people».

Todos: «OpenAI is nothing without its people». Y ahora de repente dicen glups, pues no queda ni el apuntador aquí. O sea...

Yo vi un contrameme a esto Anthropic diciendo: «Anthropic is nothing with, with the people of OpenAI». Porque están fichando todo el mundo se ve.

Sí, sí.

Bueno.

Del equipo cofundador queda Sam Altman y Greg Brockman, que, que creo que sigue por ahí, eh, pero todos los fundadores de la nonprofit han desaparecido y los fundadores tecnológicos o científicos se han ido todos a competencia o a montar cosas. Y...

Pero aquí la noticia, realmente, la noticia es cómo este non profit ya finalmente cada día es menos non profit.

Sí, ha salido una noticia, creo que en Bloomberg, ¿no? Donde se avanzaba que están en proceso de ya dejar de ser una non profit, que ya se olía un poco y de darle un paquetito de shares a Sam Altman, que yo-

Yo no sé, yo no sé si tú escuchaste en, en, en el All In que estuvo hace tres meses.

Sí. Que no explico nada de esto, del drama.

No, dijo, dijo: «es que la gente no entiende que a mí no me importa el dinero, que yo no hago esto por el dinero», que no sé qué tal. Pues siguiente noticia al cabo de tres meses, eh, ha pedido un siete por ciento de-

Ah, ¿siete por cien? Yo lo que, lo que no me puedo imaginar es la factura del fiscalista de reconvertir una non profit en for profit y darle un siete por cien a un señor que pasaba por ahí de una empresa que vale, no sé,cien billion también, ¿no? Aquí todo vale cien billion.

Ciento cincuenta. No, no, con lo cual son diez billion de un día para otro dieci billion para, para Sam.

Y la facturita, ¿quién la va a pagar?

Estoy muy preocupada por la factura.

Hombre...

El fiscalista.

Nosotros damos aquí diez pesetas y nos complican la vida un montón. Imagínate este, este percal, ¿no? Pero bueno, Estados Unidos van un poco más a saco, pero, pero si es, si es una empresa que realmente me pregunto qué es, ¿no? Porque los modelos se comoditizan. Lama es la hostia, Claude es la hostia, eh, el de Google es la hostia.

Hay modelos pequeños. Modelos grandes sí que van un paso por delante, es cierto, pero realmente el modelo en sí parece que más o menos se va commoditizando. El Enterprise parece que Microsoft tira por su lado y luego hay otras empresas que se especializan en esto. La infraestructura es NVIDIA quien se está forrando, ¿no? Entonces OpenAI en sí, ¿qué es? No es su people porque no queda nadie.

Entonces, mm, yo me pregunto qué es OpenAI y por qué vale ciento cincuenta billion hoy. Porque es cierto que factura, dicen dos y pico billion de ARR, ¿no? De facturación anual recurrente, pero es una facturación seguramente muy de, de jugar y de experimentar. No tiene la, la, el stickiness de la facturación de una empresa establecida.

Cuando una cosa crece tan rápido, también tiene el riesgo de, de que se vaporice.

Veremos. Veremos. Pero tienen un poco de mala pinta. Mucha gente por dentro dice que cuanto más presión está haciendo Microsoft, más gente está saltando a hacer proyectos independientes. Lo que dicen proyectos independientes. No lo sé, no sé. Esto es lo que he leído por Twitter. Tenemos aquí a Miguel-

No confirmo ni desmiente por ahí.

Ahora pasaremos del micro. Bueno, eh, es un poco las noticias de la semana, ¿no? Yo creo hemos tratado un poco los temas. Yo creo que lo interesante, ya que hay tanta gente hoy, es hacerlo más interactivo, eh, y pasar a la sección de preguntas. ¿Por qué, por qué no empezamos con, con la gente de Microsoft que tiene, tiene un proyecto?

Nos han hablado de un proyecto de multiversos superinteresante. Eh, ¿nos queréis contar? ¿De qué va este proyecto? Rodrigo.

Eso es un atraco a mano armada, ¿eh? Si estáis aquí pues vamos a pasar un micro y preguntar. Métricas todo.

Que la pregunta es: ¿qué, qué hacéis?

Sí. Qué es Multiverse también.

Y el RR y-

El EBITDA.

Nos estás pitcheando o, o... Bueno, pero ¿qué hacéis? ¿Qué hacéis?

Cuéntanos qué hacéis.

Ah, así me gusta.

Esa es la forma.

El hardware cuántico todavía no funciona.

¿Qué problemas tiene la computación cuántica? ¿Por qué no usamos todos ordenadores cuánticos?

Que son muy caros.

Minar bitcoins.

¿No? O, o AI. O sea-

O entrenar un modelo de AI.

Mark Zuckerberg necesita cien mil GPUs ahora mismo, por ejemplo.

O sea, utilizáis computación cuántica para comprimir modelos de AI.

No entiendo lo que significa

Lo resumo, pero no acabo de entender qué signifí-- Soy ingeniero informático, en teoría.

Te has metido en un jardín.

HPC, que es High Performance Computing.

Que son casos de uso científicos de simulaciones, ¿no? Cosas computacionalmente muy intensivas.

Comprimir significa que necesitáis, introduzco un poco, eh, menos GPU's, ¿no? Con lo cual le iría bien a Zuckerberg, eh, para correr el mismo modelo.

¿Y qué pierdes a cambio de...? Cuando lo comprimes, cuando comprimes una imagen ocupa menos kilobytes, pero se ve peor, ¿no?

Cuando exprimes un modelo, ¿qué pasa?

Muy bien.

Con este pitch vais a tener una cola de business que no van a entender nada, pero os van a tirar dinero.

Pero te van a tirar el dinero en la cara seguro.

No, si no hace falta que enseñes nada.

¿Y el ARR cuál es?

El ARR.

No os preocupéis, lo que necesitéis.

La RR-

Hombre Microsoft, eh, ha insistido mucho en que habláramos de vosotros, así que yo creo que debéis mover, debéis mover pasta, ¿eh? Sí, es un placer, un placer. Porque en Microsoft todo se mide con consumo de Azure, ya hemos aprendido.

Todo, todo lo que hacemos aquí se mide con ARR de Microsoft.

Mueve, mueve el país y el planeta, ¿no? Muy bien. Bueno, muchas gracias. Más preguntas. O bueno, esto no era...

Más atracos.

Nunca he sido open source, ¿eh? OpenAI.

Aunque se llama OpenAI, nunca he sido open. Eh, yo, yo creo que-- yo creo que al final, el-- un programador o un ingeniero en particular, pero cualquier persona, lo que siente-- se siente frustrado es cuando ve que, que no es consistente el mensaje.

Yo no creo que ningún programador tenga un, tenga un problema con el capitalismo en sí, ¿no? Sobre todo a fin de mes, cuando quiere cobrar su nómina. En aquel momento lo tiene muy claro. Em, el problema de no OpenAI es que es una historia incongruente. Nadie la entiende, ya en ese punto ya nadie entiende nada. Era, era una especie de cosa que se hacía para proteger al mundo de tal.

Luego se metió en una carrera supercompetitiva con muchos players. Luego aparece Microsoft. Luego... O sea, es una, es una historia que es complicada. Yo entiendo que la gente que pueda criticar a OpenAI, eh, o, o la gente que se puede ir, puede ser quien vea que no está reflejada la visión fundacional.

Dicho esto, esto pasa en casi todas las compañías, también te lo digo, en mayor o menor grado. Eh, esta, este primer grupo de personas que están al día de todo lo que está pasando y tal, eh, cuando la empresa crece, hay muchas veces que se siente frustrada. Depende de cómo evolucionen estas personas dentro del crecimiento de la compañía, pueden sentir que ya no es lo que era, ¿no?

El good old times ya se ha acabado, ¿no? Entonces, esto es bastante normal, te diría. Y no tiene por qué ser un problema. Hay un relieve generacional, hay una serie de personas clave que normalmente mueven las compañías, que son pocas. Puede haber mucha gente en una compañía, pero son pocas las que mueven realmente la palanca.

Y esas personas son claves. Si esas personas se van, y no sé si son estos que se han ido de OpenAI, eso sería pro-problemático, entonces es un problema enorme. Pero si, sino, si son gente que está trabajando en cosas importantes, pero que al final están en equipos y los equipos heredan, eh, las responsabilidades y la cosa funciona, yo no creo que sea un problema grave.

Yo me acabo de dar cuenta, he tardado cinco minutos en darme cuenta de que yo soy la persona de la que está hablando. Porque yo descubrí lo que era una startup cuando conocí a Pablo Villalba a través de Teambox, que era un proyecto open source de gestión de proyectos en el que yo colaboraba porque usaba esa herramienta open source para mis proyectos, para mi negocio.

Y la aplicación estaba bien, pero podía mejorar y empecé a mejorarla. Y Pablo, que era fundador y CEO de una startup, bueno, no lo pongo comillas, pero era una startup, de una startup con un producto que era open source, eeeh, me, me contrató y me ligo para que me uniera y me convertí en CTO de la, de la start up y descubrí lo que era una startup y muchas cosas ahí, ¿no?

Y, y cuando Pablo y yo estábamos hablando de: «Oye, ¿cómo, cómo facturamos?» Oye, pues es una putada que quien quiera usar nuestro producto se lo puede instalar en un servidor y, y no nos pague nada a nosotros, ¿no? Y es más, le pague veinte pavos a DigitalOcean o al Linode o a Microsoft o lo que sea, y a nosotros no les llegue ni un duro.

Dijimos: «Oye, pues lo del open source, pues a cascarla». Eh, a partir de ahora, mmm, nosotros vamos a cobrar por el software y ya está. Y yo como desarrollador open source, que descubrió y se enamoró del proyecto gracias al open source, y yo creo mucho en el open source, me pareció fantástico dejar de hacer open source, porque si no el negocio, o sea el producto, no era sostenible, no había suficiente comunidad y la calidad de lo que podíamos hacer en, en el modelo open source no era suficiente.

Y teníamos-

Pero igual no e-- no era... O sea, el producto entero no tenía sentido que fuera open source, pero muchas de las herramientas que trabajabais y que trabajamos todos en aquella época estamos obsesionados con hacer open source.

Y seguimos haciendo open source. Pero es más, o sea, los primeros empleados, no solo yo, eh, gente como Charles, por ejemplo, ¿no? Y varias personas que contratamos venían del, del ecosistema open source y todos estábamos-- entendíamos que las cosas tienen que facturar. Y al final, pues el open source a veces tiene sus ventajas, but no todos los proyectos pueden sobrevivir gracias a la comunidad.

Hay cierto tipo de proyectos que alguien los tiene que pagar. Y aprovecho para colar un tema que no nos ha dado tiempo a hablar, que es WordPress. No sé si has leído las noticias esta semana de Matt Mullenberg, que es un, es una bestia en el mundo del open source y en el mundo de Internet. Es el fundador de wordpress.org y wordpress.com.

Wordpress.org es un proyecto open source, una fundación, ¿no?, que es el motor de blogging y de webs más grande del mundo. El cuarenta % del tráfico de Internet es una página WordPress. O sea, el impacto que tiene es acojonante. Eh, y wordpress.com es una empresa que ofrece hosting de WordPress. Y entonces, ¿qué pasa?

Que hay varios negocios que se han con, montado. Uno de ellos famosamente WP Engine, ¿no? WP es WordPress, eh, que es una versión de hosting de WordPress un poquito más barata que la de wordpress.com. Y hay muchas teorías, pero mi versión es que al señor de WordPress se le han hinchado las narices de estar manteniendo e invirtiendo una fortuna en un proyecto open source y tener que repartirse casi la mitad del ingreso De gente que quiere desplegar una versión de WordPress online y que alguien le haga el mantenimiento con esta gente que no se ha currado la propiedad intelectual tal.

Y ahora hay una batalla entre trademarks, eh, le quito acceso a los plugins, le demando por, eh, daños y perjuicios, y hay una batalla por, por el rol del open source y qué se permite, qué no se permita hacer. Y, y Matt Mullenweg, que ha hecho una llamada a los clientes de WP Engine y de WordPress en general diciendo: "Oye, ¿tú a quién prefieres darle tu dinero?

A la empresa que ha creado el software y que lo está manteniendo y que se está currando todo un ecosistema de open source, o a este otro que se está aprovechando de nosotros". ¿Y qué dice el mercado? Pues al más barato. Entonces, eh, pues las fuerzas del mercado tienen, tiene-

Qué respuesta tan larga, ¿eh?

Metió la cuña.

Venga, más spam.

¿Y la pre-- la pregunta? ¿Te acuerdas?

La pregunta es qué pasó con el audio de este pódcast.

Vale. A ver, em, no sé si lo comentamos ya en el pódcast, ¿eh? Pero bueno. Em, o sea, nosotros en un momento dado vemos una serie de señales, eh, en las que hay momentos, yo creo que en, en, en una startup, un emprendedor que tiene que tener, eh, claro que la cosa está pitando, ¿no?

Como hay otros momentos donde que tiene que tener claro que la cosa no está pitando, ¿no? Y, y eso parece muy fácil de decir, ¿eh? Y luego es superdifícil de, de ejecutar, ¿no? Pero nosotros en el año 2020, eh, después de un año con bastante miedo por el COVID, eh, donde no sabíamos qué iba a pasar en el, en el futuro, de cara al verano ya fuimos viendo que, que nuestro mundo iba a crecer, no iba a decrecer, iba a crecer porque se iba a digitalizar todo.

Había mucha necesidad de com-contactar con gente como, como Meta, ¿no? Nosotros también juntábamos a gente, en este caso en el entorno laboral, eh, y permitíamos hacer flujos que no se podían hacer de otra manera, eh, que además era un problema sobrevenido, la gente no estaba preparada y nosotros estábamos ayudando a muchas empresas. Entonces, n-nuestra pregunta en aquel momento era: ¿vamos a ser capaces de hacer esto en múltiples mercados?

Porque hasta ahora tenemos clientes principalmente en España. Y estuvimos todo, desde septiembre hasta diciembre, intentando abrir múltiples mercados, concretamente Francia. ¿Vale? Nos focalizamos mucho en Francia como segundo mercado. Y fue en diciembre, noviembre, diciembre, que empezamos a vender docenas de clientes en Francia.

Ya no uno o dos, sino docenas de clientes en Francia. Entonces, este fue un, un factor fundamental para nosotros decidir: Oye, en enero de 2021 empieza un nuevo año. Este año es el año donde nosotros tenemos que ser agresivos. O sea, ya hemos validado suficiente. Eh, tenemos dinero en la caja.

Ahora-

Hay un, hay u-una métrica importante que acabamos de levantar una ronda.

Sí.

Luego la pandemia nos puso un poco de pausa, pero una métrica es: tenemos pasta en el banco, que antes no teníamos.

Es muy importante este detalle. Muy, muy importante. Muy importante. Pero claro, por eso la hemos levantado. Hemos levantado pasta, nos hemos diluido, eh, ahora es el momento de, de aprovecharla. Y cuando vimos que podíamos vender en Francia, entonces tuvimos la locura de decir vamos a vender en nueve mercados en paralelo.

Nueve mercados que ya habíamos estudiado, que habíamos generado una página web y habíamos traducido, eh, en estos mercados, que habíamos traducido el producto y que teníamos ya unas in-- unas primeras conversaciones con clientes en cada una de estas lenguas. ¿Vale? O sea, no es vamos a empezar de cero. No, ya sabemos que hay demanda, tenemos tráfico, tenemos pipeline, ahora vamos a vender a por todas.

Entonces, evidentemente, contratas a doscientas personas y te equivocas, te equivocas. Pero empezamos un recorrido de tanto crecimiento que no nos daríamos cuenta realmente de que, de, de nuestros propios errores hasta dentro de tres años, ¿vale? Cuando pasamos, no, no de treinta a doscientos.

No, no, eh, pasamos de, de... O sea, llegamos hasta mil, ¿no? Hasta mil trabajadores. Y es cuando el año pasado, de hecho, cuando empezamos a decir oye, eh, no podemos seguir a este ritmo de contratar a gente, ¿no? Principios del año pasado tui-- tomamos otra decisión y también tomando el pulso de la compañía, viendo un poco cómo está funcionando la organización.

Eh, y es cuando dijimos: Oye, tenemos que reordenar la casa, tenemos que revisar que, que tenemos a toda la gente que, que es de nuestra cultura, que tenemos el management adecuado, que tenemos los procesos y la tangibilización de la cultura hasta la última persona que está entrando por Factorial, desde el onboarding hasta las razones por las que podemos despedir a alguien. O sea, queremos hacer las cosas bien, como el primer día Entonces, no fue en este mes ni en el siguiente cuando hicimos esta reflexión sino fue tres años después cuando nos planteamos que tenemos que ordenar la casa.

Pero gracias a este, este impulso, eh, pues conseguimos multiplicar el volumen de negocio y el tamaño de la compañía por mucho.

Y el onboarding era un desastre. Es, eh, lo que en inglés se llama sink or swim, ¿no? Que es soltar ahí a la gente y o se hunde o, o, o nada. Y es normal en una startup y es un, es un proceso de selección natural un poco. La gente tiene-- porque no hay procesos, no hay manuals, ¿no?

La gente se tiene que espabilar. Entonces, fue muy caótico y ya está. No...

Es caótico el camino de las startups, es, es caótico. En aquel momento veíamos que teníamos que acelerar, pero tampoco sabíamos cómo hacerlo de forma ordenada. Esto lo hemos ido aprendiendo.

¿Tú te dedicas a software de recursos humanos?

¿En realidad? ¿No?

No, es superinteresante. Es una cosa que obviamente para nosotros es fundacional, que es la horizontalidad y el all in one, y es un tema de-- lo más importante siempre es, eh, el punto de vista del cliente, ¿no? O sea, una cosa es lo que te va bien a ti, que dices: "No, es que es más fácil si solo hago esta parte del problema". O al revés: "Puedo ganar más pasta si hago estas cosas". Pero el tema es nuestro cliente, que es una empresa mediana, ¿no?

Un cliente de veinte, doscientos, quinientos empleados. Casi todos nuestros clientes están en este rango. Eh, es gente que no se puede permitir un popurrí de soluciones, cada uno con su base de datos, su fuente de la verdad, sus integraciones, sus reports, porque la realidad compleja de una empresa toca datos de todas las soluciones.

Entonces, como nosotros creemos que el punto de vista del cliente le beneficia mucho más tener una solución completa que catorce soluciones dedicadas, pues hacemos esto. Y es mucho más doloroso para nosotros de entrada, pero también hay que decirlo, que cuando lo consigamos o a medida que lo vamos consiguiendo, es mucho más beneficioso, porque a más problemas solucionas, mmm, más sticky, ¿no?, más, más pegajoso, no suena bien, ¿no?

Pero más se queda el cliente con nosotros y más nos paga. Eh, pero obviamente es un reto que nos obliga, pues a levantar capital, a invertir muchísimo en investigación y, y desarrollo, etcétera. Y hay una falacia de si, que si lo haces todo, no lo puedes hacer, eh, todo bien. Oye, no sé, hay que atender los problemas de los clientes, priorizarlos y solucionarlos.

Y nosotros intentamos hacer muchas cosas y todas bien.

¿Quién le ha comido la tostada a Toast?

¿Cómo?

Pero ¿cómo se llamaba la empresa?

No, no, la otra, la que le ha comido la tostada.

Ah, vale, vale, vale. Vale.

Pero Toast hace de todo.

Claro, es que es, es que es al revés. Toast lo hace todo.

Toast no hace nada.

Bueno, sí hace de todo, pero...

Tout hace todo para un tipo de compañía en concreto.

En una vertical. Sí.

Pero todo, to-- o sea, todo, todo, ¿eh? O sea, Tout-

Sí, sí

...hace desde la-

Hace Factorial también

...hace desde la gestión del turno de las, de los trabajadores hasta el TPV.

A la compra de pepinos.

Hasta el préstamo. O sea, es banco también. Y gran parte de su modelo de negocio viene del lending. O sea que hace todo lo que necesita una cafetería. Consigue, consigue un, un, un annual contract value bastante alto, eh, que le justifica llevar un comercial a la cafetería. De hecho, es un modelo de, de un caso de estudio, Toast.

Nosotros nos gusta mucho, ¿eh? Lo seguimos mucho. Y es precisamente un modelo generalista de aprovechar la visita a un cliente y solucionar el problema.

Oye, estamos fantásticos aquí.

Vente a Barcelona un día, que verás dónde estamos todos los jueves, que no estamos en Madrid.

El aire acondicionado no acaba de ir bien. La puerta hace ruido y allí verás el estilo indie hacker que tenemos actualmente.

Esa es una dicotomía interesante. Por eso las hermanas de Stripe son un outlier, porque ellos también eran hackers, pero en vez de, de fijarse en los problemas que queremos resolver todos, que son la lista de tareas, todo el mundo quiere resolver la lista de tareas, el software de gestión de proyectos, ¿no? Las-- El software de comunicación, entonces, las, eh, los problemas que tenemos todos.

Y son divertidos y los usamos nosotros. En vez de esto, se meten a solucionar la compliance bancaria. Ostra. Eh, cuando pones a un indie hacker, una persona que es hacker, que es creadora, que es creativa, eh, y la pones a solucionar un problema gordo de verdad, ¿qué tal? De golpe aparece un Stripe, ¿no?

Eh, claro, y al final es un tema de decir: "Oye, qué o-- Qué buscas". Eh, buscas algo cómodo, fácil, algo divertido o buscas realmente el pain más duro, eh, cuando ves a gente realmente preocupada, ¿no? ¿Qué preguntas a tu cliente, qué tipo de preguntas les haces para descubrir un pain?

No, pero, pero realmente hay que ir a lo, a lo peor-

¿Qué preguntas haces tú?-

A lo peor

... ¿Qué preguntas haces tú para descubrir lo que...?

Yo intento ver cuando la gente sufre. Yo-- A mí una frase que me repiten mucho, que ahí esta camisetas, es, eh, I love pain. Sí, sí, además suena fatal, pero no, no es que me encante el pain como pa-- O sea, m-me gusta encontrar dolor en el mundo heavy porque lo veo una oportunidad y porque creo que, que somos capaces de resolverlo.

Entonces, nosotros en, en Factorial nos hemos enfocado en los problemas, problemas de verdad que... O sea, la gestión del tiempo parece una tontería, pero cuando tú te lo tomas en serio la gestión del tiempo y gestionas turnos de, de personas que tienen todo tipo de problemas y se quedan los turnos vacíos, o quieres cumplir con normativas kafkianas que hay en Europa de, de los, los, las, pues los descansos, los tiempos entre descansos, eh, no, las horas máximas y mínimas que puede hacer, las horas extras cómo computan, cómo se acumulan unas de encima de otras.

Todas estas cosas al final la verdad es que no lo resuelve nadie bien. Entonces, ahí es donde vemos, oye, problema universal grave, eh, que la gente le-- la gente suda para resolver este problema y nadie le responde bien. Ahí vamos. Claro, nos encontramos luego nosotros con el problema, ¿eh? Pero nos encantan ese tipo de problemas y creo que es el mindset un poco que hemos instalado en factorial de buscar problemas grandes, eh, y ser capaz de encontrar una solución simple.

Tienen que pasar los dos milagros, primero encontrar el problema y luego la solución simple, ¿eh?

Y que haya dinero vinculado a ese problema, ¿no? Porque hay mucho emprendedor... No, pero es importante.

Ah, bueno, los problemas grandes en general. Cuando digo grandes, me refiero a grandes medidos en euros.

Claro, pero es importante, porque mucha gente que res-soluciona problemas que tiene o que observa, pero no todos los problemas valen dinero, ¿no? Y una empresa seguramente necesitará ingresos para sobrevivir y para poder pagar nóminas y tal. Entonces, un problema grande, mmm, grande medido en euros.

Es que no hay que resolver todos los problemas. Siempre hay problemas, no hay que resolverlos todos. Hay que resolver los problemas que hay dinero, porque si no, no hay negocio, ¿no? Y dinero se mide en, pues en, en, en tiempo de personas involucradas, ¿no?, en necesidad de, de personas, en necesidad de procesos, en, en errores, en, en no decisiones por no tener información que permiten decisiones, eh, pues extra que pueden traer crecimiento a la compañía.

Todo esto es dinero, ¿no? Lo hablamos porque buscamos product designers en Factorial.

Bien.

Oye, estamos contratando product designers, por cierto, ¿eh? Para que lo sepáis.

Hablad conmigo.

Tú buscas un cofounder.

Bien. Esa es la actitud.

Investigación de mercado, la mínima.

Investigación de mercado dices.

Bueno, eh..

Vender.

Muchos milagros, ¿eh?

Sí. Lo que-- O sea, la investigación de mercado que nosotros hemos hecho siempre, eh, en general en las primeras etapas, pero que todavía tenemos primeras etapas hoy de nuevos productos, es intentar vender cosas y ver si la gente te lo compra o no, aunque no lo tengas, ¿no? Ver si hay, si hay dolor y si hay dinero asociado a este, a este dolor. Y esto, pues si lo hace el programador es la hostia ya, pero si no, no pasa nada.

O sea, se pueden juntar un vendedor y un programador y llegar muy lejos. Eh, pasque un poco. O sea, tú quieres un cofounder, pero no sabes para qué. No sé, o sea,cómo quieres que te ayudemos, ¿no? Dale vueltas al tema, madúralo un poco mááás.

A mí, a mí no me hubieras convencido, o sea, como, como CTO. Pero yo digo: "¿Q-para qué?" O sea, ¿no? O sea, qué, qué vas a-- qué vamos a hacer. Lo primero es la oportunidad, ¿no? Yo te diría: "Oye, por qué no te ju-- por qué no te sumas a una startup", em, eh, ahí generas valor, descubres problemas.

Tenemos problemas de sobras nosotros.

Factorial u otra. Em, descubres problemas. Se descubren muchos problemas en una start-up. Hay problemas por todos lados. Falla todo.

Doy fe.

Entonces intenta encontrar problemas de escala, conoces a gente, te haces tu network, eh, y luego ahí...

Te quedas mínimo tres o cuatro años.

Importante.

Eso es importante.

Eh, porque nos pasa mucho. Gente que emprende en Factorial dice: "Pero tío, pero si no has acabado" o lo que estabas haciendo, ¿no? EM, pero

Factorialhr.com barra algo, career, no sé, busca el footer.

Es un problema universal este que tienes tú, ¿eh? Mmm. Y este libro es-- parece una tontada.. ...y Sa-- Rob es amigo, eh, pero es brutal. O sea es la Biblia. La Biblia para solucionar este problema. Okey. The mom test, el test de la madre en inglés y el señor se llama Rob Fitzpatrick. Se lee en, bueno en lo que llamamos tertulia lo habrías leído ya .

Última pregunta creo antes de pasarla.

Sí segunda fila.

Hoy bueno De hecho eh la semana que viene tendremos cosas para compartir Está tan raro estar en línea temporal Eh la semana que viene anunciaremos algo muy chulo Y, y hoy hablando con una persona sobre esto tan chulo que vamos a anunciar la semana que viene La pregunta era esta, ¿no? So solo Solo os voy a invertir en AI y, y, y no estaría todo hecho Y yo cómo que está todo hecho y está todo por hacer Tú miras el mundo y es todo una mierda O sea todo se hace a mano superineficiente Todo cuesta tiempo dinero Esto es oportunidad de negocio Pues de e-commerce de SAS de Yo qué sé De centralización de externalización de lo que sea Pero tú miras todo y está todo bastante mal

Y entonces lo podemos mejorar Todo eso es negocio VC bueno pues tiene que ser supere scalabe Tiene que tener márgenes muy grandes y tiene que ser defensible, ¿no? O sea que tú realmente que n-- Que noQue no lo haga todo el mundo O sea Ser abogado no es defensible Todo el mundo puede ser abogado ¿no?Entonces el VC no invierte en un abogadoPero hacer software pues sí que tienes una propiedad intelectual unas economías de escala etcétera Entonces si es defensible escalable ytiene buenos márgenes es invertible Seguramente pues el AI es unaEs un juguete nuevo que nos damuchas ideasCon lo cual todos tendemosa explorar mucho el AI y el VCy hace bien de hacer estoporque eso es un disruptorEs un cambio en elEn el mercado

Muy bienMe he fichadoningúncountrymanagerTenemosNosotros notenemosexactamentee rol decountrymanagerPerose acercaun pocoQuesonDirectoresde Ventaspor Paísquellevanlaparteredede nuevonegocioGeneraciónde ventasperooncada páistenemosmuchasmásfuncionesquenolasesagrupanNotenemostantaautonomíaLala excepciónes Brasildondeeste añoprecisamentehemos hechoun experimentode darautonomíae independenciayy lavverdad esque esmuycuriosoporquee cambiomuchoEl comportamientoCuandoalguien ledaslasllaves dela cajaliteralmenteNole dasuna cuentabancariay unobjetivode EBITDAydicesEste eseldinero quetienes Estees elobjetivodefinal deaño Casi lo puedes hacer todo.

No pueden cambiar el software, pero casi lo pueden hacer todo. Eeeh, y es una persona que en este caso te podemos contar. O sea, no tenemos la receta o la respuesta mágica, pero es una persona que ya teníamos en Barcelona, eh, trabajando, creciendo dentro de la casa. Era un brasileño cuando decidimos abrir Brasil, pues este se fue a São Paulo a abrir la oficina ahí y, y hizo muy buen trabajo.

Entonces, e-el-- la persona... o sea, el ejemplo más exitoso que hemos tenido nosotros era una persona que ya estaba en casa, que de puta casualidad era de un país que íbamos a abrir y que no sé quién, tú, Bernat, Toniti, le convencisteis para que se volviera a su país después de haber hecho todo un lío para venir a España, se volviera para su país a abrir la oficina. O sea..

Tenía algo de experiencia, pero es una persona joven. No era senior.

Tenía experiencia en ventas. Tenía experiencia en venta.

Es una persona joven. No, no es el típico que te imaginas con canas y tal.

O sea al final es una persona con mucha energía y con la cultura vuestra. Y eso significa que ha pasado mucho tiempo con vosotros.

Españoles, españoles que hayáis mandado a-

Cuando digo cultura no me refiero cultura geográfica o no, cul-- culture de empresa. Eh, no, no... A veces tam..., a veces también eso implica españoles, ¿eh? O sea, no necesariamente implica españoles, pero, pero puede implicarlo. Pero parecido a vosotros y que puede luego arrancar un negocio en otro sitio con vuestra cultura como si fuerais vosotros.

Esto, esto necesita un tiempo de estar cerca y pensar juntos y tal, ¡eh! Es, es muy difícil de escalar eso. Nosotros hemos crecido en otros países desde Barcelona, ¿eh? O sea, nosotros tenemos nuestra oficina, eh, tenemos un head quarters muy fuerte y tenemos a todos los, todos los equipos ahí. Luego, em, pues ahora tenemos una oficina aquí en Madrid por ejemplo con Joan, ¿no?

Y, y, y extra, eh, es una persona que pasa muchísimo tiempo con nuestra cultura. Eh, el caso de Re.., de, de Renan, pues también es un caso parecido en Brasil, ¿no? Es una persona que ha pasado mucho tiempo con nosotros. Em, Oriol en, en Estados Unidos ha pasado mucho tiempo contigo. Em...

Es tiempo. Hay cosas que no se, que no se pueden acelerar.

No puedes mandar a un desconocido a que te cuide tu casaaa, tu segunda residencia o como quieras llamarlo. Tiene que ser alguien de confianza.

Estos son los cuellos de botella al final que de, que determinan tu crecimiento, ¿eh? Si, si intentar acelerar eso tiene mucho riesgo. Puede hacerlo, tiene mucho riesgo.

Vale, pues vamos al pitch.

Vamos al pitch.

Hola.

Lo intentamos.

¿Qué diferencia tiene con Mundimoto?

Es un buen negocio, sin duda, ¿eh? Enhorabuena.

¿Cómo conseguís que os, que os, que os pague un estudiante?

Y es self-service, ¿hay un vendedor? ¿Cómo compran?

¿Cuántos usuarios tenéis en Freemium y cuántos...?

Pero no has respondido a la pregunta.

¿Cuántos usuarios tienes de pago?

De pago.

¿Y cuánto pagan?

O sea, en términos anuales, ¿cuál es la multiplicación? Estoy espeso ahora para hacer la multiplicación. Tre-treinta y cinco.

Por dos mil.

¿Cuál es la facturación anual en la RR?

Bueno, ¿y por qué queréis, eh, venture capital?

Pasemos al feedback. Venga, empieza tú. Em, me, me choca un poco la parte inter-- de di-di-irse fuera cuando todavía creo que tenéis mucho por hacer, mucho por hacer aquí. Entonces la ronda, em, irse afuera con lo caro que para mí es un concepto-- A mí me preocupa mucho el D2C porque al final, em, vas a un cliente que tiene que escalar mucho, el bocaoreja al final se queda corto.

Entonces, cómo escaláis eso. Em, intern--a nivel internacional creo que es demasiado de golpe, entonces eso me da un poquito de, de miedo y luego me gustaría ver más--ver el producto para entender bien si le cambia la vida, ¿no?, al estudiante, que es lo que me cuesta ver esa propuesta de valor de realmente pagar durante muchos años. Entonces me faltaría ver el producto para poder evaluarlo un poquito mejor Pero Vale.

Yo, yo en mi caso, o sea, no he visto la equity story. Esto es una palabra muy rara, la equity history, pero es, es la historia de revalorización del, del capital, ¿vale? O sea, básicamente no es la historia de tu negocio, sino la historia de mi negocio si invierto No tengo nada claro con lo que has explicado. Además, has dicho que quieres crecer progresivamente, lentamente, paulatinamente con el tiempo.

Son to-todas palabras que todas son anti VC, o sea, te descalifican cada una de ellas, ¿no?, en un BC. Otra cosa es que no sea una, o sea, que sea una buena o una mala inversión para otro tipo de perfil. Em, o sea, con cien mil euros puedes saltar a otro nivel y puedes conseguir una rentabilidad, ¿no? Has dicho: "Esto es un pitch interesante para un inversor tradicional o incluso para un banco".

Si tú eres capaz de con noventa mil euros, em, generar una PNL positiva y conseguir una línea de crédito que tú inviertes en captar más clientes y crecer y mejorar la rentabilidad, esto a un banco le interesa. Eso es een una PYME normal.

O sea, es, es lo que el ba-- el banco se dedica a eso y puede llegar a ser una empresa grande sin la necesidad de complicarte la vida, eh, con VCs. El VC es un modelo todo o nada. O sea, no hace nada paulatino. Es crecimiento hiper, eh, o sea exponencial o muerte. Eso es lo que quiere un VC

Muy bien.

A ver-

Bueno, Marcel.

¿Más allá de la venta hay algún coste operativo? ¿Hay que instalar algo o es solo software?

Genial . Feedback, Alberta.

Vale. Eso luego, luego .Eh, a ver, yo, yo desconozco la estructura de competencia del sector. Eh, no, me, eh, creo que es vital para entender cómo va a crecer esto, eh, entender qué, qué está haciendo hoy otros players. Sí que creo que es un mercado en crecimiento, lo cual esto me interesa.

Y sí que creo que tu propuesta parece escalable en el sentido de que, eh, no tienes que involucrarte punto a punto, ¿no? Entonces, a mí, a priori, lo que me has contado, que, que por cierto, el pitch sí que, eh, hubiera preferido que se hubiera enfocado a la equity story, ¿no?, cuál es la propuesta de valor, eh, cuánto vendes, cuánto creces, ¿no?

Cuánto paga un cliente, cuánto cuesta adquirir un cliente. Ese tipo de métricas que al final es lo que miramos para hacer los números a escala. Pero bueno, he entendido la oportunidad y me interesa, con lo cual quiero,quiero ver más.

Muchas gracias.

Bueno, pues hoy hasta aquí, Alberto.

So far so good. Muchas gracias. ¿Quieres, quieres decir unas palabras -

...en nombre del Banco Santander ?

Muchas gracias y gracias a todos por venir.