Asegurar Flotas Comerciales: El Éxito de Flock - Podcast #285

En estos momentos, el que tiene capital gana.

Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig. Esta semana entrevistamos a Antón Peña, fundador y chief strategy officer de Flock.

Siempre tuve un poco una ambición de, de crear algo, ¿no?

Flock es una empresa de seguros para flotas de vehículos. Utiliza vehículos con conectividad para tener datos en tiempo real y ofrecer mejores precios.

Intentas innovar y provocar un poco al mercado.

Hablaremos con Antón sobre cómo empezó Flock como empresa que hacía seguros para drones y evolucionó hacia la empresa que es hoy. Con una furgoneta de entregas entiendo que da igual, porque eso está reventado y a nadie le importa.

Mmm, todo no se puede asegurar nunca.

Flock levantó una serie A con Social Capital, el fondo liderado por Chamath Palihapitiya, y recientemente levantó una serie B en un momento muy complicado. Antón nos contará cómo ha sido un fundraising en un entorno como el de 2023. Espero que lo disfrutéis. Este episodio nos lo trae Factorial. Factorial es la solución de recursos humanos que miles de empresas usan por toda Europa, Estados Unidos y Latinoamérica.

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También quiero agradeceros a todos vosotros y vosotras que seguís el pódcast, nos recomendáis y dejáis comentarios en YouTube, en iTunes y en todas las plataformas. Este pódcast no sería posible sin vosotros.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Esta semana tenemos con nosotros a Antón Peña, fundador y chief strategy officer de Flock. ¿Cómo estás, Antón?

Muy bien. Encantado de estar aquí.

Hoy tenemos a Antón en Londres, no ha podido estar con nosotros en Barcelona y tenemos a Bernat en Miami. Así que hoy voy a, voy a ser yo quien tenga esta conversación con Antón. Oye, Antón, antes de empezar, eh, cuéntanos un poco qué es Flock y a partir de ahí vamos descubriendo este maravilloso mundo en el que estás.

Pues Flock es una empresa de seguros que asegura flotas de coches, ¿vale? Flotas de normalmente más de cinco coches. Entonces, cuando, cuando una empresa tiene más de cinco coches, en vez de ir a la página web de AXA, viene adonde nosotros y les damos una póliza para, para todos esos coches juntos.

Lo que realmente nos diferencia y por lo que no somos AXA y somos un, un, un startup o algo más pequeño, es porque tenemos una capa digital muy, muy potente en la que nuestros clientes no tienen que estar llamando al broker o a la empresa aseguradora y pueden, pueden manejar su póliza de seguros online. Pero luego, principalmente, porque nos centramos en asegurar vehículos conectados.

Los vehículos conectados para nosotros son vehículos que, que tienen una conexión a Internet y nos permiten entender cómo se conducen esos vehículos. Y os preguntaréis el-el porqué estos vehículos tienen que estar conectados a Internet, ¿no? La gran mayoría de los coches nuevos ya tienen una conexión, conexión a Internet para utilizar el GPS o para mandarles datos a la, a la empresa manufacturadora.

Y los, ah, los vehículos de empresa hoy en día también están conectados porque es lo que le permite a Amazon ver dónde está el paquete o lo que es-- lo que le permite a Zipcar abrir y cerrar el coche desde la app, ¿no? Y lo que hacemos con todos esos datos es, uno: intentar reducir el riesgo del, del cliente, intentar reducir la probabilidad de tener accidentes, cosa que nos permite a nosotros aumentar el, el beneficio de la póliza.

Y según ese cliente reduce ese, ese riesgo, le vamos devolviendo parte de lo que ellos han pagado por, por el seguro, ¿no? Entonces, hacemos que el seguro sea más barato para el cliente, pero también para nosotros y para las empresas aseguradoras que funcionan con nosotros. Pero si te has perdido-

Sí, no, no

...una empresa de seguros para flotas de coches.

Me sirve, pero voy a, voy a ir desgranando lo que nos has contado para entenderlo, eh. O sea, Flock es una compañía aseguradora, ¿no? No es un bróker, no es un distributor, es una compañía que asegura. Significa que evalúa riesgos, ofrece unas primas y luego paga unos siniestros en caso de que haya un, un incidente con alguno de los vehículos asegurados.

Esto es así.

Eso es. Y, y si l-lo queremos hacer más técnico todavía, nosotros no tenemos capital propio. Trabajamos-

Vale

...con otras aseguradoras, pero sí somos los que le pone el precio a la, a la póliza y los que, los que manejan el, el siniestro.

Vale, que esto es mucha, mucha gente seguro que no lo sabe, que las aseguradoras son como un, un, un, un tinglado de capas de pintura donde hay aseguradoras, aseguradoras de aseguradoras, reaseguradoras, ¿no? Y al final, eh, siempre acabas paquetizando y vendiéndole el riesgo a otro o comprándole el riesgo, mejor dicho quizá, a otro. Eh, pero antes de meternos en, en estas capas, quería entender.

Has, has hablado de flotas, con lo cual entiendo que esto es B2B. Vendéis a empresas que tienen negocios con los cuales necesitan flotas de vehículos de más de cinco, si no me equivoco.

Efectivamente.

Vale. ¿Qué vehículos aseguráis? Has dicho Amazon, son camiones, también son, em, micromobility, son patinetes, son motos, son bicicletas... Cuéntanos qué tipo de vehículos aseguráis.

Lo más pequeño que hacemos son motocicletas y lo más grande que, que hacemos son tráilers de veintidós toneladas.

Y no cambia, ¿eh? O sea, motocicletas y trailers tiene sentido que sea la misma compañía que hace todo este tipo de seguros.

Nuestro, nuestro core, lo que, lo que, lo que hacemos, lo que más suelen ser coches y coches y furgonetas, ¿no? Eso es donde, donde pasamos más tiempo. La gran parte de los vehículos que aseguramos son, son coches y furgonetas. Esos sí son muy parecidos. Luego ya cuando nos metemos en traileres el tema cambia y intentamos reducirlo.

Y lo de las motocicletas también es bastante diferente.

Ya.

Y es por eso por lo que n-no hemos ido más abajo. No nos hemos metido en el tema de los patinetes o en las bicis de entregas, que está muy de moda hoy en día, pero es algo más difícil de hacer

Claro, también hay otra diferencia que es el tipo de conductor, ¿no? Porque trailers claramente es un conductor profesional porque hace falta una licencia bastante espe-- yo no puedo conducir un trailer, no me dejarían, ¿no? Eh, una furgoneta-

Totalmente

... pues medio, medio. Pero luego coches y motos. O sea, ¿solo trabajáis con conductores profesionales o también entráis en, en mundos donde el conductor es un anónimo que no conocéis?

Gran parte de nuestro negocio, como el treinta por ciento del negocio, es lo que nosotros llamamos self drive hire. O sea, tú contratas un vehículo para conducirlo tú mismo. Y tenemos muchísimas empresas de renting o de leasing donde el conductor es, es un cliente, es un individuo. Entonces, en ese, en ese formato casi puedes pensar que somos B2B2C, pero como nosotros no hablamos con el cliente o con el conductor y nuestro cliente es la flota, es B2B.

Vale. Y hacéis, em, seguros anuales, mensuales o trabajáis en tiempo real por viaje y por minuto. Porque he visto en vuestra página web que habláis mucho de trayectos, ¿no? Y he entendido que hacéis como un precio por trayecto.

Esto ha sido un aprendizaje, eh, superacelerado en este mercado, ¿no? Nosotros, nosotros entramos al mercado pensando que podíamos ofrecer un-una póliza supera tiempo real donde se pagaba por metro casi.

Vale.

Y lo que nos dimos cuenta es que estas, estas empresas B2B al final tienen que hacer predicciones de costes, tienen procesos de contabilidad y eso del minuto a minuto, del metro a metro les, les costaba mucho. Entonces, nos, nos peleamos muchísimo intentando mantener un poco la esencia, el beneficio que ese minuto a minuto generaba, con la posibilidad de tener pólizas de, de una duración determinada, ¿no?

De, de una duración de un año, que es lo que las empresas, los CFOs estaban acostumbrados a, a ver en sus, en sus balances de cuentas. Entonces, lo que hacemos ahora es medimos cómo se utilizan estos vehículos, sabemos cuánto se conduce, dónde se conducen, pero al cliente le decimos: "Mira, al año vas a pagar esto por, por vehículo y si por alguna razón acabas conduciendo menos o si tu perfil de riesgo mejora y acabas teniendo menos accidentes, nosotros te devolvemos parte de, parte de lo que has pagado al principio del año como un rebate, ¿no?, un bonus".

Y lo que eso nos permite a cambio es mantener al cliente, porque nosotros solo pagamos ese bonus cuando el cliente se queda con nosotros durante otro año, ¿no? Y esa suele ser una de las peleas principales de las empresas de seguros, cómo mantenemos a estos clientes, y es un poco el competitive advantage, sí.

O sea, vosotros intentáis innovar primero en el modelo contractual y de pago, haciéndolo fluido, ¿no? Haciéndolo en tiempo real y luego os dais cuenta de que la empresa quiere tener una planificación. Me recuerda a los, al, a las nubes, ¿no? A los clouds tipo Amazon, eh, Microsoft y Google, donde el gran pitch al principio es que pagabas por minuto y luego empresas como la nuestra, y seguro que vosotros también estamos todo el día negociando contratos multianuales, intentando generar ahorro y, por otra parte, generar compromiso de uso de cara al cloud para que nos den el ahorro, ¿no?

O sea que no era tan ventaja y lo habéis girado como un: Yo te garantizo este precio máximo y a partir de ahí, si te portas bien, te iré dando ahorros en el futuro a medida que tu conducción o tu, o tu, eh, comportamiento sea, eh, poco arriesgado, ¿no?. Entiendo, en el mundo vuestro.

Exactamente. Y, y, y ese es el ciclo un poco de los startups, ¿no? Intentas, intentas innovar y provocar un poco al mercado y el mercado te va enseñando lo, lo que puede consumir de esa innovación y, y lo ajustas y luego vuelves a él, ¿no? Hay, hay, ah, hay gente que habla un poco del, del ciclo bli-bli scaling, ¿no?

Cómo, cómo puedes generar una innovación muy potente y luego estabiliza y luego, y luego vas y lo haces de nuevo. Y si no lo haces, lo hace algún otro, ¿no? Entonces es, es parte del proceso.

Vale. Y vamos a profundizar un poco. Has dicho, em, contratos anuales muchas veces, pero imagino que serán, em, mensuales o anuales o lo que sea. ¿Qué cuesta asegurar un vehículo de promedio con Flock? ¿Cuál es el rango en el que os movéis de coste de asegurar un vehículo de este tipo?

Pues la, la media está alrededor de mil doscientas libras, sería como mil trescientos euros, pero podemos bajar hasta seiscientos, setecientos por vehículo y podemos subir hasta seis mil, siete mil. Si estamos hablando de, de camiones acaba siendo muchísimo más caro.

Y, y luego tenemos ciertos perfiles de riesgo que son muy arriesgados. Por ejemplo, esos, esos vehículos de Amazon de los que hablabas antes, estos son gente que van al milímetro, tienen que saltar del coche, entregar un paquete, volver a entrar, les pagan céntimos por cada entrada, ¿no? Claro, la psicología de esa gente, la manera de trabajar esa gente es muchísimo más peligrosa que si tú fueses un fontanero y llegas a la casa y aparcas tranquilo y subes con tu maleta y vuelves a bajar y vuelves a coger el coche, ¿no?

Y todo eso se tiene que, se tiene que calcular, se tiene que, que proyectar, ¿no? Con, con los datos que recibimos del vehículo para asegurarnos que al fontanero le cobremos lo que tiene que cobrar, lo que tiene que pagar y para que, pues esa, esa furgoneta de, de entregas pague lo que representa un poco el riesgo que, al que, al que sale.

¿Y aseguráis todo? O sea, obviamente siempre hay un seguro obligatorio a terceros, ¿no? Si haces daño a otros, pero luego también hay el seguro antirrasgadas que con un, con una furgoneta de entrega entiendo que da igual, porque eso está reventado y a nadie le importa.

Eh, mmm, todo no se puede asegurar nunca, ¿no? O sea, cada, cada empresa, vosotros tendréis un montón de pólizas, aaah, que, que cubren desde cyber al edificio en el que estás, a que tú te patines o a que alguien os, os denuncie, ¿no? Entonces, nosotros nos centramos en los riesgos alrededor de la operación del, del vehículo.

Y lo que hacemos es, y esto es muy, muy común, todos, todas las pólizas tienen una franquicia, ¿no? Y lo que esa franquicia hace es en vez de decir: "No, esto te lo cubro y esto no te lo cubro", dices: " Cualquier daño por debajo de este coste no te lo cubrimos y, y lo, y lo reparas tú, y cualquier cosa por encima del, del coste lo, lo pagamos nosotros." Lo interesante en el mundo de los-- en el mundo automovilístico es que normalmente tienes dos personas involucradas en el accidente.

No es muy raro ver solo a una persona. Pues sí, esa rayadura, pues, pues le he rallado el coche a otro y ya está. Pero si hay un accidente, estamos tú y yo en el accidente, ¿no? Y de lo que se trata en esos, en esos casos es de intentar resolver un poco la culpa, porque al que lleva-

Mhm.

La culpa es el que paga la póliza. Pero cuanto más tiempo te pases peleando con el otro en resolver ese dilema, más te cuesta pagar esa reclamación, ¿no? Entonces, pues es, es casi un, un juego de intentar reducir esos costes, pero asegurarte de que solo pagas esos costes que, que tú o tu asegurador realmente deberían pagar.

Vale. Y para entender el, el negocio de una aseguradora, has dicho que la promedia, el promedio eran mil trescientos euros al año por póliza. Esto es lo que se llama el premium, ¿no?, que es el... no sé cómo se dice en castellano, pero es el importe que paga el cliente por asegurar. ¿Qué os cuesta a vosotros asegurar ese vehículo subcontratando a una reaseguradora, eh, ese mismo vehículo de promedio?

Ese, esa es una mentalidad muy de producto, ¿no? Cuánto me cuesta generar y, y cuánto le puedo sacar ahí yo. En el mundo de los seguros o en el mundo de las finanzas en general, si, si piensas en préstamos, funciona igual. Funciona un poco al revés. Eh, nor-normalmente el precio se, se determina en base a un acuerdo que tienes con el dueño del capital y, y luego el que lo vende se lleva una comisión.

Entonces, normalmen-- nosotros, de media, estamos entre un nueve y diez por ciento de comisión de esa venta, pero, pero puede, puede variar dramáticamente. Si traemos a otro broker, eso se reduce, y si lo hacemos de manera directa, pues eso lo, lo podemos expandir muchísimo más.

Vale. O sea, tenéis más o menos un 10% de, de comisión. Y entiendo que, eh, los costes de, de un accidente, por ejemplo, los cubre ese noventa por cien, ¿no? El que se lleva el noventa por cien. ¿Qué costes cubrís vosotros con ese diez por cien? Aparte de todo el negocio, digamos, en cuanto a, a la vida de un cliente o de un vehículo asegurado, ¿qué podríais tener que gastar de ese diez por cien?

Lo, lo diferente en nuestro caso es el, el, con-- la componente de conectividad, ¿no? Elcómo nos conectamos a, a ese vehículo. Nosotros tenemos dos maneras de, de conectarnos a los vehículos. Uno: conectándonos al sistema de, de conectividad que ya tiene el vehículo, ¿no?

Si, si pensamos en flotas Amazon o pensamos en, en vehículos que están aparcados en la calle, que los puedes abrir con el teléfono, esos ya tienen sistemas con los que tenemos integraciones, tenemos partnerships que nos mandan datos directamente, pero todavía tienes unos costes de procesado de datos, a veces se le paga al partner también.

Y si el, si el cliente no tiene un sistema de conexión, nosotros les proveemo-- les, les promovemos un sistema de tracking o de conexión, ¿no? Y esa, esa sue-- ese suele ser un, una, una componente principal en el, en el margen.

Vale. Lo que estamos hablando, de ese diez por cien, ¿se lleva la mitad o se lleva un diez, un veinte por cien? ¿Qué orden de magnitud, em, cuesta esa conexión?

Mmm, se lleva unnn veinte por ciento. Y esa es, esa es la parte tecnológica, ¿no? Esa es la parte que con volumen, con mejoras de plataforma la, la podemos realmente reducir.

Vale, ok. Em, entonces, para entender el, el volumen, ¿no? Em, vosotros ahora— Tú estás en Londres, ¿dónde tenéis operaciones? ¿En Reino Unido y en Alemania y en otros mercados?

No, en Reino Unido. Solo, solo en Reino Unido ahora, sí. Bue-- Luego seguro que lo exploraremos un poco, pero nosotros empeza-empezamos como, como una empresa de seguros de drones y ese, ese producto sí lo lanzamos en dieciséis países en Europa. Pero ahora el, el producto de Flotas solo lo tenemos en el Reino Unido.

Y la verdad que pasamos, pasamos de, de operar en un mercado de diez millones de valor, ¿no? En el mundo de los drones, a estar en un mercado de unos doce mil millones, ¿no? En el Reino Unido. Y cuando, cuando estás enfrente semejante mercado, la verdad que se te olvida un poquito el tener que expandirlo a, a, a otros países, sobre todo cuando el producto que vendes es un producto muy regulado, en el que requiere un montón de licencias, normalmente tener operaciones muy locales.

Entonces, por ahora, como que el Reino Unido nos basta.

Reino unido. Vale. ¿Y cuántos vehículos están asegurados ahora mismo con Flock?

Nosot-- Ahora mismo tendremos unos veintitrés mil.

Vale, que esto, si hago los números muy rápido, son unos veinticinco millones de euros.

Te tendría ahí usar la calculadora. Sí, sí.

Bueno, este es fácil, ¿no? Mil, mil y poco por veintitres mil voy a poner veinticinco mil, veinticinco millones de primas anuales más o menos gestionadas, ¿no?

El año pasado facturamos treinta y tres mil. Ah, perdón, treinta y tres millones.

Treinta y tres millones. De pounds.

Sí, de pounds. Eso es.

Muy bien. Y esto ya solo con vehículos, ¿eh? Olvidando lo de los drones, que luego lo comentaremos.

Sí, sí, sí. El, el tema de los drones ya, ya lo cerramos hace creo que año y medio, y ya todo esto es, es flota.

Vale, vale. Luego, luego nos metemos en drones, que tengo mucha curiosidad. Eh, ok. Y de es-- de esto, pues más o menos un 10 % es, eh, caja para el negocio, del cual hay que pagar, pues una estructura de equipo y captación de cliente y todo el resto de costes, ¿no? Em, has empezado hablando de conectividad y de, y de flotas como por qué AXA no puede servir a esto, ¿no?

Ayúdame a entender, una vez eliminado el concepto este de tiempo real, ¿qué ven-- qué ventaja, qué problema solucionáis al propietario de una flota que no soluciona una aseguradora un poquito más tradicional?

Nosotros, nosotros decimos que la razón por la que existimos es que el, el mundo en el que vivimos cam-- está cambiando muchísimo más rápido de lo que ha cambiado en el pasado, ¿no? Las empresas aseguradoras están muy acostumbradas a mirar al pasado para proyectar la cantidad de reclamaciones que van a pagar y poner precio en base a eso, ¿no?

Y, eh, y según mejoran ese algoritmo muy simple que tienen, van generando más, más beneficio del seguro que venden. En un mundo que de repente tiene coches completamente nuevos, coches eléctricos, eh, coches que tienen sistemas autonómicos. Flotas que de repente las pueden conducir cientos de personas, como con Zipcar, por ejemplo, ¿no?

Todos esos cambios le dan muchísimo miedo a la empresa de seguros tradicional, ¿no? Como no saben lo que puede llegar a pasar, lo que hacen es aumentan el precio para generar un colchón por si de repente hay reclamaciones que, que no se las esperaban, ¿no? En el, en el mundo del coche eléctrico es muy obvio. Ahora nos estamos empezando a ajustar con precios tradicionales, pero asegurar vehículos eléctricos ha sido muchísimo más caro exactamente por eso, porque nadie sabía cuánto iba a costar cambiar una batería o pagar un coche nuevo si había que sustituirlo, ¿no?

Y es ahí donde todos esos datos te permiten moverte muchísimo más rápido y te permiten no penalizar a, a cliente cuando realmente está, está innovando.

Vale. Pero, o sea, es difícil poner precio al riesgo de esta nueva modalidad. Pero ¿qué hacéis vosotros? O sea, realmente, ¿qué habéis conseguido hacer que no estaban consiguiendo hacer las tradicionales?

El-- Al final, el, el producto de seguros es un producto commodity, ¿no? Todo, todo el... todos los seguros que se han vendido en los últimos cien años se han vendido en base a precio. Y-

Precio.

Y el más barato ganaba. Entonces, nuestro, nuestro rol en ese mercado es el— i-en inglés suele decir to decommoditize, ¿no?, el, el parar que ese producto sea, sea una commodity. Entonces, primero buscamos formas en las que el cliente empiece a pensar en otras cosas en vez de solo en precio y, y vuelva a esas dos cosas que he dicho al principio, ¿no?

Y lo hacemos ofreciéndoles una capa completamente digital en la que el cliente maneja sus pólizas de manera completamente auto-autónoma e independiente. Y segundo, trabajamos con, con ese cliente para reducir su propio perfil de riesgo. Y estas dos nos ayudan a reducir el precio también, porque cuando antes tenías a un montón de agentes en el teléfono o con--cuando antes tenías que pagar cien reclamaciones al año y ahora pagas cincuenta, hacen que el precio baja.

Entonces, mientras que estamos jugando ese rol de, de parar de que este producto sea una commodity, también hacemos que el producto sea más barato. Y ese, y ese círculo es un poco lo que nos diferencia en el mercado.

Ya. O sea, al final es precio, ¿eh? O sea, vosotros mismos también estáis, eh, luchando en bajar el precio, que es-- sigue siendo lo más importante. Ese software de gestión de pólizas, ¿eso lo cobráis o eso va incluido y es una diferenciación que, que no se cobra explícitamente?

Sí, va completamente incluido. Y-

Vale.

Y lo podemos hacer porque realmente generamos un retorno, un ROI, en, en lo que s-, en lo que ese software consigue hacer, que es esa automatización y esa reducción de, de riesgos también.

Vale. Y la reducción de coste, eh, si la tuvieras que dividir en porcentaje, o sea, un cien por cien de la reducción de coste vuestra con Flock, em, contra una aseguradora tradicional, ¿qué parte dirías que viene en la cotización inicial, que es ese compromiso anual que adquieres con el cliente, y cuál viene en ese tracking en tiempo real que os permite ir dando cuponones para futuro descuentos para fidelizar al cliente?

¿Cómo la repartirías?

La voy a, voy a responder las preguntas al revés, ¿vale?

Okey.

Eh, la, la reducción por reducción de riesgo es un diez por ciento. Desde el cliente puede recuperar hasta un diez por ciento de lo que han pagado al principio del año. La primera pregunta-

Si es, si es excelente, ¿no? Si es un cliente excelente, se acaba ahorrando un diez por cien. Es como el máximo que te puedes ahorrar, que es curiosamente vuestro margen. Con lo cual, si se ahorra un diez por cien, vosotros entiendo que os quedáis sin margen.

Mmm… No, porque ese diez por ciento viene de todo el, de, de todo el premium, ¿no? Entonces, si el premium se reduce un diez por ciento, nosotros en realidad pasamos de ganar un diez por ciento a un nueve por ciento.

Vale, vale. Y entiendo que también-

Yo creo que, yo creo que el que-

Una cosa, perdona. Antes de ir a la segunda, también entiendo que tú tendrás lo mismo con tus aseguradoras, que es que si tú te portas bien, que ya no es con sensores y tal, sino es a base de no hacer, ehm, partes, entonces las aseguradoras con las que tú negocias en volumen te van a dar a ti también rebates o te van a renegociar a mejor, con lo cual ahí juegas tu margen también, ¿no?

Efectivamente. La manera en la que funciona ese, ese, ese cien por cien del premium del que estaba hablando ahora, eso no es premium que va a nuestro bolsillo y nos lo quedamos. Nosotros transferimos ese prémium a la aseguradora que está detrás nuestra para que ellos procesen esas reclamaciones. Entonces, cuando, cuando digo que le devolvemos un diez por ciento al cliente, es casi como ir al bolsillo de la aseguradora y devolverle esos diez, como si lo hiciese Robin Hood, ¿no?

Vale. Entonces, ¿cuál in-- cuál incentivo tienes tú de reducirle la prima si tu comisión está fijada? O sea, ¿tú te beneficias cuando le bajas la prima al cliente final?

Eso te da longevidad, ¿no? No sé si eso se dice en castellano, pero te da, te da lifetime value. Eso hace que el cliente se quede contigo y ahora de repente pasas de quedarte un nueve por ciento un año a quedarte un nueve por ciento dos años. Y eso es lo que genera el-

O sea, no ganas a corto plazo, pero ganas, eh, digamos, eh, fidelidad de ese cliente-

Ganas algo menos.

Mhm.

Ganas algo menos. Sigues, sigues ganando, ganas un diez por ciento menos-

Mhm.

Pero te llevas otro año de, de Premium, ¿no?

Vale.

Y lo que es interesante en, en los clientes que aseguramos nosotros es que crecen muchísimo Todas estas flotas digitales hoy en día tienen, tienen una-- un crecimiento casi exponencial. Entonces, si seguimos manteniendo, si, si, si seguimos renovando esos clientes, el valor de, de la flota que ya tenemos sin traer nuevos crece por sí solo, ¿no?

Y es, y es ahí donde está el negocio.

Vale. Y volviendo a la pregunta de antes, ¿no?, te decía cómo se reparte el ahorro entre el rebate y el... la cotización inicial, que es el momento en el que negocias por primera vez, eh, el contrato de un vehículo, de una flota de vehículos. ¿Ahí qué ahorro generas comparado con el mercado?

Eso es lo complicado. Y el que esté escuchando esto y esté pensando que vamos, esto se está complicando muchísimo, se, se puede complicar todavía más, ¿no?

Vale.

Como el mundo de los commodities es un mercado, el precio del seguro varía, ¿vale?

Mhm.

Entonces, eh, es-- el, el precio del segundo va-- el, el precio del seguro varía en base a la cantidad de capital que los inversores quieren meter al mercado. Entonces, si la vertical de flotas está cobrando muchísimo, eso quiere decir que los márgenes son muy altos. Entonces, eso hace que atraiga capital y hay más inversores que meten dinero a ese, a ese mercado, ¿no?

Lo que eso hace es que el-- la oferta aumente para la misma demanda que había, lo que hace es que los precios bajen. Entonces, los precios de los seguros oscilan constantemente. Normalmente-

Mhm.

Suele ser un ciclo de unos cinco años, pero este ciclo se puede acelerar o se puede, ah, desacelerar en base a macroeconomía, ¿no? Ahora mismo, con todo este tema de los intereses, estamos acelerando muchísimo el, el, el ciclo de perder capital en el mercado, cosa que está haciendo que los precios suban.

Entonces, depende de en qué momento me preguntes esa pregunta, la respuesta cambia. El año pasado nosotros estábamos generando un veinte y por ciento, un quince por ciento de, de retorno al principio. Ahora, eso se está, se está complicando muchísimo, ¿no? Porque los precios están subiendo, nosotros también estamos teniendo que subir los precios.

Entonces, ahora mismo casi estamos a la par al principio. Cosa que hace que nos tendremos que-- nos tengamos que centrar más en esa parte de, de hacer que el producto no sea commodity y vender esos pitches de los que hablaba.

¿Qué quieres decir con retorno? Ahí me has matado.

Retorno, eh, me refiero al... a, a generar un beneficio, el return-

O sea, e-

En, en el capital, ¿no?

Pero ¿en qué capital? Tú no tienes capital, porque como has dicho, se lo pasas todo a otra aseguradora.

Efectivamente, pero nosotros si perdemos ese capital, perdemos el producto de venda, de ven– de ve– de venta. Entonces, tenemos la responsabilidad de asegurar un retorno a ese, a ese capital que está invertido en nosotros. Es como-

Vale, entonces me estás diciendo que tú como, como, como partner de esa aseguradora, en realidad eres como un, como un asset manager que le estás dando una manera de rentabilizar su-

Eso es.

Capital.

Eso es.

Y tú, eh, en ciertos momentos le puedes dar bastante rentabilidad, ahora no le estás dando buena rentabilidad.

Seguimos dándole rentabilidad, pero la rentabilidad es más baja.

Es complicado pensar en, en-

La expectativa de rentabilidad..

En esta forma, ¿eh?

La, la expectativa de rentabilidad es muchísimo más alta porque el capital ahora mismo retorna muchísimo más.

Mmm.

Entonces, pa-para nosotros como asegurador, este momento es, es bastante tenso, ¿no? Porque tenemos que, tenemos que centrarnos más en lo que le podemos ofrecer al cliente y en r-- de verdad reducir ese riesgo-

Bueno.

Y menos en la parte esa de commodity de la que hablábamos antes.

Vale. Y, oye, hablando del momento en el que estamos, que es, es superinteresante porque veo dos impactos muy claros, ¿no? Uno que ya lo has mencionado hasta ahora, que es el tipo de interés. Si tú aseguras un millón de euros que puedes deberle en un año, ¿no? Si aseguras un periodo de un año, por ejemplo, ese millón de euros de aquí a un año ahora es mucho más caro porque hay un tipo de interés que el millón deeuros hoy, ¿no?

O sea, esto es lo que ha afectado también a las valoraciones de startups, al, al mercado de bolsa, a, a todo lo que se, lo se-- lo que se puede mercader hoy en día. Por una parte, esto, ¿no? El capital es más caro en el futuro, con lo cual la prima tiene que subir para bloquear o garantizar ese capital futuro. Pero por otra parte, también está habiendo un pec-- un, un gran reset de consumo de e-commerce después de la gran explosión del COVID y de luego, pues que por una parte había que estabilizar, eh, ese volumen de e-commerce junto con la inflación que ha inflado los precios de los bienes que la gente quiere comprar.

Otra forma de verlo es que ha reducido el poder adquisitivo de mucha gente, ¿no? Y, y esto en Reino Unido, concretamente, pues se está notando más que en otras partes del mundo. ¿Cómo os ha afectado a vosotros esta combinación bastante terrorífica de, de eventos macroeconómicos?

Voy a lanzar un ingrediente más.

A ver.

Y es que esta inflación infla el precio de las reclamaciones también, de los siniestros.

Vale.

Y tú cuando le pones precio a un seguro ahora y en un año esas reclamaciones cuestan un diez, un doce por ciento más de los que-- de lo que costaban cuando le pusiste precio a un, a una póliza, de repente todo ese retorno lo has perdido.

Para entender-

Para entenderme, la pieza, la pieza del coche que hay que reparar será más cara, con lo cual tienes que guardarte más dinero, que además ese dinero es más caro porque el tipo de interés ha subido, ¿no? O sea, es, es, es al cuadrado más, más caro el, el capital que tienes que reservarte o que tienes que, que Asegurar en caso de sinistro.

Ok, más el tema de e-commerce. Cuéntanos cómo os afecta esto.

Tienes presiones-- si, si nosotros estamos en el medio, tienes presiones en ambas direcciones, ¿no? Tienes, tienes presiones que, que te aumentan los costes, pero luego tienes, tienes presión de la parte del capital que te exige retornar muchísimo más, porque si no ellos pueden meter ese capital en, en cualquier otro vehículo y les genera ese retorno.

Entonces, es ahí donde nuestro, nuestro valor de verdad se tiene que demostrar, porque si no Acabas perdiéndole dinero a todo el mundo

Vale, o sea, el nivel de dificultad de Flock hoy es cinco veces más alto que hace dos años. Es lo que me estás diciendo.

Efectivamente. Y, y eso es lo interesante del mercado en el que, en el que vivimos. Hay un-- hay muchísimos startups que, que jugaron un poco el juego BC muy bien, crecieron muchísimo, pero crecieron sin esos fundamentos económicos de los que he hablado. Era, era jugar el precio del com-- del commodity.

Como tenían más capital que nadie más en el mercado, ellos lo podían hacer a coste cero. Entonces ganaron un montón de clientes, pero uno o dos años más tarde, de repente sus clientes han empezado a perderle un montón de pasta a la aseguradora que les daba capital. Y tú antes me preguntabas: Joder, ¿pero por qué? ¿Por qué estás tan obsesionado en el tema del retorno?

Y es que en estos momentos el que tiene capital gana, el que pierde capital se tiene que ir a casa. Y eso es lo que está pasando en el mercado, ¿no? Muchísimos startups que jugaban ese crecer, crecer, crecer, el juego del crecimiento sin esos fundamentos.

Me has dicho antes que 2022 lo cerrasteis con treinta y tres millones de libras de ingresos, ¿no? De, de primas facturadas. ¿Qué previsión tenéis este año?

Lo estamos ajustando un poquito ahora. Yo creo que creceremos entre un sesenta y cien por cien, pero-

Es un buen rango

Preferimos, preferimos crecer menos y crecer bien.

Vale.

Y es algo que... Dime.

No, no acaba, perdona.

Y es algo que es muy raro de ver en el mundo del VC, ¿no? El, el VC te mete pasta para que crezcas, crezcas, crezcas. Pero en ese mundo en el que de repente todos esos que ya has crecido se puede quedar en agua de borrajas, es muchísimo más importante mantener ese, esa posición que seguir creciendo.

Y esto hace que la conversación con todos estos inversores sea superinteresante.

¿Y el, el año pasado cuánto crecisteis? Más que un cien por cien, imagino.

El año pasado crecimooos de unos siete a treinta y tres.

De siete a treinta y tres.

Crecimos m-más de, más de cuatro veces.

Vale, yo había leído que en 2021 habíais crecido diez veces, o sea, de sete-- de setecientos a siete, ¿no? Más o menos el, el...

Eso es. Ese crecimiento sí, sí fue espectacular porque entramos en un mercado muchísimo más grande y de repente es cuando le, le das al product market fit, ¿no? En cuanto pasas de tener algo que medio vende a tener algo que ¡pum! De repente te lo quitan de las manos, explotas. Y es ese, ese ciclo de blitzscaling que decíamos, ¿no?

Y ahora nos estamos estabilizando, entendemos el mercado muy bien y ya estamos pensando en, en qué más podemos hacer, pero con, con el ingrediente adicional de toda esa cautela de la que hablaba antes.

Sí, bueno, a ver, o sea, a mí me encanta ver los números absolutos, ¿no? O sea, un año si fuisteis de setecientos a siete significa que en realidad crecisteis sei-seis millones más o menos, ¿no? Luego de siete a treinta y tres crecisteis dieciséis millones. Y este año si dobláis, que, que por lo que me estás diciendo pues es más complicado por todo lo que está pasando, sería meter más treinta y tres millones.

O sea, en realidad, eh, el crecimiento que habéis hecho este-- que queréis hacer este año y que hicisteis el año pasado es muchísimo más grande que el del 2021, porque ahí en valores absolutos estabais todavía, pues todavía, todavía arrancando, ¿no? Y me has hablado de crecer mejor. Para mí esto se traduce en rentabilidad.

Significa que este año podéis ser rentables o break even. ¿O dónde os movéis alrededor de eso?

Nosotros hablamos de dos tipos de rentabilidad, ¿vale? El, el retorno en, en capital o el retorno sobre el capital, y luego la rentabilidad de la empresa, ¿no? El break even común de, de las BC. Nosotros tenemos una-

Que tienes más caja a final de año que a principio de año, básicamente, ¿no?

Efectivamente. Nosotros todavía no estamos ahí. Todavía, todavía perdemos dinero como, como startup, pero tenemos una provisión que, que nos llevará a un punto de break even, como dices, a finales del 2025, sin capital adicional. Entonces hemos montado un plan que nos permite sobrevivir y llegar a un punto en el que ya somos una, una empresa completamente sostenible.

Luego, si los, los tiempos cambian y podemos seguir metiendo capital externo, volveremos a crecer, pero queremos asegurarnos que tenemos esa, es-esa base que realmente nos haga una, u-una empresa de las de toda la vida, ¿sabes? De las que hacen dinero.

Vale. Y, y en cuanto a ROI o retorno de la inversión de, de ese capital invertido, no del vuestro, de vuestro equity, sino de, del capital que se invierte en riesgo de seguros, eh, ¿cómo lo medís y en qué cifra estáis?

Normalmente se mide el loss ratio, se le llama el, el ratio de pérdida, ¿vale? Cuánta-- cuánto dinero se paga en retornos sobre el dinero que se, que se recupera en-

Vale.

Premium, ¿vale?

Vale.

Y esto el año pasado lo cerramos a... ta-tá, yo creo que setenta y cinco por ciento. Entonces le estamos generando un retorno del veinticinco por ciento a, a ese capital, ¿vale? Ese es un retorno neto. Desde luego, la empresa del, de-- la empresa aseguradora tiene los costes que tiene en, en mantener esos, eso, ese capital, en, en hacer el admin de ese capital, pero existe el retorno que le generamos nosotros.

Un retorno del veinticinco porcien. Vale, ayúdame a hacer este cálculo con números redondos. Imagínate que el volumen asegurado son cien millones.

Eso es. Mmm... Y nosotros pagamos en reclamaciones setenta y cinco.

Vale.

Entonces en ese bote quedan veinticinco millones. De esos veinticinco millones nosotros nos llevamos nuestra parte.

Los cien millones es los que se ha arrie-- es, es lo que se ha cobrado en primas. Se han cobrado en primas cien, se han gastado setenta y cinco en reclamaciones, han quedado veinticinco

Efectivamente. Y luego ya de ahí nos vamos repartiendo los, los beneficios, ¿no? Nosotros llev--nos llevamos nuestra parte y la empresa de seguros tiene los costes que tienen. Luego lo que se suele hacer , ya para hacerlo más complicado, es que ese capital, esos cien millones que se han ido metiendo en una hucha para pagar reclamaciones, mientras están en esa hucha, antes de que se use para pagar las reclamaciones, se invierten.

Entonces eso ya genera un retorno en ese capital.Entonces es como un fundraise constante, ¿vale? Estas empresas de seguro están recibiendo dinero que lo invierten en algún otro sitio. Entonces además del retorno que les generamos nosotros, que a veces puede llegar a ser negativo, estas empresas van generando retornos en otros lados porque están utilizando, poniendo ese capital a trabajar de manera alternativa.

Vale. Y has hablado muchas veces de Amazon, entiendo que son clientes.

Sí, nosotros tenemos como el treinta y tres por ciento de, de las flotas de Amazon en el Reino Unido. Entonces, una, una de cada tres flotas en, en el Reino Unido-

Que no son- O sea que no es Amazon, sino son subcontratas, ¿no? Amazon contrata empresas locales de logística que luego os contratan a vosotros para asegurar su flota.

Efectivamente, así es cómo funciona, así es cómo funcionan.

¿Y por qué no hace Amazon un seguro? ¿Y no lo tiene ya?-

Amazon...

Tiene ciertos seguros, tiene algunos seguros ya Amazon, incluso para subcontratados, ¿no? Tiene una economía muy bestia en su subs-- submundo de, de proveedores.

Pero bueno, en, en nuestro mercado tienen un producto con el que compiten contra nosotros, pero no es un producto propio. Suele ser un-- ac-actúan como un introducer o un partnership, ¿no? Tienen a un broker. En el Reino Unido trabajan con Aon y Marsh, que son dos brokers enormes que seguro que los habéis visto en camisetas de futbolistas.

Y, y estos tienen productos específicos para DSPs, Delivery Service Partners, se le llama aquí. Pero, pero no suele ser el capital de Amazon. Es un, es un mundo muy muy diferente a lo que hacemos.

Ya. Bueno, pero también hacen, hacen clouds, eh de infraestructura. O sea, hacen muchas cosas Amazon, pero sí tiene sentido. O sea, al final Amazon actúa como una central de compras, eh, utiliza su poder de negociación para apretar en precios, condiciones y tal, y luego lo empaqueta y se lo ofrece a sus DSPs. Y tú te lo saltas y ofreces una alternativa mejor porque eres capaz de, eh, calcular mejor el riesgo inicial, mmm, porque conocéis el sector y os atrevéis.

Y luego lo que realmente entiendo que aportáis la diferencia, mmm, de verdad es con esos rebates a medida que vais midiendo y calibrando la calidad de tus clientes, ¿no? De los vehículos que estás asegurando. Emmm.

Efectivamente. El, el mundo Amazon nos gusta mucho porque los vehículos ya vienen superconectados. Tienen muchísima tecnología porque Amazon según te entrega el paquete ves dónde está-

Claro.

Saben a qué distancia vas, controlan algo-

O clientes de Amazon mucha gente ha visto, ¿no?, eh, está haciendo tres entregas, eh, de camino a tu casa. O sea, obviamente eso está muy, muy, muy trackeado. ¿Y también trabajáis con compañías tipo Deliveroo en Reino Unido o en Europa pues tenemos Glovo, Delivery Hero, eh, Getir, etcétera?

No hacemoss gig economy. Ya hay, ya hay al-- otros players en ese, en ese mercado. Y siempre nos ha parecido un mercado q-que es algo peligroso. Sabes, es casi un poco kamikaze: tienes a un individuo que trabaja un par de horas, que quiere sacarle la última peseta al--a la entrega yyy, y como ya hay players y el riesgo no nos gusta hemos decidido quedarnos fuera de ello.

Vale, y creo que os ha ido bien ahora mismo porque también está sufriendo con... Digamos, es un modelo que requería de muchísimo capital y con el coste del capital incrementado es un negocio que ahora mismo está sufriendo bastante. Más la laboralidad y todos los retos que tiene esa industria y creo que ahí os habéis, os habéis escapado con suerte de, de otro follón.

El--la tendencia macroeconómica en la que, en la que estamos más involucrados es el cambio de pertenencia del vehículo, ¿no? Estamos viendo que cada vez somos dueños de menos vehículos a, a nivel personal y lo que hacemos es utilizar el vehículo de una plataforma.

Ya sea porque tu empleado te da un vehículo como vehículo de empresa y ese, ese vehículo es de la empresa, no tuyo, o porque utilizas plataformas como Zipcar o Hyacare o incluso Uber, ¿no? Esa es un poco la, la macrotendencia que nos está ayudando a crecer tanto porque como esta tendencia hace que las flotas crezcan, nosotros vamos creciendo un poquito más.

Vale. Eh, explícanos quién hay en esta empresa. Sois sesenta y pico personas, eeeh, según LinkedIn. ¿Es, es correcto?

Sí, exacto.

Vale. ¿Dónde están ubicadas? No, es igual. Yo tampoco sé decir en nuestras-- pero más o menos estais sesenta y pico, ¿no? Eh, cuántas están en ingeniería, cuántas están digamos en el mundo de los seguros actuariales, cálculos de riesgo, etcétera. Cuántos están en comercial, en conseguir nuevos clientes y luego todo lo demás.

Un veinte por ciento es comercial, unnn quince por ciento es seguro tradicional, un veinte por ciento es tecnología y parte de actuarial, porque para nosotros el tema, el tema actuarial es muuu- Eso es, hay muchísimo data science, hay muchísimo procesado de datos y, y luego el resto se, se divide un poco en lasss, en las funciones base, ¿no?

Un poco, eh, finanzas. Tenemos un pequeño relativamente-- un producto-- un equiporelativamente pequeño de producto para, para lo que hacemos. Leadership.

Vale. ¿Y qué hace el Chief Strategy Officer? Que me río porque es un rol comodín que muchas startups usan cuando no saben qué poner, le llaman chief strategy officer y nosotros somos culpables. Incluso Bernat durante un tiempo fue chief strategy officer de, de Factorial y yo creo que también lo he sido de alguna cosa.Cuéntanos en Flock qué es el chief strategy officer

Buena pregunta. Cambia cada seis meses. Entonces, si hacemos esto en se-- me lo vuelves a preguntar. Lo que -- a lo que me dedico ahora es aaa explorar proyectos estratégicos que normalmente son expansiones o cambios importantes dentro de la empresa. Y además de eso soy el dueño de la componente de conectividad de la que hablaba tanto antes ¿no?

La, la conectividad es la arteria principal de nuestro diferenciador. Entonces, eh, llevo los treinta y tres partnerships que tenemos con empresas tecnológicas deee, de datos. Estoy trabajando con, ah, manufacturadores de vehículos comooo, como Ford, Mercedes para, para obtener datos directamente de ellos entonces paso muchísimo tiempo en, en eso

O sea: partnerships, alianzas, relaciones pero también el equipo de tecnología-

Esa es una... Esa es una parte y la otra es el explorar a dónde vamos a ir. Oye, que queremos expandirnos internacionalmente, lo deberíamos hacer, no. Hace dos años tomaríamos la decisión así y ya está, ¿no? Según creces y puedes realmente analizar datos y hacer research, se trata de aumentar la calidad de esas decisiones importantes que tomamos en la empresa.

Vale.

Y luego ya, ya una vez sabemos hacia dónde queremos ahí, ir- ...se rompe esa decisión, se, se parte en componentes y ya se le deja a cada función implementar un poco la, la parte de, de esa expansión o esa decisión.

Vale, ¿y tenéis equipo de estrategia?

Ahora mismo soy yo con gente distribuida en cada equipo porque es un poco lo que, lo que me permite realmente ver lo que pasa en todas las funciones y traer un poco eso, eso a la función de estrategia.

Vale. Y para entender esta evolución, ¿no?, porque me cuesta imaginar una startup el primer día aunque las he visto con un chief strategy officer También me cuesta imaginar una startup del primer día con un Chief Executive Officer. Al final del primer día hace falta programadores y vendedores Exacto Si haces software solo hace falta alguien que cree y otro que venda Eeeh, pero cuéntame cómo ha sido esta evolución Porque en LinkedIn tú empiezas como Chief Product Officer, mmm, y hace un tiempo te conviertes a Chief Strategy Officer ¿En qué momento aparece la necesidad de este rol?

Yo siempre he estado en el mundo del producto, ¿No? Me eduqué como diseñador, me dediqué a diseñar coches monté mi startup monté el producto entonces mi transcurso natural en Flock era seguir haciendo eso Pero llega un momento en el que te das cuenta que joder lo que estás haciendo se complica mucho Tienes capital para atraer a gente con muchísimo talento técnico y específico y hay gente que se ha peleado con los mismos problemas con los que estés--, con lo que, con los que te estás peleando tú pero ya tiene experiencia en lo que funciona y lo que no funciona, ¿no?

Entonces ese es un poco el momento de decir oye Yo tengo-- yo puedo continuar ofreciendo valor a la empresa pero de manera algo diferente Mmm, conozco la historia me conozco el producto me conozco el mercado me conozco el dónde podríamos salir Tengo, tengo un montón de conexiones pero seguro que hay alguien que ha llevado un producto de equipo muchísimo más grande Un pro-- un equipo de tecnología muchísimo más grande, ¿no?

Y ese es el momento en el que dices rey ven aquí ayúdanos y vamos a seguir para adelante Y lo que me permite este rol de estrategia es un poco ejercer en roles muy diferentes Hay momentos, osea, yo he sido interim chief people officer en, en Block y he ayudado a transicionar al chief underwriting officerEntonces, o sea Puedo ser un poco camaleónico, ¿no?

En todos esos roles y probablemente hacer un trabajo ejercer un trabajo mediocre en todos esos roles pero en cuanto encuentras a alguien que realmente sabe hacer lo que lo que la empresa necesita que hagan pues son ellos los que lo tienen que hacer

¿vale? ¿Y sois dos fundadores?

Exacto

Y seguís los dos al pie del cañón

Con un poco más de pelo blanco y eso pero..

Ya sé de qué va Vale Cuéntanos la historia del fundraising de la compañía porque he visto que tenéis inversores muy conocidos, eh, y tengo curiosidad especialmente por vuestro inversor de la serie A Que es conocido y controvertido también, ¿no? Cuéntanos un poquito Con cuánto capital arrancáis la compañía en qué año y cómo ha ido evolucionando el fundraising y el cap table más o menos durante este tiempo

La compañía nace de unnn, de una tesis que escribí en, en un máster que estaba estudiando aquí en Londres y lo que esa tesis me permitió fue presentarle un proyecto de ayudas al Gobierno, al gobierno del Reino Unido El Gobierno del Reino Unido me da, no sé Como setenta mil libras para crear un proyecto inicial Ese es el seed, ¿no?

Que hoy en día es super pequeño

¿Y eso eres tú o tú y tu cofundador?

Eso al principio soy yo Yyo tengo una idea acordémonos de que empezamos en el mundo de los drones, ¿no? Entonces esa, esa tesis es una tesis que intenta

integrar a los drones en la sociedad Esto es en 2014 Amazon empieza a hablar sobre usar drones para entregar paquetes etcétera Entonces a mí se me ocurre que con tecnología y con datos podemos hacer que estos don--drones sean más seguros de lo que eran en su época, ¿no? Entonces yo escribo una tesis me dan algo de dinero del gobierno creo un prototipo Empiezo aa hablar con un montón de gente intentando entender cómo podíamos crear un producto de esa tecnología Y es ahí cuando bueno yo primero me voy y empiezo otra empresa que se llama Fairwill Hago Me dedico a ello

y es una empresa que se dedica a digitalizar el proceso de testamentos y funerales, entonces es completamente diferente. Me dedico a ello por año y medio y ya cuando decido dejar eso porque no es mi mercado, decido volver a Flock. Y cuando decido eso es cuando me, me encuentro a Ed, que es el CEO de la empresa ahora, el CEO de Flock, queee, bueno, me lo, me lo presenta el cofundador antiguo de, de la-- de Farewell.

Y resulta que Ed ya estaba metido un poquito en el mundillo, había escrito, ah, un par de tesis en hacer que los vehículos o autónomos fuesen más seguros. Entonces deci-decidimos unir fuerzas. Para entonces ya hay algo de capital en la empresa, tenemos un prototipo, ya sabemos que el, el mundo de los seguros puede ser una de las estrategias de go to market.

Y ya de ahí, en cuanto nos juntamos los dos, levantamos, se me escapan los números ahora, pero creo que unas trescientas mil libras ya para montar un equipito, crecemos a siete, levantamos dos millones y medio y ya de ahí ese es el, el seed, y ya de ahí levantamos la A a la que te referías, que creo que eran unos dieciocho millones de dólares y, y luego acabamos de levantar la B hace un par de meses.

¿Qué tal ha sido este último fundraising hace un par de meses?

Muy duro. Yo creo que-

¿Cuánto tiempo habéis tardado desde que decidís: vamos a buscar capital hasta que llega el dinero al banco?

No, pues la, la verdad que esto, que esto muy bien. No se nos alargó mucho, pero nos, nos pusimos allí a mitades de septiembre y ya en diciembre teníamos un term sheet y lo cerramos en febrero.

Bueno, bueno, o sea, tres meses para el term sheet y dos meses para la pasta. O sea, eh, es un ciclo de fundraising de los de antes. O sea, no de los de hace un par de años, sino de los de antes de hace un par de años, que, que no está mal. Estábamos acostumbrados a hacer fundraising durante una semana y luego closing durante un mes.

Y nos hemos vuelto a varios meses para cada paso. No está mal.

Sí. Sí, sí. Y hombre, nosotros en comparación a lo que estamos viviendo-

¿Cómo has visto el apetito de valoraciones? ¿ Cómo, cómo has sentido esto? Porque claro, ha-ha-habéis vivido un reset, ¿no? De unas expectativas que tendríais durante 2020, 2021, 2022 a 2022, 23. ¿Cómo habéis vivido este cambio de expectativas y de múltiplos?

Hombre, nosotros lo veíamos venir, ¿no? Entonces, ya teníamos una, una expectativa bastante ajustada y la verdad que hemos, hemos levantado a unas diluciones muy, muy comunes, un, un casi 20 %. Entonces, o sea, nosotros estamos en la media que, que todos conocemos, ¿no? Antes del ultraboom, pero bastante estándar.

Es verdad que muchísimos de los colegas en este mercado la verdad que lo están pasando muy mal, levantando capital a, a, a unos-- a unas valuaciones muy, muy bajas y el mercado está explorando precios, como dicen, ¿no? Y queriendo ver a ver quién realmente necesita capital para meterle una inyección rápida a unos precios muy bajos o simplemente muere.

Y los múltiplos aquí, ¿cómo funcionan? ¿Sobre primas o sobre márgenes?

Pues es, es raro porque es casi una, una mezcla entre los dos. Los inversores generan, generan una perspectiva en crecimiento del, del premium, pero en... también en base a, al beneficio que generas. Entonces, tenemos, eh, en nuestro caso, el, el inversor nos dio un 3X en, en base a una mezcla.

Vale. Vale.

No te lo puedo explicar porque es más arte que ciencia-

No, el precio lo pone el mercado. O sea, los múltiplos son una simplificación que usamos nosotros para, para estimar si nos va a costar un cinco, un diez o un 20 % de la compañía, pero el precio lo pone, lo pone el mercado. La última ronda, que fue de treinta y ocho millones de dólares, según publica TechCrunch, ehm, la lideró Octopus Ventures y la serie A la lideró Social Capital, que es l-el f-- Bueno, creo que ahora no sé si es family office o private o VC, porque hubo un cambio ahí de Chamath Palihapitiya, que es muy famoso.

Eh, fue un, uno de los primeros ejecutivos de Facebook. Eh, en algún momento se convirtió en billionaire, se convirtió a BC, luego dejó de ser BC, luego montó SPACs y ahora tiene un pódcast que es un poquito más conocido que este. Eh, ¿qué tal, qué tal estos inversores? ¿Los tienes en el consejo?

Y ¿qué te dicen?

Sí, ten-tenemos, tenemos a los dos en el consejo. Chamath no está en el, en el Consejo de Dirección, pero, pero tiene a su CFO James Ryans, que en algún momento estuvo en el board de Virgin Galactic también. O sea, es, es gente superconocida en el mundo, ¿no?

Y, y Octopus acaba de, acaba de entrar en el consejo. Octopus nos gusta muchísimo porque tienen muchísimas inversiones en el mundo de los seguros y realmente entienden estos dilemas de los que hablábamos antes, ¿no? Se trata de crecer bien, se trata de mantener ese capital y, y que siga generando un retorno.

Cuando tienes una-- cuando tienes a un inversor que está más acostumbrado al, a la industria común del BC, ¿no? Casi te exigen objetivos muchísimo más artificiales que, que no tendrían sentido en nuestros pacientes. Desde ese punto de vista, Octopus nos ayuda a balancearlo muchísimo.

Lo interesante de Social Capital es que esta gente ve todo. Todo el mundo va a pedirles dinerooo, todo el mundo les cuenta sus historias y tienen muchísima información que te, que te va dando casi un, un report a, a tiempo real de, de dónde está el mercado.

Y eso sí nos, sí nos ayuda muchísimo

Vale. Y cuéntanos un poquito el paréntesis de los drones, que ha sido muy rápido, ¿no? Tú hiciste una tesis. ¿Qué hacíais con drones? ¿Asegurabáis drones comerciales, particulares? ¿Cómo los asegurabais? ¿Existen alternativas? ¿Qué ha pasado con esto?

Pues empezamos asegurando todo tipo de drones. Ah, montamos un app que te permitía comprar un seguro por hora. Entonces tú decías: "Yo voy a volar aquí en un parque de Londres", y ibas al app y nos decías dónde ibas a volar y en base a el viento y si iba a llover o no y la cantidad de gente alrededor tuyo, etcétera, etcétera, te dábamos un precio, ¿no?, y lo que eso hacía-

Espera. ¿Asegurabais el dron o asegurabais si se le caía a la cabeza de alguien el dron?

Los dos.

Vale. Okey.

Lo interesante es que lo de la cabeza , el third party liability, ¿no? Era un requisito legal y el dron ya lo, ya lo cubríamos porque es un poco lo que le atrae al cliente, ¿no? Y nada, nos metimos en, en ese mundo, empezamos a asegurar drones particulares y drones comerciales.

Nos dimos cuenta que el mundo de los comerciales era, era más interesante, era más fácil vender productos y acabamos, acabamos asegurando un cuarenta por ciento del-- de los drones en el Reino Unido. Acabamos siendo una marca supersuperpotente en, en ese espacio. Pero llega un momento en el que diga-

¿Esto es agricultura principalmente? ¿Dónde están estos drones en, en UK?

Está, está como bastante distribuido. Tienes infraestructura, construcción, los usan muchísimo. Agricultura, seguridad, eh, cinematografía... E-está, está bastante distribuido. Nosotros no teníamos una vertical muy clara.

Vale. Y-

Y nada, llegamos a, llegamos a asegurar un cuarenta por ciento. Lanzamos el producto en, en esos dieciséis países de los que hablaba en Europa y acabamos lanzando el producto de flotas también. Y ya cuando acaba-- quando lanzamos ese producto de flotas, nos dimos cuenta que hombre, estar en un mercado que realmente tiene expansión, que realmente te, te permite crecer, pues es, es incomparable, ¿no?

En comparación a lo que ten-teníamos en el mundo de los drones. Nosotros lanzamos en un mercado que prometía mucho, pero no creció lo queee, lo que prometía al principio. Entonces, en vez de, en vez de morir con ese, con ese mercado, pues acabamos lanzando en un mercado adyacente y, y con el tiempo centrándonos en ese mercado.

Y tomasteis dos decisiones muy difíciles, ¿eh? O sea, dejasteis de hacer dos cosas. Una, dejasteis de hacer vuestro producto fundacional, vuestro bebé, la razón de existir, tu tesis, ¿no? O sea, un poco la pasión que os llevó a emprender, incluso a levantar capital de cierta gente. Con lo cual vosotros habíais vendido la moto del dron a mucha gente y deci-- y dijisteis: "Oye, este mercado es pequeño y no crece, este otro es inmenso, podemos crecer mucho más ahí, matamos este mercado".

Porque lo dejasteis de hacer ahora ya no hacéis drones. Y luego dejasteis la internacionalización. O sea, también dijisteis: "Oye, estamos en diecinueve países, nos quedamos en UK" Eh, ¿cuánto tiempo tardasteis en dejar de hacer estas dos cosas? ¿Y cómo de claro lo teníais?

Si, si miras atrás, el retrospective, ¿no? Siempre parece más claro. Pero yo me acuerdo, yo me acuerdo el-- del-- de, de lo que sentía durante el proceso, ¿no? Y la verdad que no tenía esa conexión emocional de la que hablas tú. Yo creo que siempre hemos ido muyyy...

Siem-siempre hemos sabido que teníamos que evolucionar para, para crecer. Entonces, eso, eso lo teníamos más o menos bien. Pero personalmente a mí me daba muchísimo miedo el, el meternos en un mercado nuevo que sí estaba creciendo, pero quién sabe si de verdad podíamos llegar a luchar contra las alliances de este, de este planeta, ¿no?

Entonces, me, me daba miedo el, el perder eso. Nos llevó como unos cuatro meses tomar la, tomar la decisión. Empezamos a, empezamos a indagarlo, exploramos un poco las connotaciones de cerrar el producto, porque estando en un producto vendiendo un productooo regulado, no es que puedas decir: "Oye, mañana dejamos de vender esto y ya está." Como tienes, como tienes pólizas que duran un año, tienes que seguir manteniéndolas durante un año y tienes que asegurarte que una vez que lleguen al final deee, del ciclo del producto puedan renovar con otra aseguradora.

Entonces, o sea, el, el proceso de decisión fu-fueron unos cuatro meses, pero luego el proceso de... En inglés le llamamos run off, es como dejarlo, dejarlo caer, ¿no? Eeeh, fue, fue, fue bastante largo, fueron unos trece, catorce meses.

Ostras, superinteresante, Antón. Cómo empezáis con drones, ehm, asegurando en un montón de países y acabáis asegurando flotas de transporte y de alquiler y B2B y escalando este negocio como, como estás haciendo ahora en un momento especialmente duro, ¿no? Antes de cerrar, me encantaría que nos explicaras en dos minutos quién eres tú, por qué hay dos tes en tu nombre y cómo acaba un diseñador, eeeh, español, asumo, en Londres vendiendo, vendiendo seguros para flotas, ¿no?

Cuéntame un poquito de dónde sales y cuál es tu historia.

La verdad que las dos preguntas son inexplicables, pero bueno, yo soy, yo soy vasco y el nombre Antón, que es como lo decimos en el, en el País Vasco, tiene, tiene dos tes, ¿no? Entonces es como una TX de, de los que oímos hablar en la tele, pero un poco más, pero un poco máásss suave.

Yyy nada, yo crecí en un pueblito deee dos mil personas. Yo aquí en el Reino Unido suelo decir que hay más vacas que personas en ese pueblo y se ríen en Londres, ¿no? Yyy, pero sssiempre tuve un poco una ambición de crear algo. No creo que podía decir qué fuese, pero ya con trece, catorce años empiezo a diseñar webs y un poco a jugar con, con lo que la tecnología me ofre-me ofrecían en aquel entonces Y la verdad que lo que, lo que me permitió explorar un poco más fue un grado de diseño industrial que lo ofrecían en la universidad de al lado de mi casa ¿no?

La Universidad Mondragon, que es como un concepto muy vasto también. Que era, que era un pro--un, un grado de diseño con una componente muy potente de ingeniería y tecnología ¿no? Y ahí empecé a pues des-descubrir estos procesos de creación de producto, investigación de mercado.

Y según acababa el grado, me salió una oportunidad de hacer una, una beca en Seat. Es ahí donde me metí en el mundo de los coches, de ahí llegué a Audi, pero se me quedó como muy grande. A trabajar en una empresa como Audi siendo uno de los más jóvenes en el estudio de diseño no era como...

De diseñador.

De diseñador.

¿Diseñabas coches, piezas?

Diseñaba coches, pero como yo era mucho más tecnológico y un poco más friki que los demás diseñadores, que lo único que hacían era pensar en sus Alfa Romeo y en los Porches que iban a comprar, acabé diseñando luces, puertas... Era como más exploratorio todo.

Pero sentía que cambiábamos algo aquí y teníamos que esperar cinco o diez años para que llegara al mercado ¿no? Yyy eso me cansó un poquito. Me vine aquí al Reino Unido a estudiar un máster que exploraba un poco la conexión entre innovación, ingeniería, emprendizaje.

Un máster muy chulo porque era un máster en Londres, Tokio y Nueva York. O sea, me pasé seis meses en cada uno y me lo pasé bomba. Y ya cuando volví las dos empresas que empecé fueron proyectos que hicimos en el Máster. El primero fue con un grupo de colegas y es así como montamos Farewell y Flock fue un poco mi tesis, que luego pues poco a poco se convirtió en una, en una empresa también.

Y el resto lo hemos hablado ya hoy.

Qué trayectoria más curiosa. Y oye, para acabar ahora sí y te dejo ya volver a tu mundo de los seguros y de los vehículos. ¿Nos recomiendas alguna pieza de contenido, libro, pódcast que te haya inspirado últimamente?

Voy a hablar de uno. Para mí, para mí uno de esos libros a leer es Blitzscaling de Reid Hoffman, que es uno de los fundadores de LinkedIn tiene eh tiene unas ideas muuuy específicas ¿no?, de nuestro mundo y cosas que aplico en el día a día. Y luego uno queee -- un podcast que yo lo sigo de manera superreligiosa es, es el Podcast All In de Chamath, Jason Calacanis, David Friberg y David Sachs, que son gente de increíble éxito que han crecido en Silicon Valley,

que dan un poco una perspectiva muy real de lo que está pasando ¿no?. Son cuatro colegas. La--Chamath siempre dice que él no prepara nada. Él aparece al podcast y hablan así de cosas que son súper diferentes del uno al otro, perooo, pero de verdad tienen ideas que son súper, súper de hoy en día y muy innovadoras.

Entonces ese lo recomiendooo, lo recomiendo mucho. Seguro que algún otro lo ha recomendado aquí antes también, pero si no lo conocéis, de verdad dadle una oportunidad.

Muy bien, gracias por la recomendación. Como disclaimer tienes a uno de los host de este podcast en el cap tablecon lo cual quizá no eres del todo objetivo, pero la verdad es que es entretenido. Yo También lo sigo y lo he recomendado muchas veces. Oye Antón muchísimas gracias por tu tiempo mucha suerte y a todos los demás: Gracias por escucharnos y hasta la semana que viene.