Pau Sabria, cofundador de Olapic, comparte la trayectoria de la compañía, un caso impresionante que pasa por crisis, pivots, crecimiento y finalmente una venta de $130 millones.
¿Cómo llegas a fundar Olapic en Estados Unidos?
Yo nací y crecí en Barcelona, pero crecí en un entorno donde me hablaron muy bien de los programas de grado en Estados Unidos, de cómo se valora la meritocracia y que si uno trabaja duro, pueden salir cosas buenas. Yo estaba estudié la carrera en la UPC, en Barcelona, pero siempre tuve en mente la posibilidad de ir a estudiar algún tipo de de posgrado en Estados Unidos.
Entré a trabajar en una de estas consultoras grandes, donde el programa y el patrocinio para ir a estudiar un programa de posgrado en Estados Unidos entra dentro de lo que es el plan de carreras dentro de la empresa. Y a mí eso me pareció perfecto, porque trabajas tres años, y luego te pagan un máster. Y así es como yo llegué a Estados Unidos. Yo llegué en el 2008 a Nueva York y, decidí no volver a BCG y repagarles el master.
¿Cómo es la experiencia de estudiar un MBA en Columbia?
La verdad es que la mayoría de cosas de negocio, gestión, comunicación, presentación, estrategia e incluso finanzas, lo aprendí sobre todo en BCG. Columbia, como tiene que abarcar y adaptarse a perfiles y entornos de estudiantes muy distintos, fue una curva de aprendizaje menos agresiva que BCG. Aún así, es una experiencia que yo recomendaría a mucha gente.
¿Dónde conociste a tus cofundadores? ¿Quiénes son?
Yo conocí a mis co-fundadores allí. Cuando uno empieza algo, encontrar alguien que esté en un mismo momento vital y que todo el encaje también a la vez, eso fue una oportunidad muy grande para mí. Son José de Cabo, de Madrid, y Luis Sanz de Zaragoza, que ahora mismo es el CEO de CARTO, y con Jose estamos empezando nuestra segunda empresa, Remotely Works.
Cuando la gente habla de que empezar a emprender es caro, porque tienes que sacar dinero y tienes que subsistir y demás. En mi caso, yo empecé con un networth negativo. Tenía una deuda de mucho dinero y, además, nosotros en nuestro caso particular decidimos no cobrar un sueldo por un año y medio después de graduarnos de Columbia.
Entonces estuvimos un año y medio sin sueldo y con deuda. Pero tenía dos cofundadores, con los nos llevábamos muy bien trabajando juntos, y era una oportunidad que, a pesar de ser algo opaca, era una oportunidad que me hubiese arrepentido no aprovechar. Además, Columbia nos dio nuestra primera financiación en Olapic, sin eso no sé si estaríamos aquí hoy.
Por otro lado, tuve una conversación con un amigo de BCG que básicamente me dijo: «Cuál es el riesgo real que tienes tú por delante? Tu riesgo real es relativamente bajo porque si no te sale bien, tú acabas volviendo a BCG y vuelves a llamar a la puerta y te van a aceptar con los brazos abiertos». Era un riesgo relativamente bajo comparado con lo que es la opcionalidad de la startup. Entonces, visto así, parecía relativamente obvio.
¿Cómo fue este proceso de empezar Olapic?
Olapic nace de una intuición. Aparecemos en Estados Unidos en el momento en que el iPhone lleva más o menos un año, o sea en verano 2008. Y nos damos cuenta del poder que tiene el iPhone, su punto de vista, de la capacidad de crear fotos. Y entonces dentro de esa capacidad, aparece la oportunidad de crear lo que nosotros creemos es un sistema de agregación de fotos.
Al principio la aplicamos a consumidores para resolver un problema propio. Hacemos viajes en grupo y queremos compartir las fotos después del viaje y eso se complica. Intentamos crear una plataforma que nace de eso y con un enfoque de monetización. Empezamos en un nicho que es el de las bodas, lo que creamos es un sistema de recopilación de fotos a una galería, productos adicionales de impresión y demás.
Y una versión moderna de eso, que viene a ser lo que antes se hacía que era dejar cámaras de esas desechables en las mesas de boda, pues en vez de hacer eso, usar los smartphones para recopilar fotos. Y eso venderlo a la pareja que se está casando. A partir de ahí nació Olapic, nada que ver con lo que sería luego.
En ese entonces veíamos mercado. Hay dos mil millones de dólares que se gastan en bodas cada año. Lo que pasa es que hay una insensibilidad al precio, nosotros éramos capaces de vender una cuenta premium por 80 dólares, cuando es difícil vender 80 dólares a un consumidor por Internet.
Nos dimos cuenta también que los customer acquisition costs, los precios de advertising también están inflacionados por esa misma psicología. Y competir con 80 dólares en fotografía online parece que vas a ganar cuando te comparas con otras sistemas de fotografía, pero cuando te comparas con el que vende anillos o vende bufetes para la boda, pues sabes que vas a perder.
Entonces, básicamente acabamos pivotando un modelo más B2B. Lo que empezaría siendo una estrategia de distribución, se transformó en el producto base de Olapic. Y ahí hicimos un primer pivot en octubre de 2010, ya nos habíamos graduado. Habíamos levantando una ronda, lo que sería ahora pre-seed de 110 mil dólares de Columbia, de business angels y amigos y familiares, básicamente. Y ahí básicamente lo que hacemos es pivotar a un modelo donde lo que creamos es la misma intención de recopilar fotos de una audiencia, pero ofrecérselo a medios de comunicación.
Y me acuerdo que en octubre de 2010 aparece Instagram y entonces nosotros en verano del 2011, un año después, nos inventamos lo que sería la contribución via hashtag. El hashtag sale y empieza a tomar tracción en Twitter y nosotros empezamos a usar las APIs de Instagram y Twitter para recolectar fotos via hashtags. En aquel entonces, el símbolo de hashtag se veía hacker, nadie usaba hashtag para promocionar nada. Nosotros empezamos a convencer a marcas para promocionar ese tipo de contenidos.
Básicamente agregabáis toda la gente que utiliza un hashtag alrededor de una campaña y de una marca, de un producto y lo mostrabáis en un feed ¿exactamente dentro de la página de la marca?
Si nosotros creamos un pequeño widget y una galería, todo el conjunto de fotografías. El widget era como un subapartado de esa galería, como un sub-álbum. Y entonces la idea principal para medios de comunicación es tener, por ejemplo, un periódico online como El Mundo Deportivo, tendrá fotos de fútbol, de basket, fotos de la audiencia que va a los partidos del Barça, etc.
Pero luego estan las fotos del partido en particular que ha pasado este fin de semana y entonces, en la noticia donde se comparte que es lo que ha pasado en el partido, uno también puede ver las fotos de ese partido sacadas desde los usuarios. Lanzamos eso cerca a principios del verano del 2011. Entramos con una serie de pilotos con varios medios de comunicación.
Entramos en un programa de aceleración de startups en Nueva York, pasamos el verano ahí y al salir, empezamos a levantar nuestra primera ronda de capital semilla y empezamos en septiembre del 2011 y cerraríamos esa ronda en febrero de 2012. Y ahí es cuando nos pusimos por fin un sueldo.
Nos habíamos auto-puesto el levantar dinero de inversores profesionales como el check-mark para demostrar que habíamos conseguido convencer a alguien más de que nos merecíamos un sueldo. Como emprendedor, hay una decisión muy clara si el dinero va a tu bolsillo o a hacer que la empresa tenga éxito. Si yo me pongo un sueldo cojonudo, pues luego tendré menos dinero para hacer que esto funcione. Y a lo mejor un mejor sueldo para ti mismo impide que puedas contratar a una persona que te es clave en la empresa.
Aquí no estamos para ganar un sueldo, y yo creo que llegar a generar suficientemente cash como para pagar un sueldo es lo más difícil que he hecho yo en mi vida. Porque no sale de la nada, tienes que crear un producto que alguien quiera, y además quiera pagar por él.
Nosotros cuando levantamos la ronda seed, teníamos empleados, revenue, producto, clientes, tenemos todo. Lo que pasa es que hasta ese punto en particular, nosotros teníamos esa obsesión de que preferiríamos no tener ese sueldo para poder contratar a otra persona, para poder hacerlo más grande, para poder levantar la ronda capital, y etc. Esa es la prioridad que habíamos puesto.
¿Qué métricas teníais cuando levantastéis esta ronda?
Nosotros teníamos un producto que funcionaba y lo estaban usando unos cinco o diez clientes. Teníamos medios de comunicación, potentes, no eran cualquier blog. Habíamos generado y habíamos cobrado por licencias, por nuestro software, con lo cual teníamos una capacidad de venta, por así decirlo, habíamos demostrado que la gente está dispuesta a pagar por ello. Y teníamos empleados que se habían juntado nuestro proyecto.
En aquel entonces, en el 2012, estábamos en el principio de lo que sería la recuperación de la recesión del 2008. Con lo cual, los mercados de capitales realmente no estaban tan optimistas. No fue fácil, nos costó seis meses levantar esa ronda. Se nos cae por la mitad al principio, estuvimos muy, muy, muy cerca de morir en enero del 2012. Teníamos 3000 dólares en la cuenta del banco y conseguimos cerrar un contrato que nos pagó por adelantado y con eso llegamos a pagar la nómina de enero de todos los empleados excepto la nuestra (fundadores).
Casi morimos, pero logramos levantar 825 mil dólares finalmente en febrero 2012. Con eso, creamos equipo y pasamos al siguiente pivot.
Levantamos esa ronda y en verano del 2012 expandimos nuestro producto o testeamos una nueva línea de negocio que es la de las marcas de ecommerce, en donde nosotros usamos la misma tecnología pero adaptada a tiendas de ecommerce donde las fotos son de los productos, no de eventos o de noticias. Ahí la intención es la de incrementar la tasa de conversión de un ecommerce.
Es una evolución de la teoría inicial de los comentarios, lo serían los ratings y los reviews de las ecommerce, las estrellitas y los comentarios del producto que uno lee. Y la intuición es que si uno ve como el producto es en realidad, o como se ve en otra persona que se parezca más a mí en vez de a un modelo, pues voy a ser más propenso a comparar.
En ese verano hacemos un par de pilotos, y otra vez con un puñado de clientes, algunos marcas muy buenas, conseguimos demostrar de forma más estadística que hay un incremento de conversión.
Y eso nos abre un mundo de posibilidades. Una, porque el modelo de retorno de valor es muy claro. Y dos, el modelo de negocio puede escalar con el tamaño del ecommerce, porque si la tasa de conversión incrementa, independientemente del tamaño del ecommerce, uno puede cobrar más, a pesar de que tus costes son parecidos. Y demostramos que había un incremente de conversión. Ahora la gente ya no cuestiona el no tener raitings o reviews en una página web, si no las tienes nadie compra porque nadie se fía. También es verdad que nosotros seguíamos cosas bastante simples de intuición. Amazon ya lo hacía, y si Amazon lo tiene, es porque funciona.
La verdad es que lo que nos dimos cuenta es que una fotografía no es una opinión, sino que es un punto de vista y esa semántica es muy importante porque esto no se trata de encontrar una foto que me diga si me gusta, no me gusta, sino que se trata de encontrar una foto que a mí me sirva. Lo que nos dimos cuenta nosotros es que dentro del customer journey, el tipo de contenido que necesitas en cada fase es distinto.
El modelo sirve mucho para crear awareness y Branding y una asociación de branding. Pero la gente es muy pragmática, al final, cuando uno se ha comprado, si no le queda bien o no le gusta o no encaja en su casa, no se lo compra. Y entonces necesitas los dos tipos de contenido: necesita uno que tenga una aspiración y que capte la atención y que sea llamativo, pero luego necesitas otro tipo de contenido en el momento de la conversión.
¿Cómo evoluciona Olapic en este nuevo modelo y hasta donde crece en métricas?
En verano del 2012 lanzamos ese producto. En septiembre de 2012 vemos el incremento de conversión. A finales del 2012 estaríamos facturando alrededor de las 80000 dólares mensuales, de los cuales 10000 venían del ecommerce y el resto, los setenta mil restantes venían de los medios de comunicación. Y entonces estaríamos alrededor del millón de dólares de ARR. En ese momento decidimos pivotar, decidimos apostar por los 10000 del ecommerce y no tanto por los medios de comunicación.
Decidimos ir a levantar capital con nuestra nueva historia. Y en esa historia ya pitcheamos sólo la parte de ecommerce. La gran mayoría de los VCs nos dicen que volvamos cuando la parte de ecommerce haya crecido y cuando hayamos completado ese pivot. En enero, cuando salimos a pitchear, teníamos ese ratio de 7 a 1, más o menos.
Llegamos a levantar 5 millones de dólares en una serie A que cerramos en julio 2013. En ese mes estaríamos en 140000 de MRR y la mitad era ecommerce. Todo el crecimiento había venido de ecommerce y a lo largo de los años pues eso empezó a crecer. Y en ese en este momento, nos damos cuenta de que nuestros Unit Economics mejoran mucho, nuestro ciclo de venta se corta en dos. Nuestro ticket media se incrementa por dos. Y todo esto gracias a que nuestra propuesta de valor es mucho más clara, y nuestra forma de crear valor es mucho más entendible y demostrable.
Nosotros nos enfocamos en marcas que tendían a ser grandes. Hacemos un estudio de cuál era la mejor forma de crecer y decidimos ir a por el enterprise. Ahí dedicamos bastante tiempo a pensar esa decisión y al final creo que fue la acertada. Porque lo que estábamos creando era relativamente novedoso. Era muy distinto a otros mercados donde uno establece o va a ofrecer una funcionalidad que ya existe.
En ese momento, cuando levantamos esa ronda, éramos casi cashflow positive. Hacia diciembre del 2013 teníamos unos 50 empleados. A principios de 2014 mi socio, Cabo, se muda a Londres para abrir la oficina europea de Olapic. Y ahí ya todo es una nebulosa porque empezamos a crecer y crecer y crecer y crecer. Hasta que llega la compra de Monotype.
Olapic estaba en 140 mil euros de MRR. ¿Cómo evolucionó? Creció el modelo, levantaste otra ronda de 15 millones de euros.
Nosotros llegamos a un punto en donde habíamos levantado la serie A, básicamente demuestra que nuestro modelo tiene todo el sentido y empezamos a crecer. Nos salen competidores por todos sitios.
A lo largo de 2014-2015, ampliamos la casuística de uso donde no solo ponemos fotos en, digamos lo que sería la página de producto del e-commerce, sino que esas fotos luego se pueden usar para hacer publicidad, para campañas de email y demás. Y lo extendemos, digamos, de lo que sería el caso de uso de un ecommerce, a lo que sería un caso de uso más de marketing general. Y nos va muy bien y seguimos creciendo. Hacemos la expansión geográfica. En 2015 levantamos los 15 millones de Unilever y VC. Seguimos creciendo a ritmos de 80, 90 por ciento anual, de una forma relativamente capital efficient, sobre todo para con nuestros competidores.
Los modelos Saas, enterprise de creación de mercado nuevo, es muy difícil que seas profitable porque lo tienes cuesta arriba todos los días, que es convencer al mercado de que es algo nuevo que necesita..
Hay muy pocos casos de efectivamente, Mailchimp por ejemplo.
Pero el email ha estado aquí durante un buen tiempo y campañas de email las ha habido. O sea, no había que convencer a nadie de que el email era importante. Al contrario, Olapic no es un producto que la gente estaba pidiendo y estaba buscando. Yo creo que hay dos tipos de producto. Hay productos que ya tienen un budget asignado y tú vas a solucionar una necesidad que está ahí, que hay que solucionarlo de alguna forma. O vas a pedir budget de alguien para probar una cosa nueva.
Las dos cosas son caras, quitarle el mercado a otro o crear un mercado.
Evidentemente no es fácil. Pero hay oportunidades en donde han sido capaces de apalancarse en los vientos de cola que uno genera para encontrarle una vertical adyacente y ser extremadamente rentables. No fue fácil, pero fuimos bastante más capital efficient que el resto.
¿En qué momento tomas la decisión de vender Olapic?
En principios del 2016, empieza a haber mucha volatilidad en el interés de los VCs. Un mes nos quieren dar mucho dinero, otro mes nos dicen que somos lo peor de la historia. Siguiente mes nos quieren dar más dinero que el mes anterior, etc. Empieza a haber mucha volatilidad en los mercados. Hay mucha incertidumbre con las elecciones en Estados Unidos, se habla de burbuja más de lo que se ha hablado nunca…
Y, en este entorno, con los socios miramos hacia adentro, hacia Olapic y nos damos cuenta que tenemos alrededor de 100 empleados. Desde un punto de vista de cashflow, estamos bien porque lo tenemos muy controlado y nosotros siempre operamos dentro de un plan donde éramos capaces de llevar el negocio a rentabilidad dentro de las capacidades del balance de caja que teníamos dentro de la empresa. Pero, pensamos que si íbamos a seguir creciendo a estos ritmos, íbamos a tener que levantar capital y si hay que explorar una venta, lo mejor ahora habría que mirarla. Y establecemos, ese trato de mirar las dos opciones.
La razón principal fue la volatilidad del mercado de VC en donde nosotros percibimos que como negocio que, desde un punto de vista de cashflow era negativo, necesitábamos esa financiación. Y si esa financiación ya no estaba disponible, teníamos que plantearnos otro tipo de decisiones. Si ninguna de esas dos opciones hubiese sido posible, hubiésemos llevado la empresa a rentabilidad. Creo que deberíamos estar cerca de los diez millones. Y debíamos estar creciendo en torno a los dos o tres millones por trimestre.
Olapic se vende por 130 millones. ¿Cómo fue este proceso?
Seis meses después, sí. Monotype nos contacta por LinkedIn. Nos manda un mensajito, y yo al principio pienso «¿quién es Monotype? Esto es pérdida de tiempo.» Veníamos de levantar 15 millones de dólares. Nos vuelven a insistir, y lo ignoro otra vez y nos insiste una tercera vez. Y entonces les damos treinta minutos. Y hablan y nos cuentan la historia, que es lo que están buscando y que cuál es su interés. Le explicamos la visión que tenemos, lo que estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo y demás, y les decimos que no estamos interesados en vender.
Esto debía ser principios del 2016 en torno a marzo. Decidimos comprar uno de nuestros pseudo-competidores. Y al comprarlos nos vuelven a contactar de Monotype. Entonces tenemos una reunión de producto en San Francisco. Y nos intentan convencer de ir a ver al equipo ejecutivo en Boston. Entonces les pedimos una oferta de lo que podría ser una posible compra, porque no queríamos perder el tiempo.
Y entonces nos invitan a hacer una presentación para darnos un número. Eso fue en verano del 2016. No bucamos más compradores ni nada parecido. Llegamos a un punto donde a nosotros nos pareció que esto era una buena idea. Convencimos y hablamos con el Board y discutimos la oportunidad.
El Board estaba bastante dividido y una de las cosas que mucha gente no sabe es que cuando uno levanta normalmente los términos de VC, todo lo que sería la capa de inversores de accionistas de Venture Capital, suele tener veto sobre este tipo de decisiones. Es un puente que tienes que estar bastante dispuesto a cruzar, sobretodo porque muchos de estos procesos de compra no terminan en buen puerto y luego tienes que pedirle más financiación. Es una decisión que no es fácil de tomar.
Decidimos vender Olapic, y se cierra y se anuncia la adquisición en julio y se acaba cerrando la adquisición en agosto de 2016. Con el tiempo acabas sabiendo si fue una buena decisión. En nuestro caso fue una buena decisión.
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