Vender una empresa por 80M en 40 meses | La Nevera Roja | José del Barrio #310

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a José Del Barrio, fundador de La Nevera Roja, junto a Íñigo Juantegui. Por fin contamos en Itnig la historia de La Nevera Roja, que en poco más de tres años pasó de cero a venderse por 80 y pico millones de euros.

En este corto tiempo empezaron en el sector del food delivery justo cuando empezaba, el año 2011, 2012, hasta que vendieron en 2015. De construir la tecnología y captar restaurantes a tope, levantar poco más de ocho millones de euros, invertir un capital bastante sustancial en televisión, incluyendo acuerdos de media for equity, y acabar vendiendo el negocio a Rocket Internet.

José nos va a contar cómo enfocaron la construcción de este negocio a este ritmo tan trepidante y cómo cambió su vida una vez vendido. También nos va a contar cómo ha sido su segunda etapa vital como inversor y fundador de Samaipata. Y el pódcast de esta semana es posible gracias a Factorial.

Ahora que está acabando el año, es el momento perfecto para replantearse cómo optimizar los procesos de gestión de personas en vuestras empresas. Muchísimas gracias, Factorial, como siempre, por hacer posible este pódcast. Y gracias también a todos vosotros que seguís dándonos feedback y ahora compartiendo al final de año las horas que habéis pasado viendo el pódcast en Spotify.

Nos hace muchísima ilusión ver vuestros mensajes, vuestro feedback, vuestros comentarios y sobre todo los que venís los jueves a hablarnos físicamente en el evento que hacemos aquí en calle Pujadas número cien.

Yo soy Bernat Farrero. Hoy estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi?

Y estamos con José Del Barrio. ¿Qué tal, José?

¿Qué tal? Buenos días. Todo muy bien.

Bienvenido al pódcast de Itnig.

Muchas gracias.

Tú eres, tú eres fundador de La Nevera Roja, eh, que es un caso aquí sonado en España, que en cuarenta meses pasó de cero a venderse por ochenta y pico millones de euros, ¿no? Después de esto, eh, montaste un fondo de inversión y si no recuerdo mal, habéis, habéis gestionado más de ciento cincuenta millones de euros.

Correcto.

E invertís en primeras etapas de startups, ¿no? Sois uno de los fondos, bueno, grandes en España, porque no hay fondos billions en España, ¿no? Con lo cual estáis en la, en la franja alta de los fondos de venture capital. Em, vamos a entrar en la historia de, de La Nevera Roja, porque es una historia que no hemos contado.

Y mira que hemos contado historia de aquí en Itnig, pero no hemos contado nunca la historia de La Nevera Roja. ¿Qué pasa ahí? ¿Cómo empieza La Nevera Roja? ¿Por qué os metéis en este sector tan agresivo que en aquel momento había Just Eat, no, de food delivery? Decidís meterlos a entregar comida a domicilio.

Bueno, primero comentar que, que en aquel momento era un poco diferente el, el sector. No era ni largo lo competitivo, lo competitivo que es ahora. Eh, al contrario, realmente la competencia era casi nula. Y aquello surge, de hecho, de, de darnos cuenta, en concreto darme cuenta yo, como parte de un pro-proyecto que estaba haciendo de consultoría.

Yo antes trabajaba en Price y estaba haciendo un proyecto para una empresa que todo el mundo conoce de, de comida a domicilio, de pizzas, que quería salir a bolsa. Y como parte de ese proyecto me di cuenta que el canal online de la comida a domicilio había pasado de cero a unos cuantos puntos porcentuales en nada de tiempo, ¿no? Y que-

El online de pizzas o de comida a domicilio en general.

Comida a domicilio, pero en aquel momento la gran mayoría era pizza. Entonces...

2010, 2011 estamos hablando, ¿eh?

Estamos hablando de la prehistoria, efectivamente, eh, 2010.

Vale.

2010. Entonces, aquel momento el canal online era una novedad y de hecho, el hecho de pensar en una aplicación en el móvil-

Claro

...que te permitiera pedir a domicilio.

Iba a decir: esto era web, no era ni aplicaciones.

Claro. No era app.

Era ir a la web de Telepizza, por decir una marca cualquiera.

Eh, por decir una marca cualquiera. Y entonces, eh, estaban de hecho planteándose si lanzar una, uma versión WAP en el móvil-

Ostras

...que algunos recordaremos de aquella época. Y de hecho lo tenían esa versión y dijeron-- y me acuerdo que en aquel momento pensaban si tenía sentido una aplicación móvil, ¿no? Pero en el sentido, eh, ahí estábamos. O sea, tener una aplicación móvil era algo innovador y algo futurista, ¿no? 2010. Eh, pedir, eh, comida a domicilio a través de online también era algo innovador, un poco para situarnos dónde estábamos, ¿no?

Entonces, yo lo que veo es que el canal online de repente crece mucho y pasa a pasar de cero al cinco por ciento o algo así en muy poquito tiempo, y que la gente que prueba el canal online no vuelve al offline, ¿no? Y entonces, mmm, como parte de ese proyecto, eh, habla-hablando con la, con los ejecutivos de, del, de la marca, les digo: "Oye, en el momento en el que el, el mercado de la comida a domicilio pasa a ser online, el líder no va a ser una marca, eh, con una sola categoría.

El líder va a ser un agregador, ¿no?" Esa era la idea inicial, ¿no? Entonces, eh, de hecho igual tendría sentido que lo construyerais vosotros, ¿no? Evidentemente, en un proceso de reflexión sobre si tener aplicación o no, lo de montar un agregador suena ya incluso a ciencia ficción. Y entonces, como consecuencia de ese proceso, em, empiezo a echar un vistazo a otros países y tal.

Hablo con mi, con mi compañero de la época, Íñigo Juantegui, en Price, que era compañero y mejor amigo mío en Price, y le dije: "Oye tío, aquí hay algo que se puede hacer. Esto tiene sentido. En otros países está ocurriendo." Año 2010 en Estados Unidos. Bueno, en un, en un primer momento pensábamos que habíamos inventado, eh, la idea. Eso pasa mucho. Luego te das cuenta que hay unos tíos-

Pasa poco, ¿eh?, lo de inventar algo desde cero pasa poco.

Eh, luego te das cuenta que hay unos tíos en el norte de Europa o en Estados unidos que llevan diez años haciéndolo y les va muy bien. Y entonces, na, pensamos en, en lanzarlo.Esto es año 2010.

Just Eat, ¿qué estaba haciendo en España en ese momento?

Eh, Just Eat nace en Dinamarca diez años antes. Le va razonablemente bien. Lanza en Londres, en Reino Unido, cinco o diez años más tarde. Levanta dinero index en aquel momento, en 2010 más o menos, y empiezan a pensar en expansión internacional y llega justo a España en esa... en 2010, 2011.

Estaba llegando a España en ese momento.

Llegó seis meses antes de que nosotros lanzáramos más o menos Y entonces, de hecho, estábamos en ese proceso de: "No, dejamos nuestro trabajo o no dejamos nuestro trabajo", en ese momento de duda y de repente vemos que llega Just Eat y decimos ostras, que se nos, se nos pasa el arroz, ¿no? Y entonces fue un poco esa-

Hay gente que dice viene Just Eat, no dejo el trabajo. Pues vosotros dijisteis viene Just Eat, dejo el trabajo .

Exacto, es el momento.

Vale.

Y, y a-- bueno, y además es gracioso porque e-España en aquel momento estaba en recesión. Parece que estaba saliendo en el verano, en principios del 11 y justo llega enero de 2011, que era cuando nosotros dejamos el trabajo y pum, vuelve otra vez la recesión, que el resto de economías más o menos salieron de la recesión más o menos lineal. España volvió a entrar en recesión después. Entonces dijimos vaya, igual era el mejor momento.

Eso de dejar el trabajo para montar un negocio, ¿de dónde te viene? Porque tú tienes familia emprendedora. Eh, ¿habías visto alguna referencia, alguien emprendedor, eh, cerca tuyo te había inspirado? O...

Em, sí. O sea, yo tenía-- tengo familia emprendedora, mis abuelos, mis padres de alguna forma. Entonces, de alguna manera yo siempre había pensado en que me gustaría emprender y veía lo de pasar por consultoría un poco como ir a la mili, que yo siempre digo, ¿no? Pasas unos años ahí aprender algo, vienes de una universidad un poco tocado.

Yo estudié ADE y Económicas en, en Madrid. Y al salir de la universidad digo: "Oye, no tengo ni idea de nada". Voy a empezar a trabajar en algo para aprender, ¿no?

Voy a ser consultor de cosas en las que no tengo ni idea.

Tal cual exacto.

Así aprendo.

Y así aprendo. Y encima te pagan por ello. Eh, entonces pues eso, fueron cuatro o cinco años más o menos, eh, hasta que sucede esto que, que acabo de comentar. También trabajé repartiendo pizzas antes de-- en la universidad como anécdota y vete tú a saber si eso tuvo algo que ver, ¿no? Pero, pero bueno, en 2011, a principios del 11 decidimos dejar nuestro trabajo Iñigo y yo, y lanzar La Nevera Roja.

¿Metéis pasta?

Metemos todo lo que teníamos. De hecho, yo tenía algo de dinero ahorrado. Iñigo no, lo tuvo que pedir prestado y metimos unas decenas de miles de euros, que era lo que teníamos ahorrado de nuestro trabajo.

Decenas de miles. Esto son veinte mil euros.

Algo así. Veinte, treinta o algo así.

Cada uno o entre los dos.

No, no, que... Entre los dos eras mega bootstrap.

Yo tenía veintiocho. Itnig tiene uno menos que yo, veintisiete.

Apps no, apps, apps no había y lo que había era, eh, bueno, Telepizza tenía una, un canal online-

...que ya empezaba a funcionar, una web y una aplicación WAP que supongo que nadie usó.

Seguramente. Y luego, em, eh, webs de comida a domicilio. En aquel momento llega Just Eat y había un competidor español que, que, que dura muy poco, que se llama Sin Delantal, pero que en aquelel momento lo estaba haciendo muy bien.

Y que al año lo compra, lo compra Just Eat al año de, de empezar nosotros más o menos. O sea, fue todo-- pero que estaba en-- estaba empezando, el sector no existía entonces, por eso lo que hablabais de competido en realidad no era competido en aquel momento. De hecho tenías que ir al restaurante y contarle la película porque era nuevo, ¿no? No es como ahora que-

Sabes si podía comprar por app.

No, nosotros empezamos con la web.

Ah, vale.

Y lanzamos la app dos o tres años después, que fue un acierto, eh.

Sí, porque la app todavía no tendría tanta penetración en aquel momento.

Exacto, ese era el problema, que era mejor, era-

Y más la App Store de Apple, que todavía sigue siendo una parte minoritaria. En aquella época era ínfima.

Era ínfima. De hecho, nosotros cuando picheamos La Nevera Roja contábamos en plan futurista lo de y va a haber una app en la que puedas pedir comida a domicilio para que veamos, o sea, en aquel momento lo diferente que es al momento actual, que ahora se ve evidente, ¿no? Que tiene que haber una aplicación para pedir comida a domicilio. En aquel momento era como novedoso.

Vale, ¿y, y hasta dónde os llevan estos veinte mil euros?

Muy poco. Levantamos luego unos cientos de miles de angels, friends and family, que nos permiten lanzar la-- un poco más o menos lanzar la web. En aquel momento lo de lean, o sea, nosotros no habíamos emprendido antes y fuimos-- y lanzar las cosas yo creo que eran un poco más complicadas que ahora y, eh, y no-- y nos costó unos cuantos meses lanzar una web básica hasta, bueno, pues casi nueve meses, ocho meses o algo así, que fue muchísimo.

Se nos hizo eterno.

¿Teníais CTO, alguien desarrollador dentro de casa o...?

Teníamos-- Como consultores que no venimos de la parte técnica, la subestimamos completamente. Pensábamos que esto contratas a un programador y te lo hace. Y nos dimos cuenta luego que no, que esto era un tema serio y tardamos un año y pico hasta que tuvimos un CTO, año y medio, que fue un error de, de, de libro vamos.

No, con un-- Sí, con una agencia y un desarrollador.

Eh, más o menos junior que, que nos permitió sa-sacar algo, pero claro, tardamos muchísimo.

Claro, no, eso, eso abre otro-- o sea, teníamos lo que es la tecnología del producto. Luego tenías que generar la oferta y generar la demanda, ¿no? Generar la oferta es empezar a vender a los restaurantes, que eso empezábamos Iñigo y yo a convencer a los restaurantes que se podía pedir online en un marketplace, que eso en aquel momento era algo que tenías que explicar al restaurador. Sobre todo eran al principio chinos, kebabs y este tipo los que mejor funcionaban y japoneses.

Y tengas que explicarles, oye, pues esto es un agregador que la gente pide online y esto les sonaba nuevo y... Pero e-esa parte la verdad es que fue una de las cosas que hicimos bastante bien. Reducimos mucho las barreras de entrada y la forma que teníamos de captar restaurantes era muy diferente a nuestros competidores. Nuestros competidores utilizaban el típico approach de tío con maletín, restaurante por restaurante, un proceso carísimo, etcétera.

Y nosotros dijimos oye, esto vamos a hacerlo cien por cien online, cien por cien a distancia y a lo bestia si quieres, ¿no? En plan muy, muy rápido, ¿no?

Teléfono.

Eh, y utilizábamos sobre todo en aquella época era sobre todo teléfono, em, y de hecho lo-

Exacto. No, no, el nivel de digitalización era impresionante. Muchos no tenían ningún aparato electrónico en el restaurante en aquella época. O sea, ni POS ni nada de nada Entonces, ehmmm, eh, bueno, ese proceso de evangelización empezamos a hacerlo poquito a poco como siempre. Pero llegó un momento que fue en el año dos, eh, que en un solo mes captamos quinientos restaurantes, que era lo que había tardado Just Eat, que era nuestro competidor directo, dos o tres años en captar.

Eh, y esto fue a base de, por un lado, diseñar un proceso de captación de la oferta muchísimo más escalable y mucho más eficiente. Y por otro lado, empezamos, que lo podemos comentar luego, que una de las claves del éxito: a generar demanda con canales de captación pues que llaman above the line o televisión principalmente.

Y unidos esos dos digamos canales de captación para oferta y demanda nos permitió crecer de forma muy rápida y posicionarnos como líderes cuando éramos un enanito un año antes, digamos

Porque ¿el primer año qué pasa? Estás ahí con la web...

A duras penas lanzamos la web literal .

Pero y captais restaurantes.

Y captamos restaurantes.

¿En Barcelona o Madrid o...?

Empezamos por las ciudades-- emm, empezamos por las ciudades grandes pero a diferencia de nuestros competidores, lo que tratamos es de agregar todos los restaurantes de-de-del país ya fueran clientes o no; en los que fueran clientes podrías pedir online, en los que no tendrías que tenías el menú y ca-capturar todo tu teléfono entonces cómo no teníamos la parte logística que-que es una característica de las agregadores de segunda generación tipo Glovo etcétera..

Empezamos- Claro eso lo tenía haber explicado de inicio nosotros pertenecemos a la primera generación de marketplaces de comida domicilio que nacen en el 2000 que no da, no proveen la parte logística Entonces, lo que hacen es agregar Agregábamos restaurantes que ya tenían servicios de comida a domicilio Vale Y los unit economics eran totalmente diferentes a los de segunda generación Que lo que decían es hoy el mercado de comida a domicilio Es cinco, pero el resto de los restaurantes es cien Vamos a proveer de esa logística A esos otros noventa y cinco Para ampliar muchísimo el mercado El problema Por eso eráis chinos kebabs y tal porque son los que tenían Ya y pizzas flotas de motos Tal cual Era pizza chino kebab Pero sobre Todo por eso respondían al Teléfono

Emm Dices claro Porque estaban acostumbrados a recibir pedidos por teléfono Pedidos por teléfono Mmm Porque es que yo veo La gran dificultad Eso que dices Nosotros Éramos Muy lean Llamando y No tenemos que Visitar físicamente el restaurante Pero es porque Eran Restaurantes que estaban Acostumbrados a operar por teléfono Supongo que eso jugó a favor y supongo que eso jugó a favor y el hecho de que empezamos a construir una marca Al final el modelo de incentivos para ellos era muy sencillo Yo te voy a traer pedidos a éxito Si no te traemos nada No Te cobramos Nada entonces eso mejoraba bastante la venta mientras Nuestros Competidores sí que pedían Un fee inicial Etcétera Entonces reducimos Muchísimo Las Barreras de entrada Y por Otro Lado En el Momento que empezamos a Construir

Marca Con Medios Above The Line y tal En el momento que te ven en la tele Decían anda Esto es la tele Pero Ese es el Segundo Momento O sea El Primer momento Dices te vamos a tener pedidos De éxito Pero existe Una Canibalización De su propio Cliente porque de alguna Forma Y Más Cuando empezaron a aparecer Los Pegatinas que Luego Iremos a los pegatinas Sí Pues tú llegabas Ahí y Decías Hostia la Nevera Roja entonces igual día siguiente Lo Pedías de la nevera roja pero lo habías visto en la localización Mhm Sí eso a nosotros Nos preocupaba al principio pero la realidad es que no era un Gran Problema para Ellos Para ellos no porque entendían que de Alguna Manera Tú les ibas a atraer Clientes Online que ellos si no hubieran Captado entonces era En aquel momento el primer Año Todavía no sabéis De dónde Le sacaríais los Clientes No Teníamos ni idea Pero

evidentemente Nuestro pitch era vamos a conseguir clientes Online Y es cierto que al Final lo conseguíamos Mucho performance era SEO SEM la mayoría de los clientes al Principio en la medida que fuimos Saturando los canales seo sem email Etc Es cuando empezamos a invertir en medios más si quieres masivos Tipo Tele etc Y ahí es un Poco diferente ¿no?

Pero Fuimos SEO/SEM búsqueda de Chino Era absolutamente Madrid a domicilio Fundamentalmente Chino madrid domicilio En Aquel momento era alguien Tenía intención de comprar por teléfono Buscaba en Google Chino Leganes osea barcelona Y acaba en la Web y acababa pidiendo online Ese era el user Mayormente Seo o mayormente PPC Básicamente Mitad y mitad Yo creo Era muy importante ambos Empezamos en orgánico Como no teníamos Dinero para pagar Sem y luego fuimos metiendo Sem según íbamos teniendo algo más de fondos Qué suerte no Tener dinero Sí Porque si Hubieras empezado haciendo

pago ya nunca haces Orgánico Exacto Al Final uno de los Aprendizajes Fue ese donde no teníamos un duro durante los primeros Tres años no teníamos nada de Recursos y hacíamos las cosas ultraeficientes con un equipo minúsculo y utilizando los canales más eficientes Según fuimos Teniendo acceso a más financiación Vas empeorando vas evolucionando Sí de alguna forma así en términos marginales sí pero vas siendo más grande Desprendiendo Volumen y en esta dicotomía entre Capilaridad tener más zona o densidad en un Barrio por ejemplo ¿dónde estabais vosotros?

Porque al ser más Nicho de gente que tuviera ya delivery ¿Era relevante esto Esta dicotomía o no Era fundamental De hecho nosotros una de las Cosas que Llegamos a la conclusión es que la tasa de conversión en la web era muy proporcional a la Densidad de restaurantes y de hecho hasta cuarenta restaurantes en una determinada área de influencia la diferencia en conversiones subía muchísimo la tasa de Conversión entonces era fundamental esta Idea de ir saturando los nodos y empezamos por Barrios en Madrid barrios en Barcelona y ahí es Donde luego Hacíamos la inversión de Pago podías hacer la Inversión más de Performance online la Podías Teledirigir Bastante luego

ya cuando empiezas a Hacer tele y este tipo de medidas eso ya no lo puedes teledirigir entonces por eso fue muy interesante el Ir Saturando los Nodos con inversiones más teledirigidas teléfono para la Oferta performance marketing para la Demanda y una vez que ya tenías Saturados los nodos más importantes pudimos meter fuentes de captación más Masivas pero al Ser un momento tan Inicial la densidad yo no lo Veo Tan o Sea cuando tienes Riders obviamente entonces ahí la densidad pasa a ser un Problema muy Grande pero Pero en aquel momento, chino Madrid.

Eh, chino en Madrid Mhm. O sea, esta, esta query si, si conseguíais un partner, un restaurante chino que tuviera la capacidad de entregar en todo Madrid y el coste mmm lo absorbía el cliente porque era- Mhm. ...un momento muy temprano e igual era un producto más de lujo la entrega a domicilio Sí, ese es un punto muy interesante. Eh, la, la diferencia-- hay una diferencia fundamental en lo que comentas y es en lo que llamábamos eh, bueno le llamamos catchment area, que es área de repar-- área de reparto.

Eh, y las áreas de reparto cuando estaban financiadas por los restaurantes eran muchísimo más pequeñas que las de un Glovo, porque al final lo que tenían es a muchas veces a un camarero, al primo, al hermano, al tío, al sobrino repartiendo en los ratos libres y al final lo que se s-se separaban del punto de venta a lo mejor en cinco minutos en moto. Y eso no te da para una ciudad entera. Entonces al final tenías que ir muy teledirigido, de tal forma que esa búsqueda te lleva a la, la-- te lleva a la visita a la web pero luego en la, en la web realmente lo que tú ponías era una localización exacta: calle fulanito no sé qué doce.

Y ahí si no te aparecen cuarenta restaurantes, la conversión bajaba mucho porque a lo mejor no encontrabas el bueno. Eh, tenías que tener un poco de todo, un poco de chino, un poco de no sé qué. Entonces eso es lo que hacía que la tasa de conversión en la web, eeeh, se maximizara y por tanto el coste de captación bajará mucho. Si tú llegabas ahí y no encontrabas lo que tal, no comprabas y si no comprabas pues el CAC te sube, ¿no?

El Coste Adquisición de Usuario.

Sí.

No, eso hubo algún competidor nuestro en Alemania y Estados Unidos que lo hacían sobre todo los que luego prove-proveyán de motos tipo Postmates. Nosotros no lo llegamos a hacer. Lo que utilizábamos, eso es como argumento de venta decir oye, hemos trackeado que a través de nuestra web te han llegado no sé cuántos pedidos.

Era, era cierto teníamos datos.

Eh, le-- Bueno, porque trackeábamos, eh, mostrábamos el número de teléfono y decías ver teléfono. Entonces veías cuántos "ver teléfono" al mes habías generado. O sea regalabais pedidos a diario. Sí. Y eso nos t-- nos permitía llegar a zonas donde no tenía a lo mejor sentido empezar a invertir en marketing y nos generaba tráfico orgánico.

Sí.

Correcto. Decías oye, hay cinco mil restaurantes en España organiza-- digitalizamos los cinco mil aunque por ahora solo tengamos quinientos como clientes. Porque en un año o dos vamos a tener todos. Es un poco la lógica. El primer año es 2012. Eeeh, 2011 finales del once. En 2011 septiembre del once lanzamos, eh, la web.

Los primeros pedidos finales del once. Vale, y en 2012 cuánto facturasteis? Nada, No sé ni idea. Un millón de GMV. O sea nada. Realmente, eh, crecíamos. Acabamos generando cincuenta y tantos sesenta millones de GMV, pero íbamos creciendo a cinco X.

Por lo tanto, si haces cinco divides entre cinco un par de años tenemos muy poquito. Entonces tenéis a los restaurantes os aguantábais ahí porque no tienen que hacer nada, pero no les traéis negocio tampoco. En el primer año. En el primer añ--bueno, en el primer año no teníamos. Al final tenías estos cuatro mil restaurantes o tres mil y pico, em, que realmente Era un directorio.

Era un directorio, la gran mayoría. Entonces íbamos captando restaurantes en estas zonas clave, eh... Lo que pasa es que si daban a ver teléfonos y llamaban al restaurante directamente vosotros no os enterabais de la facturación. Eeeh, no. Eso no, no lo contábais como GMV. Al fie--tener una--al final sí lo contábamos.

Hacíamos una estimación y era una parte minoritaria. Igual era el veinte por ciento porque al final teníamos todos los restaurantes, al final en el año, a ver, en el año último...

Enero del quince vendemos en aquel momento, pues teníamos un setenta por ciento de los restaurantes, eh... Con delivery. Con delivery y ya empezamos la segunda generación porque fuimos los primeros que montamos una plataforma de logística, digamos la parte de las motos Así Para dar servicio a La Nevera Roja y también dábamos servicio a los restaurantes.

Y esto es una cosa que cuando nos compran ven bastante valor estratégico y de hecho el comprador termina haciendo un spin off, o sea un, un sinspin off. Pues al final lo que hace separar esa parte y lo implementa en el resto de países del mundo Que no existía ni Glovo Ni existía Glovo. Ni había llegado Deliveroo. Y no había llegado Deliveroo, eh... Solo estaba Just Eat realmente fuerte.

Sí, no había los de la segunda generación si quieres Qué raro que lo vieran como una ventaja, porque el tema de en aquella época de llevar un servicio de motos Su fallo. Para un venture capital....

Era un activo interesante que les salió entre comillas de regalo, en el sentido de que ellos veían malo estrategia con la otra parte y de repente se encontraron con un activo muy estratégico hasta el punto que hicieron un carve out y lo, y lo implementaron en el resto del mundo.

Finales --sí, finales del catorce estábamos Ya estás a cincuenta. Un año antes hicisteis diez. Por ahí supongo.

Sí algo así.

En GMV.

Pero este no era net revenue. El net revenue de eso, eeeh, pues es un diez por ciento depende cómo lo calcules con o sin descuentos, etcétera. A gente que nos escucha el GMV es lo que factura los restaurantes Correcto ¿No? O sea, vosotros le cobrabais una comisión al restaurante que era aproximadamente de... La media está en el diez.

En el diez. Sin logística. Sin logística.

El primer año ya era diez o la Comisión evolucionó En torno al diez dieciocho. Lo intentamos cobrar un poco más al principio pero no...

O sea, el año 2014 lo oiremos, pero el último año era un año cincuenta millones de GMV, que son cinco millones de ventas para vosotros. Si a finales de,de año estaríamos en ese entorno más o menos. Y aquí está el gran tema del múltiplo de la hostia que conseguisteis, no de ochenta y pico millones de euros con cinco millones de ventas neta.

Sí, de hecho no creo que llegará a cinco El tema es ahí y, y a lo mejor, eh, haciendo un poco... rebobinando mucho hacia adelante, ¿no? Eh, la historia. Ahí la clave-- o sea, al final el contexto es el siguiente: en verano del 14, eh, salen dos empresas de comida a domicilio a bolsa.

Una Estados Unidos, que es Grubhub, que era un clásico de Estados Unidos, que empezaron—perdona, eh, Seamless y Grubhub, que se habían unido, ¿vale? Y Seamless estaban en desde el 2000, eran los líderes de Estados Unidos antes de que nacieran los Doordash y todos estos, ¿no? Entonces, sale una bolsa en, en verano. Y en Londres sale Just Eat también a bolsa. Y ham-y todos levantan pues de le-- de mil millones o algo así, ¿no?

Y en paralelo había dos alemanes intentando salir a bolsa e-el año siguiente, ¿vale? Y, y luego otro-- y un holandés. Y esto sin contar en China, que había otra película, ¿no? Entonces, lo que había ocurrido en los cinco años anteriores es, eh, vienes de un periodo más o menos de crisis en el que no existía esta categoría y en cuatro o cinco años, eh, la economía global en general va evolucionado de forma muy positiva, la categoría explota y salen a bolsa de repente dos y quieren salir otras dos.

Entonces, en un, eh, en un negocio en el que es un poco, eh, un poco mucho, eh, winner take all, ¿no? El, el, el... Un poco take it all, que es básicamente que, que-

Son muy importantes y hay un-

O sea, el, al final, el, el, el ganador, el ganador se lo lleva todo o casi todo. Y de hecho, los múltiplos de valoración del segundo y el tercero son muchísimo menores que el primero, ¿no? Por diferentes razones, economías de escala, etcétera. Entonces, con ese racional de que tienes que ser muy grande, no solo a nivel n-nacional, sino a nivel local, pues hay una guerra por liderar cuantos más países, mejor.

Entonces, al final, eh, España estaba, pues según como lo calcules, entre el doce y el dieciséis del mundo, y de golpe, tener una posición de liderazgo en España tenía mucho valor estratégico para toda esta-- para todas estas, eh, compañías, ¿no? Entonces, ellos salen a bolsa y dicen: "Oye, eh, yo quiero contar la historia que soy el líder global o líder continental".

Eh, para ello, pues tengo que ser líder en las, en las economías grandes, ¿no? Y para ello, pues voy a ver quién está liderando, ¿no? Qué pasa, que justo en 2014 nosotros adelantamos a Just Eat. Entonces, ellos salen con una historia de: "Voy a ser líder en todas las geografías", y de golpe, en España hay unos tíos que han levantado muy poquito dinero, hemos levantado en aquel momento seis o siete millones y nos están pasando por la derecha, ¿no?

Entonces, para Just Eat eso generaba un problema relevante para todo su equity story, ¿no? La historia que contaban.

Cuando decís que les avanzasteis, ¿en, en qué, en qué sentido? ¿En ventas? ¿En GMV?

Eh, GMV, notoriedad de marca, número de restaurantes... Ya te digo, nosotros captamos en mayo, recuerdo en mayo hicimos una campaña de, de televisión en mayo del 15, eh, y, eh, y captamos más restaurantes que ellos en un mes. O sea, eh, en un mes captamos más restantes que ellos en dos años y pico. Eh...

Pero, pero no era en GMV, yo creo, ¿no? Era, era en-

A finales de año-

Notoriedad de marca, era...

A finales de año, yo creo– es difícil, yo no tengo los datos de, de Just Eat. Eeeh...

Pero son públicos, ¿no? Los da-datos de Just Eat.

A nivel de España .

España...

No, en España, ere, a finales, eh, de dos mil... bueno, nos co-dos m-- a finales del 14, nosotros debíamos estar, eh, por encima de... En, en, desde luego, notoriedad de marca restante y todo eso seguro. Y en GMV yo diría que, que también.

También.

Y, y en crecimiento, muchísimo más. De hecho, por eso Just Eat nos viene a ver y decir: "Oye, eh..." Nos intentan comprar-

Os invaden.

Claro. En varios meses inten-- nos persiguen y nos intentan comprar varias veces porque no podían permitirse eso, ¿no?

Vo-volvamos a la ejecución. O sea, año uno, vale, eh, construimos la web, tal, ta. Año dos, o sea, ¿qué es lo que, qué es lo que pasa a continuación? ¿Cómo-- cuáles son las etapas del negocio? ¿Cómo crece? ¿Qu-cuáles son los puntos clave?

A, pa' nosotros fue un proceso de, de aprendizaje de cómo, cómo ir generando ambos lados de, del marketplace, cómo captar restaurantes.

¿Cuál os preocupaba más, el restaurante o el cliente?

Al principio no teníamos claro cuál era más importante. Luego nos dimos cuenta claramente que el reto compli-- más complicado de largo y más costoso iba a ser la demanda. Y a lo mejor nos tiramos, eh, un año o dos años para realmente entender que ahí estaba el reto, que la, que la oferta iba a entrar más. Habíamos encontrado un método para que entrara de forma bastante barata-

¿Qué era el método?

Scalable. Eh, esto que habíamos hablado antes de, de tele-

Llamando

...antes telesales, etcétera. Eh, bueno-

Pero era outbound.

Una estructura-- era outbound. Tienes, por un lado, una estructura de incentivos diferente a los competidores, porque ellos sí que cobraban una serie de fees de entrada, etcétera, etcétera. Nosotros reducíamos las barreras a tope y utilizábamos, eh, televenda outbound, outbound, ¿no? Eso desde el lado de la oferta. Y eso nos daba muchísima más velocidad en ese lado. Y luego, desde el lado de la demanda, em, eh, una vez que habíamos controlado los diferentes métodos de captación más teledirigidos, si quieres, empezamos con el tema de la televisión, que fue un e-- fue un éxito, eh, rotundo.

Pero este fue ya el año tres, ¿no?

Esto fue… ya me hago mayor. A ver, esto fue i-- principios del 14.

Claro.

Finales del 13.

Claro, por eso. Yo todavía estoy en el, en 12 y 13. ¿En 13? En el trece..

Finales de-- finales del segundo año empezamos con estos medios más, si quieres above the line o masivos.

Y cua-- o sea, hasta qué momento no habíais levantado dinero, porque para hacer televisión hay que, hay que tener pasta.

Exacto.

Ya es otro juego la televisión.

Correcto. Empezamos la tele cuando levantamos nuestra primer, eh, ronda gigantesca por aquella época, que era de un millón, y que nos pareció un montón, em, y empezamos a hacer pruebas con la tele en ese momento, finales del-

Tele de gran consumo. Una campaña bien hecha de Telepizza, por ejemplo, de gran consumo, ya te cuesta un millón de euros.

Correcto. No, empezamos con campañas del tipo, en aque-- eran otros tiempos, ¿eh? Pero empezamos con campañas tipo diez mil euros, quince mil euros en televisión local, eh, y lo testeamos de esa forma.

Telemadrid.

Sí.

¿Y funcionaba?

Y nos funcio-- empezamos a ver, eh, ciertos indicadores de que eso tenía sentido en aquel momento. Hacemos primero muy teledirigido en aquellos lugares donde teníamos más densidad de restaurantes y más densidad de usuarios, porque al final la tele no solo te ayuda a captar nuevos usuarios, sino que te ayuda a que los que ya lo conocen repitan y, por lo tanto, funciona en canal de forma más eficiente Empezamos ahí y decimos: "Oye, esto parece que está funcionando", ¿no?

Mejoraba las búsquedas de marca, mejoraba, eh, también la conversión en búsqueda-- en captación de restaurantes, etcétera, etcétera, ¿no? Te daba credibilidad. Eso empezamos ahí y dijimos: "Esto parece que funciona". Y doblamos en regional, volvemos a hablar en regional y luego vinimos a Barcelona, aplicamos el mismo playbook con las na-- con las regionales de aquí, que TV3 y, y la otra, ¿no?

Eh, T-- eh, 8TV, ¿no? Creo recordar, no sé, ya de aquella época. Me suena prehistórico-

Es que la tele ya suena prehistórica en general.

Prehistórico. Sí, sí, sí, desde luego. De hecho, me siento muy abuelo ahora contando esto. Em, entonces, em, empezamos de esa forma. Entonces empiezas con presupuesto de diez, pero claro, al mes siguiente digo: "Oye, esto tiene sentido". Doblas, vuelves a doblar, vuelves a doblar, vuelves a doblar. Hicimos la gran-- el gran experimento a principios del, del 13, que yo recuerdo no dormí en tres días, que era hacer una campaña nacional por primera vez, que creo que fueron como sesenta o setenta mil euros, que para nosotros aquel era un dineral tremendo y, mmm, y no teníamos ni idea qué iba a pasar, porque a ra-- a nivel regional nos, nos, nos podía funcionar, pero a lo mejor a nivel nacional era un desastre total, ¿no?

Y recuerdo una anécdota bastante graciosa con mi mujer, eh, cenando, eh, un día y dijo: "Joé, la verdad es que estoy, perdón, acojonado, porque no sé qué va a pasar con, con esto". Mi dice-- mi mujer me mira y me dice: "No me extraña". Sabes, y dije: "Joder, vaya pollo, macho".

¿Y qué pasó?

En lugar de decirme-- sí, sigo con mi mujer, felizmente casado. Pero en lugar de decirme: " No, no, no, no pasa-- va, va a salir bien, no te preocupes" tal-

Ah, esta es la trampa, pensar que le cuentas a otro el problema para que te calme y te dicen: "Oh", y sale más.

Exacto, me lo hace bastantes veces. Ese día sí que no dormí.

Claro.

Pero bueno, funcionó. Funcionó bien y entonces ahí-

¿Qué es funcionó bien?

El CAC no se volvía-- no se disparaba demasiado. O sea, al final-

El, el CAC de la parte de demanda.

Sí, mhm.

Es decir, el número de gente... O sea, vosotros visteis que estabais vendiendo, pues yo qué sé, eh, cuántos pedidos al día antes de la campaña, por ejemplo.

Uf, macho, eso ya-- ahí me pillas, ¿eh? Y, y, y los números-

Orden de magnitud, no sé, qué sería, eh…

Unos cuantos, unos cuantos miles. Es que lo que pasa es que a lo largo de la-- los días no tiene nada que ver un sábado, un miércoles, pero unos cuantos miles de pedidos al, al, al día.

O sea, vamos a decir, mmm, dos mil. Dos mil, eh, pedidos al día. Entonces haces la campaña de televisión y ves que se mueve.

Se mueve, exacto. Y sobre todo-

¿A cuánto? ¿Cómo se mueve?

Bueno, a ver, es que, ah, eh, la verdad es que ahí nosotros nos gustaba mucho medir y lo tenemos bastante sofisticado el método de asignar el ROI por spot. Teníamos una base de datos de-- con un montón de variables por cada spot y medíamos, eh, en los segundos anteriores y poste-- eh, perdón, posteriores a cada spot cuál era el incremento marginal en la web y cuantificábamos el impacto económico.

Visitas.

Sí.

¿O...?

Eh, visitas y pedidos. Pedidos.

Pedidos, pedidos.

Entonces, de alguna manera cuantificábamos todo ese delta de los próximos no sé cuántos segundos o minutos, todo ese delta.

Pero es que eso es muy fuerte. O sea, tú estás, estás viendo la televisión, veis un anuncio de La Nevera Roja y inmediatamente en aquel segundo sacas el móvil y haces un pedido en un kebab.

Por eso la tele, por eso la tele funcionaba y no funcionaba en otros categorías, porque esto sí que es impulso. ¿Por qué? Porque a las nueve nosotros sabíamos que la gente a las nueve pide porque tiene hambre. Si a las once-

El anuncio era a las nueve.

Claro, tú le man-- tú le-- a un tío que tiene-- a una persona que tiene hambre viendo la tele, de repente le enseñas una hamburguesa tal a las nueve y dices: "Ostras, tú" pam.

Entonces había-- es-eso nos permitía medir el ROI de las cam-- de las-- del-- de por spot de forma bastante precisa. Entonces ya podríamos, podíamos iterar con las creatividades, iterar con los canales, con las horas, etcétera. Entonces era dentro de que era above the line y tal, era bastante tedirigido o bastante performance, ¿no? Performance es ese tipo de marketing que es como, pues eso, mucho más a performance, a orientar resultado.

Y la tele típicamente es un ejercicio de marca muy etéreo, cualitativo, que es difícil de medir, ¿no? En nuestro caso era un poco diferente, porque podíamos medir el ROI de cada spot. Entonces, en el ma--en la medida que veíamos que el sábado en el intermedio del Madrid Barça le enchufas un anuncio y te incrementa así-

Este es caro.

Eh, sí. No, al principio probablemente no. Efectivamente esos son-- hay-- cuando hay mucha audiencia, pues por spot estás gastando mucho dinero. Nosotros al final veníamos sin dinero y cada spot, pues dependiendo de la audiencia estimada, te va a costar más o menos.

Tal cual empezábamos. Exacto. Pero bueno, el, el punto es, eh, empe-- fuimos capaces de asignar un valor económico a la inversión en tele y eso lo que nos permitió es el siguiente paso, que fue una vez que habíamos pasado por regional, luego nacional, el siguiente paso fue: no tenemos dinero, cómo podemos financiar esto. Y entonces hablamos con Mediaset y decimos: "Oye, tenemos un modelo económico que convierte dinero en dinero, ¿no?

Inversión en GRPs, en dinero."

Es la medida que utilizan de-- no me acuerdo de las siglas. Es la medida-- es la unidad de medida-

De la tele

...de impacto de la tele. Que se mideee-- tendría que volver a, a repasar. Esto estamos hablando de hace casi diez años. Em, entonces-

Sí, es como se midiera-

Exacto. Entonces al final es, eh, e-- a ti lo que te cobran en la tele es a tanto el GRP como a tanto cien gramos de pollo, digamos, en la carnicería, pues a tanto el GRP. Y luego nosotros lo que éramos capaces de, de convertir esos GRPs a Gi-- a, a CAC, ¿no? A nuevos usuarios, ¿no? Entonces, de alguna manera, eh, llegamos a un acuerdo con, con Mediaset, que no fue fácil porque a los socios les sona-- les sonaba un poco raro, a los inversores actuales era: estos señores en lugar de poner dinero en la compañía van a poner GRPs y para muchos es, oye, macho, esto es como-

¿Por qué hacer esto y no levantar pasta y pagarlo?

No teníamos, no teníamos capacidad. O sea, no levant-

¿De levantar pasta?

No, no, no levantamos dinero easy, ni un euro. En aquel momento recordemos que en 2011 los inversores en tecnología en España los visitabas en una mañana en Madrid y otra mañana en Barcelona.

Bueno, pero es que estamos ya en 2014, ¿eh?

Eh, 2000, eh, inicio, inicios del 14. En inicios del 14 fondos por encima de treinta millones a lo mejor había dos en España, ¿eh?

¿No, no salisteis de hacer un road show en, por ejemplo-

Buen, eh... buen punto. In-inversores en España había, había bastante. Te-- probablemente teníamos que haber intentado más. Nosotros teníamos, eh, al ser un producto que todavía es-- estaba solo en España y nuestro siguiente país era Italia, porque la competencia en, en otros países, o sea, en Reino Unido, etcétera, era muy complicado entrar, eh, para un inversor internacional era algo, mmm, era una, una inversión complicada.

Teniendo en cuenta que si estás pensando que hay un-- que hay unos tíos en Alemania y en Reino Unido y en Estados Unidos que te están cubriendo el resto de geografías grandes, el play para un VC no era obvio, eh, un líder en España e Italia, ¿no?

O sea vosotros intentasteis pitchearle a varios VCs o inversores en España y visteis-

A todos.

A todos.

Todos. Que no eran tantos.

Y no os invirtieron. O sea, ¿cuá-qué buscabais en aquel momento de... a nivel de pasta?

Pues desde que empezamos varios cientos de miles hasta que vendimos, eh, la última ronda levantamos cinco millones y e-y no, no fuimos capaces de, de levantar.

O sea, en 2011 empezáis con veinte mil euros, luego en 2012 doscientos mil euros, no sé, trescientos mil euros en friends and family.

Sí, eh, luego la gran primer g-- ronda, si quieres, vamos a llamarlo s-- más seria fue, eh, a finales del 13 de un millón.

De un millón.

Eh, finales del 13.

¿Con quién?

Entra un family office, eeeh, que pertenece a Nicolás Luca de Tena yyy, y él invierteee, él invierte un millón y luego hacemos, en los últimos dieciocho meses levantamos ocho millones en total. Eh, entra— echamos una ronda de uno, seis meses más tarde una de dos, seis mas-- seis meses más tarde una de seis, más o menos, que ahí es donde entra Media Six.

¿Y la de dos?

La de dos fueron los mismos, Internos más el mismo Family Office. Y luego ya-

¿Y eso no, no, no, no os cuesta mucha dilución este proceso?

Emmm, depende cómo lo mires. Eh, como al final fue una historia corta, la dilusión total fue, no fue muy, no muy grande, pero...

Versus ir a buscar una ronda más profesional fuera, no sé.

Hubiera sido mejor, sí. Eh, yo no sé ahora viéndolo con las gafas de BC si era un activo, o sea, una startup muy financiable por VC en, en aquel momento. O sea, al final España era un país bastante exótico en 2014 para la mayoría deVCs. El dinero internacional en España no había entrado ha-- contadas ocasiones. Había entrado dinero en Privalia, había entrado en, en, en este Packlink y cinco casos más.

El diner-- entonces...

¿Jose de hoy hubiera invertido en Jose 2014?

No. No, o sea, yo creo que no era un VC, eh, evidente. O sea, habíamos ido, eh, un po-- eh, nos habíamos alejado un poco la, de la ruta del VC, si quieres. Eh, una vez que te metes por una ruta más de angels, family offices, etcétera, probablemente tes-- no estás yendo por el VC trajectory más by the book, si quieres.

Igual no era ev-evidente.

Pero qué importa, ¿no? O sea, al final si tienes economics que tienes crecimiento, ¿no?, estás escalando, tienes una categoría nueva, mercado grande, da igual quien haya en el cap table. Eso es un problema al principio, luego...

Bueno estructurar un deal, mi, mi, mi-- al menos mi, mi visión es que estructurar un deal, o sea, una vez que una empresa ha estado mucho tiempo en una trayectoria, si quieres, que no es digamos VC trajectory, digamos plain vanilla, eh, luego a nivel de estructuras societarias, valoraciones y todas estas cosas, no es evidente llevarla a una, a un...

Se puede hacer, pero es más complicado que si, eh, ha empezado más diseñada para una...

Porque la valoración a la ronda de dos millones de euros, ¿por dónde podía estar?

Tipo diez o algo así, o quince, no me acuerdo.

Diez. ¿Y la de vocho? Esta ya era muy reciente antes de-

No, no, de ocho no leba-- levantamos, eh, levantamos la última ronda cinco o seis, eh- Fueron unos seis meses antes.

¿Y esa recuerdas la valoración?

tipo quince o algo así.

Quince, o sea os diluísteis un treinta por ciento.

Cinco, no, quince o dieséis o... no veintiuno. Sí, sí, una valoración grande. O sea, no seguía los estándares de VC. Eh, luego aparte había una serie de mecanismos y tal de incentivos. No era un...

Habían ciertas, sí-

No, no, no, positivas, de hecho incluso pa-para nosotros. Pero que-

Bueno algún mecanismo de incentivo tipo, tipo, ¿cómo se llama? Ratchet y demás. Entonces, bueno, lo quiero decir con esto es que al final no era una historia, digamos, la habitual historia de VC siguiendo el playbook.

Totalmente de acuerdo. Totalmente de acuerdo.

No, no, cien por cien. Bien financiada, se, se podría haber hecho. De hecho bien financiada, yo estoy seguro y, y, y a ti te lo he dicho, bien financiada solo la posición de La Nevera Roja en España, si termina siendo líder en España con la segunda versión de las motos, etc., solo en España puede valer quinientos mil millones perfectamente a día de hoy podría valer.

Si tienes la, el liderazgo absoluto en una geografía. E-e de eso estoy convencido, pero bien financiado.

El tema es que luego aparecería millones de players con muy buena financiación, ¿no? O sea, se complicó el mercado progresivamente. Por eso digo que bien financiado. El timing fue impecable en vuestro caso. Es un timing perfecto de manual, ¿eh? O sea...

El timing a-- nos ayudó. Yo creo que hicimos apuestas muy arriesgadas, extremadamente arriesgadas. Un dato que un poco enfatizo lo de que no seguía una VC trajectory tradicional. Nuestro runway medio durante la añ-- eh, historia era tipo cuatro, cinco o seis meses, que eso es impensable para una empresa fi-financiada por VC. Sabemos que los runways pues lo normal es dieciocho meses, veinticuatro meses, algo así.

Nosotros estábamos continuamente al borde del precipicio tomando muchísimo riesgo, que nos salió muy bien Pero que eso también genera unas dinámicas que no son evidentes, ¿no?

Eh, una cosa. Has mencionado una, una cláusula de incentivos para los fundadores, que es el ratchet, que aquí nor-normalmente no hemos hablado, no se ve mucho. Eh, antes se veía más. Em, y dices que fue positivo para vosotros porque fue muy bien . Pero también puede ser negativo el ratchet, ¿no? El ratchet, eh, básicamente es una valoración variable en base a hitos a futuro, ¿no?

Eh, sí, hay diferentes mecanismos-

También.

Sí.

Sí, hay diferentes mecanismos tanto un lado para otro. Pero bueno, lo que quie-- le quería decir con eso es: tampoco movió mucho la aguja, pero que efectivamente puede haber pequeñas desproporciones. Pero no son-- digamos, no es, no es muy estándar tampoco. O sea-

No, no

...eh, son casos atípicos.

Y per-- era condicionado al éxito en, en ventas o de valoración.

Eh, relacionado con las valoraciones.

Hostia, entonces fue interesante para vosotros realmente. Pero podía no serlo. O sea-

Claro

...para un emprendedor, em, variabilizar su equity, su po-- su posición en el cap table a futuro en base a hitos en un plan de negocio que normalmente es muy incierto, pues-

Es delicado, es delicado

...puede tener riesgos.

Sí, sí, 100 %, 100 %. Yyy simplemente. Y el hecho, eh, un poco volviendo a tu, a tu punto de creciendo muy rápido y con un negocio que tiene sentido, puedes acceder a financiación 100 % y de hecho, la, la, la mejor, eh, forma de, de, de alguna manera, la prueba de eso es que teníamos a cinco compradores en línea, porque era un activo interesante, ¿no?

Eh, ahora, para eso ha-habría que haber vendido la historia de pasar a ser un-

Eh, fuera de España.

Con logística, que para nosotros e-- en aquel momento era incipiente en nuestro caso.

Totalmente. Ya tiene, eh, yo creo por dos razones. Una es esa, una es que l-- España, sobre todo a-antes, ahora cada vez menos, sonaba exótico para, para capital de fuera. Y la otra es que el, el mercado de partida para este tipo de juegos, que son más del ganador se lo lleva todo o casi todo, eh, penaliza aquellos que empiezan en mercados más pequeños.

Porque es un esfuerzo extra que, que el que empieza ya en un mercado grande no tiene que hacer, ¿no? Entonces, en algunos mercados, eh, pues en consumer pasa mucho, empezar en un mercado relativamente más grande te viene bien. Véase Estados Unidos, China o Reino Unido en Europa, ¿no? Eso es un hecho, y el capital, eh, bué, le pone precio a eso, ¿no?

Haciendo doble clic al tema de Mediaset. O sea, ellos no habían hecho un media for equity antes. Sois pioneros en eso.

Eso no es el primer caso de éxito relevante de ellos.

¿Se les convencéis de que aporten dinero en GRPs?

Ellos lo tenían estructurado ya el concepto y tenían-- habían hecho inversiones en media for equity, pero la nuestra fue la primera vez que primero tiene éxito y que estaba estructurada de una forma a lo mejor un poco más, eh, refinada si quieres.

Es una negociación complicada, ¿eh? Yo lo veo porque uno- ...uno vende las valoraciones de startup por un lado, el otro te vende la televisión que no se mide nada. Bueno, nosotros sí, pero nadie más.

No, nuestros, nuestros socios decían: "Oye, yo he puesto dinero de verdad y estos señores van a poner dinero del Monopoly" .

Claro, claro.

Y es como-

Opaco

Opaco

En teoría, y de hecho lo hicimos a posteriori, se puede pedir auditorías para ver cuál es el valor económico en el mercado de esos GRPs. Ahí nosotros hacíamos a priori y a posterior. A priori una negociación que tenía un buen descuento. Negociamos un buen descuento sobre el precio de mercado-

Eh, sí, osea, la valoración era la misma que la nuestra. Y luego, eh, había descuentos si lo comparas con él-- Si estas empresas están pagando cien por el GRPS-

A nosotros en su momento, el auditor que nos lo hizo a posteriori, hubo algún socio que, que no terminaba de verlo, eh, nos salían descuentos del treinta, cuarenta, cincuenta por ciento. Y de hecho, f-fue una de las cua-- razones por las que fuimos capaces de, de sobreinvertir. Y por eso también en el caso de Just Eat estaban muy nerviosos de decir: "Oye, estos tíos nos van a pasar por encima", porque tienen realmente una ventaja competitiva en captación de usuarios, ¿no?

Sin descuento.

Y n-- y no es evidente cuando-

Cien por cien. E-en aquel momento, nosotros negociamos un discount. Que eso sea un negocio no dis-- sostenible no lo sé. Y habría que preguntar a Mediaset. En, en nuestro caso en concreto, a posteriori la auditoría nos decía que estábamos consiguiendo descuento. Pero yo tengo la, la, tengo la sensación que la locación de capital por parte de una empresa internacional no sigue las mismas reglas que, que la, la locación de capital cuando ere-- cuando eres una subsidiaria operando solo a nivel subsidiario.

Me explico. Si tú tienes que repartir un budget anual, eh, y estás en diez países, todos los países te van a pedir de comer, te va a decir dame más, más budget de marketing, ¿no? Y al final tienes que seguir una, una, una, una regla de ROI de cada euro que inviertes, ¿no? Que era la situación que se enfrentaba Just Eat especialmente siendo una empresa cotizada.

Esa es otra lógica muy diferente aquí. Entonces, por tanto, que nosotros invirtiéramos X no necesariamente quería decir que ellos pudieran invertir X, porque ellos están compitiendo con sus, sus restos de países. Nosotros no competimos con nadie, es nuestro... Entonces, eh, en ese sentido, nosotros sobre invertimos y les pasamos por la derecha. Y ellos no tenían --la única solución que tenían realmente en su momento y hablamos con el CEO es: "Te digo, comprar esta gente".

Vosotros teníais solo una bala, ¿no? Just Eat tenía varias balas, estaba más diversificado. Ustedes tenéis ahí todo. Oye, yo tengo una pregunta que, que te hubiera hecho cuando vi la, la anuncio de la venta, que es ¿Tú ya lo sabías? O sea, ¿tú ya-- ya ibas para este camino de la venta en el momento en que en 2014 haces este all-in tan agresivo en televisión?

O sea, ¿tú lo estás pensando que esto lo vas a, lo vas a vender?

Cuando empezamos a hacer inversión en televisión no. Desde luego que no y de hecho nosotros veníamos un poco más con la mentalidad anterior de empresario, de esto me quedo a largo plazo, etcétera. Según vas entendiendo las reglas de, de este juego y vas viendo que, mmm, esta inversión en, en televisión estaba funcionando y que hay un montón de gente interesada para comprar, pues ya empiezas a meter en la ecuación, eh, esa componente .

Porque entonces ya no estás optimizando para el CAC o Lifetime Value o para ese tipo de métricas sino estás оптимизаndо para la valoración.

De alguna manera cuanto... Exacto, cuanto más inviertes, más daño haces, más estratégico te vuelves y más vales.

Y más loco.

Y más loco, más arriesgado, te refieres. Correcto.

No puedes, puede-- no puedes entrar en un momento de-

No, fue extremadamente arriesgado. Yo creo que al final emprender muchas veces, eeeh, va de en el 10 % de los casos hacer cosas que no parecen en apariencia muy racionales y desde luego no siguiendo el playbook. Pero claro, tienes que hacerlo en el 10, 20 % de los casos, el otro 80 tienes que seguir un cierto playbook y una serie de cosas, ¿no?

Pero esas apuestas extremadamente arriesgadas para mí forman parte de, del éxito de muchas startups. Es decir-

Totalmente

...esto en teoría no tiene sentido. Ya, pero es que tiene-- nosotros lo vamos a hacer en contra, vamos a decir, del playbook, ¿no?

Y si vie-veíais el, la, la proyección de cash flow de aquel momento, si no hubiera entrado la venta había un momento en donde os quedabais sin pasta, con un modelo tan agresivo de captación.

Nos quedábamos sin dinero entre la firma deel turno city y, y, y el SPA. Tuvimos que pedir dinero a Bridge eso.

Eh, no se lo pedimos al comprado-

...se lo pedimos a un ban-- a un socio. Los bancos nos lo querían dar a pesar de que teníamos firmada la-

Eh, tal cual. Eh, realmente a ese socio le salía mu-muy bien, pues dije: "Yo pongo aquí un poquito más y multiplico por veinte". Eh, pero sí, o sea fuimos muy al límite tomando muchos riesgos. Y vi-- y de alguna manera yo creo que la, con la confianza de que tenía sentido en, en el, en el tablero ajedrez teníamos mucho sentido.

O sea éramos un mercado extremamente apetecible para muchos cuando luego, oh produce la, se produce la venta dices: "¿Se han vuelto locos?" Digo: "No se han vuelto locos estaban viendo lo que iba a venir"

Era cómo estaba el mercado en el momento. Y pero este proceso de, de roadshow de para ir a ver competidores empieza con un competidor que os llama, Just Eat os llama primero o vosotros le llamáis a él.

No, nosotros estábamos operando, no, no queríamos vender.

Estábais ahí tan tranquilos, os llama Just Eat.

Claro, dicen: "Ostras estos nos están pasando por la derecha, vamos a hablar."

Sí. Estaban, eh, los ingleses-

Dos alemanes-

Delivery Hero, eh, y, eh, un holandés que es Takeaway que ahora se fusionó con Just Eat. Eh, Delivery Hero, ehm, eh, Just Eat y-

Takeaway y Take It Easy.

No. Takeaway.com

Y Take It Easy es otro, ¿no?

Sí, pero eso fue, mmuy pequeñito, muy al principio. Eso es una--fue una especie Deliveroo del ini--de los inicios.

Ah, vale, vale.

Eh, no y luego estaba la gente de Rocket que quería salir, o sea tanto Niklas el CEO de Delivery Hero como Oliver Samwer el de, el de Rocket ambos querían hacer una i--una salida a bolsa un año más tarde y, y fueron dos de los c-- de los co-

Había Foodpanda, Foodora, había mucha gente.

Foodpanda era la versión nu, eh, digamos sin logística de Rocket Internet y Foodora la versión logística de Rocket Internet. O sea digamos la versión Just Eat versus la versión Deliveroo si quieres. Entonces ellos tenían dos empresas, luego estaba Delivery Hero, Just Eat y Takeaway.

Pero y os llaman a la vez, ¿no? O sea hay un momento cuando os llama Just Eat vosotros llamáis-

Exacto

...a los otros. Decís: "Oye he recibido una llamada".

Correcto. Eh, mmm, resulta que ha-hay gente interesada en comprarnos estáis interesados.

Y este proceso, ¿os asesoráis con algún banker o lo hacéis vosotros de forma intuitiva?

Eeeh mayoritariamente nosotros. En un momento dado hay más un broker si quieres pero fundamentalmente nosotros.

Entonces llamáis a todo el mundo.

Si bueno la pa-- justamente, eh, teníamos oferta--nos llegan ofertas de, a ver nos llegan ofertas directas de dos y luego hay un bróker que nos consigue otras dos. Dos o tres, no sé cuántas eran.

Nos llama directamente bro--me llaman a mi directamente. O sea la que nos compra finalmente nos llaman directamente porque los conocíamos de antes.

Díselo a los socios.

Oye y ahora que ya ha pasado tanto tiempo y tal, o sea cuá-cuáles eran las ofertas, ¿eran muy diferentes?

Bueno la primera empezó en quince o veinte.

Más o menos approx.

Quince y era una oferta de venta para ti. Hubieras vendido a quince.

No. Yo creo que nadie hubiera querido vender así. O ve--más bien veinte ves que depende lo típico-

O sea era básicamente la valoración de la última ronda.

Más o menos aprox. Lo pasé genial.

Que para ti tenía mucho sentido para el último que había invertido para Mediaset que vendió los GRPs no tenía tanto sentido. Bueno hice todavía porque había vendido GRPs.

Cien por cien.

Que allí hay mucha gente que dice: Coge la oferta.

En este escenario.

Exacto. No, no y por eso de nuevo fue muy, muy, muy arriesgado también tensar la cuerda

Pero cuando vas viendo varias ofertas y tal, vale la pena tensar, ¿no?

Sí. Sí, sí.

¿Cu-cuál era...?

A posteriori desde luego .

A posteriori seguro. Y el run rate en aquel momento-- el burn rate, el burn rate que teníais, eh, mensualmente cuánto quemabáis.

No me acuerdo y dependía deee, de la época porque hacíamos, lo hacíamos tele en temporada alta. El delivery tiene cierta estacionalidad; en verano por ejemplo está muy muerto entonces no me acuerdo ahora. Yyy, pero vamos bastantes cientos de miles de euros diría.

O sea cada día que pasaba...

Entonces la segunda oferta. La primera de veinte, veinte millones cómo fue-

Y luego hay varias. No me acuerdo las cifras exactas pero todo pasa en un mes o sea que fue comooo...

Qué mes, ¿no? Fue un mes divertido.

Súper.

Ehhh, estábamos -- sí, exacto dos cl-- e-era dentro de la empresa nos se, no se conocía. Eh, evidentemente Íñigo, Íñigo lo sabía evidentemente.

¿No te lo veían en la cara?

Espero que no, no lo sé. Yo creo que no Porque luego seee.... No, eh, dos, dos hotéis teníamos que hacer efectivamente todo el proceso de negociación y las due diligence en paralelo porque empezamos varias.

Veían gente que entraba en oficina.

No eso no.

Continuaban.

No éramos tan-- Eso no.

Venían todos volaban acá.

Approx.

Eh, pero es-- el closing fue hiper rápido por razones obvias.

Claro.

Pero un momento, o sea hubo varias due diligence dices.

Sí esto i-- eeeh, o sea empezar en diferentes procesos estamos-- hubo varios interesados en comprar-

Eeh...

Hay una, hay una LOI, ¿no?. El proceso es: Hay una LOI, eh, y luego hay una contrato de compra.

¿Si?

Sí. Eh y luego hubooo, hubo-- se solaparon un poco. Eeeh, vamos a dejarlo ahí.

Eso es muy interesante. Esto sería muy interesante explicar.

Eso lo contamos luego.

Es la clave de todo. O sea tu dijiste seguramente que sí a varias, varia gente a la vez.

Más o menos al final hubo varios procesos que corrieron un pocooo a ratos un pelín en paralelo. Hubo que hacer varios, varias veces el mismo trabajo vamos a decir.

Sí Se cayó de manera forzada Vamos a decir.

Y la diferencia entre la primera oferta la que la de 80-- ¿Era 83 Millones?

Eeeh ochenta y algo si.

Ochenta y algo. ¿A la segunda?

No había tanta o sea Había una cierta diferencia. Eh hubo--fue más o menos hubo cuatro y hubo y de hecho hubo una ofertaaa mmm el día del notario por encima, por encima de laaa, del esto Pero ya era demasiado tenso para volver.

El día del notario.

La noche antes.

Ibais a firmar-

y la noche antes ¿De cuánto eran?

No Era muy superior era unnn, eh no sé Si era un diez Un Veinte Por ciento Diez o veinte por ciento.

Noventa y algo.

Sí pero eso Ya sí Que era tensar la cuerda Sí Ahí no.

Por eso Así sí claro Que fue así fue Tenso fue tenso Sí sí Lo puedo Decir En la cama.

Si ya Será un cincuenta por ciento mayor.

Pues habría que haber llamado a todos Los socios bueno A todos a los Más relevantes y Decir queremos Hacer otra Vez Doble o nada.

Entonces Bueno-

Y cuarenta meses después de lanzar O Sea que todo Era Muy.

Muy Rápido.

muy Rápido.

Se habían levantado siete u ocho-

Y si Y si calculas O sea se Levantaron Siete Ocho millones en total Si calculas Cuándo entró Todo ese El 80% De ese Dinero Entró do-- Mmm De media Siete Meses antes En el fon-- Entonces la, la TIR Es salvaje claro.

En seis meses Hizo 4X Eeh.

El último Digamos pero La TIR es Salvaje claro.

Y, y el valor Creado que También hubo Alguna crítica Y algún Tema Me decían Ariel tío Oye el dinero Valor creado Que es Al final Lo que se paga Menos lo que Se ha invertido Fue muy relevante.

Que eso va En gran medida A generar riqueza En, en país El ecosistema Etcétera Que es Es un impacto Positivo ¿No? Y hubo algun caso Me acuerdo De prensa En plan Con un tono Negativo Dije joder No sé dónde Veis el La parte negativa ¿No?

Bueno La gente Luego analizó Que este negocio Se fue vendiendo Eh y al Final acabó En Nada Se quedó Vendiendo por nada.

Eso es lo que Eso es lo que Hubo Un hubo Un periodista Que hizo Una matemática Eh muy cuestionable Básicamente lo Que hizo fue Dividir Que lo he contado Solo una vez Dos en público Yo Creo Lo que hizo Fue dividir Eh lo que hace Just Eat O sea Comprar Natural Era just eat Porque era con El que Generaba Todas Las sinergias ¿No?

Y entonces Eeh se mete Rocket Lo compra Lo trata de Operar Para sacarlo A bolsa Finalmente rocket Invierte en Delivery Hero Y dice "Ya no salgo yo a Bolsa" Si ya estoy He metido Quinientos millones En Delivery hero Ya no Salgo a bolsa." Entonces lo que Mi proyecto De salir a Bolsa ya No lo voy a hacer. Vende los Activos eeh que tenía Que había comprado.

A just eat Y otros. Entonces just eat En el informe Tienen que Reportar en Una Empresa cotizada tienen Que reportar Todos los trimestres Y entonces sale Que vende Sus activos Por 150 millones. Y entonces llega El Periodista y Dice bueno Si 150 millones Es Brasil España Italia O no Sé qué Pues lo divido Por tres o Por cuatro Si son Cuatro países Y además Como España Tiene menos Población Que Brasil pues Le quito Un descuento Tal me Sale no sé cuánto Número creo Que dijo Veinte Y abrí el Teléfono con él Y me dijo Hombre es Que España Tiene menos Gente que Brasil Y son Cuatro Países Pues Ese es el valor De España Y el número sale de ahí, de esa matemática.

Entonces-

Pero tú cuando hablas por teléfono y dices: "Tío, pero..."

Eh, no, no, me manda a tomar por saco Dice: "Voy a, voy a publicarlo y ya está". Y digo: "Hombre, tú verás. Primero, no me has llamado para contestar esto. Y segundo, te estoy diciendo que te lo estás inventando." Y el tío se lo inventa, el titular le quedó muy bien, generó un montón de visitas, pero no era-- era falso en todo-- de toda falsedad y la origen de la información era esa. Entonces...

Eh, y, y encima no tiene en cuenta que hay un spin off de la parte logística que tenía un valor muy importante para el comprador, para, para el comprador y que lo utiliza en el resto del mundo. Entonces es como: "Tío, te las, te las-- te lo has inventado". Eh, pero bueno. Y entonces ellos lo que hacen es venderlo a Just Eat. Y luego Just Eat lo que, lo que quería es reducir competencia en su modelo, digamos, de primera generación, ¿no?

Se queda con una cuota de mercado ochenta, noventa por ciento. ¿Qué pasa? La mala suerte que llega Glovo con el modelo de las motos, hace muy buen trabajo y le-- y empieza a comer cuota de mercado porque Just Eat no quería hacer el modelo de las motos, estaba tratando de resistirse todo lo que podía, ¿no? Y entonces le, le comen-- a nivel mundial, le comen toda la cuota de mercado porque no querían hacer lo de las motos, porque eres-- es un negocio que no es tan bueno como el otro.

Pero no queda otra si resulta que la gente te está robando cuota de mercado haciendo eso. Y de ahí viene que Just Eat luego pues n-no haya ido tot-- en aquel momento era líder indiscutible, lo que pasa que pierde ese tren, ¿no? Esa fue la historia. Entonces, de ahí a-

¿Por qué crees que, que en España la gente, eh, tenga que encontrar siempre este tipo de cosas cuando alguien le va bien? O sea, que no-

No lo sé, no lo sé yo

...que no se celebre el éxito-

Sí, no se celebra. Yo tampoco celebro mucho y debería celebrar más, pero creo que en España no se celebra efectivamente, sí.

¿No, no celebraste la venta esta?

Menos de lo que deberíamos, mucho menos de lo que deberías. Lo he hablado con mi socio Íñigo. Eh, la verdad es que no celebramos casi nada. Y-

Uf, platica de nada, cenar-

Una cena en un kebab.

A domicilio, ¿no?

No, eh, no. Pero sí, es cierto, es algo cultural, yo creo. No, no celebramos. No sé. Sí.

Oye, hablando de noticias así curiosas, también hubo una en un momentazo que era la, la guerra de pegatinas. Podemos hacer doble clic en la guerra de pegatinas.

Eso fue posterior a, a mi salida, a princi-- mediados del 15. Y-

Sí

Correcto.

Sí, bueno, realmente no es cien por cien subsidaria de Rocket Internet, pero bueno, está controlada de alguna forma por, por Rocket Internet y los onward.Entonces, eh, primera mitad del 15, mmm, se contrata un CEO, eh, s-- eh, otro CEO. Y entonces había-- esa guerra existía, ¿no? Y en un momento dado, pues nosotros habíamos sido bastante poco agresivos en ese sentido y se decide ser más agresivo.

Entonces, pero, pero Just Eat venía de ser superagresivo en eso. O sea, básicamente era-- la cuestión era quitar pegatinas al otro y tal.

Era por la calle ir quitando la pegatina esas-

En los restaurantes ponerla de La Nevera Roja, luego te quitaban la pegatina...

Tal cual. Nosotros era una cosa que no hacíamos nunca y era como: "Tío, esto no, esto es, no es fair play", eh, pero me consta que, que, que Just Eat sí lo hacía. Y yo alguna vez, alguna vez se lo dije al CEO. Y creo r-- que al-- am, a principios del 15, yo ya nos-- yo ya no estabaaa de CEO, pues se cambia la estrategia a ser igual de agresivos que ellos.

Yyy-

Pues Just Eat sí, sí lo hacía. Había una política, había un, un notion de la época que decía: "Oye"-

"Hay que quitar la pegatina del"... Hostia, ¿en serio?

Sí, era su playbook, porque es cierto que era una herramienta de marketing muy efectiva. Entonces dijo: "Si... Le-- eh, no solo voy a ponerme mí aquí pegatina, sino que voy a quitarle la, la competencia". Era su playbook y lo hacían así. Y yo alguna vez se lo dije a, a Jerome, que era el CEO de la época.

Eso, sí, hacían eso. Y hacían una cosa muy fea también, que era el famoso brand bidding, que nos gastamos un dineral para proteger nuestra marca en Google. En Google, sí. Básicamente-

Google está encantado de estas promo

Está encantado, sí Ellos pujaban salvajadas de dinero por la marca La Nevera Roja, porque nuestra marca era más potente que la suya, para robarnos tráfico. Decíamos: "Oye, eso tampoco es fair". Pues lo de las pegatinas y el brand bidding lo hacían a saco.

Y claro, te dice: "Te fastidias", porque piensa que te va a ahogar.

Exacto.

Oye, y tú en este deal no tienes ningún tipo de earn out, no tienes ningún compromiso de permanencia en la empresa.

No, porqueee, no porque la, la oferta que teníamos era cien por cien cash. Entonces aquél que quería mejorarla tenía que mejorar cien por cien cash.

O sea, no es nada habitual, eh, este deal. Es un deal de la hostia.

Sí. Co-como consecuencia de que era un activo estratégico para, para varios. Y en el momento que tienes competencia de vários...

Ni cinco días.

Cinco meses estuve, sí, y bastante aguanté, yo creo. No, er-es una cultura complicada, eh, eh...

¿Por qué?

Bueno, tienen una forma de hacer las cosas peculiar.

Agresivos también.

Sí, diría que sí. O sea, han hecho cosas muy bien y, y hay gente que le encaja, ¿no? Esto son estilos, eh. Y tampoco ellos valoran mucho cuando han hech-- Han hecho poco M&A, pero cuando lo han hecho no valoran mucho mantener al management. O sea que, o sea que era un mutuo acuerdo.

Entonces, claro, pero ellos son operadores, es un perfil diferente, no es un, no es un inversor financiero que necesita al management. Ellos sa-- son famosos por poder contratar a gestores de forma sistemática, en teoría sobre el papel. Luego en práctica no sé. Entonces, ¿cómo, cómo cambia tu vida? Porque aquí de golpe, pues los dos founders, que por cierto, érais founders en partes iguales, Íñigo y tú.

Sí, a decimales de diferencia, sí.

Vale. Entonces Íñigo decide meterse a volver a emprender y tú decides invertir.

Yo considero emprender, ¿eh?, lo que hago.

No lo sé, ¿eh? No lo sé. Es una discusión, hay muchos emprendedores.

Sí

Carlos Blanco decía: "No, no, porque estamos invirtiendo". Dije: "Tío, o sea, no, no es lo mismo levantar paso una vez cada cinco años, tener un evento de tal, ca-- hacer cinco inversiones o diez inversiones al año, que estar ahí en las trincheras cuando estás ahí batallando Pegando pegatinas en los kebabs. O sea, no es lo mismo

Sí, no, no es exac-- no es, no es lo mismo, no es exactamente igual, pero yo creo que comparten un montón de características. Es mi, mi teoría. Y de-también depende cómo lo hagas. Y de hecho, a lo mejor un poco va también en el... lo que es el corazón de Samaipata, que es el-- para que los, los que no lo conozcan, es el, el fondo que, que fundamos al vender La Nevera Roja.

Ehm, en el corazón de Samaipata es que, de alguna manera, el ADN es un ADN emprendedor, un ADN en el, en el que tratamos de aportar, eh, valor más allá de capital, ¿no? Que esto es algo que se dice mucho-

Mucho

...y, y se hace no tanto, vamos a decir. Entonces, esa era parte de la ilusión y parte del, de la energía y del espíritu. El corazón de Samaipata es justamente eso, ¿no? El construir, eh, una plataforma que verdaderamente, eh, apoya al emprendedor, eh, a lo largo de, de las etapas, ¿no? Y a mí es la parte que me inspira y me, y me apetece cuando das el salto es, eh, si quieres, no solo la parte de "capital allocator", vamos a decir, que un ''capital allocator'' es el puro inversor, que lo que hace es, pues igual que en un hedge fund: invierto en esta compañía o invierto en esta otra.

Esa parte es una parte divertida, bonita, pero probablemente no es la que en su momento, eh, me hacía-- a mí personalmente me apetecía más o me hacia ilusión, sino tener la otra parte de decir: "Oye, somos capaces de construir una plataforma, una red, etcétera, una comunidad que sea capaz de apo-- de apoyar a los emprendedores en los que invertimos de una forma, vamos a decir medible, tangible y que no se base-- que no sea solo puro elemento de marketing," ¿no?

Y, y así, y así surge, ¿no?

Y, y, y ¿cómo cambia tu vida cuando pasas de 2013, de ser un, un emprendedor, eh, que está empezando con un network de 10.000 € a 2015, eh, 20, 30 millones de euros? No sé, por decir un número al azar. Ehm, o sea, ¿cómo cambia tu vida?

¿Qué pasa en los siguientes doce meses después de este evento?

Pues si te digo la verdad, cambia, cambia muy, muy poco. La... El mayor cambio es que nueve meses más tarde de, de, de vender La Nevera Roja tuvimos nuestra primera hija.

Ese es el-

Eh, y la primera de cinco, porque ahora tenemos cinco niñas.

Ostra.

Y ese ha sido el-

Niñas, las cinco, ¿eh?

Las niñas, las cinco niñas. Las cinco --las cinco niñas, sí. Y ese es el principal cambio, realmente. Eh, por lo demás, ehm, la verdad es que no considero que haya cambiado mucho y de hecho, el-- las motivaciones de Riders y la forma de abordar los problemas, etcétera, eh, yo por eso creo que comparte mucho, eh, con el, con el set de un emprendedor.

Ser un emprendedor que monta una gestora con un poco el ADN y el espíritu de Samaipata, creo que comparte muchas cosas con un emprendedor. Entonces, por eso digo, ahora estoy de acuerdo contigo, que, que el perfil de riesgo puede ser diferente, porque está más diversificado, los ciclos de fundraising son diferentes, etcétera, ¿no? Pero, pero comparte muchas cosas.

Los momentos de verdad son, mmm, o sea, realmente donde realmente añades valor, son momentos muy clave. No es estar cada día ahí entregando valor, eh, añadiendo valor.

A cada empresa. Pero si juntas muchas, si quieres realmente entregar cierto valor como, como firma de capital riesgo a muchas empresas, en el fondo la frecuencia, eh, es bastante, porque al final terminas con portfolios grandes, ¿no? Ehm, entonces, en ese sentido, ehm, sí que tiene, sí que tiene, eh, tiene bastantes, bastantes similitudes, yo creo.

Oye, y tú política de inversión después de, de sacar un patrimonio es, eh, lo metes una parte importante en el fondo de-- en tu propio fondo. Ehm, ¿có-cómo lo gestionas? O sea, a grandes rasgos, ¿eh? No cuentes nada que no, que no quieras contar, pero para, para un emprendedor que le ha pasado algo parecido o que se lo plantea.

Ehm, vamos, no, nada, nada muy innovador. O sea, una-- un perfil, pues bastante de riesgo, muy moderado en lo que no es tecnología y luego mucho peso en tecnología y dentro de la tecnología, pues fundamentalmente en startups vía Samaipata, principalmente.

¿Y Samaipata en cuántos negocios invierte? Así de-

Eh, es, es mu-muy por encima del estándar-

...en el primer fondo, m-Muy por encima. Y, mmm-

Eh, no la mitad, pero una parte notable.

Sí, exacto. Eduardo nos-- eh, somos, eh-- nos hacemos amigos en La Nevera Roja. Él es inversor y asesor nuestro durante todo el proceso y es una persona que llevaba ya veinte años hac-- eh, invirtiendo como business angel y, y había hecho también-- emprendido él por su, por su cuenta. Entonces, nos hacemos muy buenos amigos y ha tenido, bueno, es una persona que ha tenido bastante éxito en el mundo del business angel.

Lo más nota-- en el mundo comme investor angel. Lo más notable probablemente sea MásMóvil, en, en la cual él es presidente desde los inicios e inversor ne-- ángel muy al principio, y es una empresa que ahora vale veinte mil millones y sigue siendo el presidente no ejecutivo.

Más Móvil es la que pasó por InverRedi...

Sí.

Correcto. Y ahora vale, ya te digo, eh, después de la fusión, pues como unos veinte mil millones, ¿no? Bueno, el caso es que nos hacemos amigos y le, le-- y, y aportamos juntos en La Nevera Roja y cuando empezamos Samaipata, pues le ofrezco entrar con un poco el rol de chairman y GP y cofundador. Y desde-

Sí.

Empezamos los dos, correcto. Y luego-

Exacto. Y empezamos, eh, así. Empezamos a fichar un equipo. Al principio no teníamos ni fondo, ya oficinas, etcétera, tomando riesgo también de nuevo em-, eh, como emprendedores.

Que no es lo mismo.

No teniendo... Es lo mismo. Eh, no teníamos todavía fondo, no teníamos fees y ya estábamos con equipos, estamos con ag-- con oficinas, etcétera, ¿no? Yyy el primer fondo, como bien dices, treinta millones Al principio, bueno no empezamos con treinta evidentemente lo vas levantando llegamos a 30 millones en... Con el fondo del 2016 eh.

Y luego en el segundo fondo son ciento diez millones ehm que hacemos una tesis bastante parecida en etapas un poco más poquito más avanzadas ¿no? Entonces nacemos con dos o tres características fundamentales la primera es la que he dicho antes Sun Impact empieza con esa ambición y continuamos con esa ambición de ser un fondo por emprendedores para emprendedores que aporta más allá de capital eso es una; La otra era la ambición paneuropea desde un primer minuto De hecho Era una cosa que era bastante discutida En los inicios de: Oye en un Fondo early España invirtiendo fuera de España era bastante en aquel momento Poco habitual y nosotros pensábamos Que si queríamos construir

Una plataforma Eh con la Ambición en la que Queríamos debíamos tener una Pata internacional y hemos invertido Más o menos cuarenta cincuenta Por ciento de la inversión Fuera eh de España y Seguimos haciendo Un esfuerzo Hemos tenido Gente afuera etcétera

Eso luego Es un problema Para conseguir Inversores institucionales Pues de ICO No o no

Los que tienen efectivamente Los inversores españoles Que tienen ligada La inversión A España pues Si haces mucho Afuera pues te juega En contra y de Hecho nos ha jugado En contra Históricamente Pero pensamos Que tiene un Valor a largo Plazo entonces Tanto el primero Como el segundo Más o menos La mitad de la Inversión ah Más o menos aprox Ha sido fuera Era la segunda pata Y luego la tercera es La parte temática Pensábamos que Tenía sentido Tener una Tesis muy definida En-en-en la Temática empezamos Eh con El mundo de los marketplaces Porque era la Época era donde Veníamos y con Un sesgo más B2C Muy al Principio y ahí Hemos cambiado De forma Relevante y de Hecho todavía Nos siguen Identificando Mucho con Marketplaces

porque Al principio Hicimos Bastante ruido alrededor De eso y ahora La realidad es Que nuestro Foco ha cambiado Bastante nos Hemos quedado Con lo que Nos gusta de Los marketplaces pero Hemos ampliado Mucho la tesis Y lo que Hacemos ahora es La tesis es Más amplia y Es basada en Efectos de red Eh que es ese Fenómeno por el Cual los Productos las Empresas van Adquiriendo más valor según más Usuarios van Utilizando y Pensamos que Ese esa Forma de Defensibilidad Ehm es-es-es una es una forma De defensividad Potente eh y Una de Las claves para Generar valor A largo plazo Eh para los Accionistas al principio Lo que vemos Es cada vez Hay más startups Cada vez hay Más financiación

Eeeh pero como Decía hace poco Alguien en Twitter Aquello que Tiene un coste Marginal cercano A cero eventualmente A largo plazo Puede tener al fin Un precio Cercano a Cero es decir Que los márgenes Se pueden eva evaporar en El largo plazo Si no hay Una defensabilidad Clara

De alguna forma Exacto entonces Cuando no hay Defensibilidad dices Oye un SaaS puede parecer Un negocio muy Bueno pero si No hay defensibilidad alguien Va a terminar Comiéndose ese Margen entonces Nosotros lo que Pensamos es que Una de las Claves como Inversores es identificar aquellos negocios que tengan fuentes de ofensibilidad eh puede ser

Que también Son barreras de entrada con lo cual riesgo existencial fundacional muy grande

Tienes IPpuede Ser una Propiedad Intelectual puede Ser una Barrera de Entrada la marca puede Ser otra costes De cambio cuando Tienes típico ERP que está muy integrado Costes de cambio eh hay y Luego efectos de Red los efectos De red eh lo Que te permiten Es defenderte Simplemente porque Hay más uso y Tu producto es Mejor por el Hecho de que haya Más usos y más usuarios Entonces identificar Estos modelos que A escala Pueden tener estos Efectos de red Pueden como Fuente de visibilidad Pues pensamos Que es una tesis Que puede generar Retornos por Encima de la Media y es y Es un poco lo Que nos hemos Ido basando y Esto ha Amplificado Mucho nuestra Tesis al principio Era marketplaces Y a los Dos tres años Nos dimos cuenta Que teníamos Que cambiar Un poco la ampliarla Que es compatible pero Ahora es

másamplia

Está

Sí está

está invertido Todo y devuelto En una gran Mayoría

Correcto tenemos Todavía tenemos Todavía trece Compañías en el Portfolioy hemos Devuelto una mayoría Principalmente eeeh por Eso decíamos Antes subiendo En ascensor Gracias a la Inversión en Deporvillage

fue muy buena

que fue muy Buena inversión Para nosotros También bastante Rápida

salimos y gracias A eso

Sale de todo el mundo

Exacto gracias A eso en dinero En los fondos Siempre tienes La parte de Dinero que es El DPI y luego La parte de Papel en papel Tenemos inversiones Que tienen muy Buena pinta y Pensamos que nos Van a dar mucho Retorno

cuáles

tenemos ahora Mismo eh la Mayoría de los De las grandes Digamos fuera de Españados en París y dos en Londres que aquí No son muy Conocidas digamos De las de más De papel si Quieres que es Que todavía no Hemos vendido y Deporvillage ha sido eh la que Nos ha permitido Devolver ya una Parte relevante Es una empresa En la que invertimos cuando Vendían cinco seis Millones de euros Justo después de La nevera roja Fue nuestra Primera inversión En Sun impact Y cuandovendemos Está cerca de Los doscientos Millones de ventas Y pasan Cinco añosy consumiendo Muy poquito Capital por lo tanto

esto es esta de parís

perdón

esta Empresa francesa

no esto es deporvillage

ah deporvillage sídeporvillage Ya ha estado Aquí hemos Contado la historia

Xavier nosotros entramos Entramos justo en Con Xavier justolas al empezar sunimpact y de hecho Lo que le propongo a xavier en Su momento fue Una historia Parecida a la De la nevera Roja y de hecho se ejecutó Con bastante similitud en El sentido de Que hubo también mediafare equity trajimos a mediaset etc

lo explicó Sí sí eh TVPI DPI lo compartís o es métricas que no se comparten

El, el plan del-- no, bueno, el que al final la parte distribuida que, que llamas en, en cash y la parte de papel pues al final tienen que converger ¿no?, y nuestro objetivo es llegar a las tres veces neto. Y-

Para los inversores

Exactamente Sí, exacto. Y, y creemos-

Sí.

Pero en diez años, ¿no? O en..

Algo menos, algo menos. Nosotros pensamos que en los próximos dos o tres años deberíamos estar en ese entorno. O sea estamos on track para eso por lo tanto el Fondo uno creemos que va a ser un, un buen fondo.

Hablando de On Track invertisteis

sí Hablando de On Track.

Fue u invirtiese ahí, ¿no? Que es el, la empresa que hizo tu socio, ¿no? Itnig

Correcto, Íñigo. Sí. Em, invertimos efectivamente muy al principio. Eh, de hecho-

Y supongo que In-Íñigo invirtió en SumUpApp también, en Sumupapp también

Sí, correcto. Eh, sí, sí, sí. Y de hecho seguimos colaborando mucho. Eh, íñigo sí entonces invertimos como en, en la ronda Angel.

Vale. Y luego ha crecido han habido varios fondos más, ¿no? Después del de treinta o uno más

Ciento diez, sí, correcto.

Que es de 2000 si lo cerramos en el último año

Nos queda año y medio, año y medio para seguir construyendo el portfolio, algo menos de año y meio.

Empe-- sí.

Correcto. Al final...

Eh, no, no vamos a incrementar mucho el tamaño. Vamos a seguir una estrategia similar al final-

Qué dificil es incrementar el tamaño y invertir.

Claro mantenerte en tres equis.

Cien por cien, cien por cien. Eeeh, es cuanto más grande más ma-ma-más dificultad, es evidente. Emm, sí, eh, ahí hay nosotros, eh, como decíamos, el, el portafolio son treinta compañías con un ticket de que s--vamos a seguir el mismo modelo en el fondo tres es un modelo de treinta compañías en el portafolio con ticket inicial cerca de dos millones y luego podemos acompañar con más de diez millones por compañía.

Entonces típicamente entramos antes de las-

Sí.

Eeeh, sí.

Lo que pasa es que tenéis que poder meterlos este dinero, ¿no? Porque depende algunas compañías normalmente tienen muchas opciones, ¿no? Es para hacer prorrata, es para hacer prorrota.

Fundamentalmente sí, ra-- hacerlo over pro rata es por encima de pro rata es complicado salvo que sean a veces eeeh rondas puente en el que oye en lugar de salir a levantar otra vez montar todo el rocho etcétera mmm, pues se puede hacer una ronda puente t-- los emprendedores se ahorran todo ese trabajo yyy puede ser una oportunidad para construir una, un porcentaje mayor en la compañía.

¿Vuestro top tres de compañías? Porlo.

Eeem, eh, depende. O sea fondo dos yo creo ahora no tiene sentido hablar porque me refiero es muy pronto todavía en la, en el periodo de vida del fondo-

No lo sabéis

...y no, no lo puedo, es muy difícil de saber podrías decir las que se han graduado series A tenemos una gradación de serie A muy alta en el fondo, en el fondo uno del setenta por ciento extremadamente grande de citas serie A y en el, en el dos tiene pinta que va a estar por encima del cincuenta por ciento; la media del mercado es en torno del veinticinco por cierto. Entonces dices bueno las que se han graduado son lasss, las, losss, el top, ¿no?

Del fondo dos Pero más allá de eso no podrias decir en el tres sí perdón en el uno claramente-

Estoy aquí Ja, ja, ja. Eeen el, en el, en el uno hemos hablado de The Sport Village Luego mencionaría Matera es una empresa que va a hacer este año que entra veinte quie-- veinte millones de RR. Eh, y fu-- ahí lideramos la seed, Index lideró la Series A y Mujala la B.

Y es va a estar en Break Even eeen el año que viene y, y tiene muy buena pinta en París. Y ahí somos el segundo inversor. Fuimos muy fuerte muy al principio y tiene muy buena pinta. Y luego tenemos, eh, dos, otra más en, en Paris Claris que es un de eProcurement es SAS para Enterprise con, eeeh, que tiene buena pinta y otras d-- y otros dos en Londres Una de Legal Tech y una de...

Cien por cien Ese es caso muuuy interesante a mí que me apasiona Pues ahí realmente en, en el fondo De hecho Esta empresa empezó como marketplace con los efectos de red de los marketplaces y ya se ha migrado a un modelo de enterprise SaaS pero con los mismos efectos de red pero con unos economics muy diferentes.

Se han hecho muchos marketplaces, ¿eh? El Saas enable.

B to-- Exacto Los B2B

No hay una parte de discovery, eh, sino solo la parte de software, ¿no? Eh, por tanto no estás tú, tú comisión no es variable y no estás cobrando por el Discovery Estás en bordeando los clientes.

Exac-exacto Al final lo que estás es, eh haces el onboarding de tus propios proveedores Mhm Por ejemplo En el caso de esto es para comida fresca, ¿no? Entonces Tú imagínate que Carrefour tiene quinientos proveedores Vale Pues, em, haces el onboardin en la plataforma de los quinientos proveedores Vale Y resulta que esos proveedores luego van a poder dar servicio a otros retailers a otros supermercados Por lo tanto Ahí tienes un efecto de red muy Interesante, ¿no?

Ahora no cobras por Discovery porque son Tus propios clientes los que están abordandoEntonces los take rates suelen Ser Muy pequeños Más cercanos a pagos, ¿no? O sea no Monetizas con una Comisión pero Si calculas el Dinero que el que Monetiza sobre el dinero Transaccionado Te salen, eh, di-- vamos a Decir porcentajes Equivalentes más Cercanos al mundo de los Pagos, ¿no?

Uno, dos por ci-- uno Dos por ciento, ¿no? Pero claro si estás Monetizando Un billion que es el Caso pues estás Generando Ya un unos niveles de ARR muy interesantes y no transaccional que Como Sabéis los modelos Transaccionales pues Normalmente cotizan o Están Valorados a un descuento Salvaje respecto a los no transaccionales, ¿no? Cuando Tienes un un ingreso Recurrente firmado de Fijo De suscripción, pues tienes un-- sueles tener unas valoraciones más interesantes que cuando estás-

Sí pero cambia. Todo cambia, ¿eh? Esto va a modas. O sea al final hay que pensar qué es lo que es un negocio para... Desde mi punto de vista, eh, qué tiene sentido y qu-qué es un buen negocio a largo plazo, ¿no? Yo creo los modelos transaccionales han sido penalizados, pero también vuelven. Eh, si realmente tienes repetitividad, tienes tu marca, tienes defensibilidad y generas margen y eres capaz de generar margen a largo plazo, qué importa lo que hoy se valore en el mercado, ¿no?-

Bueno sí no e-es una reflexión interesante pero ahí se estaría, o sea de alguna manera estás di-- pensando que hay una irracio-- cierta irracionalidad o ineficiencia desde el lado del mercado que podría ser-

Financiero total. A corto plazo totalmente.

Los hay sí En este caso yo creo que hay ciertas ra-- hay ciertas razones y pondría el ejemplo de... El concepto de Que nosotros nos gusta mucho hablar es de, de cuota de, de cartera, es decir zero wallet. Entonces en los B2B marketplace uno de los grandes problemas históricos que ha habido es que cuando monetizan a-- en una comisión y son transaccionales tienden a no tener el cien por cien del cero wallet.

¿Por qué? Porque si puedo hacer transacciones por fuera y me ahorro el tech rate fenomenal, ¿no? Entonces típicamente los modelos sus-suscripción que no son transaccionales tienden a llegar a cero wallet del cien por cien, lo que hace que la retención a largo plazo sea mayor stickiness etcétera, ¿no? Entonces ahí -- Y luego por supuesto la seasonality se la come, n-nono te la co-- No se la come la plataforma se la come entonces La estacionalidad me refiero.

Entonces hay cierta, ciertas razones, ¿no?

La última pregunta. Ehm, mejor emprendedor de la historia para ti o que más te ha influido conocido o no conocido.

Que más me ha influido probablemente mi abuelo. Diría que sí.

¿Qué hacía tu abuelo?

Eh, Una empresa de pesca. Pescado congelado.

Pesca de congelado.

O sea pesc-

Pescado congelado.

En Madrid no.

Exacto.

Mi exacto, mi parte de mi familia, eh, es de Galicia la mitad-

Correcto. Sí.

Pesca congelada así.

Muy bien. Pues muchísimas gracias por contarnos tu historia increíble.

Me lo he pasado, me lo he passado muy bien Gracias a vosotros por invitarme y un placer también estar aquí por Barcelona que le estaba comentando antes Bernat que me he equivocado completamente con la ropa y me he traído ropa os...

Qué solidario.

No, no.Una cazadora del, del... En Madrid hace un frío ahora.

Muy bien muchas gracias y hasta la semana que viene.