VENDÍ mi proyecto UNIVERSITARIO por 113 MILLONES € | Xavi Ginesta, Voxel | #330

Cuando haces este exit, ¿cómo cambia tu mentalidad? O sea, qué-- cómo cambia tu vida. Porque no todo el mundo recibe una cifra tan importante de dinero.

Tú no quieres acumular más.

¿Fue la mejor oferta?

Decenas de millones de euros más.

Mejor que Amadeus.

Claro. Obvio, ¿no?

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana estoy con Xavier Ginesta, el fundador de Voxel. Voxel, que empezó como una bodega-

¿Y cuánto, cuánto vendíais?

Se acabó transformando a una herramienta de factura electrónica para el sector concretamente de hostelería. Xavi, que estudió un PhD en Nueva York y volvió a Barcelona para ser profesor en La Salle y acabó generando una spin off de la universidad para crear Voxel, que fue creciendo paulatinemente un veinte por ciento anual hasta los catorce, quince millones de euros antes del COVID, un equipo de doscientas personas.

A pesar de que su sector entero tuvo una caída brutal durante el COVID y tuvo un rebote muy importante a la salida del COVID que acabó culminando en la venta de la empresa a Amadeus por ciento trece millones de euros más earn outs. Xavi va a compartir con nosotros su visión única de lo que es el capitalismo consciente y cuál ha sido la cultura de Voxel que le ha llevado a ganar el Best Place to Work dos años consecutivos.

Sin más, os dejo con Xavi y el increíble caso de Voxel.

Bienvenido a las historias de startups de Itning.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Xavi Ginesta. ¿Qué tal, Xavi?

¿Cómo estás?

Un placer. Gracias a ti por venir. Tú eres el fundador de Voxel-

...em, que es una empresa de pagos-

...en el sector turístico que se ha vendido a Amadeus-

...hace relativamente poco. ¿Cuánto, cuánto tiempo hace?

¡Cómo puede ser! Ah, 29 de febrero. Ostras, vale, vale. Y se vendió a Amadeus por una cifra alrededor de los ciento trece millones de euros. Esto es lo que se ha publicado.

Not bad. Ahora no te preocupes, que te preguntaré los detalles. Pero vamos, vamos a los orígenes. Bueno, primero de todo, ¿qué es Voxel? ¿Cuál es el pitch de Voxel? Que tú no has levantado pasta, con lo cual no has tenido que hacer el pitch a nadie .

Pues si-- pero si te preguntan hoy qué hace Voxel, ¿qué es Voxel? Cuál es tu pitch.

O sea, pago electrónico

Pago electrónico. Empezamos con la factura electrónica, ¿no? A cómo automatizar el em-- ah, el envío de facturas entre los sistemas de gestión de hoteleros y agencias de viaje a-- para que procesaran sus pagos de forma más automática. Y luego ya nos metimos directamente en el pago en sí, es decir, ya cerramos el, el circuito, con lo cual es factura y pago todo el circuito.

Hoy se está hablando mucho de factura electrónica porque hay una regulación que no sabemos muy bien cuándo entra en efecto, pero que va a cambiar la forma de facturar todos los negocios en Europa. Pero hace veinticinco años, ¿quién hablaba de factura electrónica?

En el sector turístico nadie. O sea, predicamos en el, en el desierto y esta fue la suerte. Como nadie lo hacía fuimos los primeros y nos convertimos en líderes. Conseguimos crear un, un negocio, ahm, basado en el paradigma de, de plataforma, ¿no?, ah, donde tenemos una serie de, de clientes en un lado de la plataforma y proveedores en el otro lado de la plataforma.

Los proveedores son los que envían las facturas a los clientes. Los clientes son los que pagan las facturas. Y estos negocios se basan en el poder de la red, ¿no? Cuantos más nodos tiene la red, más fidelidad existe entre los usuarios, porque cambiar de red es un problema si tus clientes o proveedores no están en la otra red.

Los negocios en plataforma tienen, tienen mucho éxito por esto, ¿no? Y nosotros en ese momento no sabíamos ni , ni que lo que estábamos creando era un negocio en plataforma. Luego lo descubrimos porque vimos el, el grado de fidelización increíble que generábamos-

Tienen, tienen éxito a partir de cierta masa crítica.

Sí. Exacto, exacto. Nosotros fuimos muy buenos, ah, creando esa, esa masa crítica. Mmm, no teníamos muchos recursos, porque de hecho Voxel es un spin off de la universidad de, de La Salle, de Ingeniería La Salle.

Yo, yo estudié Telecos en La Salle, me fui a estudiar un est-- mmm, doctorado en Estados Unidos y cuando volví, ah, pues me ficharon para arrancar lo que era el programa de estudios en multimedia, que en aquel momento estamos hablando del los-- ah, finales de los noventa, era algo muy innovador y, y querían crear una carrera que no existía en aquel momento en Europa.

Y, y desde La Salle se me ocurrió, pues hacer lo que había visto en Estados Unidos, que hacían todos los profesores, que es crear su propia empresa y hacer un spin off. Y Voxel, pues fue eso. Y entonces, desde ahí, ah, pues eso también nos dio una cierta credibilidad, ¿no?, ah, con, con las empresas a las que nos dirigíamos para venderles que esto tenía un potencial de crecimiento y que nos ayudaran a ser early adopters para conseguir esa masa crítica de la que hablabas.

Y la verdad que tuvimos, tuvimos mucho éxito, ah, y, y a partir de ahí todo fue mucho más fácil.

Va-vamos a la historia entonces. Tú, tú estudias un, un doctorado en NYU. Bueno, una...

La Politécnica de Nueva York, que en aquel momento era independiente de NYU y recientemente fue absorbida por NYU.

¿Y de qué era el doctorado?

Allá no existe como tal la carrera de telecomunicaciones. Todo lo que tiene que ver con ingeniería electrónica y demás le llaman electrical engineering y eso es en lo que yo me especialicé. Ah, yo trabajé dentro de, ah, el digamos que la facultad de electrical Engineering. Me, me especialicé en temas de procesado y compresión de imagen.

Vale.

Cosa que no tiene nada que ver con, con el negocio. O sea, yo creo que ir a, ir a Estados Unidos y hacer un doctorado no me sirvió de forma directa para los negocios, pero sí que me sirvió para dos cosas, ¿no? Una, por el idioma. Ah, la interna-- la internacionalización de Voxel no se entiende sin el nivel de inglés que yo adquirí en aquel momento.

Y, y luego sobre todo también para, ah, desarrollar el, la capacidad de investigar, ¿no? El, el, el concepto aprender a investigar, ¿no? Aprender a-- para mí investigar es ir al fondo de la cuestión, es no poner parches a los problemas, no, no atacar los síntomas de los problemas, sino entender el porqué existe un problema y atacar ese problema.

Y esto nos fue muy útil a efectos de desarrollar nuestro, ah, modelo de negocio. Ah, cuál era el problema que queríamos solucionar en la industria turística y, y el discurso que hay detrás, el discurso teórico que hay detrás de nuestro negocio, ah, es muy potente en este sentido y, y en este sentido sí que fue muy importante el hacer el doctorado.

Pero tú vienes, eh, o sea, venías del mundo académico, ¿no? Porque hacer un doctorado es como unas inquietudes, eh, de conocimiento puro, ¿no? Y luego acabas montando una empresa. ¿De dónde te viene el montar una empresa? ¿Tienes familia emprendedora? ¿Lo habías visto a alguien?

No, la verdad que todas las grandes decisiones en mi vida no sé de dónde han salido, ¿eh? Pero han sido como impulsos que he sentido que muchas veces iban en contra de la razón. De hecho, yo no quería hacer un doctorado, pero yo estaba-- yo fui a Estados Unidos porque cuando terminé la carrera hice un intercambio, ahm, y me fui a trabajar a Holanda, en la Philips, y conocí a gente que me hablaron de la posibilidad de hacer un máster en Estados Unidos y me apetecía viajar en aquel momento.

Entonces me fui a hacer un máster a-- bueno, solicé a varias universidades. Me cogieron en esta, en la Politécnica de Nueva York y me fui a Nueva York y tuve un año tan increíble que lo que yo quería era seguir viviendo en Nueva York. Y la solución fue hacer el doctorado. Pero yo no quería hacer un doctorado. Lo pas-- luego me lo pasé bien haciendo el doctorado y me-- pues me fue relativamente bien.

¿Lo acabaste?

Lo acabé.

¿Y por qué te lo pasabas tan bien en Nueva York?

Bueno, Nueva York es una ciudad increíble. Si has estado en Nueva York no hacen falta palabras y ya lo habrás vivido. En aquel momento era-- el contraste era más fuerte. Barcelona era un pueblo. Esto era antes de las Olimpiadas. Barcelona, yo recuerdo cuando yo me fui a Nueva York, era difícil escuchar a alguien hablando en inglés por la calle Entonces, ir a una ciudad tan cosmopolita como, como Nueva York fue para mí como no sé, como si ahora te vienes de, de un pueblo de veinte habitantes en los Pirine-- de los Pirineos y vienes a Barcelona.

El contraste fue de ese calibre. Yo-- para mí ahora la diferencia entre Barcelona y Nueva York, mmm, en muchos aspectos Barcelona supera a Nueva York. Yo creo que en, en conjunto Barcelona es una mejor ciudad que Nueva York donde vivir, pero en aquellos momentos que no era ni comparable, ¿no? Y, y para mí era estar pues como alucinando constantemente.

La, la vida allá y apar-aparte el hecho de hacerlo como estudiantes sin las responsabilidades que vienen cuando dejas de estudiar y tienes que montar una familia y todo esto, mmm, era, era un lujo, ¿no?, poder vivir esa vida en una ciudad como aquella. Fue una experiencia increíble.

¿Conociste algún emprendedor en Nueva York?

Conocí algunas personas del mundo de los negocios, pero, pero no, no fue determin-- yo diría que no fue determinante nadie de lo que conocí allá. Fue-- Conocí muchos estudiantes y vi, vi cómo, ah, en, en Estados Unidos era normal que desde la universidad se lanzaran startups. Esto sí que lo, lovi muy claro, ¿no?

Y esto sí que me impactó y me influenció a efectos de luego en la universidad, cuando estuve de vuelta, am, pensé que fuera lo natural, ¿no? Aunque aquí no lo era en aquel momento también. O sea, posiblemente fue la un-- sino la primera, una de las primeras startups que, que salió-

Sigue no siéndolo hoy.

¿Perdón?

Sigue no siéndolo hoy. O sea, no, no es, no es habitual que nazcan las startups de las universidades aquí.

Desgraciadamente, desgraciadamente. No, no, no entien-- no acabo de entender por qué, pero, pero es una pena. O sea, yo creo que ha-ha-hablamos mucho del, del capital riesgo y no, y no se habla nada del talento riesgo. Si en algún lugar existe talento en disposición de ser arriesgado, es en la universidad. Y, y-

A veces son un poco oxímoro. Oxímoron, ¿no? El, el asumir riesgo y el trabajar en una universidad pueden llegar a ser un poco contradictorios.

Bueno, para los, para los alumnos, no.

Los alumnos todavía están por hacer.

Pero, pero, pero lo que tiene es el talento está ya. Es decir, que-

Sí

...si tú eres un profesor de la universidad, tienes una fuente de talento inconmensurable allá a tu disposición, ¿no?-

Ya.

Entonces, sí que es cierto que lo que dices desde el punto de vista del profesor, esto de oxímoron aquí se ve así, pero no es, o sea-

No tiene sentido

...en Estados Unidos no se ve así. O sea, l-los oxímoron es lo contrario, es no hacerlo. De hecho, hay universidades que te exigen que tengas un pie en el mundo de los negocios bien asentado para poder seguir profesor titular de la universidad. Y si no, pues, pues te echan. Lo contrario que aquí.

Entonces, tú vuelves, hablas con La Salle y dices: "Quiero montar una spin off".

Fue al revés. Ah, o sea, la, la-- yo volví porque me llamaron desde La Salle y, ah, y lo del spin off surgió de forma natural. No es que yo pido permiso ni nada, sino que aparece la opción de con otro profesor, ah, de, de hacer una empresa y, y la montamos.

Con otro profesor.

Con otro profesor, amb, y la montamos. Luego resulta que este profesor, pues bueno, ah, por razones económicas tiene que dejarlo. Entonces me quedo yo con-

Lo del riesgo que decía.

Exacto, exacto, ¿no?Y me he quedado yo con, ah-- Bueno, de hecho éramos tres, porque éramos yo, mi mujer y, y este profesor. Y nos queda-- nos quedamos solos. Y ahí viene un, una travesía del desierto importante, lo de las noches sin dormir y demás, porque la cosa no termina de funcionar y no llegas a fin de mes. Fue duro hasta que encontramos el enfoque, nuestro negocio original.

La empresa se llama Voxel Media porque nos dedicábamos a hacer proyectos multimedia llave en mano. De pronto uno de esos proyectos pensamos que puede ser un negocio en sí mismo, era una bodega de vinos virtuales y esta bodega de vinos virtuales no terminó de funcionar, pero en cambio nos puso en contacto con fabricantes de vino de aquí del Penedès que nos dijeron: "Oye, ¿por qué no hacemos un B2B y le vendemos a nuestros restaurantes?" Y creamos una plataforma de, de venta online para restaurantes para que compraran los vinos al-- a nuestros partners.

Y como eso sí que funcionó, empezamos a ampliar el scope de lo que se vendía a través de la plataforma. Entraron cadenas de hoteles que también tener restaurantes y teníamos un sistema-- empezamos a crear un, un sistema de e-procurement para restauradores, ¿no? Cadenas hoteleras y demás. Y el gran salto viene cuando las cadenas hoteleras nos dicen: "Oye, es que nosotros tenemos clientes internacionales, que son las agencias de viaje, que también les tenemos que enviar facturas." O sea, que lo mismo que hacemos recibiendo facturas de nuestros proveedores lo podemos hacer enviando facturas a nuestros clientes internacionales, que son agencias.

Y ahí es donde pegamos el gran salto, que es el salto de la internacionalización. Empezamos a trabajar con los grandes turoperadores mundiales y pasamos de ser una bodega de vinos a ser lo que somos ahora, ¿no?

Esto qué año fue.

Pues mira-

Este salto.

Voxel la fundamos en el dos, perdón, en el 98, finales del 98, prácticamente en el 99. Y este salto realmente se produce hacia el 2004. O sea, hubo-- la travesía del desierto duró varios años hasta que empezamos a enfocar y progresivamente-

En 2004 descubrís el caso de uso de agencias de viajes internacionales.

Exacto. Ahí es donde despegamos.

Pero empezáis en el no-- en el 98. Y el, el profesor que vuelve a la universidad no está en el cap table, ¿lo recompráis o sale?

No, sencillamente él, bueno, eh, por razones económicas tenía que, que, que dejarlo y dedicarse a otras cosas que le solventarán la vida, digamos. Y, y él pues, pues se sale a-

Se sale definitivamente vende.

Vende sus acciones y desaparece de la, de la foto.

Y cuando dice spin off de la universidad, ¿significa que la universidad tiene un porcentaje de la empresa?

No, no, no, la universidad no tenía ningún porcentaje de la empresa.

Entonces no es un spin off, ¿no?

Es un spin off en el sentido que lo montamos, ah-

Desde

...profesores de la universidad.-

Vale.

Yo creo que si hubiéramos tenido que pasar por el filtro de esto, la universidad lo tiene que aprobar y tal. En aquel momento, el mindset Hubiera sido una barrera para hacerlo No, claro. Es que aquí tenemos historias de horror, ¿eh? De- Claro ...de, de universidades que han participado y luego no han acabado de entender lo que es- Es un spin off virtual ...las rondas de inversión y s- Es un spinoff-- es un spinoff virtual. Éramos profesores de universidad que creamos esto, pero lo-- realmente lo creamos desde la Universidad porque lo creamos con alumnos.

A, a-- de hecho, la primera versión de Voxel, ah, fueron proyectos final de carrera de varios alumnos de la universidad y eso fue durante dos o tres años fue así. Luego ya terminamos deja-- soltando completamente la dependencia de la universidad, pero- ¿En aquel momento La Salle no tenía un departamento de transferencia...?

Bueno, tenía un departamento de transferencia de tecnología que hacía proyectos llaves en mano. Y de hecho, parte de mi sen-- de mi encargo, de mi función en la universidad era crear el área de multimedia dentro del Centro de Transferencia de Tecnología. Vale. Entonces teníamos este centro de transferencia de tecnología, que hacíamos proyectos llave en mano y aparte, de forma independiente, creamos esta empresa que intentaba ser un negocio que trascendía lo que era la mera transferencia de tecnología.

Vale. Y es un negocio que al final intenta hacer pagos de todo tipo al principio. Es, es en 2004 donde descubrís este caso de uso y ¿qué hacéis con los otros negocios, los de los vinos y restaurantes? Esto lo, lo cerramos porque no, no era un negocio rentable en ese momento vender vinos por Internet. Era, era demasiado pronto. Ahora, ahora es muy rentable, pero en aquel momento no.

Pero no era ben-- no era exactamente por Internet, ¿no? Porque era, era el sistema de facturación solo, si lo he entendido bien. No es que se vendiera al consumidor final por Internet. No, no, al, al-- eh, lo que originalmente éramos era una bodega virtual. Se ven-- se-- era, ah, o sea cuando era el modelo, el modelo B2C era una bodega virtual. Vale. Ah, entonces comprabas vino y te lo enviábamos a casa, sí, sí.

Ostras, ¿y cuánto, cuánto vendíais? Pues, pues casi nada . Ese era el problema, ¿no?, que no, no era, no era un negocio... En aquel momento era muy, muy complicado. Es que estamos hablando de una época que los módems iam-- iban a cuatro K. No sé si recuerdas, pero era, era horroroso. Internet, la, la World Wide Web era, era lamentable, muy lento todo.

Entonces-- y no había el mindset todavía de, de compra online. En Estados Unidos funcionaba más porque siempre se había comprado a distancia. Aquí no. Pues era muy complicado. Vale. Entonces, 2004, descobrís este caso de uso, movéis el negocio a hoteles, a venderle a hoteles un sistema de facturación electrónica.

Correcto, correcto. Para que los-- todo lo que compraban sobre todo de alimentación y bebidas a sus proveedores se los pudieran facturar electrónicamente y pudieran agilizar los procesos de pago que previamente- Pero alimentación y bebidas de un hotel, esto no, no-- es local, no es internacional.

No, no es que empezamos local. Exacto, empezamos local. ¿Y por qué tiene que ser electrónico la factura? No tiene que serlo. De hecho al principio no lo era, era en papel. Pero claro procesar pa-facturas en papel, pues lleva mucho tiempo porque se ha de hacer a mano. Cuando la factura es electrónica la puedes integrar en tu ERP y puedes hacer la conciliación automática y disparar el pago automático y te ahorras el noventa y nueve por ciento del, del coste de procesar esa factura manualmente.

¿Pues eso significa que el frutero, que es el proveedor, tiene que mandarle una factura electrónica al, al hotel? Bueno, a la mayor parte de los proveedores de las cadenas de restauración sean hoteleras o, o no son grandes empresas que tienen ERPs ,que no, no tienen problema en enviar la factura electrónica.

Sí que es cierto que en, en algunos hoteles yo recuerdo haber tenido que ir a hablar con, no el frutero pero casi, ¿no?, con gente que, que no tenía prácticamente ni un ordenador. Y entonces tuvimos que montar sistemas de, que llamábamos de web billing, ¿no? Para que la gente pueda entrar a una página web, rellenar un formulario darle al botón de enviar y, y ya está.

Y ahí simplemente necesitabas un ordenador con acceso a Internet, ¿no? Pero afortunadamente el noventa por ciento más de los casos ya estaban más informatizados los proveedores. Entonces cuando hablas de e-procurement, ¿qué significa e-procurement? E-procurement en términos globales sería toda la cadena de abastecimiento, ¿no?

Desde que, am--desde lo que es la gestión de inventarios pasando por la gestión del pedido, la recepción del albarán, conciliación del albarán entre lo que tú has pedido y lo que realmente has recibido finalmente la recepción de la factura, la conciliación de la factura y el pago de la factura, ¿no?

Toda esta cadena sería el e-procurement. Nosotros empezamos realmente con el pedido y la factura. No entramos en tema de gestión de inventarios. Luego fuimos desarrollando sistemas que iban ampliando nuestro abanico de servicios, pero realmente nuestro negocio, nuestro core business es la factura hasta hace muchos era exclusivamente la factura y el pedido yyy- El pedido, ¿q-qué es el pedido?

El pedido electrónico, o sea el, el enviarle igual que la factura se puede procesar automáticamente el pedido que antes se enviaba por fax, por email, que ahora se envía electrónico desde un RP hasta otro RP, se procesa automáticamente y te ahorras los errores y el tiempo de procesado manual de ese pedido O sea el pedido de fruta po-por poner ejemplo de la fruta, ¿no?- ...quiero tantas manzanas y tal.

O sea esto es líneas de, de un albarán Sale de un RP sale de un R- De un presupuesto digamos primero Tienes un sis-un sistema de gestión de inventario, aaah, y tienes un sistema que te, que te hace un prepedido y dice: "Mira necesi-- Esta semana" en base a cálculos sofisticados vas a necesitar tanto de esto, tanto de esto, tanto de esto".

Y estoo.. Esto convierte en orden de compra Y después hay alguien que lo aprueba, ¿no?. Lo convierte en una orden de compra y se envia- ¿En el hotel? En el hotel o en el restaurante,sí . Hay un departamento de compras que es el que se encarga de aprobar esto estos envío electrónicamente hacia el RP del, del proveedor correspondiente que lo integra y lo procesa automáticamente Pero tú no tienes un RP con todas las referencias de pedidos de productos

Tú lo que haces es la factura

Nosotros no, nosotros no tenemos-- exacto. Nosotros-

O sea, el, el hotel tiene un ERP, el proveedor tiene un ERP

Sí

...tú estás en el medio.

Sí, exacto. Que nosotros hubo un momento que, que empezamos a montar sistemas como lo que tú dices, ¿no? De gestión para-- pero es que al final todo el mundo tenía sistemas como SAP y cosas así mucho más sofisticados, que nosotros era una pérdida de tiempo ponernos a hacer eso, ¿no? Para los más pequeñitos que no tenían nada servía, pero al final el, el coste de oportunidad de-- no, no compensaba, ¿no?

Porque la oportunidad era muy pequeña y el coste de hacer eso era muy grande.

Entonces, ¿encontráis el valor en integraros con S-con los SAP de turno?

Mhm.

O sea, construir las integraciones.

Correcto. Con, con la-- para poner en marcha nuestro sistema, nuestros clientes le tienen que pedir a, a su, a su software, ¿no? Puede ser el SAP de turno o Navision o lo que sea. Le tienen que pedir que se integre con nosotros, ¿no? Entonces, nosotros colaboramos con el, con el integrador para, ah, para hacer, para, para hacer posible esta comunicación.

O sea, la aprobación del pedido pasa dentro del Navision o l-o SAP, y luego hay un momento donde se dice pagar y esto pasa por Voxel.

Primero hay un momento donde se genera el pedido. Este pedido, el ERP genera un fichero y este fichero se lo envía a Voxel. Y Voxel es quien procesa el pedido y se lo envía al destinatario correspondiente. Genera un acuse de recibo y luego ya a partir de aquí se dispara toda la cadena, pues ahora envió el albarán y finalmente envió la factura y finalmente se paga la factura.

Y todo esto es información que viaja en forma de ficheros, normalmente XML.

O sea, mmm, viaja el pedido, el albarán y la factura. Todo esto viaja a través de Voxel.

Sí. Mhm.

Y luego se paga a través de Voxel también.

Y luego cada cliente decide cómo quiere pagar. Puede pagar por sus propios medios o puede pagar a través de Voxel. Antes todo el mundo pagaba por sus propios medios y desde hace unos pocos años, ¿no? Hemos ido introduciendo medios de pago para que se pueda pagar también a través de Voxel sin, sin tener que hacerlo por uno mismo, digamos.

Y vosotros creéis un estándar, porque en aquella época no había estándar. De hecho, hoy to-todavía no hay ningún estándar claro, pero en aquella época menos. Te creéis alguna forma de comunicación-

Claro, claro

...de codificar lo que está-

Definimos nuestro propio estándar que se convierte en el estándar de facto de la industria, ¿no? Existen estándares hoy. Está el-- no sé si has oído hablar del EDI. EDI es un estándar, pero es un estándar que en el fondo se ha diseñado para las necesidades de los sectores que lo impulsaron, ¿no? Pues el sector de, am, del retail, el sector de la automoción.

Hay dos o tres grandes sectores que, que tienen volúmenes transaccionales gigantes, que por eso inventaron el EDI y generaron un estándar que se acomodaba a sus necesidades. Pero cuando vimos cómo aplicar ese estándar al sector turístico, pues claro, en ese estándar no existe el concepto de número de reserva, de, ah, el guest no está.

Hay, hay campos de información que no están en el estándar y, por tanto, am, tuvimos que, que adaptarlo y, y generamos nuestro propio estándar, que es-- que ya digo, ah, se ha convertido en el estándar de facto de la industria.

De la industria hotelera.

De la industria hotelera y bueno, y del sector turístico en general, ¿no?

En todo el mundo.

Eh, pues al me-- en España sí y fuera de España, en muchos países, los que utilizan a, a facturación electrónica lo hacen con nuestro, con nuestro formato.

Vale. Pero antes he hablado del caso de uso de un cliente o una agencia de viajes, eh, que quiere la fac-- quiere que el hotel le mande la factura, ¿no? Lo entendí bien. Pero luego me has hablado del, del, del proveedor de fruta del hotel, eh, que también le tiene que mandar la factura al hotel. Esas son dos direcciones diferentes.

Claro, el hotel está en medio. El hotel puede ser cliente de un proveedor de fruta o puede ser proveedor de una agencia de viajes. Entonces, el hotel necesita enviar y recibir facturas. Correcto.

Pero son muy diferente las casuísticas de la agencia de viajes internacional-

Son dos instalaciones independientes

...del proveedor local.

Sí, sí, son dos integraciones completamente independientes y de hecho trabajamos con departamentos diferentes cuando hacemos tipo de proyectos.

Pero al final lo que aglutináis es todo el problema del hotel de facturación te lo resuelve Voxel.

Totalmente. Al final la idea es la f-- nos-nosotros nos encargamos de la facturación, nos conectamos a tu RP y olvídate de enviar facturas por otros medios.

Y con eso te ahorras todos los costes de conciliación y de validación, errores.

Eliminas básicamente todos los costes derivados del procesado manual de facturas, que son tiempo-

Mhm

...y errores, básicamente, ¿no? Consigues hacer las cosas mucho más eficientemente, mucho más rápido y sin errores.

¿Cómo era el proceso de venta? Tú ibas a ver un hotel y le explicabas esto.

Bueno, ah, el proceso de ventas algo que descubrimos, ah, que era, era un-- es un proceso muy interesante, ¿no?Porque en las-- en los modelos de plataforma, ah, existe el concepto del cliente tractor, ¿no? Ah, normalmente tú tienes una red y hay nodos en la red que se comunican y e-- tiene que haber siempre un lado de la red que es el que tira del otro lado.

Entonces, nosotros descubrimos que el cliente, que es el que paga las facturas, es el que tiene el principal interés en recibir las facturas electrónicamente, porque un cliente recibe-- en el sector turístico, un cliente puede recibir literalmente millones de facturas al año. Millones, ¿no? Un tour operador que hace millones de reservas recibe millones de facturas, ¿no?

Entonces, estos clientes, hacer las cosas elect-- automáticamente versus hacerlas a mano les-- es un cambio en su departamento de contable de decenas o centenas de personas, generalmente, ¿no?

Mhm.

Entonces, estos de alguna forma eran los que decían: "Yo adopto esto y como cliente le pido a mis proveedores que también lo adopten". Entonces, nosotros nuestra venta era fundamentalmente conseguir este tipo de clientes tractores, ¿no?

Tour operadores.

Eran tour operadores-

Agencias de viaje

...agencias de viaje.

Y ellos eran los que luego-

Ellos eran los encargados de convencer al hotel Exacto. Cuan-- pero luego para el, el otro lado del negocio, cuando el hotel se tenía que conectar con sus proveedores era al revés, era el hotel quien le pedía a sus proveedores que le enviaran las facturas de esta forma. Entonces hemos-- dependiendo de lo que estás vendiendo y a quién se lo estás vendiendo empiezas a venderlo en, por un lado o por otro, ¿no?

Curioso porque en España no hay una gran penetración o no había una gran penetración de factura electrónica. A no ser que quisieras vender administración pública la mayorí-- parte de negocios no trabajan- ...con factura electrónica.

Claro es que la, la percepción que se tiene desde el mundo B2C digamos es esa, ¿no?, pero en el, en el mundo B2B los sectores más transaccionales, las-- la factura electrónica existe desde hace muchísimo tiempo. O sea, el EDI desde hace más de treinta años y esto se utiliza pues empresas como Caprabo, como Campo.

Las grandes empresas que tienen grandes volúmenes transaccionales introdujeron la factura electrónica hace tiempo No tanto por una cuestión de eliminar el papel como de automatizar procesos, ¿no? El sec-- nosotros tuvimos la suerte realmente que esta tendencia aún no había penetrado en el sector turístico que es otro gran sector transaccional y es increíble que no hubiera entrado ahí.

Por suerte no había entrado y fuimos nosotros los que la introdujimos y por eso crecimos a la velocidad que lo hicimos.

¿Y cómo fue este crecimiento desde 2004?

Fue muy rápido a nivel de España fue exponencial. Al principio, pues capturamos la gran mayoría de las grandes cadenas hoteleras y de las grandes agencias de viajes y, y, y saturamos bastante rápido lo que era el, el mercado español Y ahí fue cuando ya empezamos a crecer internacionalmente y allí sí que el campo es ese ter-- es, es inmenso, ¿no?

Porque estamos hablando fíjate que la, la-- el turismo es-- representa un tercio, un tercio de las exportaciones globales de servicios Es una barbaridad.

De España.

No, no Del mundo. Un tercio Que son exportación de servicios de cualquier tipo Turismo es un tercio La salvajada. Entonces, el claro, la ver-- mucha gente nos pregunta: "¿y por qué no otra operáis en otros sectores?" Si es que no damos abasto con el turismo Es, es un sector inmenso, ¿no?

Y de hecho parte de la, la razón de, de la fusión con Amadeus es porque Amadeus es, es un monstruo Posiblemente la empresa más grande del sector turístico justo con Booking.com y Expedia Y ellos ya trabajan con prácticamente todas las agentes de viajes del mundo y efectos de n-- expandir nuestro negocio de forma sólida y rápida a, al resto del planeta Pues ir de la mano de Amadeus es-- representa un acelerador increíble Parece curioso que no se les hubiera ocurrido a Amadeus De hacer esto Bueno bueno, de hecho no es que no se les...A ver aquí también pasa lo mismo Amadeus tiene un negocio mega rentable que no tiene nada que ver con hacer facturación electrónica La factura

electrónica está muy bien Pero es un nicho de Mercado es ah, Ah la factura electrónica Tiene unos márgenes Muy pequeños Es un negocio de Grandes volúmenes Y Amadeus Estaba En otro Negocio Que es el de la reserva Que es mucho Más rentable Vale Yyy por tanto Su foco Era ese entonces Ahora que Ya cubren Pues todo El mercado Dicen bueno ahora Cómo podemos Expandir Nuestro negocio Y ahí es Cuando ven oportunidades En Nichos Como el nuestro ¿no?

Y en lugar de desarrollarlo ell-ellos mismos Pues Les sale Mucho más Para Ellos es Mucho más eficiente ¿no? A llegar acuerdos Como el que Hemos llegado ¿Cuál es el negocio de la Factura Electrónica? Pues el-- es un negocio Transaccional Final Cobras unos céntimos Por, por factura Emitida Y eh, la, la lógica de negocio Es que Desde el punto de vista de El cliente su coste de procesar facturas manualmente es mucho más alto que el coste que le representa, que le representa nuestro servicio de facturarla, de perdón de procesarlas digitalmente Ahí está el negocio Nuestro negocio es ahorrarle dinero

a, a Los clientes que utilizan nuestros Servicios ¿Y cómo llegáis Este precio concreto Este céntimo? Porque tú tienes que cronometrar Una persona que Está contabilizando una factura y decir Esto te ha costado Yo-- no, no Lo decimos así Hubiera estado De hecho hubiera sido genial TenerloPorque am, Nuestros clientes No Son muchos casos Ni siquiera conscientes De, de lo mucho que gastan en, en las Ineficientes Porque no es solo la Persona que Procesa la factura y la Contabiliza Es cuando Hay un error y Te llaman para Ver Qué Ha pasado O cuando por lo que Sea Se te ha perdido una factura y no la has Pagado y te Llaman Todas estas llamadas para gestión de incidencias es donde está el principal

Coste de la facturación a Mano Y eso es lo que Elimina justamente la, la facturación electrónica Entonces ah si hubiéramos tenido estos datos hubiera sido Genial loHubiéramos vendidoMucho más fácil yo creoQue Había La noción intuitivaPor Parte de nuestros Clientesque ahí Teníanmucha Gente haciendo cosas estúpidas ¿no? queEsHacer CosasaMano yesetipo Detrabajo que, que no aporta valor y que podíanhacerlas cosasmuchomás eficientemente de formadeforma digital ¿no?

Y Esa intuiciónesLa quenospermitiavender perono teníamoslosdatos exactosEntoncesal finalElpreciofueuna cuestióndede,de,de encontrardóndeestabaelpunto medioentreLo quenostrostroscreíamosquepodíamoscobrary locelosclientesintuían quedebíanpagaren basealahorrodecostesque lessuponíamosQuéempresa AsíEh Ese juego ¿no?Sihubiéramostenidodatăsobjetivoseguramente podríamos cobrar muchomásehperoahEnese momento NoelsteeníamosAsíquePero siempre Fue porfacturaeh Nofueununcoste desuscripciónNo, hubo mix, HubomixtenímtuvimosaenciertosCon ciertos clientiessíbamosacosteporsuscripciónta tarifa anual Y de Hechoesto nossalbóen el COVID Ehporque

en elCOVID lastransaccionesbajaron acero LiteralmenteOsea se prohibióelturismoduranteel COVID ytodosLos clientesquetenían nuestrosservicio Quepagaban unacuota demantenimientoAnual durantee l COVID siguieron pagandoesa cuotademantenimientoporquera simplemente unmantenimiento Y a lo mejor les redujimos la cuota, pero su-siguieron pagándola, ¿no?

Porque ese mantenimiento incluía, eh, lo que era el de-- el repositorio de transacciones y todo esto que lo necesitaban mantener, ¿no? Y esto hizo que nuestros ingresos no bajaran a cero. Bajaron igual, pues no sé, pasamos de, de... La reducción yo creo que es hos-- cayó un 40 %, una cosa así nuestro-- pero no está mal, es decir, pasar-

No está mal

...de un cien a un sesenta.

Tal y como están las cosas, no.

Cuando nuestros clientes estaban bajando al veinte o al diez, nosotros estuvimos superbién. O sea, nuestro negocio era bastante sólido en este sentido, ¿no? Lo pasamos mal, pero no lo pasamos como casi nadie en el sector.

¿Cómo fue la evolución de crecimiento en facturación, por ejemplo, desde 2004 hasta el COVID?

Si-siempre nos hemos movido en, en cifras en torno al 20, 25 % anual siempre.

De crecimiento anual. Antes del COVID, año 2019, ¿te acuerdas cuál fue la facturación?

Me acuerdo de la cifra exacta, pero estábamos rondando los trece o catorce millones de euros, una cosa así. Piensa que la factura electrónica es un negocio de céntimos por factura. Tienes que tener muchas facturas para facturar millones.

Catorce millones son muchas facturas, ¿no?

Son muchas facturas, muchísimas.

¿Y, y estaban principalmente en España estas facturas? Eh, vuestros clientes estaban-

Nuestro negociooo pongamos que del orden de un 50 % tranquilamente o algo más incluso en aquel entonces era España. Y ahora se ha ido reduciendo porque está creciendo internacionalmente y creo que España, pues terminará siendo quizá un 25 %, una cosa así, porque sobre todo ahora con la adquisición de Me-- de, de Amadeus, el negocio internacional crecerá mucho más rápidamente.

Año 2021 y 2022 hay un crecimiento, hay un rebote importante de turismo, ¿no?

Bueno, nosotros salimos de la pandemia más fuerte de lo que entramos en ella. Es decir, mmm, est-esto-- esta fue nuestra máxima. Nosotros una de las gracias de Voxel es que, ah, más allá de lo que es el negocio, hemos tenido siempre un, un propósito muy, muy potente alineado con el-- la felicidad en el trabajo, ¿no?

Ah, nosotros siempre decíamos que nuestro propósito no era la factura, sino que la factura generaba el negocio que nos permitía crear tejido empresarial feliz, ¿no? Y éramos una empresa, de hecho fuimos el Best Place to Work in, en, en, en España, quedamos terceros en el ranking del Best Place to Work durante dos años consecutivos, primeros en Cataluña, terceros en España.

Y esa, esa co-- esa, esa cultura es la que, ah, realmente fue la clave de nuestro éxito y sobre todo la clave de nuestra supervivencia en el COVID, porque nosotros dijimos: "Vamos a salir de la pandemia más fuertes de lo que entramos". Esta fue la decisión. Tomamos un préstamo para tener margen de seguridad.

Teníamos colchón, pero queríamos estar seguros. Y de hecho, la mitad de ese préstamo lo invertimos en la compra de una startup australiana, porque dijimos: "En lugar de hibernar, vamos a innovar". Esa fue la mejor decisión que hemos tomado en nuestra historia. Nunca hemos innovado tanto en la historia de Voxel como en el periodo de la pandemia. Y fue porque al no tener trabajo, peticiones de clientes, todos los recursos los destinamos a innovación.

Y cuando salimos de la pandemia teníamos un producto que no tenía nadie más.

¿Cuál era?

Bueno, eh, había-- de hecho, parte de ese producto era justamente el producto de pagos, ¿no? Ah, pudimos a, a invertir mucho en pago electrónico. Hasta entonces, la factura nos ocupaba el 90 % del tiempo, que sabíamos que teníamos que meternos en pago, pero no teníamos nunca tiempo para hacerlo. La pandemia nos dio ese tiempo. Y ya te digo, salimos de la pandemia más f-- realmente se cumplió la profecía, salimos mucho más fuertes en el 2020.

O bueno, cuando el, el primer año ya pospandemia, ya estamos por encima de las cifras del 2019.

En 2023, ¿cuál es la facturación? El año pasado.

El año pasado, ah, es-tuvimos, si no recuerdo mal, unos dieciocho millones, más o menos. Ya habíamos crecido significativamente.

¿Qué parte de esta facturación venía de intermediar los pagos?

Pues aproximadamente 15 % o así. Ya era, ya era algo que estaba creciendo.

Vale. De 2000-

20 %. Entre un 20 y un 20 %

...de 2004 a 2023, casi 20 años, el negocio crece un 20 % anual, eh, de cero a ca-- a dieciocho millones.

Sí, quizás al principio fue más de un 20 %, porque cuando partes de cero es muy fácil decir he doblado, ¿no? Pero sí, llega un punto en que estamos en siempre dos dígitos, a lo mejor alguna vez un quince, algo debajo del veinte, pero siempre por encima de los do-- siempre dos dígitos de crecimiento.

Siempre EBITDA positivo.

Excepto en la pandemia. La pandemia, ah, obviamente bajamos la facturación de un cien a un sesenta.

¿Cuánta gente erais en aquel momento?

Pues unas doscientas personas.

Y ahí es donde pedisteis un ICO de estos que había para el sector.

Pedimos único y pedimos un PRESE, sí, pedimos, exacto. Mhm.

Y con eso sobrevivisteis.

Con eso surfeamos literalmente la pandemia.

Mhm. En, ¿en algún momento te has planteado, eh, ir a buscar capital?

No, de hecho-

Para, para internacionalizar-

De hecho-

...para ir más rápido, para abrir nuevos productos, comprar empresas.

De hecho, no. A la-- bueno, nos lo planteamos en la pandemia. Terminamos cogiendo un préstamo, pero estamos-- estuvimos mirando inversores, pero nos dimos cuenta de que no era el mejor momento para ver-- para, para valorar la empresa, ¿no?, en plena pandemia, con lo cual no... Pero antes de la pandemia y, y e incluso después de la pandemia, teníamos literalmente a, a, sobre todo después de la pandemia, avalanchas de, de inversores, ¿no?

Es aquello de los inversores, cuando los necesitas nunca los encuentras, pero cuando no los necesitas no paran de bombardearte, ¿no? Pues que literalmente cada semana teníamos ofertas encima de la mesa y yo es que ya ni, ni, ni abría los emails, ¿no? Cuando ya vi de qué iba la historia, no No, no, no. Ni lo ni lo consideraba porque mi intención cuando monté Voxel no era: ah monto Voxel para venderla; era monto Voxidl porque es lo que me apetece y quiero disfrutar de el proceso ¿no?, del, del viaje, ¿no?

Yyy, y claro, el viaje a medida que empezó a volverse cada vez más atractivo porque el éxito empresarial vino acompañado de un gran éxito cultural, te comentaba, ¿no?. La gente en Voxel tú entras en nuestra oficina se respira una energía increíble. Hace cuatro días hicimos nuestro summit anual con nuestros clientes.

Vinieron como trescientas personas al evento y la gente marchó fascinada o sea no dan crédito aaa, a cómo en un evento de negocios pasan cosas que no tienen nada que ver con los negocios pero cómo estas cosas que pasan en el evento que tienen que ver con-- son cosas inspiracionales y actividades que se hacen más para inspirar que para vender luego amm se producen reuniones.

A nosotros nos gusta hablar más que del speed networking del slow networking, ¿no? Creamos contextos donde la gente puede tener charlas significativas que trascienden el negocio y que luego cuando terminas hablando del negocio la energía hace que el negocio fluya mucho mejor, ¿no?

Y esto ha sido algo que nosotros hemos descubierto Para nosotros e-el gran descubrimiento de-- aaah empresarial que yo he hecho con esta experiencia es la importancia de la cultura, ¿no? Amm cuando ves que una cultura centrada en las personas que persigue su felicidad en lugar de-- Osea queremos realmente genuinamente que la gente se lo pase bien Cuando montas una cultura así elll, el negocio es un resultado colateral inevitable, ¿no?

Porque la cultura es la base del engagement Todo el mundo se mata en cómo generamos engagement tal Al final es tan sencillo como ser genuino en querer lo mejor para tu equipo Si tú eres genuino en querer lo mejor para tu equipo El engagement queso gestiona es salvaje Y la pandemia fue la prueba del algodón Para nosotros Lo que sucedió en la pandemia fue, fue increíble Cómo la gente se unió y cómo la gente hizo todo lo que estaba en sus manos para queee la trans-- la, laaa-- Ahh el tránsito durante la pandemia fuera lo más amable posible y sufriéramos lo mínimo posible Fue impresionante

¿Y No hicisteis ningún ERTE?

Hicimos como un ERTE parcial, ¿no? Aaahh paraaa, para reducir el coste perooo Pero no echamos a nadie Aaahm salimos del ERTE antes de que terminarán el periodo de los ERTES Es decir cuando ya vimos que ya teníamos músculo suficiente para tirar y que la cosa iba para adelante Salimos

El EBITDA ¿Cómo evoluciono En Durante todo este tiempo?

Durante la pandemia negativo

Negativo pero...

Cuando salimos tuvimos un crecimiento del cuarenta por ciento porque pasamos directamente at-a cifras por encima del dos mil diecinueve prepandemia y ahora volvemos a estar en las cifras del veinte veintipico por ciento de crecimiento Que es de dónde veníamos

Pero el EBITDA en términos der Sobre revenue

Okey Claro Ell-eL EBITDA es algo que yo nunca Nunca He mirado Y de hecho Qué suerte Sí Eso es Una Suerte eh Nunca Me Ha preocupado Le si No has levantado pasta y no has mirado el EBITDA No porque el EBITDA es algo que tú puedes jugar y guarrear con el EBIDTA y hacer lo que te dé la gana literalmente Tú puedes

N-nNo digo levitar dejar a repo-reportar pero sí que me refiero al cash flow Al final ¿no? El Cash Flow operativo General neuvo Ok

Sí Y el cashflow El cashflow sí que lo miro ¿no?

Eso sí Al menos eso Sí

El Ebitda no porque al final te puedes jugar con los números y decidir que ahora activo desarrollos o no los activo y en función de lo que hago tengo mejora EBITDA o no Entonces tú puedes jugar con las activaciones como quieras yy ahí se pueee Se Puede Hacer magia Con el EBITDA ¿no emmm El Cashflow Nuestra filosofía siempre ha sido lo que ganamos Un año es lo que vamos a invertir en innovación el año siguiente Hemos sido una empresa que nuestra inven Inversión en innovación Siempre ha sidooo Ha Sido Una apuesta fundamental ¿no?

Nunca he repartido dividendos voxel

Si Hemos Repartido Dividendos Sí Sí Em Pero L dividendos al margen Dividendos al margen Bueno Claro Dividendos al margen ammm Sí Lo Hemos Cuando hemos repartido Dividendo Siempre os re Hemos repartido una cifra entre el quince el veinte por ciento Una Cosa Ahora hace Tiempo que no Desde desde la Pandemia que no repartimos dividendos porque estamos en fase pues De recuperación También pero Poniendo Los dividendos al Margen nuestra Filosofía Siempre ha sido invertiiir Eh Invertir en Crecimiento entonces nuestra plantilla siempre ha ido creciendo de forma orgánica en Base all beneficio que hemos Ido generando

Tú Nos Has Levantado Dinero Nunca bueno durante un momento levantaste trecientos Mil euros pero Luego recompraste los inversores Si entendido Bien al principio emm Entonces tú Has sido el socio único porque Tu Socio inicial se fue la universidad No

sí sí Lo que pasa que Yo no tenía el cien Porcien Porque sí que Hubo un Momento en que yo Pues bueno decidí reconocer Las contribuciones que habían hecho ciertas Personas AAA Ser lo que hoy somos y cedí una parte del accionariado a personas clave en la organización Más o Menos Acerca de Veinte % una cosa vale

Esto en qué En qué Año

Pues Esto fue sucediendo a lo largooo de los años pero básicamente fue en esa etapa Del DosMilCuatro al DosMilNueve más o menos

Hace un momento muy Inicial Eh Sí Y Estas personas que recibieron eeeeste stock en aquel momento siguen trabajando Hoy a vosotras Clave O sea, fue, fue importante esta, esta decisión tuya

Sí, sí, sí , fue clave.

Y les ha ido bien.

Y les ha ido bien porque ahora pues también a-- con la venta, pues se han visto beneficiadas.

¿Cómo es este proceso de venta?

Fue muyyy, muy interesante. La verdad que el hecho de estar sometido a ese bombardeo de ofertas constantes simplifica todo, porque no es lo mismo ir tú a buscar que te, que te vengan a buscar, ¿no? Eso te pone en una posición negociadora muy diferente. Eh, para mí la principal decisión del proceso de venta es entender por qué quiero vender, ¿no?

Y, y para mí, pues entender que Voxel ha formado parte de mi crecimiento personal, que me ha permitido descubrir, pues lo que a mí me hace feliz, ¿no?, ah, ah, que no tiene tanto que ver con las posesiones materiales como con el, el proceso y el camino que sigues en tu desarrollo, en este caso profesional, a través de la empresa.

Cuando yo veo que este vehículo me ha llevado a, a descubrir cosas que están alineadas con lo que yo realmente soy, con lo que a mí me gusta, y, y descubro que mi pasión empieza a canalizarse hacia cosas que ya no son puramente el negocio y que cada vez es-- me implico en cosas que ya no son el negocio, como por ejemplo cuando antes hablábamos antes de micrófono, este festival que lanzamos desde Vox-de Voxel, ¿no?

El Festival de la Consciencia. Es algo que no tiene ningún ánimo de lucro, es al contrario, ¿no? Lo que tienes un propósito de despertar consciencias, de, de, de despertar esta visión de que, de que todos estamos en el mismo barco y que tenemos que empezar a, a cuidar del barco y no de nuestra posición dentro del barco.

Pero todo esto lo hacías estando en Voxel.

Esto lo hacía estando en Voxel. Cuando- Sí, pero llego al punto que veo que, que, que por un lado, Voxel tiene unas oportunidades de crecimiento increíbles, que cada oportunidad es digna de montar una empresa por sí misma, ¿no? Y que mi ánimo de quererlo hacer todo sin inversores, ah, que respondía inicialmente a un propósito genuino de hacer, pues no, no querer depender de inversores a la hora de desarrollar la cultura de una determinada manera, esto se convierte ya en un propósit-- empieza a ser algo ya más egoico de: «Lo quiero hacer yo a-- por mis narices sin ayuda externa», ¿no?

Y entonces ya, ya, ya deja de ser tan genuino, empieza a sería un poco egoico, ¿no? Y, y me doy cuenta que ese ego está frenando el cre-- el potencial de crecimiento de Voxel y e-y encima está creando tensiones internas porque la gente empieza a ir desbordada, no tenemos los recursos para acometer todas estas oportunidades y no podemos crecer orgánicamente al ritmo que necesitamos.

Y la per-- y la gente se está estresando porque no tenemos recursos suficientes ni músculo financiero. Empiezo a ver que por ahí hay una, una razón importante para mirar hacia inversiones externas. Cuando a eso le sumo que de mi lado, um, hay una pasión que, como tú dices, ya, ya la estaba desplegando a través de Voxel, pero podía hacer muchas más cosas y no las estaba haciendo porque tampoco tenía el músculo financiero para hacerlas.

Y a eso se le suma una tercera componente, que es el bombardeo constante, que es como el recordatorio: oye, que está esto aquí, que estás taquí, ofertas de inversión. Estos tres elementos confluyen en un momento en el tiempo donde yo, pues me abro a considerar opciones. Ahí aparece Amadeus, cuando ya está en proceso de apertura, aparece Amadeus y dice: bueno, ok, voy a, voy a explorar opciones y empiezo por Amadeus, ¿no?

Y...

Entonces, se abre otro proceso, que es decir vale, OK, si vamos a, a considerar partners, cuáles son las condiciones en base a la cual vamos a decidir cuál es el mejor partner. Yo lo-- yo hablé con muchas personas al respecto y, y sobre todo con empresas que se dedican a esto, ¿no? Y básicamente todo el mundo me hablaba de maximizar la valoración de la empresa, ¿no?

Especialmente si vendes.

Claro, ¿no? Por cuanto más, mejor, ¿no?

Claro. Obvio, ¿no? Es como los céntimos, es como los céntimos de la factura electrónica, ¿no? O sea, tienes que maximizar ahí.

Para mí no era tan obvio. O sea, para mí veinticinco años creando una empresa como la que había creado con la cultura y demás, no era como para ahora vender al mejor postor y echar por tierra todo ese trabajo, ¿no? Para mí era muy importante, en primer lugar, que esa cultura fuera respetada y que la empresa que se incorporara a-- o que incorporara a Voxel, am, no hubiera un choque cultural.

Para mí eso era, era fundamental. Lo segui-- lo segundo era que la razón de hacer eso también tenía que estar alineada con el beneficio global de las personas, ah, que integran Voxel y de la propia empresa. Es decir, que supusiera un crecimiento y una mayor posibilidad, ah, posibilidad de explotar el potencial de Voxel en cuanto a las oportunidades de mercado.

Por tanto, ya no era tanto una cuestión de la inyección financiera que pudiera a-aportar ese partner a Voxel, como también las sinergias industriales que pudieran surgir, ¿no?

Pero esto es un poco la responsabilidad del que compra, ¿no? El que paga es el que tiene que buscar la sinergia, ¿no? No, entiendo que en venci-- tras veinticinco años no te importa nada un pepino, pero, pero al final tú estás eh, cambiando el control de la empresa. O sea, lo que puede pasar ahí, eh...

Di-di-digamos que, que para mí, yo no teng-- yo pierdo el control de lo que va a pasar, pero me intereso por lo que puede pasar y intento que la operación redunde en el mayor beneficio de, de todas las partes, no solo en el mío, ¿no?

Pero digamos, en el momento en que vendes ya de alguna forma estás perdiendo este control, porque tú podías seguir. Podrías ir a buscar capital, por ejemplo, y asegurarte del futuro de estas personas o de esta empresa. Pero tú en el momento en que estás cediendo el control, a esto estás renunciando.

Correcto. Pero lo que yo sí que puedo es intentar asegurarme de lo que va, lo que va a pasar cuando yo ya no esté, ah, esté alineado con mis valores, ¿no?

¿Y cuáles eran las alternativas? Por ejemplo, eh, aparte de Amadeus, ¿había otros compradores?

Sí. Eh, pero no te puedo dar los nombres porque hay acuerdos de confidencialidad.

Ah, vaya.

Am, y lo que hicimos es básicamente poner encima de, de la mesa estos criterios que te estaba contando, ¿no?, el choque cultural-- o sea, el cul-el fit cultural, ¿no?, que fuera lo mejor posible; las sinergias industriales, aparte de lo que es la inyección financiera; y luego también la, la autonomía, es decir, que Voxel pudiera continuar siendo lo que era, ¿no?, ah, y que, que no estuviera sometida a, a, a, a los...

Hay un cierto-- Lo que tú decías antes, ¿no? Hay un cierto control que se tiene que establecer, pero que, que hubiera un límite razonable a ese control, ¿no?- ...que pudiéramos continuarlo haciendo. Bueno pre-- lo primero es poner las intenciones encima de la mesa muy claras. Habían estas tres, eran las principales y la cuarta era: "Muy bien si todo esto se cumple hablemos de la valoración", ¿no?

Entonces recibimos bastantes ofertas. Muchísimas las descartamos porque ya no cumplían el punto uno y el dos, ¿no? Porque por ejemplo todo lo que erannn típicos VC ahí las sinergias industriales eran muy mínimas, no aportaban mucho valor.

Pero VC no compran el 100 % de la empresa.

Bueno ha- había, había- Private equity igual Sí private equity Otro modelo financiero sí La private equity. Lo que era private equity ammm normalmente lo que podían aportar aunque te venden que sí era muy poco ¿no?. Con lo cual ya nos empezamos a focalizar solo en partners industriales ¿no?

Ehm y luego dentro de los partners industriales estaba el tema del fit cultural ¿no? Que bueno había que lo tenían más que otros ¿no? Y el que no lo tenía ¿por qué cómo lo veías? Bueno aaa porque pues ahora hicimos cosas como hablar con clientes hablar con personas al final partiendo de la base que tú conoces a los que te están como son todos de la industria pues ya los conoces a todos Osea que ya teníamos una idea bastante clara Es que son muchos son muchos eran partners ya nuestros Era aquí o clientes con lo cual ya los conocemos su cultura Pero y los conocemos o de forma directa o a través deee de otros clientes

que sí que conocemos mejor Con lo cual ya teníamos una noción de las culturas de unos y otros ¿No sé que investigamos un poco más pero al final es cierto que hay una componente subjetiva No Ah que dices bueno oye no se puede Esto no se puede al final garantizar por escrito Tú puedes partir de una declaración de intenciones y te la puedes creer más o menos Yyyy y luego al final hay una cuestión de fondo que es nosotros estamos convencidos que nuestro éxito es fruto en gran medida de esta cultura Si tú destruyes esa cultura el éxito va a desaparecer y pues tú sabrás lo que quieres hacer ¿no?

Y bueno con Amadeus realmente fue el mejor mix de todas lasss de todos los criterios de los que te he hablado ¿Era la mejor cultura AmadeuS De las que hablamos sí sí totalmente Y umm ¿Y fue la mejor oferta? Y la mejor oferta no fue la mejor oferta pero ahí es donde nos fue bien tener otras ofertas encima de la mesaaa para decir mira eso comooo Hay que igualar estas Amadeus mmmm me encantas Me iría a la cama contigo pero es que aquí entonces pudimos negociar al alza y no llegaron a igualar la otra pero sí que redujimos el gap sustancialmente a un punto

que vale ok Pues la diferencia era importante Osea estamos hablando de cantidad de millones de euros Am renunciamos aaa una cantidad importanteee Tenéis una segunda oferta de un private equity por ejemplo Mejor que No nono Un private equity Era unnn Era un industrial Industrial con millones varios millones de euros por encima de diría que decenas de millones Decenas de millones de euros Más Sí era una locura de oferta O Sea por Ejemplo ciento cincuenta No no no decenas no no Ah dices tú laa La Otra Sí exacto No no te digo esta cifra pero sí está hablando de algunas decenas másss

También es cierto que era una empresa americana y las empresas americanas son muchísimo más agresivas con estas cosas ¿no? Además es una empresa española Se mueven parámetros europeos Su oferta inicial era muy razonable La inicial y la que terminaron haciendo era muy buena No tanto como la otra pero es que hay que reconocer que la otra era una empresaaa era una locura prácticamente Pero la otra Qué problema había La Cultura La cultuuura no era mala No yo creo quee que no está mal El tema era las sinergias O sea realmente la otra lo que nos aporta Amadeus o sea lo que ahora podemos hacer con Amadeus no lo podemos hacer con ninguna otra O sea Amadeus Pero esto

es que ¿Y por qué no lo paga Amadeus?Esto es que no lo acabo de entender No es que es lo que nos aporta Amadeus a nosotros No pero vosotros ya no sois nadie O sea tú ya no estás en el capital Sí Es decir nosotros a Amadeus le aportamos menos que a esta otra empresa que estaba dispuesta a pagar más el el gap Esta otra empresa americana que nos pagaba más es porque precisamente como no está en tan introducida en la industria como Amadeus lo que nosotros le aportamos a ella es más valioso Ellos valoraban más Para Amadeus Con lo Cual hay más sinergias por Eso lo pagan Por eso lo pagan Entonces Amadeus dice oye yo valoro mucho lo que me aportas

pero lo que me aportas vale esto Entonces dije bueno es que esta otra valora esto otro Digo yeah pero es que para mí esto no me aporta tanto Entonces logramoss Como Mala suerte ¿no?Es que no lo acabo de entender

Entiendo que no lo entiendas OSea pues dices la cultura tampoco Estaba Mal Sí puesto de otra forma Y tú Dirás y A tiQué Te importa esto ¿no? Pero Puesto puesto de otra Forma voxel loQue es Ahora voxel EnEl contextoDeLaOtraEmpresa De aquí dos años no alcanzaría las metas que va a alcanzar ahora gracias a que elegimos Amadeus.

Y la gente que está ahora en Voxel, eh, de aquí dos años estará mejor de lo que hubiera estado si hubiéramos ido a esa otra empresa

O sea, tú lo, lo llevaste a un proceso interno de consulta entre las-- entiendo el management de Voxel.

O sea, no, no es que nos pusimos a hacer un proceso democrático con toda la empresa. Nosotros directamente un grupo muy reducido de personas de la alta dirección, nos sentamos y valoramos desde un punto de vista empresarial a Voxel.

Lo que es la empresa hoy, dónde iba a estar de aquí cinco años, en un caso y en el otro, ¿no? Y no había color . No había color. Yo entiendo que me puedas decir: "Bueno, pero ¿a ti qué te importa cuando te has ido?", si Voxel ya no es Voxel, es Amadeus-

O sea, eso lo tiene que valorar el que c-- el que lo paga, ¿no? Cuál es la sinergia y, ah, ¿no?, qué puede hacer con esta empresa. Entiendo yo. Entiendo que hay un factor cultural y que ef-efectivamente la gente se tiene que sentir cómoda también, pero, pero al final es m-- hay una componente racional.

Sí, y, y al final te das cuenta que, que la razón forma parte de nuestra inteligencia, es una parte muy importante, pero que hay otras partes de nuestra inteligencia que no son racionales -

Emocionales

...y que son emocionales y que no sé si vienen del corazón o de donde, pero que también-

Que te decían que Amadeus-

Generan, generan una, una cierta intuición y, y que te hacen pensar que las cosas, pues a lo mejor no son exactamente como las dice la razón, ¿no? Luego también hay que tener en cuenta que una cosa es la oferta inicial y otra la que sale de la due diligence. O sea, en la due diligence pueden surgir cosas y lo que era la oferta total se fue-

¿Surgieron cosas?

No, no, no. De hecho, no surgió nada. Pero, am-

Pero es lo que en aquel momento pensabais

O sea, la cuestión es cuándo te hacen una oferta y encima se pone una cifra, que es el máximo, ¿no? La cifra es podemos llegar aquí. Luego esa cifra hay que ver cómo se divide en earn outs, cómo se divide en la parte fija y variable. Y, y bueno, entonces digamos que las diferencias estaban en el tope, ¿no?

Mhm.

Como eso iba a acabar la foto final, no lo sabíamos. Eso no se sabe hasta que haces la due diligence y dices: vale, ok, aquí hemos visto cosas que no eran como pensábamos y entonces viene la rebaja, ¿no? Y dicen: bueno, si se cumple esto, entonces esto otro, ¿no? Y ahí es donde vienen los earn outs. Bueno, pues, ah, no sé cómo habría terminado la foto con esta otra empresa americana.

La otra oferta no era-- la ci-la cifra total no era cash up front sino que-

No, había una cifra total, pero que no estaba claro-

Qué parte-

Qué parte iba a ser

Y no lo...

Sí que es cierto que la parte que ellos decían: Esta es la parte fija, ya s-- era superior a, era muy superior a la, a la actual con, con Amadeus, ¿no? Pero esa parte es que no está garantizada, aunque te digan esta es la parte fija, esto es muy importante que cualquier emprendedor lo sepa. O sea, a ti te dicen: Esta es la par-- Te hacen una oferta y dicen: Mira, esta parte es fija y esta parte es condicional.

Pero luego viene el, el, la, la due diligence y donde dije Diego digo Diego tranquilamente. Me voy a decir mira, yo pensaba que las cosas eran de una forma que ahora veo que no son y para mí la parte fija ahora es menos. Esto puede pasar. De hecho acostumbra.

Esto es la LOI, ¿no? Cómo, cómo negocias también esta letter of intent, ¿no? Es decir, ¿qué puede pasar en la due diligence? Es algo que también puedes anticipar en la oferta ya.

Sí, pero es muy complicado. Es muy complicado, que, o sea, ningún inversor te va a dejar que te vas a hacer una, una LOI donde te ha atado de manos, de pies y manos a su oferta pase lo que pase en la due diligence.

Puedes tú forzarle, sobre todo en un proceso competitivo, a especificar qué es, qué puede encontrar y qué efecto puede tener en la oferta, ¿no?

Am, sí, pero siempre hay huecos, siempre hay... No sé, al menos yo tampoco tienes que tenga tanta experiencia, ¿eh? Pero es muy difícil.

Siempre, siempre puede pasar cosas de, de-

Es muy difícil que no se quieran cubrir con cosas.

¿Vosotros teníais algún ab-- algún tema de money, algún broker que os ayudara alguna...?

No, no, no, no, no. Fue muy, muy sencillo todo. Es que realmente fue muy sencillo, ¿eh? Ah, eh, establecimos nuestras condiciones, que son las que te dije antes. Vimos muy claro que tenía que ser Amadeus.

Vale.

Y luego hicimos una due diligence, que bueno, pues después la due diligence es un coñazo, ¿no? Qué te voy a contar. Pero no surgió nada importante en la due diligence. Luego vino la redacción del, del contrato, SPA, y ahí sí que, bueno, claro, los contra-- Ahí ves donde los, los abogados se ganan su sueldo, ¿no?

A cuánto más complicaciones-

¿Tenías buen abogado?

Nosotros teníamos un muy buen abogado. Y ellos, pues tenían su equipo. Y ahí es donde, donde vi-- donde se alargó más todo fue ahí, con los abogados del otro lado, pues yendo a máximos, ¿no? Y poniendo condiciones inverosímiles que no tienen ni pies ni cabeza y, y los de tu lado identificando todas esas tonterías y diciéndolas que, diciéndoles que la-- hay que quitarlas.

¿Cuánto tiempo llevó este proceso?

Esto llevo más que la negociación propiamente. O sea, la negociación fue relativamente rápida. Muy poco tiempo nos pusimos-

¿En dos semanas o...?

Hombre, no tan rápido.

No sé.

Eh, no, la negociación del acuerdo fue p-- dos meses. Luego la due diligence fueron tres y luego lo otro fueron cuatro o cinco, porque la redacción del SPA se fue-

Hostia, fue largo esto, ¿eh?

Depende de cuándo empezamos a redactar el SPA. Cuatro. Por lo menos tres.

¿Tú mantienes la concentración en el negocio cuando está a punto de pasar un evento tan im-importante?

Nosotros decimos lo que no hace nadie, somos una empresa rara y es les dijimos a todo el mundo ex-- lo que he explicado antes, lo explicamos. El ite-- el, lo que queríamos hacer, el porqué lo queríamos hacer, porque habíamos detectado estas oportunidades, ¿no? Y entendíamos que hacía falta hacer una inversión y des-- explicamos transparentemente cuáles eran los criterios de decisión para que la gente estuviera tranquila.

O sea nosotros No nos imaginábamos no decir nada a nadie y al día siguiente que la gente se enterara por la nota de prensa que se había vendido esto, ¿no?

Claro.

Que es lo que hace todo el mundo o prácticamente todo el mundo, ¿no?

Bueno, más que nada porque añadir ruido en una negociación es peligroso, ¿eh?

Bueno, n-en nuestro caso sí es cierto, eh. De hecho, de hecho, hemos visto casos de durante-- Amadeus cortó unas negociaciones casi cerradas porque se filtró una, una noticia con otro, otro cliente donde iban a hacer una inversión mucho más grande que la nuestra y la filtración abortó a la negociación.

Con el otro cliente.

Con el otro cliente. Eh, nosotros, a ver, ah, dijimos lo que se podía decir y pactamos con Amadeus lo que podíamos decir, ¿eh? Por tanto, a la, al-- a nuestro equipo no le hablamos nunca de nombres ni le dijimos quién, quiénes son los candidatos. Muchos se lo olían, pero nunca dijimos el nombre.

Ah, no dijisteis que era Amadeus.

No, no, dijimos que estábamos hablando con varias empresas, ¿no? Pero claro, la gente al final ve que tienes reuniones arriba y abajo con, con, con ciertas empresas y se empiezan a oler que...

¿Tu calendario es público?

Nnno, perooo, pero, pero al final la gente se entera porque a veces ven-venían a Voxel, ¿no? Y ellos veían que teníamos muchas reuniones. La gente se lo olía, pero no lo sabía.

Es que es incierto también para, para la organización decir: "Oye, ¿qué pasará? Compran la empresa, nos echarán, eh, habrá recortes".

Nosotros lo gestionamos de manera que gestionamos, o sea, generamos ilusión, aaah, porque la gente al explicarles mirad, estáis, estamos pasando por un momento de, de agobio económico, porque hostia, hay muchas oportunidades, os estamos haciendo currar igual más de la cuenta y vais estresados y tal, pero que sepáis que estamos buscando cómo poner solución a este tema.

Entonces, esto es bueno.

Porque Amadeus no les va a hacer currar, ¿eh?

No, no les va-- l-- con Amadeus vamos a tener más recursos. Es decir, no es que les estemos haciendo currar aaa-- Lo que pasa es que les estamos haciendo currar por encima de sus posibilidades, porque tenemos cincuenta oportunidades que las queremos aprovechar todas y no tenemos suficientes recursos. A eso me refería. Con Amadeus van a currar igual, pero van a currar con los recursos necesarios, ¿no?

Ah, es otra realidad.

Y dices el deal pues dosciento trece millones de euros más earn out. O sea, el earn out te obliga a ti estar y al equipo de management a estar un periodo de tiempo de cuánto, tres años, dos años.

Sí, bueno, en mi caso no, porque yo, yo estoy desvinculado del negocio, yo estoy más en la parte cultural. Estábamos justo, nos pilló la transacción en un proceso que estábamos trascendiendo el paradigma de ser un best place to work a ser un best place to grow. Y ahora estamos enfrascados en ese proceso y yo, pues lo estaba coliderando con otras personas y yo sigo implicado.

Es lo que me gusta además, la, la parte de la cultura y, ah, y sigo, pero más por placer que por obligación.

Cuando haces este exit, ¿cómo cambia tu mentalidad? Qué-- ¿Cómo cambia tu vida? Porque no todo el mundo recibe una cifra tan importante de dinero.

Para mí, claro como-- la razón por la que hago el exit no es porque yo quisiera hacerlo. Es decir, yo, mmm, no soy un emprendedor que monta una empresa para venderla y la vendo cuanto antes posible. Yo si hubiera querido venderla, habría podido vender hace mucho, mucho antes de los veinticinco años, ¿no? No, no habría esperado tanto tiempo. Por tanto, la razón de venderla es porque ya estoy en un proceso de cambio y veo vender la empresa como parte de ese proceso, como casi la culminación de una fase.

Veo como un proceso natural, con lo cual para mí es forma parte del cambio. No es que cambie mi vida, es que mi vida está cambiando y eso me lleva a seguir fluyendo en la dirección del cambio, ¿no? Esa es la diferencia. Yo ahora, por ejemplo, pues cosas que ya estaba haciendo, como impulsar el Festival de la consciencia del cual te hablaba antes, ah, pues ahora lo voy a hacer a través de una fundación.

Pues yo he decidido que la práctica totalidad de ese dinero, en lugar de, pues comprarme un yate o un helicóptero y dedicar mi vida a jugar, a aprender a jugar al golf y estas cosas que no, no me atraen.

Ni golf ni helicóptero.

No, no, no, no le veo la gracia. Para mí la felicidad es otra cosa. Yyy, y lo que quiero es justamente alignarme con esa cosa, ¿no? Y decido, pues he decidido, pues que voy a invertir ese dinero pa' en su práctica totalidad en una fundación que, que ya he constituido y que va a tener comooo, como objetivo impulsar iniciativas que nos-- que ayuden a que la humanidad continúe evolucionando, que los negocios continúen evolucionando en, en la dirección que tienen que evolucionar, ¿no?

Ah, y para mí eso significa que enten--que todos comprendamos, nos conozcamos mejor a nosotros mismos, que entendamos mejor qué es lo que nos hace felices, que nuestro mindset, que ahora mismo es un mindset basado en la escasez. Todos los negocios se basan en el paradigma de escasez, ¿no? Un negocio tiene como objetivo combatir una fuente de escasez, ¿no?

Cuando se acaba la escasez, se acaba el negocio. Pero es que claro, hemos sido tan buenos en los últimos siglos con-- combatiendo la escasez que, que es que nos estamos puli-puliendo todas las fuentes de escasez. Estamos literalmente construyendo un mundo de abundancia y por tanto estamos entrando en un mundo donde las herramientas que nos han servido para gestionar la escasez, este mindset de escasez del cual hablaba dejan de ser tan útiles como lo han sido hasta ahora y por tanto hemos de ir aprendiendo poco a poco a sustituir el mindset de escasez por un mindset de abundancia.

Y esto implica a reinterpretar, pues nuestra relación con el dinero, a entender que las cosas ya no tenemos que hacerlas solo por dinero como las hemos hecho hasta ahora. Nos ha servido para salir del mundo de escasez, pero ahora ya hemos de empezar a inyectar propósito en todo lo que hacemos, ¿no?, que las cosas Correcto

Que necesita el dinero para vivir.

Correcto. Entonces, yo creo que la responsabilidad Yo lo que siento es que los que tenemos más dinero-- ah, yo siento el peso de la responsabilidad de ayudar al resto a salir de esa escasez, ¿no? Pero si no cambiamos el mindset, si precisamente los que más tienen son los que más prisioneros están del mindset de escasez, son los que más quieren seguir acumulando para tener cada vez más.

Porque es, es que es así desgraciadamente. Ah, y-

¿Tú no quieres acumular más?

No, no. Lo cual no significa que quiera tirar el dinero por la ventana tampoco, eh. O sea, yo lo que quiero es ahora mi, mi reto es entender cómo puedo optimizar el dinero que he recibido, cómo puede retornar eso en valor a la sociedad, ¿no? Y eso es lo que voy a intentar descubrir con la fundación que estoy creando.

Pero no te preocupa mantener o multiplicar el patrimonio, por ejemplo pues yo quise ponerlo en un, en un vehículo de inversión-

Sí, no, sí, sí

...que garantice de entrada que, que combata la inflación, que ese es otro gran problema que tenemos. Eh...

Yo se-- ser-- yo siempre digo ser consciente no es ser tonto, ¿eh? O sea, s-ser consciente es-

Pues has dicho que quieres meter la práctica totalidad en una fundación.

Pero no significa que la ponga hoy. De hecho, se-- ho-hoy sería una estupidez porque significaría que me lo ten-- una fundación no sé si sabes cómo va, pero tienes que-

No, ¿cómo va? ¿Y por qué una fundación?

Cuando tú metes el dinero en tu f-- en una fundación, de entrada tiene un aliciente que es que pagas menos impuestos y esos din-- esos impuestos que dejas de pagar, pues los inviertes-

De patrimonio

...de patrimonio y e-el hay un tax break, ¿no? A cuando, mmm, hay un cierto-- ya ahora no me acuerdo ni cuánto es, pero hay un cierto porcentaje de lo que te tocaría pagar de, de IRPF digamos, ¿no? Que-

Vale

...que te lo ahorras, ¿no? Pero el dinero que entra en la Fundación luego, ah, se tiene que gastar en cinco años. O sea, que si yo lo pusiera todo de golpe, en cinco años me lo tendría que haber pulido. Eso no sería la forma más eficiente de, de invertirlo. Con lo cual, ah, yo ahora voy a invertir una cantidad que es la que necesita la fundación para hacer lo que quiero hacer a corto plazo y cada año ir in-- ire inyectando.

Mientras tanto, el dinero que tengo, pues lo haré vehículos de inversión que me permitan incrementar ese patrimonio para que sea el combustible que irá necesitando la fundación. Pero lo-- el propósito de ese dinero como decía antes no es invertirlo en generación de patrimonio personal en forma de casas o, o helicópteros sino en, en valor social que se canalizará través de otro vehículo que es la fundación.

Vale, entendido. Y volviendo a la cultura de Voxel, em, había planes de stock options por ejemplo entre los trabajadores.

No, no Al no ser una SA era todo bastante complicado estaba el tema de las phantoms y eso que lo investigamos en su momento y ya ni siquiera recuerdo muy bien cuál era el problema, pero creo que tenía que ver con, con temas como es que si la valoración de la empresa aumenta, ah, y tú tienes phantoms o cosas de estas ammm, tú tienes que pagar impuestos sin haber capitalizado este-

No esto sería el caso, eh, de acciones ordinarias, eh, o de ac-- o de opciones.

Okey, correcto, correcto.

Pero precisamente lo que tienen las, las Phantoms es que son gratuitas.

Y no, y no me acuerdo qué es lo que pasaba con las Phantom- Sí,sí Tienes razón No me acuerdo En su momento miramos opciones y como que no nos convenció ninguna entonces yo lo, lo que hice es que cuando se vendió voxel yo dije que iba a destinar un porcentaje de lo que ingresé lo que ingresábamos a retribuir a todas esas personas a las cuales, ah, les hubiera ido dando acciones por ser fieles a la empresa En concreto yo decidí que las personas que llevaban más de cinco años en la empresa y que en particular habían atravesado la pandemia siendo fieles a, a la organización Pues se les iba a retribuir se le-- en forma de agradecimiento Hice un

bono, ah, ah, que destiné una cantidad de millones que ahora no están en mi banco porque los res-- los repa--decidí repartirlos entre, ah, todas esas personas que llevan más de cinco años con nosotros

Y él, y el que llevaba cuatro años y diez meses qué putada

Claro bueno

Hay q-hay que poner una línea, ¿no?, pero

Hay que bueno esa línea ssriepre estará ahí, ¿no? Entonces desgraciadamente esto es así pero, ah-

Si hay gente muy contenta en Voxel

yo creo que todos están muy contentos incluso los que no recibieron esto están contentos porque l--ah, al final ven que somos genuinos, ¿no? Ah, que entienden que la lógica que aplicamos es una lógica perfectamente válida, ¿no? Y buenopues te ha tocado no te ha tocado mala suerte pero no están enfadados Contentos lo están todos

¿Cómo es un día típico tuyo hoy a día de hoy?

Bueno Ahora estoy en fase D un poco dejar soltar cosas ¿no? Osea que parte de mi día ahora tiene que ver con soltar cosas que hacía antes y coger otras ¿no? Entonces yo lo que-- Una de las decisiones que tomado yo Parte del proceso personal del que te hablé antes pues tiene que ver con coisas que he ido haciendo aaa los últimos años Una de ellas es introducirme en el mundo de la meditación Aaahhh y ahora pues bueno Me he vuelto adicto prácticamente Yo medito cada día y cada Por lo menos dos o tres veces al año necesito hacer Digo necesito en mayúsculas Un retiro de silencio

No sé si has estado alguna vez-

No, yo ni meditaciones ni nada De hecho Se te ve en paz, eh Se te ve como tranquilo

Me lo he currado Hace unos años no se me veía igual Pero pero sí Un retiro de silencio Un retiro de meditación donde paso siete u ocho días meditando

En silencio

Sí Siete horas al día Ese es hardcoreEntonces-

En el campo

si Voy Bueno Son retiros organizados No me voy yo solo Es que se puede hacer solo Pero es más duro Son retiros organizados que tienen este objetivo, ¿no? A-a-apaciguar la mente, ¿no?

¿Con otra gente?

Sí, normalmente estás en grupos. No está prohibido hablar.

Solo los ves.

Sí, puedes hacer-- no pues, la idea es respetar el silencio del otro, porque tu objetivo es llegar a un punto donde la mente esté ahí calmada, ¿no? Puedes-- o sea, realmente lo bueno que tiene el retiro es que llegas a estados donde puedes estar observando tu mente y viendo cómo no emerge ni un solo pensamiento.

Cuando llegas ahí, la sensación de paz que adquieres y de felicidad genuina, cuando sientes que no necesitas nada, ¿no? Que no necesitas ni pensar para estar en paz y para estar feliz, ¿no? Llegar ahí es-

Y no te aburres, eh.

No, es curioso porque es que no te aburres. Estás-- disfrutas de eso. Es muy curioso cuando la sensación de estar viendo tu mente sin generar ningún pensamiento y que de hecho te quedas como pasmado diciendo: "¿Cómo es posible?" Lo único que piensas es: "¡cómo es posible! Que no estés-

Ah, pero esto es un pensamiento.

Sí, pero bueno, que te surge, pero que es como que sientes eso, ¿no? Sientes esa sensación de guau, ¿no? De hostia. Y no, no está pasando nada. Y te puedes quedar una hora así, una hora con la mente así es muy salvaje. Prueba cuando te lavas los dientes decir: "No voy a pensar en nada, voy a pensar cómo me estoy lavando." Haz la prueba y verás que eres impo-- incapaz de hacerlo.

No puedes estar. A lo mejor lo haces un día, intenta hacerlo dos. El primer día porque es tu reto, pero no eres capaz de hacerlo dos o tres días seguidos. Es imposible. Cuando tú lo logras ver eso, porque haces un retiro y llegas a ese estado, te das cuenta del nivel de ruido mental al que estás sometido. Tú no te duchas solo nunca, te estás duchando con tu jefe o con quien sea, pero tú estás t-- constantemente pensando en a-- en, en algo o en alguien constante y no puedes parar.

Y eso tiene cosas buenas, porque, bueno, al final hemos hecho cosas increíbles los seres humanos gracias a la capacidad de pensar, pero la capacidad de pensar ahora se nos ha descar-- descarrilado completamente, ¿no? Entonces, bueno, ah, la pregunta era a qué me dedico, ¿no?Que era mi día a día. Pues bueno, yo ahora intento que, que mi día empiece meditando, dedicar una hora a meditar, una hora a leer, una hora a hacer ejercicio y, y me intento levantarme muy temprano, lo cual significa que intento acostarme muy temprano ta-- bueno, muy temprano es no antes de las once, entre las diez, perdón, no después de las once, ¿no?

A partir de las diez, idealmente, de forma que me pueda levantar sobre las seis. Eso me permite, pues tener mi hora de meditación, mi hora de lectura, mi hora de ejercicio. Y empiezo el día sobre las diez de la mañana, habiendo pasado cuatro horas conmigo mismo en un estado de, de paz mental profundo, ¿no?

¿Y vas a tra-- vas a trabajar cada día a la oficina?

Yo, yo, yo digo que desde hace muchos años, no porque me haya vendido la empresa, no, desde hace muchos años, el concepto de trabajo para mí ha desaparecido como tal. Es decir, para mí trabajar, que por cierto, trabajo viene del latín tripalium, tripalium era un yugo de tortura donde se sometía a los esclavos. El trabajo entendido como hacer algo que no te gusta para sobrevivir, es una forma de esclavitud light si quieres, pero es una forma de esclavitud a la cual están sometidos yo creo que el 90 % de los seres humanos.

Muy pocos tienen el privilegio, pues como tú seguramente, de hacer lo que te da la gana porque lo disfrutas y lo harías igualmente aunque no cobre, porque ya tienes la vida solucionada y lo haces. De hecho, esto que estás haciendo ahora no te aporta ningún ingreso económico y lo haces. ¿Por qué lo haces? Esto no es trabajo para ti, ¿no? Pues yo desde hace muchos años considero que ya no trabajaba, ¿no?

Entonces, me preguntas si voy a trabajar, pues ahora menos, ¿no? Ah, ¿qué hago ahora? Pues ahora, pues estoy e-enfrascado con temas de la fundación. Tenemos iniciativas como la del festival, entonces yo colaboro con estas iniciativas, pero ahora yo ya me tomo mi-- lo que sería mi dedicación profesional, que hasta ahora sí que había tenido mucho que ver con hacer y tirar del carro e impulsar.

Ahora veo más mi función desde la perspectiva del facilitar, es decir, crear el contexto. Yo me veo plantando semillas que puedan convertirse con el tiempo en ecosistemas globales de cambio de mindset. Para mí el festival es una de estas semillas. Es algo que yo he plantado la semilla, he facilitado que esta semilla pueda crecer con apoyo económico, la he cuidado, la he regado, pero yo no tiro del carro.

O sea, hay una directora, hay un equipo que son los que impulsan el festival y yo me lo miro. Cuando me necesitan, ayudo. Estoy al servicio de estas semillas y m--para mí esa es mi función.

Cambio de mindset, ¿de qué a qué?

Literalmente, lo que he explicado antes, del cambio, de s-- de, perdón, del mindset de escasez que ahora domina nuestra cultura, que es un mindset que es-- realmente es un software que ha evolucionado sobre el hardware cerebral de supervivencia al cual estamos todos sometidos.

Nuestra-- esto es un tema neurocientífico, es indiscutible. Nuestra--todos los cerebros de cualquier ser vivo están optimizados para la supervivencia. Pero sobre este hardware tú puedes montar softwares, ¿no? Y el mindset es un software. Entonces, el mindset de escasez es el que nos domina ahora. Ahora nos movemos bajo un mindset que es que vemos que nos falta de todo y queremos más, queremos más, más, más.

Entonces, para mí el siguiente paso evolutivo es dejar de percibir esta escasez, dejar de empezar—perdón, empezar a percibir la abundancia que el progreso tecnológico está generando. Piensa que estamos a nada de que la energía-- tengamos fuentes de energía prácticamente infinitas con la energía de fusión nuclear.

Bueno, a nada, a nada. No sa-- no sabemos, no sabemos cuándo esto va a pasar-

Sabemos cuándo, porque-

...una realidad. De momento, de momento la energía sigue condicionando el mundo y la economía y todo.

Sí, de momento, pero estamos-- en términos evolutivos, estamos a na-- estamos a décadas de que exista nu--energía nuclear de, de fusión o fuentes de energía que permitan acceder a cantidades de energía Inimaginables hoy en día a coste prácticamente cero. De hecho, tendré-- la, lo que es la red eléctrica será como una igual que Internet, que es de acceso gratuito , la red eléctrica terminará siendo de acceso casi gratuito, ¿no?

Porque tendremos fuentes de energía que, que nos permitirán acceder a, a ella de forma... A un coste marginal nulo, ¿no? Esto va a pasar. Cuándo, es verdad, aún no te puedo decir una cifra, pero yo creo que estamos a décadas, eh, no, no a siglos.

La realidad es que mucha gente que nos escuche pensará: bueno, y es que, mmm, lo que me cuesta llegar al alquiler, a pagar el alquiler y a fin de mes.

Mhm. Hoy seguimos prisioneros de, de la escasez, pero s-- es importante que empecemos a percibir cómo nos acercamos hacia esta abundancia porque ya la, la tenemos a tocar. O sea, está, la energía es una fuente.

Luego, la, la, la escasez de inteligencia la estamos, la vamos a suplir con la ingen-- la inteligencia artificial. O sea, la inteligencia artificial va a superar la humana, ya, ya casi que la está superando. Y tendremos acceso a ella también de forma prácticamente gratuita. Ah, y, y si la inteligencia artificial no avanza lo suficientemente rápido, para eso está la computación cuántica, que va a trascender la ley de Moore, que nos permitía doblar la velocidad de proceso año tras año.

Estamos hablando de aumentar en millones de veces la velocidad de proceso de los superordenadores que tenemos actualmente. O sea, estamos hablando de que vamos a pegar un salto. Estamos avanzando hacia la singularidad. Osea, en cuanto tengamos energía infinita e inteligencia inimaginable para nuestros-- cuando estamos hablando de que los superordenadores del futuro serán más inteligentes que la humanidad en su conjunto, ¿no?

Un superordenador, ¿no? Cuando estamos hablando de esta capacidad de, de computación absolutamente inimaginable hoy en día gracias a la com-- a la computación cuántica. Estamos hablando de cómo diferentes frentes tecnológicos nos acercan al dominio de la transformación de la materia en lo que se nos pase por la imaginación. Es decir, transformar arena del desierto en comida será una cuestión de energía, porque dominaremos los procesos que hoy en día son lentos procesos biológicos, los dominaremos a nivel tecnológico y podremos tener abundancia en lo que nos dé la gana.

Y esto está relativamente cerca. No sé- Espero que sí. Espero que sí. Espero que estamos a pocas décadas de esto, ¿no? Y lo que es cierto es que la transición de hoy a ese punto donde ya no haya marcha atrás será un, un, un proceso donde habrá sufrimiento porque desaparecerán trabajos y pasarán cosas que no serán agradables.

¿Cuál es el reto de la humanidad? Cambiar el mindset para que ese proceso no sea tan doloroso, que inventemos mecanismos. Ahora se habla de la renta básica universal, ¿no? Bueno, Elon Musk hace unas semanas no hablaba de la renta básica universal, hablaba de la renta alta universal. Es que no, no es ni bási-- no es básica esa cosa. Hemos de empezar a hablar de cómo todo el mundo tiene todo lo que necesita y punto, ¿no?

¿Por qué? Porque, porque ya est-estamos avanzando hacia un mundo donde no hay razón para que unos tengan que tener muchísimo más que otros. Es decir, habrá mu-- algunos que igual tienen muchísimo más, pero el-- los que tienen menos tienen que estar muy por encima de donde están hoy, muy por encima, ¿no? Eso no significa que todo el mundo pueda ir por el mundo en helicóptero, pero sí que significa que nadie tenga que sufrir por, ah, ah, por sobrevivir o por tener un nivel de, de vida por encima del, del vital, ¿no?

Ah, digno. Yo creo que vamos hacia allá y tu pregunta de hacia dónde tiene que cambiar el mindset, pues para mí es hacia este mindset de abundancia, hacia cambiar nuestra relación con el dinero. Empezar a entender que el dinero, empezar a percibir el dinero o usar el dinero como la naturaleza usa el oxígeno.

En la naturaleza nad-nada acumula oxígeno, nada. Nosotros, en nuestro mindset de escasez usamos el dinero en modo acumulativo. Queremos tener más, pero mucho más. O sea, los que más tienen son los que más quieren tener y nunca tienen suficiente. Esto es una estupidez.

Us-- aprender a usar el dinero como la t-- como la naturaleza usa el oxígeno, creo que es el, el siguiente reto, es decir, aprender a, a compartirlo, a compartir la riqueza. No es eliminar el dinero, es aprender a relacionarnos diferente. Bueno.

O sea, una e-una etapa posterior al capitalismo. Postcapitalismo hemos estado hablando.

Y claro, fíjate que para mí, eh, es el capitalismo, ¿no? Es que el capitalismo empezó en el siglo XV posiblemente, mucho antes de que Adam Smith identificara que había una serie de naciones que prosperaban y otras no. Él no le puso nombre en el siglo XVIII y luego en el XIX Karl Marx le puso nombre, ¿no?

Pero esto ya venía pasando desde el siglo XV y Karl Marx le puso nombre a lo que pasaba en ese instante. Pero lo que vio, la foto que vio Karl Marx en ese momento no era la foto que tenemos hoy. Entonces, el capital-- lo que llamamos capitalismo, nos hemos quedado con el nombre, pero es una, una cosa que es un proceso que para mí es la colaboración humana. La colaboración humana ha pasado de ser la colaboración tribal en la antigüedad, donde nos movíamos por parámetros de reciprocidad.

La reciprocidad era un obstáculo a la colaboración a gran escala, ¿no?Porque si yo necesito que mil personas me hagan un favor y yo solo tengo que devolver a las mil, estoy jodido, ¿no? Pero en el momento que invento el dinero hostia, soluciono el problema de la reciprocidad. Tú me haces un favor, yo te doy dinero, ya te buscarás tú quién te lo haga.

Es el comercio, ¿no? El capitalismo es trabajo, acumulación, inversión. Mmm.

Capitalismo es encontrar una manera útil y eficiente de colaborar a escala masiva, trascendiendo la necesidad de la reciprocidad one to one.

Mhm.

El concepto de reciprocidad está impregnado en nuestra mente. Hemos-- pero conseguir ser recíprocos a través del dinero y a través del intercambio libre hace que logremos hacer cosas increíbles. Increíbles. ¿Qué pasa? Que cuando el-- la frontera entre lo que hacemos o lo deje-- dejamos de hacer es re-- la rentabilidad Te das cuenta que hay cosas que no son rentables, pero que crearían mucho valor.

Por ejemplo, la investigación científica en ciertos campos, como por ejemplo las enfermedades au-autoinmunes, como las padece uno de cada cincuenta millones , nadie investiga eso. ¿Por qué? Porque no es rentable. ¿Crearía valor investigar eso? Claro, pero nadie lo hace porque no es suficientemente rentable. ¿Por qué ha-hay empresas farmacéuticas que en lugar de invertir millones en arre-- en curar enfermedades los invierten en cronificarlas?

Las dos cosas están bien, pero es mejor curarlas, ¿no? Pero cronificarlas es más rentable. Y ya si nos vamos al extremo, ¿por qué hacemos cosas que, mmm, obviamente destruyen valor?, ¿no? Como el fast fashion. El fast fashion es una forma de destruir valor social y natural. El fast fashion se basa en la, la industria, que es una industria que se basa en la escasez mental, ¿no?

De, ah, de, de estar a la moda, ¿no? Yo necesito cambiar mi armario cada tres meses. Eso es una estupidez, no lo necesitas. Pero hemos creado una sensación de que eso sí que es necesario, ¿no? Y hay toda una industria que se basa en eso. Y hay empresas como Shein, ah, supongo conoces

O Temu

...que lo que ha-- que lo que hacen es-

Cualquiera de las dos s-sumadas, eh, representan tres-- hay cien Boeings de los más grandes que hay, no me acuerdo del modelo, cada día en el mundo dando vueltas.

Me gusta la comparación. Es una locura, ¿no? Entonces, claro, am, hemos pasado, fíjate, los negocios, los negocios son herramientas de combate de la escasez está de puta madre. Siempre y cuando la escasez nos estemos fijando en fuentes de escasez real que hemos de combatir.

Hemos pasado de monetizar productos y servicios, am, para com-- ah, para combatir fuentes de, de escasez natural y satisfacer nuestras necesidades reales. Hemos pasado, repito, de c-monetizar productos y servicios para satisfacer nuestras necesidades reales a crear necesidades artificiales para poder seguir monetizando.

Ya estamos entrando en esta dinámica donde los negocios, hay una parte de los negocios que no tienen que ver con satisfacer una necesidad real, sino que tienen que ver con hacer estupideces, ¿no? Y esta es la parte, la parte que, que está mal de la economía capitalista actual. Yo creo que inyectar propósito en las-- en lo que hacen las organizaciones, en los negocios, esto que algunos llaman capitalismo consciente, es fundamental para dejar de hacer estupidezes, ¿no?

Y para que empecemos a focalizarnos en: ya tenemos la herramienta increíble. La mejor herramienta que ha inventado la, la humanidad es el dinero y el concepto de negocio. Está muy bien. Pero cuando ponemos una frontera, ah, en cuanto a lo que es rentable a la hora de hacer negocios y eso es lo único que importa, bueno, hasta ahora nos ha ido bien, pero empieza a ser un problema.

Hemos de empezar a trascender el paradigma de la rentabilidad y fijarnos en el paradigma de la sostenibilidad. La sostenibilidad emerge cuando te está muy bien hacer negocios, pero detrás del negocio tener un propósito alineado con la evolución natural y que no implique destruir ni valor social ni valor ecológico.

Muy bien. A mí me encanta la filosofía. Eh, estaría debatiendo contigo sobre algunas de estos temas que has dicho, pero ya sería-- trascendería el propósito del pódcast de Itnig, que donde hablamos de propiamente de negocio y de historias de negocio, que la tuya ha sido realmente espectacular en el caso de Voxel, ¿no? Y, y, y bueno, y te seguiremos desde luego en, en todas estas actividades en la fundación que harás.

Muchísimas gracias por, por contarla Gon, contar tu historia a toda nuestra audiencia.

Gracias a vosotros. Ha sido un placer estar acá, estar aquí y estoy a vuestra disposición.

Muy bien. Pues hasta la semana que viene