Bernat Farrero y Juan Rodríguez se encuentran con Nico Bour para explorar la historia de Uvinum, un marketplace de vinos. Nico explica las razones detrás de la fundación de la compañía, los problemas que implica este mercado, y las decisiones críticas que permitieron el crecimiento de la empresa hasta su venta a Pernod Ricard.
Nico es fundador de Uvinum, un marketplace de vinos y productos alcohólicos, que empezó hace 11 años y hace dos años se vendió a Pernod Ricard, una de las más grandes del mundo a nivel de productos alcohólicos. Es una historia muy interesante, porque Nico creó un negocio en el mismo sector donde había trabajado su familia y acaba vendiendo Uvinum a Pernod Ricard, a la cual su familia también había vendido hace más de 50 años.
¿Cómo empieza Uvinum?
Bueno, vamos a los inicios: 2009, hace 11 años. Para el mundo del vino y del alcohol por internet es una locura. Es decir, volvemos a los viajes por internet hace 25 años por decir algo, un sector muy poco digitalizado, un sector muy fragmentado en miles y miles de marcas a nivel mundial y en España también centenares de marcas.
Y entonces empezamos a ver el auge, sobre todo en los Estados Unidos. Empezamos a ver gente que estaba empezando a hacer cosas y veíamos que había una oportunidad en el mercado europeo para intentar concentrar oferta y demanda y sobre todo, desde un punto de vista muy social. Entonces, a partir de ahí empezamos.
A mis socios los conocí en Softonic: Albert López y a Albert García. Y a partir de ahí empezamos a investigar, mientras seguíamos trabajando, yo en eDreams y ellos en Softonic.
Para poner en contexto, yo estaba en Paris, acabé la universidad y firme por Accenture, pero nunca fui. Por razones personales, decidí volver a Barcelona. Y justo fue el momento del crack, del boom de internet.Yo veía un montón de posibilidades para gente recién licenciada para entrar en empresas de internet. Todo era sumamente desconocido, ahora parece super normal trabajar en internet, pero os digo que en el 99-2000 eramos muy pocos.
Pasaste por eDreams y Softonic, que son negocios de Internet. ¿Por qué decides entrar en el mercado del vino?
Bueno, yo, sobre todo, quería emprender. Tomo la decisión de emprender y a partir de ahí voy a concentrarme en qué es lo que puedo hacer. Empiezo a investigar un montón de mercados y sí que lógicamente, por mi familia, conocía muy bien el sector del vino, muchos insights. Conocía muy bien el mundo online, porque llevaba diez años trabajando en ello. Y al final, me di cuenta que había una oportunidad.
Empiezo a ver cosas en Estados Unidos muy potentes y veo que en Europa lo que hay es tremendamente incipiente. Estamos hablando de la venta de vino a través de internet. Yo vía una gran oportunidad, aunque era consciente de que el mercado era aún muy pequeño. Es decir, la venta online representaba el 1 por ciento de la venta total del B2C. Puedo decir que, en el 2009, dudo mucho que representase más de 30 millones de euros.
Cuando hablas del total del mercado, la mayor parte del vino, ¿va a restauración o al consumidor final?
Somos de los países de Europa donde el canal más fuerte es hostelería, restaurantes y bares y tal, y en España debe pesar 70 por ciento. Fuimos a un nicho que veíamos que estaba muy atrasado en Europa y que Estados Unidos estaba desarrollando.
Teníamos claro que el ecommerce muy de nicho era absurdo porque es un mundo que cada vez quiere conocer más cosas y no descubrir vinos sólo de una región, que era lo que pasaba en esas generaciones que siempre consumían el mismo vino cada día. Hoy estamos en un mundo de exploración, de conocimiento, de compartir. Y entonces vamos a descubrir vinos tanto de otras regiones como de otros países. Entonces, para eso lo que tienes que hacer es discutir la cadena de distribución, siendo capaz de ofrecer la cantidad de vinos más grande a nivel mundial, que será el goal. Para final hacer un funnel.
La cantidad de targets, de perfiles de consumidores de vino y de alcohol es extremadamente variado. El mundo del vino está extremadamente fragmentado en el gusto y en las marcas. Yo monté Uvinum porque fui a un supermercado mis 2000 etiquetas y digo «¿quién entiende algo en todo esto?» Nadie.
¿Cómo eliges el vino?
Promoción, marca, etiqueta bonita. No hay más. Promoción, descuento. Marca conocida, un Torrez, Marques de Riscal, el Coto… depende de la pasta que tengas, y etiqueta bonita. La denominación de origen tiene su peso, no nos vamos a engañar.
¿Este proceso en el supermercado luego se produce en internet?
Sí, pero con un elemento mucho más complicado, que es que sólo puedes enseñar la foto de un producto. Entonces, nosotros vendíamos hasta 130 mil vinos. ¿Cómo llegas a la profundidad de catálogo de 130 mil vinos? Es muy complicado. Aquí hay mucho de tecnología, tecnología de recomendación, qué quiere el consumidor en cada momento.
Volvemos al por qué decido fundar Uvinum. Decido emprender, encuentro el mercado y encuentro una oportunidad. Como os decía, en ese funnel entre oferta y demanda ofrecer el catálogo más importante y ser capaz de aconsejar, recomendar el producto concreto para cada usuario. Y con ese objetivo, con esa misión, sale un Uvinum al mercado como primer marketplace europeo.
El marketplace era la única forma, a nivel de modelo de negocio, de ser capaz de aglutinar toda esa oferta porque es carísimo tener una botella de vino en un almacén. Imagínate si quieres tener cientos de miles de referencias que rotan. Eso es sumamente inviable.
El modelo de Uvinum, antes de llegar a ser marketplace, empezó como un TripAdvisor del mundo del vino. Tener el catálogo más grande, generar socialmente hablando, una calidad de contenido muy fuerte y user generated content grande. Y a partir de ahí, ser capaz de recomendar a usuarios el producto concreto y enviarles a otra tienda -modelo de afiliación clásico- para que compre el producto en esa tienda online.
Ganábamos el dinero comisionando. Había tiendas online, había ecommerce, pero muy pequeños. Justamente esa es la fuerza del agregador. Cuando el ecommerce es poco conocido, el agregador hace el trabajo fuerte y es el que hace la marca.
Entonces empezamos así y empezamos captando buena audiencia. Levantamos una primera ronda de capital, estábamos metidos en el entorno SeedRocket. Al cuarto mes de haber lanzado, levantamos una ronda de 300mil euros y se suma Cabiedes, y mucha gente del ecosistema que ya conocíamos. Y nos damos cuenta de que el modelo no chuta, porque ya nos damos cuenta de que aunque enviemos tráfico de calidad a las tiendas, las tiendas no convierten, no generábamos dinero.
Y tenemos a partir de los enfrentamos al primer gran dilema. Ahí decidimos cerrar el círculo y vender nosotros con un marketplace. Entonces en un mes hacemos un test y multiplicamos la tasa de conversión por 700 por ciento. Lo que es muy interesante en un modelo de afiliación, es que cobras 30 días más tarde porque te pagan la comisión. El cliente no es tuyo, es de la web afiliada.
Tu único objetivo como Google es que un usuario entre click y se vaya porque tu lo que quieres es que se vaya a comprar. Cuando pasas de marketplace, todo el dinero lo tienes tú.
Para mí el marketplace es un juego de ajedrez, empiezas a tener buenas fichas y empiezas a jugar con las fichas. Al principio tienes pocos proveedores, todos sus proveedores son reinas, pero a poco lo vas haciendo crecer, vas haciendo crecer el ecosistema del marketplace y empiezas a controlar el tablero. Tienes el dinero durante 30, 45 días, controlas el tablero, etcétera, etcétera. Aunque no queríamos hacer e-commerce, fue el mercado que nos metió una hostia y que supimos ver que el modelo iba para ecommerce y nos fuimos.
Empezamos a crecer de una forma notoria, empezamos a hacer equipo. Somos un producto siempre muy tecnológico, y aunque ahora sí que hay un montón de tecnología para hacer marketplaces, en 2009 no había nada. Lo creamos todo desde cero, absolutamente todo. Todo el código está hecho por nosotros.
Nuestros afiliados eran distribuidores. En vez de trabajar con bodegas, queríamos volumen de catálogo y que tuvieran algo de experiencia en enviar producto al cliente final, porque el producto lo enviaba el partner al cliente final. Nosotros no hacíamos el picking, ni packing ni shipping. Modelo puramente online.
No obstante, dependíamos el proveedor. Ahí donde tienes que jugar con tu marketplace y controlar tus proveedores, quedarte sólo con los buenos y eliminar los menos buenos. Eso es más complicado de hacer cuando tienes pocos. Cuando empiezas a tener muchos, ya es mucho más fácil.
¿Cómo creció Uvinum a nivel de ventas?
Fuimos creciendo, al principio al ciento por ciento. Y después, al acabo del cuarto quinto año, entre 40, 40, 50 por ciento anual. Vendimos la compañía y estábamos por los 12 millones. El mercado nos fue acompañando y supimos captar parte del pastel. Éramos número uno. Fuimos casi la primera empresa del sector que fue comprado por un industrial, en el sentido de alguien del sector.
Al final, creo que es una postura bastante inteligente, porque cuando eres un marketplace tampoco eres el dueño del producto, eres un intermediario, el canal no te va a castigar por ello.
¿Por qué decides vender Uvinum?
Empezamos a crecer cada vez un poco menos. Bueno, nos pasan bastantes cosas. Ganamos dinero, pero justo, no perdemos. No monté Uvinum para hacer un buen autoempleo. No es mi forma de vivir, super respetable, pero llevaba 8-9 años en la compañía. El cansancio empieza a llegar y, lo más importante, veo que empiezan a haber players en el mundo que levantan mucha pasta, con el mismo modelo y una atracción muy grande, tiene millones de usuarios usando su app.
Y después empecé a ver como Amazon está empezando también a entrar en la categoría, lo cual es bueno. Cuando players así de grandes entran, significa que el mercado está ahí.
Veíamos que había mucho dinero y eso sí que me preocupaba, porque hasta ahora habíamos vivido muy bien, con liderazgo y bien. Y ahora teníamos dos o tres formas de hacerlo. O hacíamos un autoempleo, imposible, o levantamos tres – cinco millones para empezar a hacer otra cosa. Entonces ya nos teníamos que empezar a mover al mundo real del vino: logística, compras, almacén. Y era algo que personalmente no me divertía. Uno no me divertía y dos no tengo los skills.
Y la tercera opcion era buscar un player a nivel mundial grande que tuviera nuestra misma visión, y que un fit con un marketplace a nivel internacional, con una posición fuerte y que aparte de comprar los economics, compra también tecnología, equipo y marca, es un fit brutal.
Entonces, a partir de ahí decidimos ir por esa última vía. Entonces, través de mi padre, tuvimos un buen contacto para una muy buena puerta de entrada. No teníamos oferta. Nosotros lo único que teníamos claro es que nuestro comprador no podía ser español. En España nos conocía todo el mundo, teníamos relaciones con todos y sabíamos que a nivel de volumen nadie nos podía comprar. Teníamos que irnos fuera y para eso, teníamos que darnos un poco más a conocer. En este mundo tienes que mover el culo para que pasen cosas. Entonces lo hablamos con los socios, nos apoyan y vamos a por ello.
Pernod Ricard es una compañía que tiene de beneficios $2 billones y en facturación $13 billones. Son propietarios de Beefeater y Absolut, entre otras grandes marcas. Entonces mandé un mail, y al cabo de cinco minutos, el CEO nos pone copia con la responsable de digital. Entonces, al cabo de dos semanas, me voy a París a sus HQ y me siento allí y le digo «yo quiero vender la compañía y quiero que tú seas mi comprador». De ahí empezamos, pero los seis meses siguientes no hablamos. Esos grandes grupos son grupos que cuesta que pasen las cosas, pero cuando empiezan a pasar, van a muerte. Les cuesta tomar la decisión, pero cuando la han tomado son fuertes.
Al final el momentum no ocurre siempre, se da en el momento que ellos tienen una necesidad muy fuerte. La necesidad de entrar en un mundo digital y tienen claro que necesitan una plataforma y necesitan un marketpalce. Ellos tenían claro que no querían entrar frontalmente. Preferían un modelo más intermediario para ser capaz de estar dentro del usuario. Al final estas empresas son son globales, no se centran en un mercado, sino que están en decenas de mercados. Y la visión era muy compartida entre ambas compañías.
El proceso de negociación fue un momento muy, muy, muy duro, muy intenso. La verdad es que nuestro caso, como seguro que pasa en muchos casos, es un proceso tremendamente complicado. Es decir, porque al final, a nivel de información, a nivel de tensiones en las negociaciones que son bastante fuertes. Empezamos el proceso con ellos en septiembre y tenemos un precio real en abril. Teníamos un rango, pero un precio real, pero el precio definitivo nos entra en abril y ahí hay otra negociación. Lo único que diré es que todo el mundo ganó dinero, que todos hemos estado contentos.
Nadie se arrepiente por una, por vender, pero mucha gente se arrepiente por no haber vendido cuando he tenido una una oportunidad. Creo que es mejor que le podía pasar a Uvinum. Hay un momento en el que si quieres coger una velocidad fuerte y ser alguien realmente importante número uno a nivel mundial tienen que pasar muchas cosas en la compañía. Y creo que en este caso es lo mejor que nos podía pasar.
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