Glovo es, sin duda, una startup que ha logrado gran impacto, no solo en el sector delivery, sino a nivel de empresa y negocio. Oscar Pierre, CEO y cofundador, visita el podcast de Itnig para compartir la historia y evolución de la compañía.
El unicornio, con origen en Barcelona, cuenta con presencia en más de 20 países, más de 1500 empleados y millones de usuarios alrededor del mundo.
¿Qué es Glovo? ¿Cómo surge este proyecto?
Es un proyecto que empezó en el 2015 en Barcelona con el objetivo final de tener el mayor impacto en las ciudades. Y empezó como una app bastante sencilla que sólo le decía al usuario «Pide lo que quieras y te lo llevamos volando», y que, poco a poco, ha ido desarrollando otras funcionalidades. Ahora, cuando abres la app, aparte de este botón mágico de «pide lo que quieras», tenemos un marketplace de cualquier tienda o restaurante en la ciudad con su tienda online, sus productos, sus precios, que entregamos muy rápido en 30, 45 minutos. Y bueno, ahora, la empresa está en 22 países, tiene una expansión bastante enfocada en países poco competitivos y seguimos a tope.
¿»Pide lo que quieras» se había hecho antes?
Sí, pero no a escala. Habíamos visto algunos proyectos en Estados Unidos, incluso algunos proyectos en España, pero que no habían pasado mucho más allá de ser una página de Facebook o incluso un teléfono o un WhatsApp. Y de hecho, hace mucho tiempo en Barcelona, había un teléfono que llamabas y te traía cualquier cosa. Tener alguien que pueda servirte y resolverte recados y tal, este es un servicio de toda la vida. Lo que pasa es que no se podía hacer a escala y no se lo podía permitir todo el mundo.
Con la funcionalidad de poder pagar o comprar en el sitio de recogida desde el día 1 nos dio una ventaja casi mágica porque en todos estos servicios la selección es clave. Tener las mejores marcas de tu ciudad, la selección es clave para atraer y retener usuarios. Y, sin querer, habíamos hecho un producto que nos daba selección infinita. Cualquier producto que era comprable y llevable en una caja, la podías pedir por Glovo.
¿Cuál dirías que es la clave de la propuesta de valor de Glovo?
La realidad es que el primer producto que lanzamos «pide lo que quieras», que te llevaba a una caja de texto donde la gente escribía, eso no funcionó. Lo estuvimos probando durante seis meses y funcionaba mucho más en prensa, que en los usuarios. No se usaba. Fue uno de los momentos que estuvimos a punto de morir cuando vimos que las gráficas de crecimiento eran muy malas. Esto fue a los seis meses de vida.
Llegamos a dos conclusiones. Una era que el servicio era caro. Cobramos unos 5 euros por pedido, lo cual, para cosas del día a día, te lo piensas o tal vez es reservado para un nicho de clase muy alta. La segunda, es que «pide lo que quieras», la libertad agobia. Es como si ahora bajas a la calle y te preguntan ¿qué quieres?
Si queríamos que fuese una app de crecimiento, tiene que ser más barato y tenemos que mostrar contenido cuando el usuario entre, teníamos que montar un marketplace. Para eso, teníamos que vender acuerdos de colaboración con proveedores, tiendas, restaurantes, unas 10 opciones por categoría.
Y ahí es cuando empezábamos a ver cierta tracción y sobre todo empezamos a ver tracción en comida. Realmente es donde había la competencia. Curiosamente estaba ya Just-Eat con cierta penetración y estaba Deliveroo entrando. Ahí es cuando empezamos a aprender de food delivery. La primera fase fue la propuesta de valor para usuario.
Más allá de cocinar, qué es lo que se debería enfocar el restaurante? Y aquí es donde vuelvo al tema de la selección, porque lo que hace la fase dos es desbloquear para el usuario una selección que Just-Eat o parecidos nunca habían podido desbloquear. Y aquí incluyo desde grandísimas marcas como McDonald’s, marcas que no han querido tener su propia flota de delivery porque es complicado, o restaurantes más premium que no se plantean ser delivery.
Deliveroo y Ubereats eran muy recientes, estaban aún empezando. Nuestro gran competidor a disruptir era JustEat, que ya tenía cierta penetración y nos dimos cuenta muy rápido que teníamos una propuesta de valor que podía competir muy bien contra ellos. No solo con nuestra pasarela de pago y nuestra plataforma de envíos, sino la selección infinita para el usuario. El usuario entraba y por primera vez tenía McDonals a domicilio o tenía el sushi premium de Barcelona.
¿Teníais que hacer acuerdos con todos los restaurantes?
Ahí es cuando empezamos a jugar. Incluso empezamos a crear tiendas falsas sin su permiso, o enviando un email diciendo que habían sido seleccionados como uno de los mejores restaurantes y habíamos hecho una tienda en la app. 9 de cada 10 contestaron «OK».
De hecho, estuvimos mucho tiempo utilizando logos que no eran los originales, eran parecidos, cuando lo veías sabías que era MacDonalds. Esos fueron algunos hacks que hicimos, aunque el usuario no se diese cuenta. Esto era una ventaja competitiva muy fuerte. Y ahí empezamos a crecer.
La clave fue tener tanta oferta versus la competencia que tenía que llegar a acuerdos con cada restaurante. Nosotros podíamos trabajar con los restaurantes que no tenían delivery.
Desde un punto de vista de márgenes, es un desastre, la inversión es muy agresiva para captar cuota de mercado. Nosotros tenemos estas tiendas falsas o estos acuerdos falsos dentro del Glovo como «fake partners». Y cada país tiene su porcentaje de «fakes». Y bueno, ellos mismos se dan cuenta que les traemos clientes, al final creamos el acuerdo, porque hacemos presión de mercado. Ahora, por ejemplo, en España el porcentaje de fake partners está por debajo del 1%.
Ahora el gran foco es dentro de Groceries. Estamos haciendo una doble estrategia. Una es vertical, ya tenemos nuestros propios almacenes dentro de la ciudad en áreas urbanas. Son almacenes pequeños que les llamamos Super Glovo. Y, en paralelo, también tenemos acuerdos con grandes retailers, como Carrefour. Igual que Amazon, pensamos bastante en el usuario. Y, como usuario, cuando entras en la categoría de supermercados, creemos que la mejor experiencia es ofrecerle un super Glovo que es más de conveniencia, pero también tienes Carrefour, que es más grande y es una marca en la que confías. Esto es una estrategia para ampliar la base de usuarios y que todo el mundo se beneficie. Igual que Amazon tiene sus Amazon Basics, pero también tiene otros proveedores.
¿Por qué es mejor Glovo que Amazon en esta parte del mercado?
Yo creo que la la mente de los usuarios clasifica las marcas por casos de uso o por áreas de uso. Y creo que nuestra área de uso es muy marcada. Además, la gente abre Glovo cuando necesita algo ya en 30 minutos de su ciudad, sobre todo un recado o un envío o comida a domicilio. Sobre todo comida a domicilio y lo que esté más relacionado con envíos dentro de la ciudad. Los recados son la segunda categoría, igual que los supermercados. Yo creo que con foco y creando un producto que sea el mejor en lo que haces, hay muchos casos de éxito.
¿Cómo se diseña un sistema de información que puede incluir cualquier tipo de producto en medio mundo?
Siendo muy honesto, siempre he dejado la parte técnica un poco más al equipo que hemos tenido. La complejidad de Glovo es que hay muchas categorías, muchos productos. Además, tenemos que adaptarlo a los diferentes países, tan distintos como Egipto, Kazajistán o Perú. Y cuando piensas en las ciudades y cómo funcionan las ciudades de cada uno de estos países, la complejidad es bestial.
Desde un punto de vista de captación, ¿qué es más difícil captar comercios, riders o clientes?
Los tres los miramos como si fueran usuarios, con sus métricas de satisfacción o retención. Los separamos en su CAC. Yo creo que la parte más importante de nuestro negocio es la selección. Si tienes la mejor selección de la ciudad y una selección que es competitiva, que va más allá de tus competidores, tienes un asset fortísimo para ganar. Se trata de calidad sobre cantidad, mejores marcas y exclusividad.
Depende la competencia. Nosotros en LATAM tenemos un competidor que se llama Rappi, el competidor más agresivo que hemos tenido. Y ahí vemos que se han hecho locuras. Nosotros siempre somos el menos loco, somos un player bastante racional. Es un mercado agresivo, es agresivo y los inversores lo dicen. Hay pocas industrias que a nivel de penetración y oportunidad vayan a crecer tanto. Y sabemos que no hay espacio para muchas.
Lo más complicado es captar los mejores comercios. El long tail no tanto. De hecho, nosotros ya hemos lanzado un onboarding automático. Hay muchos restaurantes que están empezando a vender en Glovo por self-service. La forma de llegar a riders es bastante orgánico. Pero el primer día, cuando abrimos en una ciudad, se utilizan nuevamente portales de trabajo o por medio de ads.
Y en cuanto a captar clientes, somos especialmente buenos en hacer campañas offline y de TV. Obviamente también online. Pero creo que somos especialmente buenos en clavar el mensaje, hacer un plan de medios. Vemos a nuestros competidores que no saben hacer tele, que hacen la mega campaña en el Mundial de fútbol y después no vuelvan a impactar a nadie. Nosotros empezamos mucho más por offline para crear marca. Y poco a poco vamos incrementando el porcentaje de online. En un país como España creo que ya está en el 70, 60 online. A medida que vas aumentando tu presión de medios y creando marca, tus CACs online bajan.
¿Cuál ha sido la clave de lo que habéis hecho bien, que otros no han hecho?
Me vienen a la cabeza un par de cosas. Yo creo que una es que fue bastante natural mi manera de fichar. Yo empecé con 22 años, entonces creo que algo que hice bien desde el día 1 es ser muy honesto en que no sabía nada y tenía que montar equipo de gente muy buena, mucho mejor que yo. Y creo que fiché gente buena y los dejé operar libremente. De verdad nos creemos que es la aventura en nuestra vida y siempre miramos el upside. Cualquier decisión que tomamos, aunque tenga ciertos riesgos, vamos.
Glovo ha estado al borde de morir tres veces y ha sido parte del juego. Dentro de nuestro sector y dentro de toda locura, somos un player muy racional y bastante eficiente.
Entonces el pitch era siempre muy difícil a los inversores y hemos levantado rondas agrupando varios inversores pequeños y montando rondas como hemos podido. Nunca hemos tenido lo que llaman anchor inverstors que ponen 100 millones y sabes que te puede poner otros 100 millones. Esto nunca lo hemos tenido y lo hicimos de manera muy transparente con el equipo que teníamos, las dificultades de levantar capital y ya ha habido varias etapas que decimos «tenemos que llevar los países o las ciudades a rentabilidad, porque es que no hay otra». Eso ha creado una cultura muy eficiente y muy P&L-oriented.
Por eso hacemos más con menos, aunque Rappi haya levantado 700 millones o Deliveroo más de 1000, somos muy competitivos. Es un mercado que los inversores ya saben que será gigante, que va a crecer mucho. Entonces, quieras o no, te tienes que mantener muy competitivo en fundraising y también en budget. Ahora por suerte estamos en una fase que ya nos escuchan y nos recibe cualquier fondo del mundo. Creo que ya nos consideran como uno de los grandes delivery.
Levantar pasta con tanta gente lleva mucho trabajo. Por otro lado, tiene cierta ventaja, que es que te permite mantener el control porque eres el punto de unión entre toda esta gente. Esto es bueno y permite que sea todo bastante democrático. Pero el control de la compañía lo tienen los inversores, si los juntáramos. Tenemos un consejo de administración donde están fundadores. El riesgo de tener un gran inversor que tiene el 30 por ciento que siempre tendrá intereses secundarios, esto en Glovo no pasa. El socio más grande en Glovo tiene un 13%.
El tema de los riders sale mucho en prensa. ¿Cuál es el conflicto? ¿Cuál es tu visión al respecto?
Nosotros lo que estamos intentando hacer es es un trabajo que sea flexible, cero barreras de entradas donde obviamente se pague bien. Intentamos pagar un 30 por ciento por encima del salario mínimo. Y donde la persona no tenga ni jefes, ni órdenes, y realmente tenga libertad en su móvil para generar nuevos ingresos. Y hemos visto que es una solución para muchísima gente, sobre todo para determinados grupos. Y cuando hacemos encuestas hacemos casi a diario satisfacción. No tenemos la intención de crear el trabajo de la vida de nadie, pero sí que sabemos es una solución, incluso un trampolín o un puente para muchísima gente.
Al final, no es un tema que nos estemos inventando. Plataformas que ofrecen trabajo flexible es algo global y que está explotando en todo el mundo y que, sobre todo, en las grandes urbes, hay muchísima gente que está buscando trabajos flexibles de este tipo. Lo primero que intentamos explicar al gobierno es que esto no es un tema de Glovo, es global y hay muchos países que están empezando a reaccionar.
Nosotros lo que queremos es que exista un marco regulatorio donde nosotros podamos invertir más en esas personas, en garantías, en beneficios, en seguros. Porque no existe un contrato legal que pueda permitir ese tipo de trabajo. Ahora mismo hay un muro entre lo que es un freelance y un trabajo laboral. A nosotros nos encantaría ofrecer trainings, el mismo seguro privado que ofrece a la plataforma en caso de accidente, que cubre mucho más que cualquier mensajero o el mismo empleado en una empresa española. Eso fue una decisión que tomamos en contra de lo que nos decían los abogados: «Esto es un indicio de laboralidad». Entonces lo que pedimos es que haya un marco regulatorio un poco más flexible y que se adapte a estas plataformas. España el país donde creemos que tenemos más impacto económico, pero uno de los únicos en donde se está judicializado todos los casos, en vez de tener un diálogo. Y además también por toda la situación política, que es que no es fácil en España y no es muy estable.
Estamos muy limitados a nivel de lo que podemos ofrecerles a los riders. Nos gustaría un contrato más flexible de nosotros, podamos invertir más y más beneficios, más seguros. Incluso esas personas que trabajan más horas. Hay gente que trabaja cinco horas por semana o gente que trabaja 60.
¿Qué es lo que os impide contratar de manera laboral a los riders?
La flexibilidad del modelo. Flexibilidad de las personas que se están apuntando a estas plataformas, que principalmente lo que buscan es poder conectarse y desconectarse cuando quieran. Y después, por la parte de negocio, tenemos unos picos de demanda que, sin un sistema flexible, no podíamos garantizar.
Y en el caso de las cesiones de licencias, ¿qué pasa?
Es una realidad que hay fraude dentro de la red global, lo hemos detectado. El contrato que firmamos con cada Glover está muy claro, que es personal e intransferible. El responsable es el Glover, pero podemos hacer cosas para evitarlo. Intentamos detectar ciertos movimientos o ciertos comportamientos que indican que hay más de un usuario de una cuenta y bloquearlos. Un reconocimiento facial sería la solución.
¿En qué ha cambiado tu vida desde que empezaste Glovo?
A ver, yo digo que esta es la aventura de mi vida y que es un sueño hecho realidad. Y soy muy consciente del día a día. También es una fase de crecimiento personal. Creo que confío mucho en la exigencia, en el esfuerzo. No soy de los que cree que con 40 horas a la semana puedes construir algo único y muy grande. Entonces ha habido muchos sacrificios y los seguirá habiendo.
Idealmente quiero seguir con Glovo y seguir innovando y aprendiendo muchos más años y tal vez después habrá más aventuras emprendedoras. Pero siendo honesto, creo que nunca tendremos otra tan grande.
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