Así VENDÍ PRIVALIA por 500M€ #313

Yo me comparaba con los Privalias de UK, que ninguno llegó a nada. Y cuando veía los números digo: "Joder, es que el retorno en equity nuestro-

...es infinitamente mejor". Año uno creo que hicimos unos cuatrocientos mil euros; año dos, cuatro millones; año tres, unos diez millones; año cuatro, unos veinte millones. Luego saltamos ya cuarenta millones, sesenta, cien . Todos los inversores que tuvimos todos ganaron dinero. Imagínate un equipo de gente que solo ha hecho que contratar, crecer y de repente dices: "Aquí no hay crecimiento, no hay presupuesto" ¿Eso significa despedís, eh, un porcentaje grande de la plantilla?

Un montón de gente. Un montón de gente en España, en Italia, en Brasil, en México. De repente- ¿Cuál fue el deal? ¿Precio de venta? Pues cerca de quinientos millones. Cash. Cash.

Hola, buenos días. Bien, bien.

Sí, casi siete años.

Bueno, la verdad es queee me gustó mucho. Lo volvería a hacer. Eh, no me dedicaría nunca a la consultoría como oficio pero a mí me enseñó muchas cosas y además me lo pasé muy bien porque trabajé para muchas compañías pude aprender de mucha gente muchos CEOs viajé mucho y a nivel personal pues, eh, fue una gran e-experiencia, ¿no?

Pero sí, yo acabé el, el máster y la verdad es que era una persona bastante avocacional había gente que tenía clarísimo cuál era- Sí No sabías qué hacer. Eso es común, ¿eh? ...sí, no teníaaa algo que realmente me atrajera, ¿no? Eh, habíaaa muchos que decían: "Yo tengo claro que las finanzas es lo mío", o los servicios profesional-- la banca o el marketing O había gente ya que recuerdo en aquel momento quería dedicar su carrera a Internet Yo no, no estaba un poco- Esto era en el 99.

Entonces bueno me pareció que la consultoría era como patada para adelante. Oye voy a seguir trabajando en diferentes sectores eeeh, con diferentes tipos de problemáticas yyy a ver, ¿no? A, a ver qué sale de ahí. Sí que es cierto que siempre tuve en la cabeza el queee acabaría montando algo Porque, bueno, llevo-- vengo de una familia emprendedora y seguramente ese virus emprendedor estaba ahí, ¿no?

Mi madreee fundó, eh, unnn, un gimnasio que es L'Hidrier que ahora es de Metropolitan, eh, que está en Sarrià-Sant Gervasi. Yyy, y bueno fue muy pionero en aquella época porque era el primer digamos centro deportivo de Barcelona o gimnasio con un edificio específico para ello Que creció mucho ocupa media manzana de Barcelona yyy que tiene ya pues más de cuarenta años.

Y- Mucho. Sí, sí.

Y la emprendeduría La emprendeduría mi abuelo materno también era emprendedor en el mundo de la obra civil Mi madre, eeeh, se casó de segundas con un empresario del mundo deee, de, de la automoción yyy lo viví en casa desde pequeño En el desayuno en la comida en la cena en las vacaciones a todas horas

Sí Muy intensivo en personas es un negocio de servicioso Con un montón de servicios un montón de personal Para ofrecer esos servicios un montón de instalaciones que requieren mucho mantenimiento Capex a tope y un churn muy alto Sí y una gestión Hay que estar siempre captando De clientes Ya El tema de la captación el coste de captación Los unit economics el chart todo esto ya Lo aprendiste ahí Ahí lo empecé a aprender sí luego

No.

No. Sí que estaba en el consejo de administración. Había un consejo de administración, eh, mensual y estuve ahí pues muchos años . Eh, y obviamente, pues, eh, en casa era el tema, ¿no? Pero no, nunca trabajé ni nunca quise trabajar.

Bueno, pues, eh, me entrevistaron varias, eh, recibí varias ofertas y Bain me pareció la más atractiva. Ellos, eh, en aquel momento tenían una especie de lema que era algo así como de: "Springboard to opportunity" y se las daban, ¿no?, de ser la más emprendedora entre- ...las consultoras de estrategia.

Y bueno, yo, pues me lo creí y aparte-

...toda la gente-- Pues la verdad es que no. Yo soy excepción, porque la mayoría de excolegas no han emprendido.

Eh, sí, se han seguido dedicando a la consultoría en Bain, en otras, de forma autónoma. Algunos, pues han dado el salto a, al mundo de la empresa, gran empresa, la mayoría en departamentos de desarrollo de negocio, estrategia.

Pero la verdad es que no es cierto, según mi experiencia, que la consultoría o Bain, pues sea como una plataforma para luego-

...ser emprendedor, porque hay pocas experiencias, ¿no?-

...comparado con pensaba. Sí, tengo dos hijos, u-una niña de ocho y un niño de nueve.

Mmm, no les recomendaría nada. Les recomendaría algo que yo eché mucho de menos, que es realmente que se conozcan muy bien a ellos mismos. Eeeh-

Y que en base a eso-

...eeeh, busquen inspiración en aquello en que después de conocerse crean que van a ser mejores, ¿no? Y que tienen, digamos, eh, el mejor carácter, eeeh, y las mejores capacidades para poder destacar en ello, ¿no? Porque, bueno, yo creo que al final, eh, hay unos pilares muy importantes en, en, en la educación, que es, eh, la autoconfianza, la autoestima y realmente el construir sobre las fortalezas de uno y desarrollarse ahí, ¿no?

Yo viví una educación totalmente diferente. O sea, en mi época si eras malo en mates, pues venga, eh, a refuerzo de mates, recuperación de mates y a machacar mates todo el día, ¿no? La gente acababa amargada porque, oye, este es el rasero, todos iguales y a reforzar aquello en lo que eres malo y no llegas, ¿no?

Yo creo en una educación totalmenteee contraria-

...que es, oye, conócete bien a ti mismo, mira para qué tienes un carácter y unas capacidades y a fondo con eso.

Y lo otro, lo mínimo, mmm, para pasar, ¿no? Es absolutamente lo contrario. Y cada uno, digamos, pensando en su individualidad y en cómo a partir de esa individualidad, pues desarrollar algo que al final sea lo mejor para ti y tenga el mejor impacto para la comunidad, ¿no?

Y todo esto dentro de un marco de valores fuertes y sólidos. Y bueno-

No tenía claro. A mí me gustaba el mundo de la empresa porque lo había vivido en casa, pero no tenía claro, mmm, qué hacer, ¿no?

Sssí, sí, es muy difícil. Es muy difícil, sobre todo cuando tienes una educación que no te lleva para nada hacia ese camino, ¿no? Al revés, que te lleva a ser, digamos, eh, gente igual para una cadena productiva, ¿no? Yo viví un modelo educativo de colegio religioso y universidad de ingeniería que está heredado-

Sí, en la UPC. De-

La Revolución Industrial seguramente, ¿no? Necesitábamos trabajadores-

...para cadenas de montaje y vá-- íbamos a, a crearlos, ¿no? Y que funcionen todos igual con una educación donde, oye, a ti hay una persona que tiene una autoridad, te dan un temario y hay un nivel y todo el mundo tiene que llegar a-- con ese temario igual para todos a ese nivel, ¿no?

Y lo que decías, si no a machacar aquello en, en lo que no llegas. Y claro, eso está muy lejos de lo que yo he vivido luego comooo emprendedor.

Pues no es que no quiero que vayan, perooo yo creo que me pasé más años desaprendiendo lo que aprendí a hacer en la universidad y en el colegio para realmente ser yo mismo y sacar lo mejor de yo mismo, que el tiempo que pasé en la universidad.

O sea, y-yo considero que empecé a despegar como persona y como profesional, pues a partir de los treinta yyy algo.

Entonces quizás a mí el periodo de Bain , ¿no?, volviendo para atrás-me sirvió muchopara empezar a deshacerme detodas esas, eeeh, restriccionesy creencias que me habían ido inculcandodurante mi formación Que realmente no encajaban conmigo ni me iban a ayudar demasiado en mi futuro, ¿no?

Eh, yo realmente en la universidad pues no, no disfruté. O sea, iba ahí claro, mmm, a hacer cálculo infinitesimal, eh, cálculo diferencial, álgebra. Bueno sabía que tenía que aprobar los exámenes pero inspiración cero, ¿no?

Y estaba ahí porque a mí me gustaban las motos de pequeño y las bicicletas y todo lo que era mecánico y llevaba ruedas y corría y dije: "Oye, pues mira s-seguramente aquí aprenderé cosas que me interesen", ¿no?. Pero realmente formarme como persona o sea-

...ayudarme a sacar mis fortalezas, a desarrollar mi carácter, a inspirarme en cosasque realmente a mí me podían mover y motivar y permitir sacar lo mejor de mí mismo cero, cero patatas.

En Bainnn Sí. En Bain empecé-

Sí. En Bain yo tuve la suerte de vivir, eh, la crisis poscrash del .com, eeeh, y de aprovechar la oportunidad entonces de ir a proyectos a Latinoamérica de la mano de un cliente que teníamos que era Telefónica Móviles y de ir allá a vivir la aventura, ¿no?, de desconectarme de mi entorno, de mi país, desconectarme incluso de mi oficina y de mis jefes y estar ahí en operadoras en México, en Brasil tratando yo con un equipo de chavales

directamente con el CEO, el director comercial, el director de marketing, el director de red totalmente a la aventura sobre todo en México Porque en México, que trabajé dos años para Telefónica móviles México, eh, telefónica tenía una operación donde a diferencia de en el resto de mercados no eran el incumbente.

Compraron una serie de operadoras de Motorola que eran nuevos operadores tras la liberalización pero allá competían contra el incumbente Entonces--

Aquello fue un entorno para mí brutal ¿no?Porque tenías a todos los ejecutivos-

....de telefónica totalmente despistados acostumbrados a gestionar en Chile o en Perú-

...o España incumbents ¿No?-

.....y será antiguo monopolio y ahí estaban con operadoras pequeñitas con tecnologías de red diferentes con portfolios de servicios diferentes sistemas tarifarios diferentes intentando luchar contra el incumbente ¿no?Entonces era un proyecto fantástico de reconstrucción absoluta y de reto desconocido para mi cliente y aquella experiencia-

No Yo hacía el Powerpoint..Yo hacía el power point.

pero estaba muy cerca peros esta-- pero estaba muy cerca de los que operaban y vivía o sea emm muy de cerca lo que recomendaban mis Powerpoints ¿no? De hecho hice desde planes deee expansión de red aa planes dee subvención de terminal problemas de retención y fidelización de clientes,eh, planes tarifarios mmm resegmentaciones de todo.

Lo hice.

Sí sí en Privalia compramos, eh,dos proyectos a Boston Consulting Group y uno a Bain. Sí sí.

Pues, eh, a Boston un plan estratégico porque bueno luego supongo que hablaremos de Privalia pero tuvimos una época, eh,un poco convulsa de mucha financiación, eh,muchas expansión mucha diversificación y una inminente salida bolsa y con todo ese follón necesitábamos darle un poco de estructura y coherencia-.

......a nuestra estrategia.

bueno porque creí que nos iba a ayudara poner las cosas en orden.

Nooo

porque tener gente trabajando dieciséis horas al día ayudarte a pensar bien en esto mientras tú y tu equipo te dedicas a una operativa frenética del día a día yo creo que es una gran ayuda o sea la consultorÍA que yo como oficio n-no haría nunca, ehhh-

Sííí.

Exacto Era aficionado o amateur o pro bono pero me refiero como oficio o sea mucha de la gente con la que estuve sigue ahí alguno se está jubilando ahora Carrera no harías carrera.

Lucas Carnés soy consultor. Ese es mi oficio ¿no?yo estaba ahí de paso lo tenía clarísimo pero sí que viví y eso lo viví mucho en México porque allí realmente hice comunión por ejemplo con uno de los CEOs ¿no?uno de los mejores CEOs para los que he trabajado nunca Eeeh era su mano derecha y realmente sí que hacía PowerPoints pero hacía PowerPoints de planes tarifarios que se implantaban de modelos antifraude que se implantaban de un plan de expansión de red que se seguía ¿no?

Y yo estaba muy cerca de esa operación y ahí sí que viví algo que es que la consultoría si realmente la haces para el que decide El que decide tiene un interés real en cambiar las cosas y estás trabajando en los temas que son realmente top of mind para esa persona-

Es un oficio de puta madre, o sea-

Exacto.

El problema es que en el 80 % de los proyectos en los que está la gente en McKinsey y en Bain son de esos.

Y hay-- sí, sí.

Justifícame despedir a veinte mil personas. Venga. Exacto.

Vale. Pero cuando estás en un escenario donde realmente hay alguien como era yo en Privalia, que dices: "Oye, yo vamos a salir a bolsa, tengo un plan que tengo que ordenar", eh-

Sí

Bueno, no solo eso pero n-al final necesitas una equity story que sea sólida. Necesitas una organización consistente con eso.

Necesitas hacer unos presupuestos o un plan económico financieroque tenga sentido. Necesitas revisar ciertas cosas. A lo mejor, oye, mmm, en Privalia vendíamos moda, vendíamos hogar, eh, vendíamos niño, o sea, vendíamos, mmm, material deportivo.

Tengo que reenfocarme más en algunos segmentos sí o no, dónde está el potencial de crecimiento,dónde está el potencial de crecimiento por país.Tengo que entrar en modelos de producción propia o no,lo que no venda y donde haya asumido riesgo de inventario,¿cuál es la forma más eficiente de deshacerme de ello?, ¿no? Entonces-

Yo quería gente que me ayudara realmente a tener las mejores respuestas para la compañía.

Yo quería decidir.Entonces, por eso lo contraté-

Porque yo había estado en el otro lado. Yo sabía lo que era la consultoría como oficio más frustrante del mundo, que es ser la putilla de un directivo para poner en un PowerPoint las cosas que quiereee que pongaspara ir ahí al board y presentarlo.

O tenía-la otra vertiente, que es realmente un CEO que está ante una situación de negocio muy retadora y que necesita gentepensando todo el día al margen de la operativa,con la cabeza fresca y con, digamos, potencia intelectual para ayudarle realmente a ordenar las cosas, ¿no?

En México, nosotros, por ejemplo, descubrimos un caso de fraude gracias a un análisis profundo de datos. Estábamos analizando la fuga de clientes,el churn,y bueno, segmentandopor zona geográfica,eh, ciudad, eh, contrato prepago, tipo detarifa, subvención o node terminal, etcétera.

Acabamos de repente viendo que habíaunos focos de churn salvajes endos ciudades fronterizas con Estados Unidos,en, eh, tarifas deprepago que tenían, eeeh,terminalsubvencionado, que además eran terminales de tecnologías quehabía en varios estados,eh, americanos,eh,del sur.

Ostra, esto suena rarísimo. Vale, puesdescubrimosanalizando el tráfico de ese charn quesolo tenían una llamada y queesa llamada era la de activación. Y entonces rascandosupimos que la llamada deactivación erala que desencadenaba lacomisión del canal dedistribución.

Entonces,rascando, rascrando acabamos descubriendo que habíaun distribuidoren dos zonas del norte deMéxicoque comprabatodos esos,mmn, terminalesque se ofrecían conun plande prepagopromocional,que hacían ellos lallamada de activacióncobraban la comisióny luego sacaban la tarjeta, latiraban ala basuravendían el terminaa un distribuidores enEstados Unidosy eldistribuidorpues les pagaba tambiénpor el terminalse cobraban la comisión laventa del terminal.

Y estopues salió derealmente rascar datos.-

Y rascardatos de estosimplicabacoger a lagente desistemas detelefónica sacar todos losdatosdetodaslas líneasllamadapor llamadasminuto aminutodiscriminandoentrellamadasestrantes llamadassalientestodo meteresoen unordenador yempezar ahaceranálisis, ¿no?

Entonces esmuy difícilcuando tútienesuna empresaque está operandoen eldía adía concreto-

...tenergente buenahaciendo esto.Y esto es lo quete ofrece-

Una consultora.

No, no si es caro esto.

Bueno, pues que sepanqueesa experienciatan chula,¿no? Esoen mi casopuesa lo mejorfue un15% demi experiencia. Elotro 85fue-

Comer mierda.

Llegas ahí,- Te metenen unasalasin ventilaciónsin ventanas,eeehenana,¿no? Ocho personasehh doce mesesycasi comoen un zoológico, ¿sabes? Solo faltababael letreritode prohibidodar decomera losanimalesy ahí teníasa losconsultores.

Ese era elel 80 %, 80, 85% delaexperiencia.

Vale. Va-vamos a hablar de emprendeduría

No abrimos este melón. Sí

No, no yo hago el MBA y de ahí entro a Bain

Sí Yo hago el MBA y acabo en el 99. Entonces, ehm, ah del MBA entró a Bain y en el 2006 salgo de Bain y monto Privalia con un gran amigo y también "Bainie" que entramos juntos, que es José Manuel Villanueva

Nos conocimos en Bain. Él e-- él es más joven que yo. Él entró en Bain desde ESADE como associate consultant y yo entré desde el MBA como consultor. Yo fui su-

...su primer jefe en Bain José Manuel José Manuel Es la primera vez Jota Que escucho su nombre Ya Es jota Jota En años, cuántos años hace de Privalia, ¿no? Siempre Jo-- Lucas y Jota. Lucas y Jota Sí, sí. Sí, sí. Jota yo le llamo Mito

Pues mira nace a través deee Jota porque Jota deja Bain bastante antes que yoy empieza a trabajar en el distribuidor español de New Balance, la marca de zapatillas. Entonces él está ya trabajando. Eeeh, él reporta una estructura europea de New Balance, ¿no?, donde hay una dirección comercial yyuna persona dentro de esa dirección comercial, un francés,le empieza a hablar un día de que venden mucho resto de colección eeeh,en una página web francesa que es Vente Privée y queee

bueno Tanto las ventas de New Balance en ese canal como las que él sabe a través de sus colegas que están en Adidas o Nike y tal están creciendo a lo bestia,¿no?. Y que para ellos es un gran tema Porque claro tu antes ese inventario lo tenías en tu balance a un valorque normalmente era muy bajo y que al reducir ese valor eso es una provisión que va a tu cuenta resultados Como pérdida Tu resultado neto del año.

Y que gracias a ese nuevo canal online aparte de vender muchooo muy rápido y en un entorno digamos muy friendly con tu marca, ¿no?, Muy de apariencia boutique. Eh los precios de venta de se-- de ese inventario eran mucho más altos que a través de los canales tradicionales de los estoquistas Que sería un outlet O sea la alternativa para el new balance para Bueno en aquella época llla alternativa que movía volumen de verdad eran losestoquistas Qué es un estoquista Un Estoquista Eraaa un tío que pagaba en billetes todo cash que básicamente iba al almacén

compraba tanto por kilo tanto por palet a un precio de derribo Vale Se Lo llevaba Todo y luego organizabaaa sus ventas de ese producto como mejor le conviniese ¿Dónde acababan estas Zapatillas Ese Producto podía acabar en Europa del Este en África Vale En mercadillos Vale En Naves industriales Los fines de semana O Sea cosas Más grises Digamos Cosas Grises Pero Outlet No había Outlet Empezaba A haber Eeen aquel Momento Pues si La Roca Village Nacía pero Bueno Está aquí Cerca de Barcelona Habían Pocos habían pocos y El Volumen grande Realmente Iba Por Estoquistas

Estás Eh Yyy bueno Pagaban Descuentos sobre Wholesale Price Por el producto Del 80 90 % o sea realmente Me río Por debajo del coste de producción muy por debajo del coste de producción de ese producto entonces llega Van privé y Empieza a pagar un Precio que Ya permite vender ese producto incluso Con algo de margen a la Marca Y Claro Eso Le cambia totalmente el Valor del Inventario en el Balance y eso Es Digamos Rentabilidad en vena en tu Cuenta Resultados entonces

nosotroscomo los dos éramos de Barcelona Y J qué hacía Perdona Ahí J Era el Director General Director general Sí De New Balance España Vale Con lo cual Con la cuenta de resultados Como Su principal responsabilidad Claro ahí J empezó Chuparse lo que es Ir a Las Tiendecitas de toda españa a Reclamar impagados sabes a empujar Su producto ver Sus otros productos aaa tratar Con Agentes comerciales no que bueno pues depende las comisiones que les paguen o cómo tire un producto Otro un Día Te lo empujan otro día te lo abandonan él ahí conoce la vida real pero También

conoce a Través de sus Colegas europeos ese Nuevo modelo que estaba creciendo que era Ben privév y como él y yo Éramos muy amigos y después de nuestro paso por Bane y los Dos éramos de barcelona los dos teníamos ganas de emprender y de emprender Desde Barcelonaél Un día me dice Oye MiraEste Modelome parece Superinteresante entonces Nos lo empezamos a mirar y realmente descubrimos un modelo que Desde el punto de vista deel modelo de negocio era brutalporqueeraunmodelo Donde eras un retailer Sin riesgo de inventarioporquetú nocomprabasel productotúlo

que hacíasseratoda laproduccióndel contenidodigitaldeeseproductoparapoderponerloonunarweb lopromovias entretubasedeusuariosregistradosentrabaaltráfico Compraban Y tú, una vez habían comprado, tú comprabas a la marca y luego gestionabas todo lo que era eh, la, la logística ¿no?

Y el envío

Sí, era un modelo supertemprano-

...con muchas implicaciones. Bueno, primero, mmm, la gente en España no compraba online.

¿Vale? O sea esa es la primera incógnita. En Francia sí, en Alemania muchísimo. O sea, en Alemania en aquellos momentos Amazon o eBay ya facturaban más de 1 billón. Eh, Vente Priveé en Francia estaba facturando 350 millones de euros al año. En España-

Sí. Sí, si, si. Correcto. Aquí nadie vendía ropa o zapatillas por Internet. Pero bueno, nosotros pensábamos: A ver, eeeh, conociendo el mundo de la moda, eeeh, España y Francia son mercados muy parecidos, ¿no?

Eeeh, el consumo cada vez está más globalizado. O sea, la gente joven consume las mismas marcas con patrones parecidos, ¿no? Y aparte había un tema que nos animaba mucho, que es que sí que es cierto que si tú cogías las grandes métricas de España en lo que era, eh, penetración de internet o gasto B2C por internauta estábamos digamos muy por debajo de las medias europeas.

Pero si cogías la gente joven de menos de treinta años, España era early adopter y de los mejores en Europa a nivel de descargas de politonos, deee, eh, uso de redes sociales, de descargas de juegos.

O sea, realmente veías que había una juventud muy digital con una brecha tremenda respecto-

...a las generaciones anteriores y aunque las medias fueran muy desalentadoras-

...cuando tú cogías el segmento joven digitalmente era superactivo, ¿vale? Entonces nosotros-

No tenía pasta.

Claro dices: No tiene pasta, pero cuando tengan un trabajo, una tarjeta de crédito, ¿dónde van a comprar? En un outlet. O sea, comprarán antes unas Nike al sesenta por ciento o setenta descuento-

Que unas Nike en El Corte Inglés, ¿no? Entonces pensamos que era un modelo que seguramente, eh, cuando ese tamaño de público fuera creciendo sería el primer modelo que permitiría la penetración del comercio de, de moda, calzado, etcétera, online.

Lo veíamos el modelo adecuado. Oye, no hay riesgo de inventario, ¿vale? El working capital es fantástico. ¿Por qué? Porque primero cobras eso que cobras lo inviertes en marketing digital y con eso captas clientes que te van a, a comprar, ¿no?

Eso-- y cuanto más crezcas, más financiación tendrás de este circulante. Era fantástico, ¿no? Dices: "Oye, el crecimiento me da caja, me da caja para invertir en mayor crecimiento". Y además, eh, no tengo que preocuparme, mmm, si vendo mucho o poco de este producto o de esta marca porque no asumo ningún riesgo de inventario, ¿vale?

Entonces, el modelooo de negocio a nivel financiero y el modelo de caja para crecer era brutal. Y además tenía mucho sentido que si algún día alguien compraba, mmm, zapatillas o camisetas en España iba a ser antes en un modelo outlet y con marca que no en marcas nuevas direct to consumer o pagando realmente lo que cuesta un producto.

Vale.

Nosotros dijimos: En Francia la está petando. España es un mercado que si miras lo que es el sector de la moda, de la moda de productos de sesenta euros para abajo es grande. O sea, estaban Inglaterra, Alemania, Italia, Francia y España, ¿vale?, estos eran los grandes mercados de Europa donde vemos que realmente esa brecha digital existe y que el público joven es muy digital.

Y pensamos: Esto algún día funcionará. Y además, si hay un modelo bueno-

...que puede escalar rápido eficientemente, eh, a nivel de caja es este.

No, el único análisis que hicimos más allá de, de eso fue entender cuánto nos iba a costar captar-

...un usuario. No, el coste, el CAC.

Nada. Pero hablamos con los Atrápalos, hablamos con Los Softonic. O sea cualquiera-

...que en ese momento estaba captando tráfico online-

Hablamos con ellos, hablamos con agencias que ya se empezaban a dedicar aaa gestionar redes de afiliación-

...a gestionar Google AdWords-

Para tener una idea.

Bueno cerramos con Elogia-

...que fue la que más nos convenció.

Hablamos con Elogia y alguna parecida y hablamos también con algunas de las grandes que ya empezaban a tener sus pequeños equipos dedicados al marketing digital. Pero las grandes todas nos ofrecían recetas de estas, eh, de paso universal, ¿no? Oye estoo. Y e-- con Elogia vimos una oportunidad de hacer cosas más originales y más a la carta y donde ellos iban a adaptar mucho también a nuestra forma de pensar y de hacer.

De hecho yo mis primeros doce dieciocho meses en Privalia Te digo que dedicaba un 50 % al marketing. Yo iba cada semana a Elogia, me pasaba mínimo una mañana entera allá. De hecho, ya tenían el bocadillo mío- ...preparado para desayunar y hacíamos un trabajo realmente de picar piedra, rascar.

En aquel momento nos ayudó mucho todo lo que eran las redes de afiliación y todas las plataformas de mass mailing. Pero claro , aquello era muy peligroso, ¿no? Porque tenías que entender muy bien cómo gestionar el fraude, porque si-

Exacto. Te cobran por clics a lo mejor, que sí son en español, pero vienen todos de Latinoamérica donde no vendes, ¿no? O que te cobran por clics de gente que automatiza ahí rutinas-

...pero no hay nadie detrás.

Sí

Pero entonces, ¿qué hacíamos ahí? Como no teníamos dinero y yo venía ya con todo mi background de haber estado, mmm, haciendo, mmm, análisis de unit economics de clientes en Telefónica Móviles. O sea, yo todos los conceptos de CAC, CHAR, "lifetime value", esos los tenía muy en vena porque había estado cuatro años trabajando en eso, ¿no?

Entonces, yo creo que, bueno, una de las cosas para los que me ayudó mucho mi experiencia en Bain de cara a Privalia fue justamente para poder montar toda una operativa con Elogia, para realmente hacer un montón de pruebas con un montón de medios y promociones, ver cuáles te daban tráfico que convertía bien rápido y una vez encontrabas esos caladeros, meter gas a fondo, inversión ahí.

Pero con una segmentación salvaje. O sea, nosotros ya enseguida vimos que compraban 70 % mujeres. Pues dijimos: "Oye, ¿dónde están los caladeros de Internet con más mujeres?". "¿Podemos saber si tienen tarjeta de crédito sí o no?" Oye, los que nos faciliten ese dato, vamos primero a esos, ¿vale?

¿Tienen segmentación por edad? Sí, sabíamos que era veinticinco a treinta y cinco. Entonces, ¿qué hacíamos? Llegábamos a un preacuerdo con ese caladero, ¿no? Eh, yo qué sé, mmm, mail por mail. Ya no me acuerdo de los nombres, había veinte mil, eh, o redes de afiliación. Entonces, lo que hacíamos- ...era una prueba. Le decíamos: "Oye, yo, yo te envío, eh, esta promoción, envíala a quinientos", ¿vale?

Yyy obviamente tenía que ser aleatorio y tal, que ahí te tenías que fiar. Entonces, nosotros veíamos realmente de esos cuales se registraban, mandábamos un doble opt in, veíamos cuántos hacían doble opt in, controlábamos las IPs para saber de dónde eran también, ¿vale? Y luego veíamos en las dos primeras semanas cuántos eran visitantes y cuántos acababan comprando.

Y en base a eso nos hacíamos una estimación de: oye, yo aquí por cada quinientos mails que envío o por cada X prints que tengo, cuánta pasta saco en margen de contribución. Y entonces probábamos muchos con muestras muy pequeñas, hacíamos ese análisis y aquellas que veíamos que había valor, entonces decíamos: "Oye, a full, a toda la base".

Sí.

Sí.

No, la-

Sí, pero l-la gracia de nuestro modelo es que nosotros captábamos por tener a un usuario, o sea, pagábamos por captar un usuario, pero una vez lo teníamos , con el rollo de somos una-- un club de venta cerrada, luego ya era tuyo y era todo CRM puro y duro.

Claro, luego esa persona cada día tú le enviabas uno o dos mails a su buzón que abría, clicaba y navegaba bastante, ¿no? Entonces, claro, tú pagabas una vez, pero luego lo tenías-

...durante mucho tiempo sin pagar nada. Esa era la grabación, la grabación del modelo.

Sí

Claro, porque casi siempre volvía a pagar. O sea, en, en los modelos de e-commerce de u-un catálogo abierto, casi todo el tráfico que venía en aquel momento venía de Google AdWords. Y aunque tú fueras cliente porque hubieras comprado alguna vez en una web, era muy probable que volvieras un día a través de-

Entonces, la gente, eh, pensaba: "Bueno, yo tengo que rentabilizar en una compraเพราะque no sé si va a volver este cliente". Y a lo mejor sí vuelves otra vez porque clica en una red de afiliacióno en un mail promocional que envía un proveedor o en Google AdWords, ¿no?

Nosotros no, nosotros podíamos pagar una cantidad mayorporque luego era cada día uno o dos mails con una-- un click through alto y con una conversión alta. Y entonce s eso es lo que intentamos medir rápido y entender.

Claro.

No

Pero ellos sí

Porque mi escaparate era un 30 % nuevo cada día. Y yo te decía cada día: "Oye, hoy cierro-

...todo esto".

"Y durará tres días. Y además, como no entres a las siete de la mañana, es probable que ya no encuentres tu talla". O sea, era un modelo. Antes os hablaba del modelo de working capital, ¿no?, y de, y de que no había riesgo y provisiones de inventario, por depreciación de inventario. Pero es que el modelo de tráfico también era fantástico O sea, era un modelo que sí que pagabas a Google para tener un email doble opt-in de un usuario real.

Pero una vez lo tenías- ¿Qué te costaba? Era tuyo ¿Qué te costaba ese usuario doble opt-in y mail real? Pues mira, empezamos trabajando a cero ocho por lead. ¿80 céntimos? 80 céntimos. O sea, eran cien- Por lead o por email ...es ciencia ficción. Por lead o por email. Por email doble opt-in. O sea, por usuario. Por usuario ¿Y por cliente activo?

¿Por cliente que compra? Pues, eh,

igual eran unos-- en aquella época, pff, igual entre 10 y 15 €. O sea, un cinco, 10 % de conversion rate, que es nada. ¿Eh? Es muy poco. Bueno, depende porque- No, un 5 %. No, no, no Diez euros. No, no digo que es muy poco, 10 € Ah, sí, sí.

Es barato Sí, sí Porque con una compra de una camisa de 60 €, ya estás tocando fondo Cuando vendimos estábamos ya más ennn 40 €. Treinta y pico, bueno Eso ya me parece más normal Y yo te hablo de los inicios Claro Y cuando el primer día,cuando hicisteis el estudio del CAC, esto que me ha hecho mucha gracia, decimos del estudio del CAC, el CAC evoluciona cada día Sí,sí,sí Pero llegasteis esos números de 10 €.

Llegasteis a esta conclusión- ...de que ibais a captar.. Rápido. O sea, y, y yo desde el día uno tenía un Excel donde tenía ahí todos los cohorts cada mes de usuarios por canal captado y por tipo de promoción.

Y yo cada semana de ese cohort me cargaba todos los usuarios únicos que habían entrado y todos los que habían comprado. Y yo me iba haciendo mi cascada y eso lo iba siguiendo semana a semana. De hecho, era adictivo. O sea, había días que yo estaba refrescando, eh, cada día el, el número de usuarios activos doble opt-in, ¿no?

Y, y, y como , eh, esos tíos entraban y noentraban, que ento-- en aquel momento lo teníamos todo hospedado en una infraestructura de Elogia. O sea, el, el-- con Elogia teníamos una integración muy grande Todo Ellos nos hacían las creatividades Nos gest-- nos negociaban con los medios. Eh, tenían la, la landing page era suya.

La base de datos donde llegaban todos los emails inicialmente era suya. ¿Y qué le pagabais a Elogia? Eeeh, le pagábamos a variable una fee por usuario doble opt-in. O sea, no tuvieron equity. No. Pero sí que tenían- Sí, sí Skin in the game con el- Pero creció mucho Elogia con Privalia Sí, sí Y luego en Priva- Facturaron muchos millones de euros con Privalia Sois un casoPorque la época de crecimiento todo pasaba por Elogia Luego cuesta salir ¿Eh?

Estás ya casado ahí a toda hostia. Cuesta internalizar cuando tú puedes decir: "Oye, ya me lo hago yo". Bueno fuimos internalizando poco a poco claro Sí, sí Porqueee bueno íbamos entonces captando talento ¿no? Yyy- Sí, sí Y, yY oye dón-dónde podemos ahorrar más dinero eeen esto pues venga esto lo internalizamos Volviendo a lo, a lo de los caladeros que has dicho encontrabas caladeros ahí metías pasta.

O sea, ¿de dónde salía la pasta? Habéis levantado pasta hasta aquel momento Nosotros empezamos con pasta nuestra ¿Cuánto? Eeeh, en Privalia metimos unos ciento setenta mil cada uno Ciento setenta cada uno Sí Osea trescien- Y vamos metiendo, ¿eh? Trescientos cincuenta mil euros en total Sí.

Luego levantamos una primera ronda con Casa Capital Risk y Luis Martín Cabiedes de otros trescientos cincuenta creo que fue. Luego un año más tarde volvimos a repetir con ellos una ronda creo que fue de unos dos millones y medio. Luego hicimos una ronda en la que entró Nauta un año más tar-- íbamos a Ronda por año más o menos.

Entró Nauta creo que y acompañó Cabiedes creo que fue una ronda no recuerdo ahora de cuatro millones y medio. Y luego hicimos una donde ya entraron Highland y Insight, eh, que fue una ronda ya de unos veinte millones de euros.

Y luego hicimos otra de cuarenta millones donde entraron ya Index y General Atlantic Reflexionando sobre este primer fundraising que hicisteis, eh, harías algo diferente Eeeh, sí, sí Porque su-supongo que tuvo mucho coste en dilución en esta época Mucha dilución, mucha Piensa que Venture capital en España, eeeh, en 2007, 2008, 2009 Esto fue en 2006.

La, la primera ronda la cerramos en diciembre del 2006. España era tierra quemada después del 2000 donde desaparecieron casi todos los negocios digitales O sea, el emprendedor entraba a la oficina del BC con los pantalones por los tobillos en aquella época Cien por cien. O sea you,yo tenía ofertas de redes de business angels donde me decían: "Oye pongo el dinero al mismo valor al que tú has puesto hasta ahora- Claro "y luego ya veremos" Claro Joder Que es la lógica industrial de toda la vida "¿Pero qué me estás diciendo?" .

O sea estoy Jota y yo trabajando gratis llevamos aquí meses sin cobrar un duro. He-hemos metido dinero de nuestro bolsillo para empezar y montarlo todo de cero. Estamos ahora con unas métricas que yo porque en aquel momento era supernaïf Bueno siete años en Bain, o sea un poquito experiencia no eras un princip tampoco Sí pero en aquel momento no sabía nada de emprendeduría Ya Mmm, yo n-n-no sabía nada de Internet no sabía nada de tecnología Ya Eeeh, nunca había levantado dinero ¿No probasteis de iros fuera, de ir a hacer un roadshow?

Sí enseguida. Pero al, al principio nos costó. Eeeh, o sea cuando entró Nauta ahí la idea era que entrara ya un fondo internacional y de hecho yo ya estaba yéndome aa a sobre todo a Londres haciendo llamadas con Estados Unidos etcétera Pero España no vendía nada, nada.

Era 100 % España. Entonces la gente-- cuando yo iba a Londres, la gente quería ha-hablar de negocios en UK, en Alemania, quizás en Francia y además con una visión de ir a Estados Unidos rápido.

España era como siguiente, ¿sabes? Sí, sí, yo tenía conversaciones duras. De hecho , yo era el que iba a levantar dinero, Jota estaba ahí en la operativa y me acuerdo queee iba a Londres, ¿no?, y claro, con lo más barato cogía, eh, me iba a, a, allá a la estación de autobuses para coger el, el autobús para el aeropuerto de Gerona, para coger un Ryanair para ir a, a Londres.

Luego me quedaba en casa de un amigo y a veces iba por una reunión, pues yo qué sé: "Tengo una reunión con Balderton, venga". Y cuando estaba ahí en el tren y yendo hacia la oficina de Balderton, me llamaba la secretaria que no podía ser, que volviera otro día, ¿no?

Yyy, y luego iba a las reuniones, ¿no? Y la mayoría de gente cuando le explicaba y le decía: "No, solo España", era como que ya desconectaban, ¿no? Igual me hacían tres o cuatro preguntas un poco para-

...cumplir expediente y quedar bien y, y fuera, ¿no?

Ya, pero mira, yo siempre he sido muy honesto, eh, para lo bueno y para lo malo.

Nosotros creíamos que el negocio en España tenía mucho recorrido. Además, no, em, yo ya era muy curioso y lo que sí hacía era cualquier persona en Europa o en USA o en cualquier lado que tenía un negocio similar, yo intentaba contactar con él, yo le abría todas mis métricas para que él me abriera las métricas o ella.

Y empecé a descubrir que realmente España era un mercado cojonudo para este negocio.

Es grande.

A nosotros nos costaba 0,8 un doble opt in. En Inglaterra costaba 10 veces más. En Alemania o Francia costaba cinco veces más. En Alemania, las devoluciones eran un 40% sobre las ventas brutas. En España estamos con devoluciones del 2 y el 3%.

Entonces, claro, además, bueno, en-- España es un mercado con una cantidad de marcas y diseñadores enormes- ...¿no? Como Italia o Francia.

Entonces, era buenísimo el modelo

Sí

Bueno, no, internacionalizar sí, pero claro, era Italia. Nosotros dijimos dónde hay un mercado-

No, no. Dón-dónde hay un mercado. O sea, yo me comparaba con los Privalias de UK, que ninguno llegó a nada. Y cuando veía los números digo: "Joder, es que el retorno en equity nuestro es infinitamente mejor. O sea, es una ruina". Captar 10 veces más caro, tener las mismas conversiones, tener devoluciones 10 veces más y tener muchas menos marcas de diseñador, que era fantástico porque nosotros democratizábamos un poco el canal de distribución, ¿no?

Una pequeña marca, ¿qué pasa? Que no tiene donde vender. Comparado contra una gran marca mainstream que está en todos los El Corte Inglés, en todas las grandes avenidas y tal. Cuando ponías los dos en Privalia, las ventas igualaban. ¿Sabes? Una marca igual vendió un millón y otra vendía 60, pero es que claro, la de 60 igual tenía 60 tiendas propias, estaban todos Los Cortes Inglés y el otro pobrecito tenía una tienda propia y estaba en wholesale de segunda.

Cuando las ponías en Privalia, que iban todos al mismo tipo de gente, las ventas ya no eran de uno a 100. A lo mejor eran de uno a 10. Entonces, tener muchas marcas pequeñas, que era el caso de mercados como España e Italia, era muy bueno porque nuestro modelo se basaba en sacar cosas nuevas cada día.

Entonces teníamos mucha más oportunidad y además mucha más oportunidad de marcas para los cuales nosotros éramos mucho más fuerte y podamos negociar mejores márgenes sobre el producto. Entonces, claro, yo cuando veía España o UK o Alemania decía: Es que es mucho mejor invertir aquí. Y eso es lo que les contaba a los inversores.

Y, y claro, cuando dijimos dónde hay que ir ahora, Italia, porque miramos Italia y dijimos: Es todavía más barato captar. El mercado de moda y de marcas es más grande que el español. Está el, el, eh-- cuando ha-hablamos de devoluciones en tiendas o tal vemos que va a ser similar.

¿Sabes? Fuimos allá un par de veces con Elogia a hablar pues con Google, con las redes de afiliación locales, etcétera, ¿no? Y ya vimos que el tema iba a ser muy parecido. Pero con-

Superbién. En valor era la o-- la, la operación más valiosa. Entonces, claro, yo iba, yo sí iba con una voluntad-

Pues s-si miras el beneficio neto o el EBITDA-

De España, Italia, en euros Brasil o México, Priva-- eh, Privalia Italia era la, la más valiosa. Era la que generaba más valor.

En, en, en las dos cosas, porque, eh, l-la inversión que hicimos en Italia y España para llegar al break even de EBITDA más o menos fue la misma de unos 5 millones de euros, ¿sabes? Pero luego en Italia teníamos más ventas con más margen bruto.

Buah, sí. Pues mira, creo que año u-uno fue-

Sí, GMV. Eh, en Año uno creo que hicimos unos 400.000 €, año dos, creo unos cuatro millones; año tres unos diez millones; año cuatro unos veinte millones-

Sí. Luego saltamos ya a-- creo que fueron cuarenta millones casi sesenta cien más o menos son los números-

Sí, no claro yo te he hablado de la sequía nosotros lanzamos en 2006 eeeh Jota me llamaba el Calderillas porqueee- El calderilla Porque venía con un claro los 350 mil euros de Cabiedes luego una segunda ronda con ellos Buy Viv que nació en Madrid con quien competíamos nuestra ronda de 350 su ronda fue de siete millones por qué porque ellos estaban en Alemania y Alemania era como sí y ellos consiguieron rápidamente sobre todo algún BC alemán financiación.

Exacto.

Ya Pero mira creo u Yo creo que un emprendedor que quiera tener éxito en el tiempo ha de ser honesto en general Ha de ser honesto consigo mismo honesto con su negocio y honesto con la gente que le va a acompañar si no se te va a girar en contra nos costó mucho pero luego fue fantástico porque todos los inversores que tuvimos todos ganaron dinero Todos son amigos míos pero amigos amigos personales de verdad han vuelto a confiar algunos de ellos a título personal en C Once H

Giuseppe Soco fundador de Index ha metido cuatro millones de euros en C Once H Eeeh Los eh Socios de Highland han metido dinero en cero once h Eh...

Sí Claro La caixa seguramente Fue En multiplicador Con diferencial Que hizo Más Dinero No Y cabiedes Si lo que pasa Es que Cabiedes salió demasiado pronto Mmm Cabiedes vendió Todo cuando Entraron highland Y insight Vale A cuarenta Millones De valoración Un año Más tarde Cerramos Una Ronda Con GA index A Doscientos Millones De Valoración Premoney O sea Si cabiedes Hubiera esperado Un año Pues hubiera Multiplicado Por cinco Lo que sacó Por Cinco más Un año antes Cinco más.

Sí Sí Sí Qué fuerte

La Primera ronda De Calderilla Me Ha encantado Lo de Calderillas La primera ronda Con unas métricas Que hoy en día Te viene alguien Con esas Métricas y Levanta una Valoración de millones Porque realmente Los Números de Privalia O sea cero Ocho Hoy en Día Sin métricas Levantan millones Eh Sí sí sí Pero Creo que cerramos una ronda a setecientos cincuenta mil euros premonei.

Sí cuatrocientós Mil pero Que iba a multiplicarse por Diez Ya ya Que tenía pinta de estar Ya en En cuatro millones Tú ve tú Tú Veías cómo crecíamos Cada semana El número de usuarios Registrados doble Optin Cómo Iba ese Excel Que yo Semana a semana Iba actualizando vale Con los cojos y tal Setecientos veinte Euros Cómo iban La pinta que tenían Las conversiones Y Tal y Y la cesta Media y el margen Y aquello Era Una mina ¿Vale Y mmm Y claro Levantamos una ronda A setecientos cincuenta Con un ratchet Que Nos lo llevaba A uno coma dos Ah bueno Al Menos Sí Sí pero Levantaron Trescientos

y pico Mil euros Eh Pero Claro Igualmente Trescientos y Pico Mil euros Era Era O Sea es un porcentaje Muy alto Era Era ridículo Volviendo Así cambiarías algo O sea Ahí En vez de un Treinta por ciento de dilución Se acabarán Diluyendo en veinte o Menos Dicho esto Tampoco Conseguimos Alternativas Sí Sí Obvio Que Es lo que hay L-Lo Hubiera hecho Mejor Sin Dinero Podrías Haberlo Hecho sin Dinero Sin esos Trecientos mil Euros No Entonces Cuando esto Cuando crece a más de cien millones de euros de facturación es cuando os planteáis vamos a salir a bolsa.

No Eeeh Un poco más Yo creo que estábamos ya en Ka Habíamos pasado los cien Sí Y entonces eh Salir a Bolsa para dar liquidez A los inversores A vosotros Estábamos ya Yo creo Por encima de Ciento Cincuenta millones.

Ah En ese momento Pues Tendríamos no sé un Veinte por ciento Algo así.

Sí Este Mira Uno de los errores Porque Casi no Digamos Mmm Cambiaría nada ¿No De Mi Pasado Porque al final Forma parte de la Historia Para llegar hasta aquí La historia ha sido buena Seguramente Gracias a muchos Errores Iniciales Me ahorré Errores Mucho más Graves Luego Y al final forma parte de lo que soy como profesional, ¿no?

Pero una cosa que sí haría diferente, que he aprendido y que ahora hago diferente es que antes era mucho más influenciable por- Los inversores ...el mundo del capital. Y ahora ya no. Claro, en aquel momento tienes a General Atlantic Index, Insight Highland todos allá están todos- Estos nombres para la gente que no conozca el mundillo son inversores eh, que no son de los fáciles, ¿eh?.

O sea hay mucho tipo de BC algunos de los que has dicho ese es más private equity Sí Son más private equity Que Private Equity sale ya directamente con el smulador como si dice Con el afilador de cuchillos y otros que son inversores pero son de los visor--de los inversores que van a mirar de los suyos son duros y aprietan y tal entonces ellos estaban superconvencidos con la IPO Ya empezaban a traerte bancos para que te dieran un punto de vista Bancos de inversión claro Los bancos de inversión que bueno La mayoría venderían su madre por €1 Para cobrar sus fees Te planteaban unos escenarios increíbles Estaban todos en el consejo con los ojos como dólares Y claro tú dices Joe Estos se dedican

a esto Es un negocio llevan décadas pues sabrán lo que hacen y será así En mi interior yo no lo veía nada claro Por qué ?Por dos cosas uno porque el negocio de Privalia era bastante oportunista Al final nosotros vendíamos los restos de colección que no se habían vendido No los restos de serie excedentes y eso oscilaba mucho año a año dependiendo de si había crisis o no Había crisis De si había hecho mal tiempo o buen tiempo Eh y era muy difícil de predecir

Entonces Bueno cuando las cosas iban mal para el retail y había mucho excedente para nosotros Era fantástico vale Ahí para orientaros en el tiempo pillasteis la Crisis financiera 2007 ocho nueve 10Que nos ayudó más que perjudicóClaro os ayudóSí Porque claro la gente no vende Hay excedente de stock Vas a verle y a lo mejor no sabe de qué le hablas pero Dice oye Si me puede ayudar a liquidar Pues venga Lo hagoSi no fuera el caso igualNo lo hubieran hechoY otra Cosa importanteEs queEl consumidorEs mucho Más sensibleAl precioTodos los modelos low cost ganan cuotaDe mercadoEn épocas de crisisEntonces

Buenoen ese sentidoNos fue bienPero volviendo¿por qué no veías la IPO?bueno Uno por esoPorque digoOstrasYo habloCon los bancosyMe explicanDe qué vaesto ytalyHayun temaque esqueReligiosamenteTúTienes quesumplirtus expectativas cada quartero seaComo Muy PredecibleMuy predecibleentoncesclaroEn un Negocioque Yo entiendoques muymuyoportunistayes difícilde predecirtener ahíque darunguidancea los analistasysaber quesoLo vas asuperarcon certezacadaquarterparaquela cosavaya biense mehacedifícilo seanolo

veoUn modelocomoMuyparaestar en Un Mercado públicoy segundoporquéíbamosalevantaroseamuchodinertambiéncon El argumentodequehabíaun plande diversificaciónmuy potente nodequemásalládeloqueraPrivalienBrasilMéxicoytalHabíaunmodelodeviajeshabíaunmodeloventa deemodaencolecciónhabíanmás geografíasy esos eran Modelos

querealmenteestábamoslanzandoperoquenihabiámosedemostradoqueibanafuncionarquesabíamosgestionaryveiá unmontoñderiesgodigo ostrasEstamosvendiendoun plancon unasexpectativasdonde ladiversificacióntieneuna partimportantedeesecrecimientoy sonegociosquerquieremmucha inversiónyque estamos lanzando ahorayq realmente nonogarantizaEl quehayamoshechobienprivaliakesosesnegociosvayaaenvierporqueelmodeloesdiferentyademásque notenemosdatosEntoncedesdentro demío estabaincómodoconeso

peroveíala gentetanchoncidaque dealguna formapuesnos apuntamosalcarrono Yla mayoríadelcapital teníaalgo quedecirtambiénalo sisi Perobueno encuandoes ventureyes unstartuplos fundadoresgestores osea nadieva ahacer nadasilosfundadores gestoresno están convencidossobretodosique confianzaQuete reemplacenNoexactoconunoque quierehacerloqueellos quieren hacerperoya EsoesaYa muyA malasSiperoEsosiLaempresaVa Bien nose hacesirealmentconfian entiycreenquetuerusun buengestorun Buen líderParaesenegocióesmydifíciltelo

hagannonaturalmentetuLes comprastelescomprastesutesisTe convencieronSi NopensamosoyeEstagentesedica aestollevandécadasinvirtiendoncompaníasydesinvirtiendotodo elmundo vemuyclaroquehay queHacerUnaIPO EstáisalineaadosenrealidadEnCapitalIPOen EspañaTodavía Nos HabíaBuenosalineado Entre ComillasPor엘horizontetemporal cambia yh buenoNosembarcamosnos salimosSalida falsaIntentosEn españaerael objetivoo elplanEn2011 Eh, planificamos para salir en España

Sí. Entonces por eso no salimos-

...no salimos porque de repente se cerraron los mercados y, y al año siguiente como se abrieron en Estados Unidos dijimos: "Pues vamos a abrir en Estados Unidos". Y ahí nos sa-- no acabamos saliendo 50% porque también hubo problemas en los mercados En el 2012 sobre todo la segunda mitad no sé si os acordáis pero hubo una caída importante de las valoraciones de negocios sobre todo B2C eh Facebook etcétera Hubo caídas importantes

Groupon estaba cotizada

Cayó sí Hubo una caída importante de la mayoría de negocios digitales B2C y se creó un poco de escepticismo en aquel momento No escepticismo pero se enfrió mucho todo el tema de B2C y migró mucha parte de la inversión y sobre todo de las salidas a bolsas a, a, a negocios más, más B2B Y luego Porque durante ese proceso empezamos a descubrir que realmente mmm toda esa diversificación no iba a funcionar como nosotros mmm pensábamos o como en el plan que habíamos dibujado

Se esperaba que funcionaran y empezamos también a sufrir De Problemas Eh De funcionamiento de nuestro negocio core en Privalia porque nos habíamos enfocado tanto en la diversificación en la IPO etcétera Que habíamos descuidado mucho lo que era el Core ¿No?

Y, y También Mmm Muchas métricas del Core empezaron a empeorar entonces Nos vimos en una situación compleja de jo El mercado parece que no está en el mejor momento además Eh No hemos ni salido y tenemos dos veces que ir a los analistas a decirles que no estamos cumpliendo con las previsiones o la orientación que les habíamos dado Con lo cual todos dicen Jo Esto y Al final Dijimos Oye Mejor que no Mejo-- O sea no podemos salir Eh

En aquel momento no éramos rentables y entonces Ahí entramos en la fase negra de Privalia que fue una situación en la que esperábamos meter cien millones de euros en la compañía

No Entran y Tenemos Una estructura organizativa preparada para gestionar Ya Un portfolio de Negocios muy Diversificados Eh Invirtiendo Mucho dinero Con esos negocios que ya están lanzados perdiendo mucho Dinero y Con un negocio Core que empieza A deteriorarse Las Métricas y Sobre Todo El EBITDAEntonces de repente nos vemos en una Situación donde no Solo no entra Dinero sino tenemos algo que Realmente hay que reestructurarY Donde teníamos Caja Eh Para seis Meses y En una situación Donde

el e-commerce Ya no Era el focoen Aquel Momento Del CapitalDonde las ValoracionesDe las Empresas públicas B2C Digitales Habían caídoY donde Teníamos una Base de AccionistasQue ya Estaban para SalirTeníaY no Querían poner Más DineroPorque ya llevabanEl que menos Cuatro años en La Compañíaentonces Fue Como ostras PedrínO Seaque el BarcoSea Esa EsEhun CargueroQue de Repente Se da cuenta deque Ha parado Máquinas demasiado TardeY tieneAhí digamosLa Costay Tiene que hacer Algo urgentementeO Seat

golpe de Timón Atrás a Toda máquinaEhTirar el Lastre de Menos Valor Por labordaLo que Sea

Puesss Bueno primeroEmpezamos a HacerUna gestión delaCompañíaPor cajaO SeaConsejo telefónicoSemanalcon una previsión decajaa cuatro semanas y atres meseseso Empieza amarcar todaslas Decisiones dela Compañíaccerramostoda ladiversificación yhacer

un Montónde Genteun montónde gente en españan Italiaen Brasil en Méxicocerramos Claire and Brucequeera el negociede venta demodade colección cerramosPrivaliatravello intentamosvenderpero nolo conseguimosy Lo acabamoscerrandoy Luego

nocerramossolos estosnegocios dediversificaciónperoprivalia

elCore lomantenemos enloscuatromercadoste eranespaña

todosencorePero AdemásHabíamos creadouna estructurorganizativaso tudoConuna áreaCorporatemuy pesadacon un negociomuy centralizadondedebíamos traidodirectivosejecutivosmásortodoxosdelDel mundode Corporateala compañíayTodo esto lotenemos quedeshacerla Compañíase habíaCentralizadoMuchoporquetoda Esta áreacorporatey estosexecutivo puesdicen oyeyoquieropoderno quierocontrolarlotodoporquePara Eso estoy aquínotengo quejustificar Misalarioe grandeMi plande StockOptionsyy tengoque tenerahíuncurrículumque

brillepara misiguientepasoentonceseh lacompañiasescentralizómuchoyEsoFue un problemaparteDeldeterio enel CorevinodesacentralizaciónporquePrivalias esun negociooportunistaperoAdemás muycernanoalterreno noosea en Brasilel60% delas Ventaserándemarcasbrasileñasclaroelinventariotenerteneolfatode QuedeQué va deQuéva cliquearqué Vaa vender

entonescuando tú Centralizaspierdestotalmenteel Pulsoy elsentino detodoEsoy además Tú no puedes pretender tener un crack en Brasil que se sienta un CEO-

...si de repente su CMO, su COO, su CFO, su CHRO y tal reportan a un tío que está en corporate con una organización matricial donde el de corporate avasalla y dice: "No, coño, aquí mando yo", ¿sabes?

Entonces ese tío dice: "¿Qué hago yo aquí?" O sea, estoy aquí, que conozco las marcas, que conozco al consumidor, que conozco el mercado, que tengo que ser superágil. Y resulta que no puedo vaciar esta papelera si el de HR o el office manager de Corporate no me da la autorización

Me largo, me largo. Y acabas teniendo-

...a los menos buenos, eh, y acabas, eh, intentando gestionar una compañía con gente que no tiene ni idea de lo que pasa. Entonces, esa fue, eh, la c-causa grande del deterioro del core, que bueno, aparte de deshacer toda estructura corporativa, cerrar toda esa diversificación, luego hubo que restablecer realmente-

...la cultura y el liderazgo y el talento en, en, en, en los países.

Pues mira, José Manuel se fue un año a vivir a Brasil a hacer de country manager. Hay que hacerlo a la brava, ¿no? Pues decir: "A ver, ¿aquí qué toca?". Un montón de gente de confianza de Barcelona se tuvo que ir a pasar temporadas largas a diferentes funciones core en di-- en diferentes mercados, con un coste alto, ¿no?, personal también.

Que yo ahora pienso guau, porque recuerdo tener discusiones de alguno que acaba de tener un hijo, ¿no? Y decirle: "Te has de ir seis meses a Brasil". O sea, sí o sí. Es esto o esto, lo tomas o lo dejas, ¿no? Yyy ahora pienso: joder, qué, qué sacrificios, ¿no?

Pues hubo que hacer esto. De ahí salimos superreforzados, eso sí. Por-

Sí, sí, sí. O sea, nosotros tuvimos-

No, tuvimos que meter veinticinco millones de euros más, eh, porque n-no nos daba para pasar-

...el verano del 2013. Pues mira-

Eh, verano es temporada baja, sí. Eh, entonces, nosotros, eh, 2012 empezamos el año con vistas de hacer un IPO en verano. Eh, en septiembre ya se aborta el plan de IPO, ya se sabe que no va a haber salida a bolsa y no entra caja.

Y nos encontramos con toda esa diversificación; el core mal estaba ya corporativo, unos gastos corrientes enormes, ¿no? Porque todo eso costaba mucho dinero. Y caja hasta verano del 2013. O sea estábamos-- teníamos, eeeh, si no verano igual hasta abril, mayo, ¿vale?

Entonces, en ese momento, bueno, ¿qué hacemos, no? Y es cuando decimos: "Bueno, pues Caja es e-el, el-- la métrica ahora con la que vamos a gobernarnos la compañía." O sea, hay que ahorrar toda la caja que podamos, ¿no? Entonces cerramos toda la diversificación, eeeh, cogemos el corporate y nos lo fulminamos.

Volvemos a reforzar, eh, los country managers y los equipos locales y nos enfocamos a saco en, en el core business otra vez, ¿no? A, oye, la captación, la calidad de la oferta, la negociación, mmm, de márgenes con las marcas, eh, la disciplina financiera, el working capital.

Y, y entonces pasamos de tener-- claro, un 2013 que empezó fatal, porque claro, toda esta reestructuración empieza en octubre, ¿no? Tú imagínate un equipo de gente que solo ha hecho que contratar, crecer y de repente dices: Aquí no hay crecimiento, no hay presupuesto.

Tomas tú las decisiones de quién sale o las tomaré yo, pero, mmm, la semana que viene hay que ejecutar esto. Y además estamos digamos, con la espada de Damocles en la cabeza si no conseguimos más de veinte millones de euros en primavera.

Bueno, es como si, yo qué sé, vas a la mejor fiesta del mundo a las seis de la mañana, ¿no? Que está todo el mundo ciego, eufórico y tal, y de repente paras la música, enciendes la luz y dices venga, todos fuera, que vamos a correr diez kilómetros, ¿no? Eso es lo que, lo que nos pasó.

Y-

Exacto. Pues entró Sofina.

Un fondo belga que es fondo de fondos. Sobre todo era su core, pero que en ese momento estaba empezando un plan de inversión.

Sí. O sea, es que es, es un, es un-

...fondo que viene de una familia. Es cotizado- ...pero nace de un family office belga. Entonces, nace como fondo de fondos, pero poco a poco empiezan a hacer más coinversión de la mano de los mejores managers. Entonces ellos tenían una buena relación con General Atlantic. Mmm, General Atlantic nos los presenta y aquello fue realmente un, un match point, un match point.

Tenemos mérito

En principio iba a ser una ronda fácil.

Sí,sí, sí

Sí. Y adema-además, Brasil en aquel momento estaba en una situación muy delicada, porque esa crisis del core, esa espantada de los equipos y del talento donde realmente nos afectó más fue en, en Brasil. Yyy, y Brasil os decía antes que en España e Italia tuvimos que invertir cinco millones de euros en cada mercado hasta que llegamos al break even de vida.

En Brasil fueron treinta y cinco. O sea, Brasil era el mercado más caro, más complejo Y con unos márgenes menores

Eh, te diría que no

No.

O sea, realmente si pienso estrictamente en el valor de PRIVALIA y en cuánto se pagó por PRIVALIA , Brasil y México se lo quedaron porque no les quedaba más remedio. Pero, mmm- ...no compraron ComproEuropa.

Dicho esto, eh

Dicho esto, o sea, eeeh, una de las razones por las que atrajimos aaa todos estos fondos era por el mercado brasileño.

En aquel-- en el 2009, 2010, Brasil era como el gran hype.

Era grupo brasileiro. Estuvo patrocinando a equipos de primera división. Eh, parecía que iba a ser uno de los grandes, eh, historias de éxito mundiales, ¿no? En Brasil realmente hubo un "hype" enorme. Entonces dices: vale, si me pongo en el 2016 venta de la compañía, cuánto hemos invertido y cuánto valor le he sacado y la dilución que esa inversión y ese esfuerzo supuso para no tener a lo mejor una Italia y una España mejores-

...no lo haría. Pero hubieran entrado gente como GA o Insight sin la promesa de Brasil.

Pues igual no, o igual sí, pero no esas valoraciones. Entonces-

Bueno, es muy difícil, ¿no? Tirar para atrás.

Sí, sí, sí.

Brasil, de hecho, eh, recuerdo que entonces me tocó a mí porque tú-- teníamos una crisis importante en Brasil a todos los niveles, pero también a nivel de sistemas de información. Brasil es un negocio m-muy complejo a nivel fiscal.

Eh, sobre todo si tienes un modelo de distribución, eh, nacional. Y en un momento se cuestiona si el back office que tenemos, que era un back office común en Brasil funcionaba o no funcionaba, ¿no? Y el equipo brasileño, el nuevo country manager, que es un tío fantástico, eh, en un momento dado dice que él quiere cambiar el back office.

Eso es un proyecto para la PRIVALIA entonces muy impactante. Además, teníamos una crisis logística, un modelo logístico excesivamente caro yyy, y teníamos que poner en marcha una variante de ese modelo logístico que nos estaba empezando a, a funcionar bastante bien en algún test que estábamos haciendo, que era un desarrollo importante, ¿no?

Entonces-- y que además tenía mucha implicación también en el back office.

En Brasil, eeeh, pues unos 150 millones.

No, no, te refie-- me refiero en la venta. No, en la venta Privalia facturaba casi 500 millones de euros.

Sí, sí.

Sí.

Lo que pasa es que Brasil, claro, sufrió una devaluación del real enorme. O sea, en número de pedidos, Brasil era el, el mercado más grande.

Sí, mucho volumen, también mucha promociona-

No, ya, ya, ya.

Era un mercado sobre el papel atractivo, ¿eh? Porque era un mercado cerrado, marcas locales había muchísimas y grandes producían allá, con lo cual también estaban af-- abiertas a hacer producciones especiales para nosotros. Yyy, y e-era un mercado, eh, muy promocional.

O sea, la gente en Brasil se volvía loco con las promociones, con lo cual el, el outlet encajaba mucho. Y era un mercado, eh, también, eh, muy digital. Eh, de hecho, eh, fue de los mercados donde las aerolíneas enseguida empezaron a vender más billetes a través de Internet. Bueno, hubo ah, grandes negocios de Internet también en Brasil, eh, a principios de los 2000, Submarino.

Sí

Pues mira, de esos 100, mmm, más o menos 50, entre 50 y 60 iban para las marcas.

Sí, pero luego tenemos que pagar la logística. Tenemos digamos que ver el payback del CAC.

Sí.

Eeeh, la logística era algo más del 10 %, contando, eh, transporte y toda la operativa de-

...centros de distribución, toda la logística inversa, etcétera.

Eeeeeh.

Bueno, si le s-si le quitas el marketing, que podrías-

No.

El margen bruto estábamos en torno al 35%.

Sin marketing.

Luego venía todo el OPEX.

Sí, sí, sí. Y estamos con EBIDTAAs-

...entre el 5 y el 8%, dependiendo qué haces.

Buah, to'l personal que tienes haciendo, eh, tu-toda tu fuerza de compras negociando con las marcas, toda la gente que tienes, eh, haciendo fotos de producto, editando fotos de producto, generando contenido para la web.

Sí.

No, no, por eso subiendo-

O sea, tú tenías el cost of goods sold

¿Vale? Que era lo que pagabas- ...la marca. Luego, eh, tenías todo lo que era la logística.

¿vale?, yyy-

Y logística inversa.

Sí. Y a partir de ahí tenías tu margen bruto.

Y luego de ahí tenías que descontar marketing.

Eh, pues era, creo que entre un 10 y un 15, algo así.

Sobreventa bruta. Y luego "other opex", ¿no?-

...todo el personal que tiene servicio.

Claro. Tecnología, eeeh, debía ser, no sé, otro 4 % al final. Pagas cloud, pagas, ¿sabes?.

Eeeh, el año de la ventaaa 70 millones de eurooos

No, algo menos. Menos, menos.

Casi toda era performance advertising.

Sí. Ba-- casi no hacíamos branding. Eraaa-- seguía siendo performance.

Bueno, porque hicimos algunos intentos para ver si el branding realmente nos mejoraba las conversiones del performance. Pero-

Hicisteis tele, yo me acuerdo. Ahora también viene flashbacks. Sí, hicimos tel-- algo de tele, habíamos hecho radio, eh, habíamos hecho bastante below the line y temas de co-branding con marcas, ¿no? Llegamos a acuerdos, por ejemplo, con marcas de alimentaciónn, que nos daba visibilidad en lineales de supermercados.

Eeeh, pero nunca realmente tuvimos una evidencia y estuvimos convencidos de que eso era mejor que invertirlo todo a performance.

Y lo que s-- y lo que sabíamos gestionar. De hecho, había una discusión que teníamos cada quarter en Privalia cuando nos reuníamos todos los ejecutivos de la compañía.

Que le llamábamos el: Si compramos el boleto de lotería o no. El boleto de lotería era realmente hacer una campaña de branding bien hecha. O sea, y siempre planteamos Brasil.

Un poco como hace Wallapop, ¿no? O sea, Wallapop sí supo realmente sacarle mucho provecho a la televisión, por ejemplo. Eeeh, nosotros hicimos pruebas, pero siempre eran tímidas, nunca tenían realmente el nivel de ambición suficiente. El all in, no hicisteis nunca el all in.

Para saber si realmente aquello tenía un potencial de verdad o no. Y como hacerlo era mucho dinero, pues le llamamos el boleto de lotería. Oye, ¿compraremos el boleto de lotería o no? Porque claro, pensábamos que-- la mayoría éramos escépticos y pensábamos que lo probaríamos y llegaríamos a la conclusión de que mejor seguir.

Por eso le llamamos el boleto de la lotería, porque le dábamos mucho-- muy poca probabilidad. Claro, y os quedabais con cinco kilos menos en el banco. Pero... O los que sean, o uno o dos. Pero claro, la, la idea era, joder, coger una buena productora, ¿sabes? Hacer una producción de varios, eh, digamos, anuncios.

Bien hechos. Nunca lo llegamos a hacer.

Pues l-l-la venta se pone encima de la mesa, eeeh, en el 2000--

finales del 2014. Principios de 2015. Ahí Privalia va bien.

Nosotros-- Sí, sí, sí. Nosotros en 2013 tenemos Q1 del 2013, es el peor año de la historia de Privalia, eh, -10% de crecimiento.

Eeeh, arrastrando un EVITA del Q4 del 2012 desastroso. Y además con- Moral del equipo, despidos. Sí, un montón de, de mal rollo, ¿no? Y de acciones duras. Eh, en el segundo "quarter" del 2013 ya crecemos un 10%.

En el H1 nos quedamos flat, pero ya dándole la vuelta al EBITDA pasamos de 2014, creo que cerr-- 2012 creo que cerramos el año con unos menos 20 millones de EBITDA, sobre todo por un montón de depreciaciones de inventario sobre el que habíamos tomado riesgo y que teníamos valorado a un valor que luego vimos que no íbamos a ser capaces de vender.

Y en 2013 conseguimos cerrar el año ya primer, eh, semestre en crecimiento cero, segundo semestre ya creciendo, eh, creo que como un 15%. Al final, en el total año, como pesaba mucho la campaña de Navidad, nos quedamos ya con un crecimiento en el 13 de casi el 10%, pero el EBITDA pasó de -20, creo que a unos nueve positivos en el 2013.

Hicimos una reestructuración salvaje.

Sí. Y del 13 , 14 y 15, eh, fueron fantásticos, porque aceleramos crecimiento del "top line" y mejora de rentabilidad sobre ventas, e-evita sobre ventas. Entonces, eh, bueno, nos plantamos en 2015 en una situación en la que José Manuel y yo, Jota y yo empezamos a, a sentir que Privalia era una mochila muy pesada, que tal como se estaba poniendo el mundo del "e-commerce", que no era Privalia

Era Privalia, era Wallapop, era Zara Online, era El Corte Inglés online, era Amazon-

...era eBay, era AliExpress, eh-

...era todo el mundo-- Zalando. Eh, todo el mundo vendiendo "online", eh, empresas de billones, eh, con una capacidad de invertir muy fuerte. Sobre todo también con una visión de que el modelo de negocio tenía que sufrir otra vuelta de tuerca importante y que esa vuelta de tuerca importante iba a venir sobre todo de dos cosas: de abrir nuestra plataforma para conseguir meter mucha más oferta, eh, sin gestionarla nosotros.

Y para poder también con esa mayor oferta, meterle toda una parte de data que nos permitiera un targeting, una personalización de cómo, digamos, hacer llegar esa oferta a cada cliente mucho más efectiva, eh, de cómo entrar en la personalización del escaparate, la personalización de las comunicaciones, la personalización de la página de producto, la recomendación.

Entonces se nos abría un reto muy gordo, ¿no? Que era necesitamos cambiar toda la tecnología de PEAPÁ, ir a un modelo abierto donde podamos integrar, eh, inventario de tiendas físicas de las marcas, donde podamos, mmm, desarrollar, eeeh, pues recogida en tienda, integrar, eh, carriers locales de última milla para gestionar todo esto.

Es otra empresa. Tecnológicamente era otra empresa. Y meternos en el mundo del Big Data y del Data Scientist para realmente empezar a tener eficiencias operativas y gestionar toda esa targetización de forma mucho más fina. Entonces, bueno, nos metimos ahí y vem-- vimos que eso era-

Empezamos a hacer todo esto y eso era un dineral. Un dineral con mucho riesgo, ¿no? Claro, ¿qué me pasaba? Yo iba a contratar Data Scientists de primera y me costaba horrores contratar un tío realmente top con experiencia, ¿no? Y veía que Amazon tenía a centenares en Tel Aviv-

...en Seattle, en Luxemburgo. Y al final esto era Amazon, pero bueno, también era Inditex y también era Alibaba y también era Zalando. Y empezamos a pensar: ostras, vamos a volver a estar en una situación donde tenemos tres años fantásticos, donde todavía Privalia estaba en una situación tan sana que pensábamos que esos tres años podíamos tener dos o tres más así.

Pero después de esos-

No lo teníamos nada claro. O sea, pensar que como compañía independiente de 500 millones en un mundo de gente de billones, eh, con todo ese reto tecnológico y de datos que teníamos y de un modelo de negocio abierto y de ir a hacer, mmm, picking y distribución desde un montón de puntos de venta, no solo desde almacenes centrales, etcétera, etcétera.

Nosotros íbamos a hacerlo solo con una base de VCs que estaban de salida y donde no era tan evidente encontrar alguien que financiara eso y que diera salida a esos VCs con unas valoraciones buenas, asumir todo ese riesgo operativo y pensar que llevábamos diez años así y que teníamos todas las, los huevos en esa cesta, e-eso se convirtió en una mochila pesada.

Entonces, los dos tomamos una decisión y fue: "Oye, creemos que ahora es el momento para salir". O sea, Privalia tendrá un futuro a largo plazo mejor dentro de un gran grupo que como compañía independiente y a nosotros como founders líderes de esto y donde tenemos nuestro patrimonio todo aquí metido, eso, mmm, ese futuro nos pesa demasiado.

Necesitamos diversificar.

Decidimos vender. Sí, entonces vamos al-- Jota y yo tomamos esa decisión, vamos al consejo, hablamos con todos, les explicamos-

Sofina dijo-

..."acabo de entrar, a mí me gusta el modelo y tal". GA dijo: "Hombre, si ya nos va bien." Otros encantados, ¿no? Eh, Highland Inside, fantástico. Eh-

Exacto. Entonces, ¿qué hacemos? Bueno, pues decimos: oye, como no hay muchos compradores realmente para comprar una compañía de "e-commerce" de 500 millones en 2016, esto hay que hacerlo muy bien.

La había comprado por cuatro duros en un fire sale, la había cerrado hacía tiempo. Había descartado el modelo de flash sales. De hecho, Amazon, mmm, yo creo que hablaríamos con ellos, pero vamos, lo dábamos como una no opción.

No, no.

Bueno, estaba vente-privé y Showroomprivé. En Europa estaba vente-privé, que era líder; Showroomprivé, que era seguramente el segundo, y Privalia, que era el tercero.

vente-privé debía vender, eh, one billion.

Sí, un poco más . Ellos decían dos billion porque era bruto, bruto, bruto. Ella decía-

Nuestro medio millón era realmente venta bruta, pero de verdad. O sea- ...era lo que estaba en nuestro informe de auditoría, ¿sabes?, y nuestras cuentas auditadas arriba Eeeh

Pues, es difícil porque no sale bien al principio. O sea-

No. VEN PRIVÉ-- El fundador siempre había dicho que nunca compraría ninguna compañía.

Eh, y que nunca compraría PRIVALIA, que vería ver morir a PRIVALIA, eh, él directamente. Eh, esta era, digamos, su posición. Pero ya hubo un cambio y es que, ehm, el fundador, eh, de VEN PRIVÉ, Jacques Antoine, había cedido el puesto de CEO a una persona de su confianza.

Esa persona de f-- su confianza era Salubert, que era ban-- exbanquero. Entonces, claro, era exbanquero. Él venía con una mentalidad de "M&A".

Y ya le convenció justo el año que nosotros salimos al mercado para hacer una adquisición en Benelux. Había un player en Benelux muy bueno y, y justo cuando nosotros estamos en el proceso de venta salió la noticia de que habían comprado, eh, el, el player de, de Benelux, ¿no?

Pero, eh, bueno, hasta ahora y con alguna conversación así anecdótica que nuestro banquero tuvo con el entorno de VEN PRIVÉ, la respuesta es: "Nosotros no tenemos interés en, en comprar PRIVALIA."

Sí. Morgan Stanley. Sí, que era, digamos, eran nues-nuestro banquero de confianza. O sea, después de los dos intentos de IPO, etcétera; después de haber tenido también algún banquero en alguna de las rondas, por ejemplo, ayudando en la de SOFINA o antes en la de GA Index, eeeh, nosotros tras esa experiencia nos quedamos con un banquero de cabecera- ...que era Enrique Pérez Hernández, de Morgan Stanley-

...eh, que realmente es un tío fantástico, con el que teníamos una comunicación y una relación muy transparente, muy directa, muy honesta. Y bueno, te diría que es el único banquero de inversión en el que yo he confiado.

Y de los que he conocido y con los que he tenido experiencia, el, el que confiaría. Entonces-

Nosotros decidimos vender, vamos al consejo. Obviamente, el consejo, si los dos fundadores gestores dicen que lo mejor para la compañía es vender y que ellos quieren vender, pues dicen: "Pues vamos a vender". Entonces sabemos que va a ser difícil, que hay pocos potenciales compradores.

Entonces decimos: Vamos a hacerlo muy bien. Estuvimos cuatro meses de preparación, que son muchos pensando en que llevábamos dos intentos de IPO. O sea, dos intentos de IPO implica que teníamos un governance de empresa pública con tres independientes, eh, teníamos cuentas auditadas por Quarter, eh, teníamos varias versiones de presentación a analistas de IPO, o sea, con todo lo-- Las management presentations ya estaban megacurradas.

Aun así decimos: Oye, como ha pasado un tiempo, vamos a rehacerlo todo. Vamos a hacer un modelo financiero con el que nuestros compradores puedan jugar y sea fácil jugar y sea superrobusto. Que además nosotros internamente todas las palancas del modelo las tengamos supertrabajadas, ¿vale?

Y que cuando vayamos ahí a las management presentation, todo sea supersólido, que el equity story esté muy bien montado, que los materiales de entrada, el teaser y la presentación inicial que hagamos sea súper atractiva. Estuvimos cuatro meses ahí preparándolo todo.

Hicimos una segmentación tier uno, tier dos, tier tres de potenciales compradores y dijimos foco en los tier uno. Ahí VEN PRIVÉ no estaba. Eh, con VEN PRIVÉdecidimos tener una táctica que es como dentro de los tier uno estaba SHOWROOMPRIVÉ, que cuando, eh, empezamos el proceso y empezamos a tantear posibles compradores, se lanzó de cabeza porque lo veía como la oportunidad de desbancar a nivel europeo a VEN PRIVÉy ellos tenían una competencia visceral.

Los dos franceses tenían orígenes comunes porque venían de familias estoquistas y se odiaban. Entonces, SHOWROOMPRIVATE acababa de salir a Bolsa, tenía acceso a capital y dijo: Esta es la nuestra. Compramos PRIVALIA, nos plantamos de líder europeo y a nuestro odiado rival, eh, se la damos ahí con queso.

Yyy, y eso fue lo que usamos para embarcar a, a VEN PRIVÉ. Entonces-- pero lo de-- lo dejamos ahí quieto, ¿no? Porque dijimos: Bueno, vamos a ver qué pasa. Había un player chino, eh, VIP SHOP, que cotizaba en China, que además tenía inversores institucionales potentes, que vendía varios billones y que estaba empezando a abrir oficinas comerciales en Europa para comprar y que estaba con interés en hacer posibles adquisiciones, ¿no?

Entonces, bueno, estaban ellos, estaba Alibaba.

Eeeh, hicieron ofertas, pero por compraaar minoría, no mayoría. Yyy, bueno, a la china, ¿sabes? O sea, los chinos no se fían de nadie y lo que suelen hacer, a no ser que lo tengan clarísimo, es intentar primero meter una pata Eh, entender bien todo lo que haces, ¿no?

Si pueden seguramente copiártelo todo y luego pues a lo mejor no hacer nada más, ¿no? Entonces recibimos ofertas de China pero ninguna era para comprar la mayoría y el control. Y además con enfoques muy-- ¿sabes? Eh, de poca confianza-

Sí. Entonces-

Eeeh, mmm, no era muy atractiva para lo que era Privalia-

No. Hubiéramos continuado. De hecho fue lo que hicimos eh porque recibimos después de hacer ese proceso de preparación salir al mercado viajar a China USA Hacer management presentations ir fuera y presentar también a más gente del "management" de alguna de las potenciales compradoras El resultado fue raquítico sabes Alguna oferta por la minoría alguno que nos había confirmado os vamos a poner una oferta en tal fecha y al final no la puso y Una oferta de showroom privé

Pero que no nos convencía entonces Bueno Era una oferta así a la baja entonces dijimos oye Pues mira No hacemos nada Nos quedamos aquí Fue bastante plof Para Jota y para mí Porque dices joder Llevamos tres años Excelentes O sea Hay pocas compañías de e commerce Hoy en día Con estas métricas de Tamaño crecimiento EBITDA Eeeeh Y Estábamos Pues en Veintilargos Sí Un cinco por ciento Sí Consolidado Mhm Igual Brasil En aquel momento estaba

cerca Del cuatro España Italia estaban alrededor del seis México Que era La más pequeña Estaba en el ocho Las cifras A ver Ya Pero estaba Por ahí Vale

Eeem Cómo llega la oferta de enPrivée Entonces vale nosotros nos paramos Y decimos Oye pues mira Seguimos Y De aquí un tiempo Lo volvemos a intentar Pero bueno Foco otra vez en el negocio Sobre todo O sea si queremos vender Bien lo que no puede Es sufrir el negocio Y teníais ganas de dejarlo También de iros De dejar de trabajar en estoPorque hay un NoEl negocio nos gustaba Realmente le veíamos futuro O sea realmente teníamosUn planDe unPrivalia nuevoMuy atractivoTeníamos un equipo Muy buenoMuy fielMuy

enchufadoUna culturaMuy fuerteMuy PrivaliaY muy sanaY nosotrosMuchas ganasDe seguirSabiendoQue el futuroMás allá deTresCuatro añosIba a serComplicadoPorque el entorno competitivoCada vezEra más alto Tres cuatro añosEs mucho tiempoSíEntonces DijimosOye MiraParamos MmmVamos a centrarnosDoce mesesEn el negocioY luegoVolvemosAponer el tema en marcha Y en ese impassehTambiénDe alguna formaProvocadoEhY

viendoQueLos de VenPrivéEstaban explorandoM&AProactivamenteYNos había llegadoEl temaPorqueAl finalBuenoPues los banquerosde Morgan Stanleyen FranciaTenían contactoCon gentedel entorno deVenPrivé Entoncesel temafue comooye creemosquehay una oportunidadde enganchara Ben Privat ey creo queestán dispuestosesta veze exploraruna oportunidadentoncestuvimoun contactoehvrieronellos a Barcelona les hicimosa presentaciónles sorprendióo

sea ellospensan quePrivalieraotra cosase volvieron aFranciaconvencieronalfundador dequehabía quehacer laoperaciónademásya nosencargamosde queellossupieranqueeraposibleunatransaccióncon Showroomprivéiocreo queeso yafue el clicdefinitivofuel argumentoque el CEO deBen privétuvo enbandejapara convencerLa amenazaDel Benprivédede oyees quehagámoslola empresaes muchomejor de lo quenos pensábamosy ademásojo que estaempresa conShowroomigualnos complicamucho lavida entoncenos dijeronoyequeremosqueremoshacerna

operacióny buenose fuemuys rápidoeen cuatrosemanasnospusimosde acuerdoenuna letter of intentnosotrospusimosunos plazossuper apretadosEn esosplazosllamasteis deshow room ono Sí sí sí clarosínoahí empezamosun anhegounjuego Hicieroncontraoferta showroomsísísísíesofuéfantásticoporqueda ofertainicial ala ventafinalpasó algoinéditoesque lascondicionesmejorarongraciasesoes ellosal principio hicieron una ofertaPor el setenta

por cientode hechoA J y ami nospermitían vendercreo que unaparte delas participacionespero notodas yal restode accionistasmás porcentajeDesu stakeperoles ehe nono erà unas ofertaPor el cienpor ciendeldel cash Tampocopara ellos Conseguimosllevarla alcien porcien conseguimosj yo Unplan deincentivos superatraktivoscomo parte delequipo enprivate unesomuy atractivo Y además, eh, conseguimos que la transacción se hiciera rapidísimo.

Yyy así fue

El deal-

Pues cerca de 500 millones

"Cash."

Estuvimos dos años y medio.

Sí. Teníamos, eh, una obligación de permanencia de dos años donde pactamos-

...pactamos dos años de independencia. Esto estuvo muy bien porque antes de z-- de, de cerrar el deal nosotros estuvimos trabajando ahí también con un consultor en cuál era el post merger integration plan-

...óptimo para nosotros. Para garantizar digamos la salud y supervivencia de PRIVALIA y también para asegurar que la consecución de ese plan iba a ser pues la más segura o probable posible. Entonces eso lo trabajamos muy bien y casi fue como fuimos ahí: Oye estamos cerrando el deal pero queremos también como parte deee del cierre acordar el post merger integration ¿vale?

El día después qué vamos a hacer y los dos primeros años Los 24 siguientes meses al, al, a la transacción qué vamos a hacer. Y ahí pactamos dos años de independencia, o sea dónde lo único que iba a pasar es que el board de Privalia actual se cambiaba por, eeeh, dos cofundadores de Vente Privé y el CEO; pero que nosotros seguíamos como marca independiente plataforma independiente y seguíamos gestionando un roadmap estratégico de producto y negocio independiente.

Lo único que se pactó es que en España e Italia, Privalia absorbía la estructura de, de Vente Privé Pero seguiríamos manteniendo l-las dos marcas ¿Vale?

Nos encargábamos nosotros de gestionar Vente Privé en España y en Italia. Y mmm y bueno eso fue muy bien Porque nos permitió, mmm, seguir igual Con el equipo Igual solo reportando j yo al ceo del grupo pero todo privalia no reportaba A nosotros Eh y Además Nos allanó el entorno competitivo En españa y en italia Porque claro Nuestro principal competidor aquí Era Ben privé Que éramos Como dos veces Más grande en españa Y como Dos y Medio más Grande en italia Pero bueno Con la fuerza Que tenía Francia Y las ventas En francia Para Las

marcas Españolas Realmente Nos costaba No competir Por el inventario Porque Francia Vendía mucho

De Evita

El Plan Era De Hecho Cuatro Años Lo Que pasa Es Que Nos Fuimos Antes O Sea Hicimos Un Vesting De Dos De La Mitad Del Plan Eh Y El Resto Lo Sacrificamos y Conseguimos De Ese 50 % De Vesting Sí Más O Menos No El 100% Pero Los Resultados Sean Muy Buenos Sí Sí Claro

eh Dejamos De Competir Los Dos Principales Competidores Por El Inventario De Las Marcas

Se nota Todo En Todo Al Precio De Al Que Negocias La Compra Del Producto En El marketing

Sí

Pues evolucionó muy Bien porque Bueno Una Vez Nosotros Salimos Y Ven Privé Coge Las Riendas pasan Dos Cosas No Una El Fundador De Privé Dice Oye Yo Aquí Quiero Optimizar Mmm Evita Beneficio Neto Y Caja con Lo Cual Empieza A Bajar Marketing A Tope Que Bueno Para mí Es Pan Para Hoy Hambre Para Mañana Porque Si Veías Los Cojones Eran Muy Sanos Pero Casi Te Permitían Seguir Con El Negocio Igual Pero si Querías Crecimiento

Casi Todo El Crecimiento Venía De De La Captación No Eh entonces Bueno Pues dejar De Invertir en Marketing Era Dejar De Captar Era sacrificar crecimiento futuro y en un negocio de retail cada vez más competitivo con una presión de márgenes brutos a la baja lo único que te puede mantener la rentabilidad neta es el leverage operativo que eso es tamaño economías de escala y luego inversiones También en Capex sobre todo tecnológico Pues para Hacer Tus Procesos Más Eficientes Más Automatizados Y Todo Lo Que Comentábamos Antes No

sí aparte había usado deuda y en un momento dado como los Márgenes por la competencia en francia no sólo de showroom privé también de los zalandos y de todo el ecosistema no de competencia pues eran Cada Vez Más Estrechos Sobre Todo Si querías Seguir creciendo y captando más volumen de producto pues Empezaron A estar Ahí Tensos Con El Tema De Los covenants De La Deuda Porque Levantaron Bastante Deuda Para comprar Privalia entonces hubo un Momento Que ven privée

el founder dijo Oye yo quiero quitarme deuda yo quiero A generar más cash. Entonces, ¿qué es aquello que te da cash más rápido, no? Pues quito el marketing y eso , eh, en el año en curso es más caja.

Luego tuvieron o-otro evento interesante e inesperado, ¿no?, que ahí es donde juega el factor suerte, que es el COVID. Claro, de repente llega el COVID y se disparan las, las ventas online. Entonces, ahí ya yo no tengo datos porque ya estaba fuera, ¿no? Pero y, y yo creo queee poscovid, como mínimo, el, el EBITDA de lo que era el negocio de PRIVALIA que compraron se había multiplicado al menos por dos.

Cincuenta. Cincuenta millones. Sí. Sí, sí. Luego hicieron una operación muy buena, que es que vendieron México. Tuvieron una oferta para comprarles PRIVALIA México y la vendieron superbién. Ah, ¿sí? Sí. Que es algo que ellos se habían quedado, digamos-

No.

Sí. El-

Claro. Queremos dar un golpe de la mesa ya y dejar a Showroomprivé muy atrás y pasar-

...de ser una empresa francesa a ser una empresa realmente europea de verdad. Entonces, después de vender México, intentaron vender Brasil, eeeh-

Claro.

Pero bueno, de momento nooo, sigue ahí, ¿no? ¿Y crece Privalia? Aaah, poscovid decreció. Claro. Y ahora vuelve a crecer. ¿Sí? Sí. Está bastante sano, ¿eh? De hecho, bueno-

Claro

Bueno, sigo teniendo ahí un interés, sí. Sí. Más de 500 millones de euros vende. Privalia. Hoy. Sí, sí, sí. Pero menos de un billion. Sí. Por ahí está. No sé los datos.

O sea, es, es, es, es más grande ahora. Claro, pro forma, porque México ya no está.

Ya. Oye vamos a tu siguiente proyecto.

Es una historia muy interesante. Yo creo que es brutal. Nos la has contado con mucho detalle y muy transparentemente. Yo creo que los emprendedores que te escuchan lo van a valorar muchísimo. Pero cuéntanos tu proyecto actual, que cuando hemos empezado has dicho: "Oye quiero hablar de Zero11v-- Ze-Zero11H", que es tu proyecto actual. Sí. Y casi nos quedamos sin tiempo. Sí, es mi proyecto actual y es realmente u-u-un proyecto especial, ¿no?

Porque es un proyecto que se lanza desde el propósito yyy, y desde las ganas de hacer algo realmente transformacional y de hacerlo como a ti te gusta. Privalia fue una experiencia apasionante, pero para nosotros tenía otras motivaciones.

Éramos jóvenes, queríamos tener éxito profesional, eh, queríamos, mmm, digamos, eh, tener éxito e-económico. O sea, eh, teníamos nuestra carrera por hacer. Yyy, y fue como, digamos, el gran proyecto que nos permitió, pues eso, ¿no?

Eh, desarrollar una carrera profesional brutal, eh, tener un montón de amigos nuevos, hacer cosas, mmm, digamos nuevas, ¿no? En un mercado emergente d-d-del e-commerce, eh, y solucionar patrimonialmente nuestras vidas.

Eh, yo ta-también, pues, eh, encontré al amor de mi vida, ¿no? A Sonia, mi mujer. En Privalia. Con la que tengo una familia así.

Era, era la chief legal counsel de Privalia. Sí, sí. Hombre, con tanta IPO.

Esa fue una historia que da para otro pódcast, porque claro, cuando, eh, eso pasó, nosotros nos liamos cuando estábamos preparando la IPO en Estados Unidos. Entonces, claro, hubo un momento que se lo tuve que contar al consejo. Ya. Porque claro, tú tienes que rellenar todos esos documentos de la SEC y tal, donde te preguntan: "Oye, ¿hay algún-" Te has liado con...

"...interés?" Tal y cual, y ahí como mientas acabas encantando-

Exacto. E-era, eh, vicesecretaria del Consejo de Administración. O sea-

...había un conflicto de intereses clarísimo, ¿no?

Porque un, un chief legal council responde más al consejo de administración casi que al CEO, ¿no?-

...de la compañía. Entonces, claro, mmm, llega un momento que digo: "Ostras, est-está pasando esto, esto hay que contarlo." Y bueno, lo contamos y se ar-se armó un buen pollo, ¿no? Pero, pero bueno seguimos adelante.

Pues mira, en Zero11H tenemos una, una misión, tal como está escrita, ¿no? Que es acelerar la transición hacia una edificación sostenible. Básicamente, lo que pretendemos es que la forma de hacer edificios sea, mmm, mucho más rápida, mucho más fiable, mmm, más económica, pero sobre todo, que sea carbon neutral, ¿vale?

La edificación tiene un gran impacto en, en la huella de carbono, tanto desde los materiales, porque se usa principalmente cemento y acero, y esos son hoy en día un 10 % prácticamente de las emisiones globales de CO₂, y luego porque los edificios hay que climatizarlos, iluminarlos, etcétera.

Sí, es brutal. Mucho. Sí, bueno, es un 8 %, de hecho estoy redondeando. Mhm. Y hay casi otro 30% más que viene de lo que es el carbono operacional. O sea, todas las ciudades del mundo que están klimatizadas, iluminadas, hay electrodomésticos, etcétera.

En total, te llegaba casi al 40%, ¿Vale? O sea, hay una gran producción de energía que va A, pues eso, a operar todos los edificios que existen en las grandes ciudades del mundo. Entonces, bueno, eh, la idea es que eso baje a cero, ¿vale?

Y, y sobre todo hay un reto ahí con los materiales porque no solo la producción de cemento o de acero emite mucho CO₂, es que además la sostenibilidad-- o sea, el CO₂ quizás es hoy en día lo más urgente, ¿no?, por el cambio climático, pero la sostenibilidad va más allá de eso.

La sostenibilidad también va de resource depletion o de, de digamos materiales-

Eh, recursos finitos y circularidad, va de biodiversidad, va de toxicidad, ¿no? Va de justicia social. Entonces, bua, pues la producción de cemento también, en ese sentido, eh, consume un montón de áridos, arenas, agua...

Eh, entonces la idea es: Oye, cómo podemos realmente transformar eso. Y transformar eso implica uno, cambiar, eh, l-los materiales y los métodos de construcción para eliminar, eh, el acero o s-- bueno, el, el, el cemento que se usa ahora, ¿no?

El cemento Portland. Y para reducir también algo, eh, muy impactante en, en, en la edificación hoy en día, que es, eh, los residuos. O sea, la edificación no solo consume m-mucho material, sino que además genera mucho residuo, muchísimo residuo. O sea, casi un 35 % de los residuos d-de materiales vienen del mundo de la construcción a nivel mundial.

Entonces , cambiar esto, r-realmente, eh, sustituir el cemento Portland por materiales bajos en carbono, eh, hacer una construcción, eh, con un diseño pasivo mucho más eficiente y por lo tanto no consumir casi carbono operacional para climatizar etcétera.

Eeeh, y además poder hacer eso de forma fiable, ¿no? Sin depender de la mano de obra en Madrid y en Barcelona, que cada vez es más escasa y, y menos productiva de encofradores, eh, pladuristas, pintores albañiles.

Todo eso hoy en día es bastante más caro. O sea, hacer un baño prefabricado que viene acabado y que se monta para una edificación sostenible costará unos seis mil euros por baño. Hacerlo a mano en Barcelona costará menos de cinco mil euros, ¿no?

Solo la estructura de madera te encarece un edificio un diez por ciento respecto a hacerla con hormigóny acero . Si queremos hacer edificios-

No, entonces qué t-- cuál e-- Para está ZERO11H. ZERO11H está para gracias al software , habilitar un proceso de diseño y construcción basado en materiales sostenibles que se puedan usar en una "supply chain" industrializada mucho más fiable y escalable, que es sobre todo yendo al prefabricado.

Y que se pueda ensamblar con mucha más calidad creando edificios mucho más eficientes saludables

sin incurrir en un sobreprecio. Entonces, ¿cómo? Pues consiguiendo que la tecnología nos automatice un montón de tareas, eh, consiguiendo que l-los procesos sean mucho más eficientes y se haga mucho menor retrabajo gracias a tener información en tiempo real compartida para todos los agentes que intervienen en un proyecto desde el principio.

Y, eh, además haciéndolo sobre un sistema constructivo y un proceso de construcción que no es el actual, que esté basado en componentes que se fabrican y se montan donde cómo se unen esos componentes entre ellos para cumplir normativas urbanísticas código técnico protección al fuego este ya todo, eh, muy prediseñado estandarizado y donde además el software te permita automatizar todo eso.

Ah, entonces para hacer eso claro dices hacer software de algo que no existe es muy difícil porque n-no tiene requerimientos, ¿no? Es como v-voy a hacer el SAP, pero no hay una normativa contable joder si cada uno contabiliza una venta o un inventario de una forma diferente y tú quieres hacer un RP pues tendrás que hacer uno para cada cliente, ¿no?

Si hay una normativa contable común pues dices hombre yo puedo hacer un RP y después ya lo adaptaré un poquito, ¿no? A cada empresa Pero eso es escalable. Entonces ZERO11H no puede crear un producto para un modelo de construcción que todavía no existe y que para nosotros es la solución realmente hacer esa edificación sostenible, ¿no?

Desde un punto de vista de capacidad productiva de calidad y de impacto medioambiental. Entonces hemos dicho oye pues mira vamos a crear dos compañías Vamos a crear una empresa de diseño y construcción Que utilice estos materiales Este sistema constructivo Esta supply chain y que aprenda a diseñar y construir de esta forma y una empresa de producto digital que cree Digamos Las herramientas que pueden Automatizar Al máximo y hacer más eficientes todas las tareas de esta empresa de diseño y construcción

Sí

Correcto. Entonces, de momento, la primera, nosotros he-- eh, hemos decidido una estrategia de go to market, que es: oye, ¿dónde está l-el, el, la gran necesidad, el gran volumen de vivienda? En los núcleos urbanos e hiperurbanos. ¿Qué tipo de edificación hay ahí? Edificación en altura plurifamiliar, ¿no?

Edificios de oficinas, edificios comerciales. Entonces, vamos a tocar realmente la edificación en altura para densificación de zonas urbanas e hiperurbanas, que es donde hay la mayor necesidad y creciente de vivienda, oficinas, edificios comerciales, etcétera. Ahí es donde realmente hay un impacto en el coste de la vivienda, eh, y en, y en la huella de carbono.

Y, eh, vamos a enfocarnos de entrada en el segmento residencial para alquiler. Vale, foco, foco, foco en un producto y vamos a ir a clientes que realmente aprecien, eh, una construcción más baja en carbono porque tengan-

Eh, el, el, el, el que vive no lo aprecia. O sea, nadie ahora pagaría un euro más por irse a una vivienda que tenga un carbono embebido más bajo, ¿vale? El promotor , eh, empieza a apreciarlo porque empieza a haber un descuento de los activos digamos marrones respecto a los activos sostenibles de los inversores inmobiliarios que compran edificios.

Porque bueno, la gente sabe que va a venir una normativa Exacto, normativa Que en un momento dado va a haber que invertir en edificios para ponerlos al día y que, mmm, bueno pues ya es-- empieza a haber una evidencia de que por el mismo edificio, un edificio verde y uno convencional se paga un pequeño premium o hay un pequeño descuento por el otro.

Eso para el promotor genera una, una comprensión del yield de venta con lo cual tiene margen para, para pagar más, ¿no? Además, bueno, cero once H su propuesta de valor tiene otros atractivos económicos interesantes para el promotor independientemente de la sostenibilidad que es el plazo de construcción.

Estamos construyendo, acabamos de construir un edificio de cincuenta viviendas en Alicante para Heras Homes, que es el, el promotor líder en el segmento residencial en, eh, quince meses. Su plan era de veintidós meses, ¿no? Con construcción convencional. Estamos ahorrando casi un cuarenta por ciento de plazo de construcción.

Eso es ahorro de dinero

Mucho dinero

El, el, el coste de construcción por metro cuadrado todavía no, ¿vale? Eh- Pero lo estamos bajando. Estamos ahora en el rango más alto de lo que es la, la construcción que estamos ya empezando a compensar con un precio que nos pagan los promotores también en el rango más alto Por la mayor velocidad, por la mayor calidad, por la mayor certidumbre y porque ellos ven que el comprador del activo empieza a pagar un pequeño premium por el edificio sostenible

Porque somos escépticos de que puedas realmente tener un impacto en la edificación sin hacerlo de esta forma. Porque el sector es muy conservador

No, porque es todo digamos Un mercado muy incipiente. O sea, la construcción en madera ahora Bueno Ya Está aceptada. Cuando hace cuatro años Nosotros íbamos a hablar con Los grandes promotores Era Como BuenoEsto Es algoEra Un poco frikiQue síPara Hacer casasUnifamiliaresEn Estados UnidosCabañasLos Países Nórdicospero AquíNo Vamos AHacer CasasCon estructuraDe Maderaahora Los Grandes Ceosde LasGrandes PromotorasespañolasestánhaciendoUna Apuestaya Pararealmentemigrary

empujaredificioisenMadera¿no?

sí sí sí

Sí mirasEstamosBuenoAquí Al lado¿NoEstáEl centroeste De investigaciónestamosAcabandounonosotrosEn El Barrio de San Andreude Hechopromovidopor el IMAPespromocióneh públicade InstitutMunicipal d'Habitatge de Barcelonapara alquilersocial decincuenty seisviviendastodo Demadera Mhm

Nono sequemaestá hechoBuenaHornoTambién quema¡Eh!O seatodoquemaSísíQuemaoseahan idoTarda Más o menosParece quelamadereatieneque quemarmásNo nonopiense que estátodobdigamos Eh, todo parte de un diseño queee digamos, eh permite el cumplimiento normativo, que es que un edificio no puede colapsar depende la altura en sesenta minutos o en noventa-

...minutos. Entonces son eh soluciones constructivas eh en madera pero que luego se le ponen capas de protección al fuego tienen tratamientos específicos La madera quema de una forma entonces eh en base a la velocidad a la que quema pues ya pones los gruesos adecuados O sea todo parte de un diseño adecuado ¿no?

Yo voy a diseñar y construir mejor q-que nadie con los medios actuales Y cuando lo haya demostrado

Sí pero bueno es mucho menos escalable Es Claro ...que yo no digo que no vayamos a construir Yo vería potencialmente un cero once H que acaba haciendo un spin off de dos compañías ¿no? De hecho nosotros internamente ya estamos organizados como CERO Once H Design and Build y CERO Once H Digital Hay un CEO de esta empresa y un CEO de esta empresa ¿Quién es el otro CEO?

No Jota y yo estamos arriba de todo Ah vale

No eee está también Josep que era el CFO de Privalia Mhm ...y que se fue de CFO a Mango y que un día recibió un WhatsApp mío diciéndole que si quería hacer algo realmente meaningful que me llamara

Sí sí ha venido también Cuántos pisos o edificios habéis construido Pues En tres años Hicimos un MVP para RENTACorporación en Hospitalet un edificio pequeñito de ocho viviendas seiscientos cincuenta metros cuadrados Eh donde probamos una primera versión de todo ¿no? De ese sistema constructivo de ese proceso con unos primeros partners que hacían prefabricados y una primera versión básica del software que inicialmente enfocamos pues en algunos procesos ¿no?

Yyy eso aprovechamos para enseñarlo a todo el sector De hecho nos alquilamos un bajo en Hospitalet a una manzana del edificio montamos ahí un proyector y unas sillas y una mesa y tal Y hicimos durante un mes casi eh tres presentaciones con luego visita a la obra a los principales promotores de España inversores de real estate de España y luego también a algunos industriales gente importante pues que queríamos también atraer al a la movida esta ¿no?

Y la verdad es que eso nos fue muy bien Porque Aedas pues vio esto y dijo Esto es el segundo Si entonces con AEDAS ya dimos un salto que es pasar un edificio de ocho viviendas a uno de cincuenta cincuenta y uno en Alicante Y bueno para el referente en lo que es la promoción residencial en España ¿no?

Eh aparte de uno de los tres grandes Está Aedas Neinor Culmia probablemente Son hoy en día los tres que más unidades construyen al año promo-promueven al año Eh Aedas quizás ha sido siempre el más avanzado en probar soluciones nuevas etcétera ¿no?

Entonces Bueno ahora se ha unido Culmia también De hecho empezamos este año un edificio en Calonge También de cincuenta y pico viviendas para Culmia Es la primera vez que trabajamos para ellos Y bueno con Aedas hemos firmado un acuerdo para otro edificio también eh de más de setenta viviendas y yo creo que cerraremos alguno más eh en el transcurso de los próximos meses La idea es eh demostrar primero en España y en el segmento residencial que una empresa

como CERO once H puede ganar el mercado y realmente transformar el modelo Con esa propuesta de valor de oye la mitad de tiempo calidad total posventa cero huella de carbono reducción radical de más del setenta por ciento y además sin sobrecoste Entonces bueno Qué película Más diferente a la de Privalia Esta Nada que ver Nada que Ver ¿Es rentable esto?

Ahora no no ahora no Ahora La Parte de la construcción tampoco es rentable Estamos a punto A nivel de margen de contribución por proyecto Hasta ahora no lo hemos ido porque hemos vendido los proyectos Al mismo coste que estas empresas podrían contratarlo en un proceso de licitación a la baja a una constructora tradicional Pero Sin las economías de escala ni Prototipos Sí Cero Economías de escala claro comprando Mucho Menos que cualquier Claro Constructora De tamaño mediano grande usando materiales más caros Usando Prefabricado que es más caro que el artesano Entonces evidentemente

no ¿Y quién Ha pagado hasta ahora? El equity de la compañía Hemos levantado dos rondas una ronda seed de diez millones a finales del 2020 y una serie A de veinticinco millones en junio del 2022 Aquí Habéis Ido más rápido Que en private ¿Y vosotros cuánta pasta habéis metido?

Eeeun millón cada uno

Sí

Por un puro tema de diversificación patrimonial. Al final, eeeh, hay una opción, ¿no?, que esss lllla que solía hacer Elon Musk: queda ahí tus huevos. Que, es decir, he ganado 50 y meto 30 en el próximo proyecto o 40.

Ehm, Jota y yo le vimos las orejas al lobo en ese sentido, ¿no? Eh, sabéis que, eh, hubo un spin off que fue Grupalia.

Que acabó mal, ¿no? Ahí, eh, perdimos cuatro millones y medio cada uno.

Allá nosotros hicimos secondaries, ¿no? Porque esto es una lección que aprendimos de algún consejo que nos dio gente con muchas canas y dijo: "Oye, sé que ahora lo veis todo de color rosa, que va como una moto, que os sentís los reyes del mambo; cualquier día esto cambia." Y hay mucha gente, y hablamos con algunos que les había pasado, que estando en esa asociación se habían ido con cero, ¿no?

Yyy dijimos: "Joe, pues sí" . Tiene razón.

Mientras estuviéramos haciendo secondary Sí desde la ronda del 2009 en la que entraron Highland e Insight- ...ahí cada ronda retirábamos algo.

Que era el 80 % de lo que habíamos sacado hasta ese momento.

Y lo perdimos todo Todo.

Sí, sí, sí.

Eeeh, sí.

Sí, sí, sí, sí. Y luego claro, en el 2013, o sea, cuando hubo el aborto de la salida a bolsa y nos encontramos con una Privalia de menos 20 millones de EBITDA sin caja hastaaa en primavera-

...y con un monstruo , nos renovaron la confianza. Pero, eeeh, en ese momento el presidente del Consejo dijo: "Oye, hemos tenido una discusión larga confiamos en vosotros pero tenéis una oportunidad sólo una".

Y claro el reto era grande entonces ahí dijimos ostras que como no nos vaya bien nos vamos con lo puesto Entonces Claro Yo recuerdo el, el, el día que fuimos al notario y formalizamos la venta de Privalia queeee, que cuando empecé a firmar dije allí en la sala y generó risas la mítica frase de pongo Dios por testigo que no volveré a pasar hambre Después de la experiencia de Grupalia y después de en el 2013 pensar A ver si Nos vamos de Privalia con lo opuesto Después de haber hecho lo que hemos hecho y todo este trabajo Y

este riesgo y bueno Pues Este proyecto La verdad Es que nos coge Con familia

yyy con, con la experiencia vivida Y saber Lo que pasa Con una motivación Realmente que No es Venga Voy a multiplicar la apuesta O sea Yo mis motivaciones económicas Las tengo absolutamente colmadas y-

Sí, sí, sí.

Si me quiero comprar Un avión privado Y un rate de 40 metros Y tener tres casas Seguramente Mmm De aquí a unos pocos años

Pero sí Eeeh A ver Nosotros Hemos hecho Esto porque Tenemos la capacidad Dee Le-Levantar dinero De Preservar Digamos Nuestra Diversificación Patrimonial Eeeh Y porque nuestra Motivación No es venga Todo al rojo Vale Dicho esto tenemos Guardado Una cantidad por si acaso En un momento dado Hay dificultades-

...y tenemos que-

...volver a acompañarnos otros ¿No? De hecho Hubo una parte que teníamos prevista Para invertir En, en la Ronda Seed pero Como está Hubo sobresuscripción Pensamos Pues oye lo guardamos

¿Sabes? Nunca Se sabe si lo Vamos a poder necesitar Pues oye Mejor Tenerlo Para Cuando lo Necesitemos Que invertirlo Ahora

Sí Es que no lo sé

Sí, sí O Sea Al Final Eeeh Lo, lo Bueno de la situación en la que estamos Jota y yo es que podemos Hacer las cosas Desde la libertad De realmenteEsto Nos hace nuestra vida mejor ¿Sí o no? O hay alternativa

Hombre Mucho Más El primero De Privalia Fue Con la Casa Osea se Parecía más A un contrato Hipotecario Que a un pacto De socios De Venture Capital Eeeeeh

Sí pero Claro Vosotros más Tarde

Ya Habían Pasado Varias-

Sí,sí, sí Varias Iteraciones

Pero el nuestro era como dices O seaPorque Os llamáis Private Equity O sea O venture ¿No? Lo Del venture El capital Lo veo Pero el venture

Parecía una hipoteca

Pero bueno Oye Y Encantado Ya te digo Yo repetiría todo lo que He hecho al final Hemos llegado hasta aquí gracias a todos y fue la mejor alternativa que tuvimos en ese momento. Pero bueno, ahora lo hemos hecho diferente

Full time, sí, sí

A tope

Sí.

A tope, sí, sí, sí.

La verdad es que pe-pensábamos, eh, estar en una situación un poco más digamos, eh, hands off, quedándonos a un nivel un poco más elevado, ¿no? De decir: "Oye, vamos a asegurar que la visión está clara, que las prioridades están claras y que tenemos el mejor talento".

Yyy al final pues no.

No, no, no Estamos ahí en el barro y disfrutándolo un montón, ¿eh?, porque el proyecto es chulísimo. O sea, un proyecto muy complejo, pero superbonito.

aparte hay algunas empresas de estas químicas, hay un olor ahí a plástico.

Y jo, pues espero que pronto. Sí, sí. Espero queee, no sé, máximo en cinco años haya una sede corporativa y que sea representativa de, de, de lo que estamos intentando hacer.

No sé. Mira, realmente Elon Musk lo considero un, un, un, un chalado, un tío muy controvertido. Hace muchas cosas con las que no comulgo, pero ha hecho cosas brutales, ¿no? Y el riesgo y cómo se la ha jugado en cada uno de los proyectos en los que ha estado, desde el primer directorio que hizo a luego el PayPal y luego SpaceX, Tesla y tal, me parece increíble, ¿no?

De hecho, para mí es bastante inspirador porque él con Tesla, eeeh, no es el fundador, ¿no? Pero bueno, al final es el que puso la pasta y el que más o menos, eh-

Pero oye podía haber dicho nos centramos en el software de conducción autónoma, ¿no? O en la gestión de baterías. Pero bueno, pues se puso a competir contra Volkswagen y General Motors y tal, a decir voy a ser un líder mundial en, en coches.

Sí, sí, sí. Una locura absoluta.

La de cohetes ni te cuento. De hecho-

En la de cohetes--sí, la, la de cohetes la veo muy paralela a nuestra experiencia, porque él en principio montó una empresa donde quería hacer viajes espaciales-

...y se fue a comprar cohetes.

Y dijo joder-

Y al final-

Pues mira, te diría Elon Musk y el último libro-

...de Elon Musk- Está muy bien. Y s-soy un, un seguidor de vuestro pódcast. La verdad es que siempre que voy en el coche lo pongo. Aparte como he empezado a escucharlo tarde tengo ahí tropecientos capítulos- ...para seleccionar así que e-enhorabuena.

Nooo, es que me, me, me encanta la emprendeduría y realmente mmm-mmm me encantan los pódcasts de emprendeduría y, y el que más escucho últimamente es el vuestro.

Sí

Me alegro. Me alegro que os haya, os haya gustado.