Cómo es una empresa COTIZADA en el NASDAQ| VTEX #397

Sois competencia de Shopify.

Los últimos doce meses creo que llegamos a una facturación de casi doscientos treinta y algo a millones de dólares. Y A Meyer es un ejemplo de cliente, eh, VTEX en, en España. Dream Juguetes es un otro. Clientes que tenían sus propias soluciones hace veinte años, hoy están utilizando VTEX.

Lo que yo entiendo que me estás diciendo es que Mercadona llegará un día que se darán cuenta que estarían mejor trabajando con un partner especializado en software para e-commerce que no haciendo el suyo propio.

Hoy tenemos clientes en general de electrónicos y electrodomésticos como Electrolux, como Whirlpool, con KitchenAid y todas las marcas. Bajo, Motorola...

¿Y cuántos clientes tenéis?

Hoy tenemos poco más de tres mil clientes.

Y bajan en picado los múltiplos de las empresas cotizadas, entre ellas VTEX. Pasáis de valer más de cuatro mil millones de dólares a quinientos, seiscientos.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Alexandre Sonsini, cofundador de VTEX. ¿Qué tal, Alexandre?

Bien, bien, bien. Gracias por la, la invitación.

Bienvenido. Oye, Alexandre, tú vienes de São Paulo.

Sí.

Pero no hoy. Viniste hace un tiempo de São Paulo.

Exactamente. Yo hoy vivo en Barcelona. Acabo de, de mudar para Barcelona después de diez años en Estados Unidos y un año en México. Antes de Estados Unidos estaba en México, aaah, con este tema de expansión internacional de la empresa. Yo fui uno de los, de los líderes, ah, que trabajó con la expansión internacional.

Entonces...

Tú eres el que hace las maletas y te vas a abrir, te vas a abrir mercado, ¿no?

Así es. Al principio sí, hoy estoy enfocado en, en otras áreas, pero sí, al principio, los últimos diez, quince años, ah, fue maletas y expansión internacional.

Muy bien. Bueno, pues seguro que da para muchas historias. Vamos a empezar, eh, entendiendo qué es VTEX. Cuéntanos un poquito.

Perfecto.

¿A qué se dedica VTEX?

VTEX es una plataforma de comercio electrónico. Entonces, aaah, un-- ejemplos claros acá en España, que al menos acá en Cataluña, pero en España, ah, cuando compras en línea, por ejemplo, en el sitio de A Meyer, el supermercado, es tecnología VTEX. Entonces, el, la página principal, catálogo de productos, el checkout, el pago en línea, todo eso es tecnología que nosotros proveemos para minoristas, para retailers en general.

Y A Meyer es un ejemplo de cliente Vtex, VTEX acá en, en, en España. Dream Juguetes es un otro y tenemos un par de otros clientes. Somos globales, cincuenta países.

Para utilizar una marca que todo el mundo conoce, eh, sois competencia de Shopify.

Perfecto, sí. Eh, eh, decimos que hoy somos la solución Shopify para grown-ups.

Para enterprise.

Entonces... Sí.

Para, para retail grande.

Perfecto, perfecto. Así es.

Vale. Eh, vosotros servís más a empresas retail presencial, físico, que van al e-commerce o también trabajáis con empresas puro e-commerce.

Tenemos algunos clientes puro e-commerce, pero al final nosotros la solución que tenemos hoy, que es muy enfocada en el cliente enterprise, busca un cliente que necesita de una cierta sofisticación en su operación. Entonces, en general, clientes con tiendas físicas, ship from store, pickup in store o con más de un almacén y cosas así.

Entonces, un poco más de complejidad, ah, en la parte logística, en la parte operacional.

Vale.

Es en general el cliente que va a utilizar bien nuestra solución.

Vale. Y, eh, hacéis solo tecnología.

Sí, solo hacemos tecnología.

Solo software.

Solo software.

Para el e-commerce. Pero luego hablas mucho también de almacenes y hay un tema de transporte importante. Esto se encarga el, el negocio de solucionarlo por su cuenta.

Perfecto, así. De, de un lado tenemos el order management system, que es, es el orquestrador del pedido. Entonces, vamos a tener ahí integraciones con un ERP, un WMS y otros sistemas.

Explica para la gente que no esté en el mundillo qué son estas. ERP creo que todo el mundo sabe lo que es.

Perfecto. Pero el WMS es el warehouse management system.

Vale.

En general, es el sistema que maneja todo el inventario.

Vale.

Que está en un almacén, cuál es la posición del producto, cuántos productos están ahí, etcétera. Entonces, cuando hay un pedido que es hecho en línea, primero tenemos que saber el inventario, la cantidad de productos disponible, dónde está disponible, para calcular toda la parte de el, el, el flete, cuánto va a costar, cuánto tiempo va a tardar.

Y ahí, después que el pedido es hecho, enviamos la información a los sistemas del, del retailer, y uno de los sistemas es el, es el WMS.

Vale. Eh, por-- las empresas grandes, ¿no? Por ejemplo, has hablado de A Meyer Origin, que es un supermercado grande. No sé si está por toda España, pero al menos en Barcelona hay, hay muchas. Eh, una, una empresa ya más grande, ¿no? Que factura, pues cientos, si no miles de, de millones de euros en, en, en venta.

¿Por qué eligen VTEX? ¿Qué les ofrecéis vosotros que no encuentran o en un Shopify o entiendo en las otras plataformas que hay, hay competencia de VTEX especializada en enterprise y luego están los viejos, ¿no? Las, las compañías-

Más legales.

Los Oracles y-

Sí.

Y compañía, que también tienen soluciones de e-commerce de hace mucho tiempo.

Sí, sí, verdad. Entonces, ho-hoy los principales beneficios de VTEX es la parte de la completud De, de la solución en qué tan completa está la solución si comparamos con una Shopify, por ejemplo. Tenemos mucho más funcionalidades, como llamamos out of the box, que están incluidas en la solución y van a atender el, el cliente que necesita de una, una operación un poco más sofisticada con el mejor total cost of ownership, que llamamos TCO, entonces, costo-beneficio al final.

Entonces, es una solución completa con un, un costo-beneficio, ah, muy bueno y al final agilidad. Entonces, nosotros somos-- nosotros mantenemos, es una solución que entregamos en el modelo de software as a service y nosotros mantenemos la solución actualizada. Por día hacemos veinte, treinta actualizaciones, deploys por día en la solución, entonces, una arquitectura de microservicios, etcétera.

No voy a entrar en la parte mucho técnica, pero esta agilidad hace con que el retailer no tenga que tener un equipo de IT, de desarrolladores supergrande para mantener, para el mantenimiento y evolución de la solución. Nosotros estamos siempre a frente y, ah, entregando, ah, innovación.

Eh, aquí, por ejemplo, ha pasado por el pódcast, eh, Mercadona-

Mhm

...que nos ha explicado que tiene un equipo de tecnología enorme, ¿no? Y hace mucha tecnología propietaria. ¿Por qué Mercadona, por ejemplo, elige hacer tecnología propietaria en lugar de contrataros a vosotros?

Tuvimos algunas, ah, fases.

Si queréis os presentamos, por cierto, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí, por favor, por favor.

Si queréis venderles.

Sí, por favor. Sería un, un, un cliente que nosotros quisiéramos tener. Pero, eh, tuvieron algunas fases en devolución de tecnología para comercio electrónico. Al principio, veinte años atrás, era mu-mucho on premise-

Mhm.

Entonces, la solución instalada.

Mhm.

Y esta solución on premise, en ge-- en general, puede, podía ser una solución de, de SAP, de Hybris o Magento o algo así, pero era instalada para este cliente, como llamamos single tenant. Del, del on premises, evolucionamo-evolucionamos para el SaaS de primera generación, que era una solución hosted, una solución que se parecía técnicamente con el on premises.

Sin embargo, el proveedor que proveía también la, la parte de hosting, de infraestructura, entonces era más fácil para el, el, el minorista, el cliente, de, de manejar esto. Y evolucionamos para software as a service de segunda generación, que es realmente, eh, ah, una solución que llamamos multi tenant, que es una única aplicación con una única estructura de cloud que lo-- todos los clientes están ahí utilizando y compartiendo de forma eficiente.

Al final, lo que pasó es que con esas diferentes fases de evolución de tecnología, muchos, eh, retailers, ah, entendieron que en algún momento el negocio de comercio electrónico sería su core business en tecnología. Entonces, internalizaron esto.

Entonces, fue un movimiento de internaliza-internalización porque estaba muy cerca del-- en-entendían que estaba muy cerca del core business. Hoy lo que veo que está pasando, principalmente con clientes grandes, porque, ah, por ejemplo, en Brasil, donde tenemos muchos clientes de enterprise, eh, clientes que tenían sus propias soluciones hace veinte años, hoy están u-utilizando VTEX y recién, eh, ah, migrados a VTEX porque entendieron que la relación costo-beneficio de mantener su propia estructura, su propio equipo de desarrollo y etcétera, era mucho más cara y no les daba la agilidad necesaria.

Y hoy hay soluciones en el mercado, no solo VTEX, pero VTEX es una de, de ellas, que puede proveer algo con alta segur-- al-alto grado de seguridad, con, ah, innovación, con agilidad y aun regalar al cliente la capacidad de customizar lo que sea necesario, porque ese al final es el, el, el-- lo que está buscando.

Quiero hacer lo que necesito yo, no quiero estar como limitado a lo que la solución puede ofrecer.

Mhm.

Entonces, nosotros por tener una solución enterprise, tenemos un framework que se llama VTEX IO. En este framework, nuestros clientes pueden extender o customizar cualquier cosa de la solución. Es 100 % flexible. Entonces, tienen la misma flexibilidad y customización-

¿Esto son, son APIs, es código? O sea, ¿hasta qué, mmm, nivel de profundidad tiene que entrar el cliente para...?

Es, es código. Es código.

Código que hace el cliente.

Está en el nivel low code, entonces es, es un código más sencillo-

Vale

...de desarrollar, pero necesita de ingenieros, de personas técnicas para hacerlos.

Y eso es gente que está en plantilla de tu cliente. O sea, en Ametller hay programadores customizando VTEX.

Exactamente.

Por ejemplo.

Sí, que pueden ser empleados de Ametller o que pueden ser de agencias digitales.

Vale, pero no son vuestros.

Pero no son nuestros.

Pero en cualquier caso-

Nosotros no proveemos servicio

...se tiene que encontrar un programador, ya sea a nómina o sea externalizado, pero vosotros no programáis nada para un cliente.

No.

Cero.

Perfecto. Sí.

No tienes ni un solo cliente que haya ahí en, en el código de VTEX, no hay ni el nombre de un cliente.

No tenemos ningún cliente en una versión diferente. Todos los clientes-

¿Todos en la misma, en la misma nube?

Sí, en la misma nube.

Vale.

Usamos hoy a AWS como, como nuestra nube, pero sí, todos los clientes, la misma nube, la misma aplicación.

Vale, pero en diferentes continentes. Porque has hablado de Estados Unidos, has hablado de Latinoamérica y ahora de Europa.

Sí. Y tenemos clientes en Asia, tenemos Motorola en Japón, KitchenAid en Singapur y otros clientes por ahí.

Entonces, lo que me contabas antes de, de las diferentes fases del e-commerce, lo que yo entiendo que me estás diciendo es que Mercadona llegará un día que-

Eventualmente, sí

...esperas que sea pronto, que se darán cuenta que estarían mejor trabajando con un partner especializado en software para e-commerce que no haciendo el suyo propio.

Sí, debería ser la tendencia.

Vale. Bueno, pues ya si quieres la-- el contacto te lo, te lo paso. Oye, VTEX, aparte de, de, de, de la empresa, lo que hace y la evolución, que será muy interesante que nos cuentes, también tiene una particularidad, que es una empresa cotizada.

Verdad.

Con lo cual los números, mmm, son públicos.

Verdad, exactamente.

Cuéntanos un poco los que te acuerdes y si no te acuerdas, tranquilo, que yo tengo aquí Yahoo Finance y busco, y busco el resto.

Entonces...

Pero cuéntanos un poquito, em, cuál es el tamaño de, de VTEX.

Perfecto. Los números que me acuerdo ahí, que no son precisos, pero como decís, están en el sitio de, de inversionistas de, de VTEX. Los últimos doce meses creo que llegamos a una facturación de casi doscientos treinta y algo, ah, millones de dólares. La mayoría de esta facturación es suscripción, es el cliente que paga un-una mensualidad.

Y una particularidad que tenemos es que-

La mayoría, he, he leído yo que era noventa y pico por cien.

Noventa y pico por cien.

Ya, porque la mayoría podría ser cincuenta y uno por cien, ¿no?

Sí, sí, sí. Casi toda la gran, gran mayoría.

Casi todo es una suscripción de los clientes.

Es, es esto.

¿Vale?

Y, y, y esta suscripción, la parte más grande de esa suscripción es un variable, que es un porcentaje de las ventas.

Vale. O sea, vuestro modelo de precio es un fijo de suscripción y luego un variable. Y dices que, que la grande es el variable sobre ventas.

Más o menos un sesenta y cinco por ciento es variable y un treinta y cinco por ciento es fijo.

Me ha sorprendido que en los informes a inversores habláis de GMV, ¿no? Ah, que es el, el volumen transaccionado en la plataforma.

Perfecto.

Pero claro, tú no emites esta factura. Esta es una factura que emite Ameliorise.

Así es.

Pero tú lo sumas.

Así es, exactamente. Entonces, nosotros miramos el GMV como la moneda de cuánto estamos transaccionando, y este GMV lo utilizamos por cliente para hacer la facturación del variable.

O sea, el porcentaje, literalmente, de este GMV es una pa-- es el sesenta y cinco por ciento de tu facturación, ¿no?

Así es.

Los datos que yo veo aquí del último trimestre, de Q2 de 2025, eran cuatro mil ochocientos millones de dólares de GMV en un trimestre.

Mhm.

¿No? Con lo cual, pues cinco por cuatro, veinte. Estáis en casi veinte.

Veinte mil millones al año.

Veinte mil millones anualizados de, de GMV. Y de esto generáis doscientos.

Más o menos un por ciento de-

Un uno por cien.

Lo que llamamos implied, implied take rate.

Bueno, claro, sí.

Es más o menos.

El promedio es este.

Es este el promedio, sí.

Bueno, no, más o menos no, porque en realidad cobráis menos. Porque hay un cuare-- o sea, has dicho sesenta y cinco por cien, con lo cual hay otro porcentaje de-

El fijo más el variable nos da un promedio de un por ciento.

Acaba aquí, acaba en un uno por ciento. O sea, si Mercadona quisiera moverse a VTEX, eh, quizá por volumen le daríais un descuentillo, ¿no? Pero de promedio acabaría pagándose un uno por ciento de todo lo que transaccionan.

Así es. Y es lo que nosotros creemos. Creemos que tecnología, al menos esta parte de comercio electrónico para los retailers, no debería costar más que uno coma cinco, dos por ciento total. Entonces, la, el software de VTEX-

Mercadona es muy grande, ¿eh? Ahora me hace pensar que quizá en su caso el porcentaje no es un buen modelo, porque cuando vas a un grocer tan grande...

Pero es el porcentaje solamente de las ventas que pasa, que, que pasa por el comercio. No es, si, si, si es un cliente que hace cien millones fuera de la plataforma y un millón en la plataforma, es solamente lo que pasa por la plataforma.

Claro, pero estamos hablando de que, bueno, es igual, son números muy grandes, ¿no? Cuando vas a los, a los grandes. Eh, ¿cuál es el, el e-commerce más grande que tenéis?

Hoy tenemos clientes en general de electrónicos y electrodomésticos, ah, como Electrolux, como Whirlpool, con KitchenAid y todas las marcas abajo, Motorola. En general, estos clientes son clientes grandes porque el ticket promedio es alto por el tipo de producto que, que venden.

¿Qué facturan, eh, en e-commerce al año?

No tengo los detalles ahí en...

¿Y cuántos clientes tenéis?

Hoy tenemos poco más de tres mil clientes.

Tres mil clientes.

En total, sí.

Cuatro mil, no, ven-veinte billion, ¿no? Veinte mil entre tres mil nos da, eh, seis millones al año de promedio.

Sí, este sería un cliente pique-pequeño, ¿no? Nuestros clientes enterprise están con una facturación en general en línea a por, por encima de seis millones de dólares al año.

Seis millones de dólares.

Cien, cien.

Cien millones de dólares.

Cien millones de dólares. Este es el, los clientes de enterprise, los clientes grandes que tenemos-

Vale, o sea, tenéis muchos pequeñitos, pero luego los que mueven la aguja son los de cien para arriba.

Exactamente.

Vale. Clientes que a vosotros os, os, eh, generan un millón de dólares, eh, de facturación neta para vosotros, ¿no?

Sí.

Vale. Em, ¿sois rentables?

Sí, somos, somos rentables. Creo que ya estamos en el cuarto o quinto trimestre, eh, que, que somos rentables.

¿Cómo crece la facturación de VTEX?

Creo que en el último, en el último call de, de resultados, estábamos creciendo en alrededor de diez a quince por ciento al año, algo así.

Vale. Eh, sí, yo solo tengo del último quarter y aquí pone nueve coma uno en dólares, pero tenéis, eh, como tenéis mucho negocio por todo el mundo, con, con el intercambio de divisa, que este año ha sido bastante salvaje, hay un trece por cien de crecimiento. Yo entiendo esto, que hay un trece por cien de crecimiento, eh...

En FX neutral.

Exacto. En FX neutral.

Sí. Que es lo que miramos al final.

Claro, que es lo que depende de vosotros. Pero la realidad es, es que-

El crecimiento en dólar eventualmente va a ser un poco más bajo, un poco más alto.

Bueno, este año concretamente, con todas las, con todos los aranceles que han venido a Estados Unidos, el dólar, eh, ha sufrido bastante. Y, y si tenéis negocio en, en Brasil y en otros países latinoamericanos, ahí también las, las divisas se mueven bastante últimamente, con lo cual afecta mucho, ¿no?

Y el costo se mueve también de acuerdo con la concentración de co-de costos, si, si, si ponemos al FX ahí adentro.

Vale. Eh, ¿cuál es el, la rentabilidad de, de VTEX?

No tengo de cabeza, pero diría que es alrededor diez, diez por ciento de EBITDA.

Diez por ciento de margen de EBITDA.

Yo diría que es algo por ahí.

Vale. A ver, aquí tenemos, eh, anualizado, por ejemplo, ¿no? Eh, a final de Los últimos 12 meses, pues facturación de doscientos treinta, eh, millones, con un "gross profit" de ciento setenta y cuatro, con lo cual un, un margen bruto-

Un "gross margin" alto, sí.

De software, ¿no? De tecnología. Claramente no es un "fintech" ni-

Sí, sí, sí.

Eh, y aquí sí que hay un "operating income" de catorce millones, que bueno, es un poquito menos del 10 %

Mhm.

Pero bueno, esto ha mejorado mucho, ¿eh? Veo que los últimos dos años-

Sí, está mejorando. Creo que el último "quarter", si miramos los últimos dos quarters-

Claro, esto es el último año.

Sí, sí.

Esto es el último año. Habéis hecho un esfuerzo muy grande-

Mhm

...de pasar de quemar sesenta, cincuenta, catorce millones de dólares, ¿no? Quemar significa perder-

Mhm

...en "operating income" a ganar diez todo 2024 y ahora los últimos, eh, 12 meses, catorce, catorce millones, ¿no? Y tienes razón, que de hecho, el último "quarter", eh, ha, ha hecho un acelerón importante, ¿no? O sea, eh, os movéis con el mercado.

S-sí, al final, lo que pasó con el mercado de tecnología a principio de 2022, donde los inversionistas pasaron a mirar con mucho más importancia el tema de ganancias y no solamente el tema de crecer. Y nosotros nos adaptamos también.

Al final-

Qué remedio.

Al final, en este, en este tema, eh, que es un tema interesante, en los 25 años de empresa, creo que tuvimos pérdida en cuatro o cinco, ¿no? En, en los 25 años. Y siempre nosotros supimos cómo trabajar y, y estábamos más confortables en, en hacer una empresa que generaba caja, de lo que como quemar caja.

Y entonces, después de la ronda que tuvimos, un pre-IPO y IPO, intentamos hacer algunos, algunas inversiones más agresivas y quemamos cincuenta, sesenta millones de dólares. Pero el mercado se-- el mercado mudó muy rápido y nosotros nos adaptamos.

Y creo que hoy es la forma má-más confortable para nosotros. Esa disciplina financiera de, de ser un poco más disciplinado y hacer una empresa que tengas que se sus-- que tenga una sustentación de, de largo plazo, es más como el camino que nos gusta seguir-

Mhm

...que ser una empresa de quemar.

Bueno, como decías antes, ¿no? Vuestros clientes son las empresas que se han hecho mayores. Vosotros también os hacéis mayores.

Así es.

Y, y todas las empresas eventualmente tienen que generar caja.

Sí.

Lo que pasa es que a muchas se les olvida por el camino, incluyendo a los inversores, incluyendo al mercado de la bolsa cotizada, ¿no? Parece que se les olvida, pero esto va de eventualmente tener una maquinita que sabe coger inversión y hacerla crecer y devolverla.

Mhm.

Con lo cual hay que generar, hay que generar caja.

Sí.

Ehm, háblanos un poco de la historia, sobre todo llegando al IPO, ¿no? De la fundación y la inversión de VTEX hasta, hasta el momento del IPO. Y luego me encantaría profundizar en ese-- el porqué, cómo, cuándo, dónde y por qué. Pero explícanos un poquito la historia de, de la financiación de VTEX.

Entonces, VTEX empezó en el año 2000. Eh-

Ostras.

Sí, hace veinticinco años.

Habías dicho veinticinco años, pero no. Vaya momento para montar una plataforma de "e-commerce", ¿eh? Justo mientras se desmonta todo el-

No empezó como plataforma de "e-commerce". Tardó algunos años para, así-

Encontrar su sitio.

Yo diría que en el 2007, que realmente nosotros nos encontramos como solución de plataforma de "e-commerce", producto "software as a service". Eh, en 2001, 2003, desarrollamos algunos comercios electrónicos, pero, ah, no, la empresa no era enfocada solamente en comercio electrónico.

Y ahí en 2007, el, el principal "tipping point" que tuvimos fue el desarrollo del sitio de comercio electrónico de Walmart en Brasil. Walmart en Brasil era una de las redes más grandes de supermercado, más de quinientas tiendas físicas en el país.

Y estaban buscando una solución de comercio electrónico para ser el primero comercio electrónico de Walmart en Brasil.

¿Qué era VTEX antes de ser comercio electrónico?

VTEX, la, la, la, la marca VTEX viene de vitrine textile. Vitrine, vitrine es shelf. No sé cómo se dice en español, pero la-

Estantería.

Es, eh, es, pero de-

Aparador

...de una tienda.

De una tienda, un aparador. Sí.

Aparador.

Sí.

Text-textil.

Vale.

Es de textil.

Sí, de ropa.

Sí. Y era un, una solución para automatizar compras entre, eh, industrias textiles.

Vale.

Como un-

O sea, un B2B. Un B2B de "procurement" textil.

Textil.

Vale.

Esto fue-

Muy específico.

...la idea original de cómo empezó Vi-vitrine textile.

Vale.

Pero muy, ah... Desde el principio a, a final vimos que no era el camino. Intentamos un par de cosas diferentes, CRM y otras cosas más, y comercio electrónico fue lo que a su tiempo ahí-

El mercado os llevó ahí.

Sí, sí. Como la, la ola.

Y Walmart, Walmart, un poco sin querer, os encarga hacer un "e-commerce" para Walmart Brasil.

Así-- y sí, muy sin querer, porque la historia de Walmart fue muy curiosa, porque el, el CEO de Walmart quería mucho hacer el comercio electrónico de Walmart en Brasil, el CEO Brasil, pero el global no quería permitir, diciendo: "Ah, tenemos una solución global que va a ser implementada y en dos años vas a tener la solución globla-global disponible para Brasil".

Él dijo: "No, no, no quiero esperar dos años, quiero, quiero empezar ahora". Y ahí al final, Walmart Global le autorizó a hacer su comercio electrónico local. Entonces dijeron: "Busca una solución local, chiquita, que sea fácil ahí de implementar".

"Y luego, y luego la sustituiré".

"Y la sustituiremos en-

"Cuando me obliguen", ¿no?

...en dos años". Esto es 2007. Walmart se quedó con nosotros con la solución Software as a Service hasta 2014. Y ahí después la internalizó aún con nuestra solución, aún con parte de nuestro equipo hasta casi el final. Hoy Walmart no existe más en Brasil.

Eh, vendieron sus operaciones locales para una red local que es cliente VTEX. Entonces continuamos con-

No habéis soltado esa tienda, ¿no?

No, no, no, aún no. Y entonces-

Vale. Pero en 2007, que curiosamente, y, y ya sé que no hace ilusión hablar de competencia, pero Shopify se funda en 2006, ¿no? Con lo cual, en ese mismo momento donde empieza a quedar claro que el, que el e-commerce va a ser algo y que tiene que haber tecnología-

Sí. Y era, y era muy difícil-

...cloud, tecnología SaaS

...porque nosotros desde el principio decidimos que entregaríamos la solución en el modelo de suscripción, el modelo software as a service. Y, y casi nadie lo hacía, aún más en Latinoamérica. Era todo on premises. Ninguna empresa estaba acostumbrada en comprar software as a service.

Pero ¿cómo voy a tener un software que no está en mis servidores, que no tengo control?

Sobre todo una empresa tan tradicional como el cliente de VTEX, ¿no?

Sí, sí. Entonces sí-

Porque las startups y las empresas tecnológicas sí que en aquella época empezaban a, a adoptar el software as a service, pero empresas de servicios profesionales, ¿no? De abogados-

Sí, pero tardó diez años para-

...de ingenieros. Sí

...para como estar confortables con SaaS.

Pero las empresas más grandes, más tradicionales, eh, están empezando ahora algunas.

Sí, sí, sí, sí. Hay al-al-algunas que están como demoradas, que están empezando ahora, pero sí es. Y ahí nosotros insistimos mucho en el modelo. No vendíamos on premises. Creo que hablamos un poco antes de empezar el pódcast sobre las renuncias y nosotros definimos muy bien cuál era la renuncia, que cuando decidimos ir por el camino de software as a service, cuál era la renuncia, que no vamos a hacer ningún proyecto on premises.

O sea, a Walmart le dijisteis: no hay on premises.

Sí, sí. Y-

Vale. Y hasta este momento, desde 2000 a 2007, que es la travesía del desierto, los pivots, ¿no? La, la-- va, va, va haciendo cosas VTEX hasta que encuentra un poco su lugar en el mundo, que es hacer lo que hace hoy. Eh, ¿levantáis dinero? ¿Sois rentables?

No, no, no, no, no, no teníamos acceso al, al dinero-

Mmm. Claro, esto en San Pablo

...como de, de, de inversión. Sí, en San Pablo. En, en-- somos-- los fundadores son de San Pablo y Río, pero sí, San Pablo y Río. Pero nunca... Para tener una idea del, del tamaño de la empresa en 2010, VTEX en dos-2010, eh, tenía menos de cien empleados, menos de cien clientes y una facturación de dos millones de dólares.

Mmm.

Eso en el 2010. Entonces, después de diez años de, de, de, de venture, de negocio-

Todavía estaba-

Aún era, aún era nada

...muy cerca de cero. Muy cerca de cero.

Sí, fue mu-mucha insistencia-

Sí

...eh, de los fundadores.

Insistencias y supervivencia.

Sí, sí, sí. Exacto. Teníamos que generar caja para, eh, eh, fondear nuestro propio como crecimiento.

¿Cómo lo hicisteis? ¿De dónde salía la caja? De lo que sea.

De... Sí, buscábamos vender. Así, yo soy ingeniero eléctrico, empecé como desarrollador-

Vale

...y lo que me gusta es desarrollar. Soy técnico, pero desde, como desde el principio, tuve que ir para el lado de sales and marketing, ventas y marketing, para vender, facturar y pagar las, la, la nómina y todo lo que teníamos. Entonces, al final, eh, continuamos con la insistencia de que teníamos un producto y algo que en el futuro podría ser innovador.

Mhm.

Y, eh, íbamos ahí vender el máximo posible para crear los casos de sucesos, es, es de éxito. Esto fue siempre lo que, lo que, lo que nosotros hicimos. Nosotros nos comunicamos, y eso, esto hasta hoy, solo a través de casos de éxito. Entonces, es la, la, la principal forma de comunicar.

Hoy, si vamos a hacer algo, no digo: "Vamos a hacer esta funcionalidad". Lo hacemos, lo utilizamos con un cliente, creamos el caso de éxito y ahí promovemos. Entonces, esto es, es un playbook que tenemos desde siempre de comunicarnos a través de los casos de éxito.

Este es, es, es cómo hacemos nuestro marketing hoy.

Entonces, de 2000 a 2007, descubrir vuestro lugar en el mundo. 2007 a 2010, dos millones de dólares de facturación, menos de cien personas, eh-

Solo Brasil.

Todavía estáis en Brasil, ¿no? San Pablo y Río. Eh, en 2021 es la IPO.

2021 es la IPO.

Entonces, ¿qué pasa entre 2010 y 2020?

Perfecto. En 2012 tuvimos nuestra primer ronda.

Vale.

Eh, al principio fue un fondo, un grupo de media sudafricano que se llama Naspers.

Ah, vale, muy conocido, sí.

Que, eh, ha hecho muchas inversiones en, en compañías brasileñas de tecnología y fue nuestro primer inversor, que en su época creo que invirtió como siete millones de dólares de primaria, eh, por veinticinco, veinte, veinte algo por ciento de la, de la compañía.

Entonces, al-algo así. Y después de dos años acabaron vendiendo su parte Naspers, porque por temas políticos de Naspers decidieron salir, como casi salir de Brasil, divest-

Mhm

...sus inversiones de Brasil y vendieron para un fondo de Nueva York que se llama Riverwood Capital, que está con nosotros hasta hoy.

Pero este fondo no lo elegisteis vosotros.

Sí.

Lo elegisteis vosotros.

Sí, sí.

Le encontrasteis un comprador a Naspers.

Así es. Nosotros-

Porque esto mucha gente no es consciente que cuando se trae un socio, este socio quizá un día decide venderse sus participaciones-

Sí

...y tú no pintas nada.

Al final-

Pero en este caso os dejaron elegir a vosotros un comprador.

Sí, al final Naspers debería ser un... La, la idea inicial era que Naspers fuera un, un, un inversor estratégico Y después de dos años y con todas las dificultades que ellos estaban teniendo en Brasil, no lograron ayudarnos como en estratégico. Y ahí, en una conversa amigable, hicieron: "Si, si ustedes encuentran a alguien para comprar nuestra parte por el mismo valuation, estamos dispuestos a vender para ayudarles".

El mismo al que entraron.

Sí.

Ostras.

Sí.

O sea, dos años-

Sí

...para nada-

Sí

...desde un punto de vista financiero.

Sí.

Pero bueno, les iba bien salir estratégicamente y salieron y encontrasteis un vendedor.

Salieron y entró GVCapital.

Un comprador que entró muy barato.

Sí. En, en-

Porque entró dos años después al mismo precio.

Sí, sí, verdad, sí. Al, al final aún estábamos ahí, porque cuando recibimos la inversión de Naspers en, en el 2012, las dos, las dos principales inversiones que hicimos fuera: una, eh, empezar a abrir, eh, nuestras operaciones fuera de Brasil. Entonces, abrimos inicialmente la oficina en Argentina, en Buenos Aires, en 2012, y, eh, contratamos como doscientos ingenieros para hacer un refactoring general en la solución.

Entonces, es casi como, eh, eh, rehacer del cero.

Suena doloroso esto.

Sí, superdoloroso. Doscientos ingenieros.

Haciendo un refactoring.

Haciendo un refactoring-

Que significa...

...que tardó dos-- más de dos años. Entonces, al final de 2012 al 2013-

¿Y para que la gente entienda desde fuera el producto queda igual?

Sí, al-

Porque un refactoring es reconstruir todo lo que ya has hecho.

Al final sí, sí, sí. No-nos da la posibilidad de crecer más rápido, de tener más-

De luego, hacer más cosas.

Pero sí, pero es hacer lo mismo de una manera un poco más eficiente y ahí después hacer más cosas.

Madre mía.

Sí.

¿Por qué hacía falta un refactoring de dos años y de doscientos ingenieros?

Porque era un producto que, era un producto que ya tenía más de 10 años. Al final, la, la origen-

Se había acumulado mierda ahí.

...inicial del producto fue de 2001. Sí, tenía mucha, mucha divida, eh, deuda técnica.

Sí.

Mucha deuda técnica. Y ahí, por más que se podía evoluir, evolucionar, decidimos por hacer un, un refactor.

¿Y te acuerdas? Ya sé que hace muchos años y que tú estabas más en las ventas, has dicho en aquella época, pero ¿te acuerdas cuáles eran los problemas técnicos que teníais? ¿Por qué había...? Es muy bestia, un refactor de dos años, doscientos ingenieros.

Creo que el principal estaba en la-- nuestra solución inicial no estaba preparada para el contexto de marketplaces. Te, te, te, te digo lo, lo que sería. El marketplace es la capacidad de un retailer vender productos de un tercero, en general, o vender a un sitio de un tercero.

Entonces, es el marketplace out y el marketplace in. Soy yo podendo vender productos de tercero o al revés. Esta arquitectura era una de las, de las demandas de, de Walmart. Entonces, Walmart quería hacer un marketplace en Brasil.

No solo Walmart provee de productos a Walmart, sino que hay otros proveedores que proveen productos a Walmart.

Sí, y Walmart en, en este, en 2010 tenía una, una, una estrategia global de hacer Brasil, India y más un país, no me recuerdo cuál, como un piloto para probar-

Un marketplace.

...el marketplace, para después llevar para Estados Unidos, donde Amazon era el principal, la principal competencia.

Iba a poner el ejemplo, ¿no? Cuando vas a comprar a Amazon, si alguien nos escucha, que no, que no ha dedicado tiempo a pensar en cómo funciona el e-commerce, si alguien ha comprado en Amazon, que es casi todo el mundo, tú puedes comprar en la web de Amazon o en la app de Amazon cosas que te vende Amazon, que ellos eligen el precio y lo tienen en un almacén y te lo mandan.

Pero de hecho, la mitad de las cosas que venden, de hecho, más de la mitad de las cosas que venden, no te las vende Amazon, te las vende una tienda que utiliza Amazon como un escaparate, ¿no? Como un marketplace.

Sí.

Entonces, claro, el, el back office y las integraciones y la logística y los stocks no son de Amazon, son de un montón de gente que hay que integrar. Entonces, este fue el principal cuello de botella-

Sí

...que tenías en la tecnología. Doscientos, voy a volver a decirlo, ¿eh? Doscientos ingenieros, dos años haciendo un refactor con la ronda esta que habíais levantado, ¿no?

Así es.

¿Cuánto dinero era?

Siete millones de dólares.

Siete millones de dólares.

Sí, sí.

¿Cuántos de estos siete van al refactor? Porque es que es, es mucho dinero.

De alto, diría al menos mitad.

Madre mía.

Al menos mitad.

Me ha traumatizado esto, Alexandre.

Al menos mitad.

Vale. ¿Y qué pasa a partir de ahí? ¿2012?

2012 abrimos Argentina, oficina en Argentina, empezamos este refactoring.

¿Cómo va?

Y la mudanza de arquitectura. Una otra cosa es que nuestra solución era un, un monolito, era una, una solución que no estaba con la arquitectura microservicios. De nuevo, no quiero entrar en detalles mu-muy técnicos, pero e-e-era mucho más difícil de hacer deploys, de hacer inova-- de innovar, etcétera.

Entonces, además del tema de marketplace, como un core de la función de, de la plataforma, era de cambiar la arquitectura para algo mucho más moderno que, que estaba-

Y escalable.

Escalable, exactamente. Y entonces abrimos oficinas en Argentina en 2012, ah, para empe-empezar a aprender cómo sería internacionalizar la empresa. Sí, eh, enviamos una persona. Yo manejaba todo el equipo de ventas y marketing en Brasil. Elegimos nuestro, mi mejor vendedor y lo enviamos a vivir en Buenos Aires.

Un brasileño a vivir en Buenos Aires para empezar a abrir el mercado y vender VTEX ahí. Y después, lo mismo repetimos en Chile, en Colombia, en 2013.

¿Cómo, cómo fueron estos, estos mercados?

Tardaron ahí. Al principio fallamos mucho, mucho y aprendemos mucho.

¿Cuánto tiempo hasta que empezó a funcionar Argentina?

Tres años.

¿Tres años de fracasar?

Dos, tres años.

Y al tercero empieza a funcionar.

La mayoría de los países nos tardan de cinco a se-siete años para llegar a una madurez que nos, que es, que es como deseable.

Es mucho, ¿eh?

Sí.

¿Por qué?

Es, es todo el tema de creación de reputación, ¿me entiendes? Así, tenemos que-

Es el proceso de venta.

Es el proceso de venta, pero tenemos que vender, tenemos que implementar-

Vale

...todo este ciclo. Tenemos que-

O sea, un ciclo muy largo

...crear el caso de éxito para que-- porque en general, cuando llegamos en un país, ah, solo los early adopters van eventualmente-

Hay que estar loco para comprar-

Así es, porque-

Para ser el primero en comprar VTEX, ¿no?

Hoy IBM no tiene más su, su plataforma, pero en el pasado decíamos: "Si, si quieres garantizar tu, tu-

Sí

...empleo -

Exacto. A nadie le despiden, ¿no? La frase en inglés, ¿no? A nadie le despiden por contratar IBM o Oracle. Son estas marcas que sabes que es... Ahora no, ahora es al revés. Ahora yo, alguien de mi empresa contrata a IBM y digo: "¿Por qué lo haces?"

Así es.

¿No hay algo más moderno para nosotros? Vale, o sea, tardáis mucho en abrir, porque claro, o sea, es una rueda, un círculo-

Sí

...virtuoso muy lento.

Sí, para construir reputación.

Porque son contratos muy grandes, imple-implementaciones muy largas. Y luego es un mundo tradicional, ¿no? Este cliente, los Walmarts de turno no toman decisiones de una semana para otra. Entiendo que hacen procesos muy largos. Vale, ¿y cómo evoluciona hasta lleguemos hasta el COVID, hasta el 2020?

Sí, entonces, ahí continuamos expansión internacional.

¿Ganáis dinero?

Sí, estamos ahí, eh, eh, creo que el primer año después de la ronda, ah-

El año de Refactor

...del 2012.

Perdéis dinero y luego volvéis a ganar.

Perdemos dinero uno, uno o dos años, pe-pero un millón, dos millones, no era material relevante. Y después regresamos a ganar dinero, porque nuestra ronda, después de la ronda de 2012/2014, fue en 2019.

Vale.

Que ya fue una ronda pre-IPO.

Vale.

Que ya fue una ronda que entró SoftBank, que entró JC, que entró Tiger, que entró un par de inversionistas que ya estaban ahí, en, en teoría, preparados para una IPO.

¿En qué fase estaba VTEX en 2019?

Y ahí ya, ya, ya estábamos como con un valuation de unicornio. Ya estamos con un valuation arriba, por, por encima de los-

¿Facturación?

Facturación creo que alrededor de cien millones de dólares.

Vale.

Algo, algo-

2019

...entre cincuenta y cien.

Con una valoración de mil millones o...

Sí, yo diría cincuenta, cincuenta millones de dólares en el 2019. Más o menos. Más, más cerca de los cincuenta millones de dólares que de los cien millones de dólares.

Vale. Que para contexto, 2019 es que ha cambiado mucho el mundo. Estos últ-- bueno, siempre supongo, pero estos últimos cinco o seis años ha sido muy, muy loco. Antes del COVID, el mercado, eh, de la inversión estaba animadito.

Sí.

Luego se volvió loco.

Los múltiplos eran superaltos, sí.

Luego se-- no, pero luego con el COVID se volvió loquísimo.

Mhm.

Luego se volvió superprudente, ¿no? Y ahora, muy poco a poco-

Está regresando

...desde el COVID, se ha ido animando, con la excepción de la inteligencia artificial, que está loquísimo, ¿no?

Sí, sí.

Entonces, en aquel momento estamos hablando de 2019, un mercado que estaba bastante animado.

Bastante animado.

Los múltiplos eran altos. SoftBank, Tiger Global, ¿no? Inversores muy agresivos-

Sí

...que i-iban a, pues a mercados, eh, también, ¿no? Más que fuera de Silicon Valley, atreverse a, a invertir, etcétera. Em, la empresa se va a Estados Unidos en algún momento.

Sí, yo me moví para México en el 2015-

Para intentar abrir el-

Para pasar un año en México.

Para abrir el mercado mexicano

...y acelerar. Ya teníamos oficina en México, que abrimos en 2014, y la idea fue de acelerar el mercado mexicano para hacer como una puente para ayudar en, en, en la entrada en el mercado, eh, americano. La idea era de quedarme como tres, cuatro años en México para después, ah, pasar a enfocar en Estados Unidos.

Sin embargo, tuvimos un, un cambio de presidente en Brasil. Todo el tema-

Vale, o sea, no en VTEX, en Brasil, el país, quieres decir, sí, sí

En Brasil, el país.

Sí.

Tema de crisis político-económica. El dólar para el real, el br-- el, el, la moneda brasileña, pasó de uno para dos, eh, de uno para dos para uno para cuatro. Entonces-

O sea, el, el valor del real se dividió por la mitad-

Comparado con el dólar, sí

...comparado con el dólar.

Y ahí, en este momento, decidimos que nos gustaría tener una operación en países con una moneda más fuerte-

Mhm

...y acelerar la entrada en Estados Unidos. Y ahí, en enero de 2016, me moví para Estados Unidos-

Vale

...para abrir la operación. Entonces, creé todo el equipo, toda la estrategia de go to market. Por seis años lideré, eh, el equipo local.

Y empezáis en 2016. ¿Es la primera vez que vais a vender a Estados Unidos?

Es la primera vez que vamos a vender a Estados Unidos, excepto clientes de Latinoamérica-

Vale, sí

...que ya tenemos con operaciones en Estados Unidos.

Un poco de rebote habíais llegado a Estados Unidos.

Pero americano, americano, sí.

Pero de, de directo, de cara, ¿qué porcentaje es Estados Unidos ahora del negocio?

Eh, creo que está un poco por encima de 10 %, algo así.

Vale. Es relevante, pero no es principal.

No es-- es, es-

Brasil

...Estados Unidos y Europa son las regiones que más crecen.

Claro.

Porque son menores, es más fácil de crecer. Pero...

Y Brasil debe ser la más grande y la que menos crece.

Tenemos un problema bueno, que Brasil está creciendo más de lo que eventualmente esperábamos, porque tenemos un market share muy fuerte en Brasil y pensábamos que eventualmente no íbamos a crecer tan fuerte ahí. Sin embargo, los grandes retailers que tenían sus, ah, soluciones propietarias están empezando a-

Mhm

...a, a, a hacer migraciones y nosotros cerramos clientes muy grandes en Brasil, ah, en, en el último año, y esto fue una, una buena sorpresa.

Mhm. 2019, entre cincuenta y cien millones de dólares de facturación, ¿no?

Mhm.

Eh, 2020, COVID, mmm...

Doblamos. Me recuerdo que justo el año de, el primer año de COVID, llegamos a poco más de cien millones de dólares de facturación.

Claro. O sea, o sea, el COVID os acelera.

De cincuenta y algo... Sí, aceleró y doblamos de, de tamaño.

Todo el e-commerce entero, eh, explota bastante-

Mhm

...gracias al COVID. Em

2021 ahí llegamos a casi dos mil empleados global. Hoy tenemos mil cuatrocientos, pero como todas las empresas, como doblamos de tamaño, pensamos que el ritmo continuaría a ser acelerado. Montamos la estructura para, ah, ah, atender este ritmo más acelerado.

¿Y erais rentables con cien millones?

Entonces, fue-

Y dos mil empleados. No me saben los números

...fueron los dos años ahí cuando-

Vale

...el año pre-IPO y el año del IPO fueron los dos años que más quemamos plata.

O sea, ahí os pusisteis-

Sí, y mucha plata

...a gastar demasiado.

Sí, sí. Creo que uno de los años llegamos a, a quemar cincuenta millones de dólares en un año.

Vale.

Algo, algo así.

Y hacéis un IPO.

Hacemos el-- y sí, hicimos el IPO-

¿Por, por qué?

...en julio de 2021.

¿Cómo, cómo es este proceso?

El, el IPO, por un lado, creo que era algo que nosotros buscábamos para reforzar lo que estamos construyendo. Entonces, era, era como, como materializar lo que estamos construyendo, por un lado. Y por otro, era, y hasta hoy es tal vez el principal motivo, un...

es-era, era, era para, para, para marketing. ¿Ques, qué, qué es marketing? Marketing es una empresa latinoamericana, desafortunadamente, en países desarrollados o en Es-en Estados Unidos, eventualmente acá en Europa, no desperta mucha confianza. Entonces, ser una empresa pública en la Bolsa de Nueva York, regulada por el SEC, nos-

Genera confianza.

Genera una cierta confianza y, y una cierta garantía de que hay gobernanza, que-

Hay transparencia en los números

...hay transparencia, que hay auditoría seria y etcétera. Entonces, así, al final, la idea era de, por un lado, materializar un hecho, que-- de lo que estamos construyendo como parte de una etapa. Y por otro, ah, mejorar la parte de gobernanza y s-seguridad de los clientes para con nosotros, algo así.

Hacéis un IPO con ciento y poco millones de dólares de revenue, ¿no? De facturación. Claro, ahora es pequeña. En aquel momento tam-también era más bien pequeñita, ¿no? O sea, era un poco temprano para hacer la IPO.

Sí, sí, era un poco temprano. Así, e-estaba en el límite.

Estaba en el límite.

Estaba en el límite. Sí.

Pero los banqueros y los inversores dijeron: "Vamos a hacer IPO".

Sí, el mercado estaba superanimado.

Sí.

Nosotros hicimos el IPO como tres meses antes-

¿Más que un poco?

...de, de que explotó.

Vale.

Y entonces, es-- fue en el, en el pico.

Vale.

Sí, no-

¿Cuánto dinero levantasteis en la P-- en la IPO?

Creo que casi cuatrocientos millones de dólares.

Que no necesitabais.

No, aún tenemos casi trescientos en el banco, doscientos y algo, de, de la, de la ronda del IPO.

¿Y cómo se os valora en, en el momento del IPO? Porque, eh, el precio por acción que yo veo llegó, eh, a estar-

Llegó a treinta y algo

...en treinta y tres, ¿no? Abrió en veinticinco, creo.

Sí, es eso.

Veinticinco dólares.

Y llegó a treinta y algo.

Llegó hasta tre-treinta y tres. Eh, ¿a qué, a qué valoración ponía la empresa esto?

Creo que era un poco arriba de cuatro billiones de dólares.

Cuatro billion, ¿no? Cuatro mil millones de dólares. Facturando ciento y poco.

Exactamente.

Vale. O sea, un múltiplo de casi cuarenta veces-

Sí

...em, la facturación en un software que estaba creciendo en aquel momento mucho-

Mhm

...empujado por el COVID, que luego-

Sí

...todo lo que sube, baja, con lo cual hay, eh, un crecimiento que tuvisteis de golpe-

Mhm

...que luego lo perdisteis, ¿no? Hasta que se recuperó, igual que le pasó a Shopify, ¿no?

Sí, sí.

Hasta que se recuperó un poco la, la, la línea temporal a largo plazo. ¿Cómo cambió la empresa en el momento de la IPO?

Esa es una pregunta que, que la mayoría de las personas nos hacen. Yo diría que n-no hubo grandes cambios. Los cambios no... Nuestro día a día no cambió al final. ¿Por qué? ¿Por qué no cambió? Porque principalmente cuando decidimos que íbamos a intentar hacer el IPO, porque el IPO es, es imprevisible hasta que se ha hecho.

Bueno, incluso después.

Mismo el día anterior.

Incluso después es imprevisible, ¿no?

Sí, sí, sí.

Porque el mercado hace lo que le da la gana.

Sí. Pero en, en términos de salir un-

Claro

...un IPO, el public offering no es garantizado, mismo cuando tenga fecha y todo.

No, no, no.

Entonces, hay una, un par de cosas que son imprevisibles. Sin embargo, decimos: "Es algo que nos gustaría hacer". Entonces, si nos gustaría hacer, ¿por qué no ya empezar a organizar la empresa de una forma? Y se-- es principalmente comunicación al final.

Mmm.

Entonces, es gobernanza y comunicación. Organizar la empresa de una forma que nosotros agiríamos como si fuéramos una empresa pública.

Mmm.

Entonces, tres, cuatro años antes de, del IPO, nosotros ya intentábamos comunicarnos y tener la gobernanza de una empresa pública. Y despacio, ah, creo que acabó volviéndose algo más natural.

Y como de, de-- por un lado, el, el, la inversión de tiempo con los inversionistas es, es superalta. Entonces, ta-también de nuestro lado creamos una estructura para garantizar que nosotros como ejecutivos, más que fundadores, como ejecutivos de la empresa, no perdíamos foco de-

¿Qué significa esto? ¿Cómo se hace? ¿Qué es esa estructura?

Es, es, o-- en nuestro caso, aislamos pe-personas. Entonces, esas personas aisladas eran las personas que hablaban con inversionistas. No tenemos una-

Ah, vale, vale, vale

...y, y ahí nosotros que estamos en el día a día Hacíamos mu-muy pocas interacciones con, con los inversionistas.

Mhm.

Once in a while. Ah, pero había gente que en el día a día-

Técnicamente, todo lo que decís es hablar con inversores, ¿no? Porque cualquier persona que escuche el pódcast... Por cierto, esto no es, eh, asesoramiento financiero.

Sí, perfecto.

Estamos hablando de una historia, eh...

Perfecto. Sí, y, y al final, eh, yo escuché el, el-- la entrevista de Steve Ballmer en el pódcast de Acquired.

Buenísimo.

Que es muy, muy buena. Eh, y el-

Que recibe-- creo que cada año, solo con dividendos, se hace billonario otra vez, ¿no? Es una locura.

Y, y hay las tres... No quiero hacer como promoción de la competencia, pero Acquired-

Acquired es buenísimo

...tiene las tres partes de Microsoft.

Sí.

Y si escuchas, percibes que la-- los diez años que Steve Ballmer estuvo ahí, la-- los precios de acción de Microsoft casi no cambiaron, porque él era una persona muy enfocada en la-- en el día a día, en la operación, y no contaba la historia como eventualmente se debería.

Entonces, el, el éxito de Microsoft no es Satya. Satya, eh, tuvo sus, naturalmente, sus calidades ahí, pero Steve Ballmer en diez años preparó muy bien allí-

Sí

...eh, la compañía, pero no contaba la historia como debería. Entonces, sí, e-es esto, sí. El mercado de una empresa pública, en general, es valorada por cómo...

Cómo te perciben.

Cómo te perciben.

No solo lo que, lo que hay de verdad. No, que este es, es-- este es el, el múltiplo, ¿no? Por ejemplo, ah, esta mañana miraba cómo estaban los múltiplos, porque están moviéndose mucho estos días. Palantir, por ejemplo, está en cincuenta, sesenta veces facturación en los próximos meses. Y, y Figma, eh, está en dieciocho, y luego todos los demás están en...

Los mejores de los top diez. Los demás están en doce, trece, catorce, ¿no? Entonces, ¿por qué Palantir? ¿Qué está pasando? Crece más, pero no tanto más. Bueno, volviendo, recomendamos el pódcast de Acquired. Es mi favorito, ¿eh? O sea que, eh, no hay ningún problema.

A mí también, es mi favorito.

Es brutal. No hay ningún problema en recomendarlo. Pero entonces, eh, no cambia mucho porque ya veníais un poquito educándoos, ¿no? Como equipo ejecutivo y como empresa a comunicar, a, mmm, como si fuerais una empresa cotizada. Eh, ¿tú estás viviendo en Estados Unidos en ese momento?

Yo estaba viviendo en Estados Uni-- sí, estaba en Florida, porque inicialmente cuando empecé la operación de VTEX, de VTEX en, en Estados Unidos, aún estaba manejando la operación de México. Entonces, estaba en Florida ahí para estar más cerca.

Más cerquita.

Pero justo en el mes del IPO, en julio 2021, me moví para Nueva York con mi esposa y las niñas.

Para llevar, eh, Estados Unidos. Luego pasas a-

No, yo ya estaba-- no, no, ya, ya estaba trabajando en otros proyectos junto con Mariano, que es el COCEO, eh, de la empresa.

Vale.

Pero me moví para ahí. Gerardo, que es el otro COCEO y otro cofounder, también se movió para Nueva York.

Vale.

Entonces, estamos los tres ahí en Nueva York-

Vale

...justo después del IPO.

Vale. Eh, una cosa que tiene que ser curiosa, como muchos emprendedores tienen-- la mayoría que yo conozco, empiezan con muy poco patrimonio, ¿no? Em, de repente, según los periódicos, tienen mucho patrimonio, pero no lo pueden usar para comprarse una casa, porque no s-- no-- es teórico, ¿no?

Es una empresa que no está cotizada. Tú no puedes vender una acción hoy, mañana otra, mañana otra. Están, están en papel, ¿no? Y de repente sigues sin tener más dinero en efectivo en el banco, pero técnicamente puedes convertir esas acciones en, en dólares, ¿no? ¿Cómo es también ese cambio de pasar de ser un socio de una compañía privada a una compañía cotizada?

¿En qué momento empiezas a sentir como líquido eh, ese valor de esas acciones que, que han sido tan abstractas durante, bueno, en vuestro caso, muchísimos años, ¿no? De 2000-

Casi veinte años

...a 2021. Veintiún años donde esas acciones técnicamente tenían un valor-

Sí

...pero no te podías comprar una casa con esas acciones.

Sí, tuvimos rondas.

Puede haber un secundario.

Y en las rondas hubo, hubo un, un secundario. Pero, pero sí, es verdad. Creo que, por un lado, nosotros, una empresa de veinticinco años que aún es manejada por los founders no es-- de tecnología, no es común. Entonces, esto fue, por un lado, porque nosotros creamos una forma de, ah, tener una estabilidad financiera mismo sin aún ser una empresa como cotizada en bolsa o, o, o muy grande.

Entonces-

Cuando dices vosotros, estabilidad financiera, ¿te refieres a vosotros, los founders?

Los founders. Los founders y, y, y no, no solamente los founders, porque nosotros hicimos más de quince M&As en nuestra historia y en la mayoría de los M&As la es-- la idea era de traer más emprendedores para trabajar junto en el mismo-

Como líderes en la compañía.

Como líderes en la compañía. Y hasta el IPO teníamos setenta, setenta por ciento de los emprendedores de las adquiridas aún trabajando con nosotros. Y hacíamos como un, un, un, un intercambio de, de acciones de una empresa privada. También regalábamos acciones directamente. No era ni stock option ni RSU, era, eh-- cuando en el IPO teníamos más de cincuenta personas en el cap table de individuales, de particulares-

Mhm

...que o vinieron de empresas adquiridas o eran empleados que estaban con, estaban con nosotros hace mucho tiempo, tenían el perfil de emprendedor con dolor de dueño, ah, y tenía una participación en la empresa directamente ahí en el, en, en la, en el cap table.

Dolor de dueño.

Sí.

¿Qué es esto? Me gusta este concepto.

Es para mí la forma de, de informal de decir ownership y accountability.

Dolor de dueño.

Sí, sí, es-

Porque hay ciertas cosas que te duelen-

Sí

...cuando tienes esta, esta sensación de, de, de dueño, ¿no? De ownership.

Sí, sí. Es de, de nuevo, ahí, ahí Hay que hacerlo bien hecho, pero es de, no sé, llegar en la oficina y mirar algo que eventualmente no está como debería. Sin embargo, no, no es parte de tu job description, pero te dijera: "Yo como dueño quiero arreglar esto o quiero intentar arreglar esto de la mejor forma, es mi compañía".

¿Sabes? Es, es-- entonces es, es casi como el dueño de un restaurante que va a llegar y si tiene que lavar vajillas, va a lavar vajillas, si tiene que como servir clientes, va a servir clientes. Entonces, es de hacer lo que sea necesario para garantizar que las entregas sean hechas de la mer-- mejor forma posible y que tú tengas como accountability de esto-

Mmm.

...ownership de esto. Entonces, yo-

Dolor de dueño. No lo había escuchado. Me gusta, me lo quedo. Sí, yo estoy pensando en, por ejemplo, ¿no? Eh, en la oficina, mmm, sales de la oficina, queda poca gente, están las luces encendidas. Hay gente que se va y se queda tan tranquilo dejando una oficina con todas las luces encendidas. Y yo me toco las luces y ya no solo por ecología, que también, pero pienso: "No vamos a dejar las luces encendidas toda la noche, ¿no?" Y vas y le das, que, que hay que perder cinco minutos buscando dónde están todos los interruptores, apagas todas las luces, ¿no?

Es-

Son esos detalles. Es, es, es-

Sí, pero tú de tu casa, de tu casa tú no te vas con las luces encendidas, ¿no? Bueno, al menos yo no, eh...

Por mucho, mucho tiempo teníamos una regla así como cuál es, cuál era la, la política interna de, de gastos como de, de expenses-

Correcto.

Para los empleados, si están viajando. Es-- era única, una única frase, es: tú tienes que gastar el dinero de la empresa como gastarías tu dinero.

Sí, sí.

Entonces, no había, no, no teníamos una regla.

Debería ser así de fácil. Desgraciadamente, cuando una compañía crece tanto-

Sí, ahí tenemos que tener gobernanza-

Hay que tener un poquito de políticas, pero-

...que no nos permite, pero-

Idealmente, esta es la filosofía.

La cultura, eh, eh, la filosofía está, está, está en este camino.

Vale, hacéis la IPO, todo es fantástico. La compañía acaba de crecer al cien por cien, ¿no? Está doblando el COVID, digamos, empieza a desaparecer. El e-commerce ha hecho un avance brutal, pero retrocede un poco, ¿no? Al, al crecimiento histórico normal que veníamos haciendo. Y el mercado del capital, eh, se da cuenta de que se había emborrachado y bajan en picado los múltiplos de las empresas cotizadas, entre ellas VTEX.

Sí.

Tengo el gráfico aquí, que me duele-

Principalmente en las empresas cotizadas. Sí, sí, sí.

Me duele a mí, imagínate lo que te tiene que doler a ti, ¿no? Pasáis de valer más de cuatro mil millones de dólares a quinientos, seiscientos, ¿no? En, en un año.

Sí.

¿No? 2022, básicamente hay un ¡gua!

Sí. Al, al final, por un lado, la, la comparación no es justa ni por lo que teníamos antes ni después.

O sea, el múltiplo de antes era demasiado y el de después era demasiado bajo.

Sí, no puedo decir el de después porque es, es eventualmente... Eh, eh, pero sí, el múltiplo de antes para mí es un múltiplo, no es real. N-no creo que en el mediano plazo, en cinco años, nosotros vamos a ver múltiplos, y ahí estoy hablando de promedio de mercado, no de, de múltiplos, de como tuvimos en el 2021.

Cuarenta, 50, 60 veces facturación.

De nuevo, un-una, una, una Palantir que al-alguien está ahí apostando que AI, van a hacer algo de AI muy disruptivo, etcétera. Puede ser, pero son, son, son ex-excepciones de la excepción.

Hay un, hay un Palantir solo.

Como promedio-

No hay nadie más.

Como un promedio de mercado-

Sí, sí.

Olvídate. No, no, no veo esto más como una realidad. Entonces, esto, esto para mí, por un lado, es, es, eh, ah, un hecho. Y por otro lado, nosotros estamos ahí hace veinticinco años en el negocio. Aún estamos para el largo plazo, aún tenemos el control de la compañía.

Entonces, los fundadores aún tenemos más de 80 % de voting shares.

Porque hay dos clases de acciones.

Tenemos casi 50 % de la compañía en términos de cash shares.

Sí. Guau.

Entonces, sí, aún tenemos una posición-

Claro, habéis levantado poco dinero.

Sí.

O sea, una ronda grande.

Sí, sí.

Una pequeña y una grande, y luego una IPO.

Sí, sí. Al final, digo, tuvimos una series A, que fue esta de 2012 a 2014-

Sí.

Que fue una única, no, no considero dos rondas.

Sí.

Tuvimos la series B pre-IPO en 2019 y el IPO, que fue una serie C.

Y ya está.

Y ya está. Y la, la series A, si me recuerdo bien, bien, casi cero de secundaria. Eh, la series B un poco, ah, el, el IPO también un poco, pero de nuevo, fuimos, fuimos construyendo el patrimonio, ah, en como despacio, progresivo, y aún estamos, ahí, continuamos emocionados con, con el negocio, aún creemos en el negocio.

Entonces, sí, el, el valuation de hoy no, no miramos en el corto plazo, miramos mucho el trabajo consistente. En el largo plazo, con consistencia, vamos a llegar donde queremos. Entonces...

Dice, eh, Warren Buffett, ¿no? Que la bolsa en el corto plazo es un concurso de popularidad-

Ah, sí.

Y en el largo plazo es una bala-- es una báscula, ¿no? Eh, mide el peso real de las compañías. Entonces, bueno, hay que esperar cómo evoluciona el mercado.

Y tenemos-- y hay poco tiempo que estamos ahí cotizados.

Y unos años muy locos.

Sí, años locos.

O sea, entre COVID...

Los inversionistas tienen que, que, que ganar confianza. Y es normal, natural y, y esperemos, no tenemos prisa.

Mmm. Em, ahora estáis creciendo, pues ese 13, 14 %, ¿no? Neutral de, de Forex, obviamente un año con unos cambios de divisa muy bestias. ¿Cómo, cómo prevés el futuro de, de VTEX?

El futuro que, que yo deseo es un futuro donde podemos volver a crecer 30, 40 % al menos. Creo que tenemos-- no, no somos tan grandes para no lograr crecer De forma más agresiva. Y es eso que estamos intentando trabajar ahora. Es, es como de un lado, de forma orgánica, hacemos inversiones con eficiencia, porque es fácil abrir países.

Podríamos abrir 10 países mañana, pero abrir países con eficiencia, garantizar que continuamos generando un nivel de vida con una eficiencia de ventas X, etcétera. Esto es, hay que tener mucha disciplina y eventualmente es un proceso un poco más lento, eh, por un lado.

Por otro, ah, estamos siempre mirando M&As como una forma de crecimiento inorgánico. Entonces, de nuevo, como he dicho ya en los últimos 15 años, más de 15 M&As, ah, fueron hechos. Entonces, siempre estamos ahí buscando oportunidades y, y mirando lo que hay disponible en las hipótesis que tenemos, ah-

¿Pero qué compráis? ¿Pequeños competidores?

En general, es la hipótesis que más-

¿Plataformas de e-commerce locales pequeñas?

Tuvimos ahí transacciones, sí. Eh, compramos algunas, compramos dos en Estados Unidos, por ejemplo, cuando empezamos a entrar ahí. Es una forma de comprar reputación, comprar facturación, comprar un portafolio de clientes, ah, y eventualmente-

Y de contratar emprendedores, ¿no?

Personas locales, sí, eh, emprendedores locales. Entonces, es, es una de las, de las hipótesis que, que nos gusta, ah, mucho.

¿Y la inteligencia artificial? Que es, es casi, me da vergüenza, pero te tengo que preguntar, porque realmente-

La última adquisición que hicimos hace un año-

O sea, realmente cambia todo

...exactamente fue en esta área de inteligencia artificial, eh, una solución de, de atención al cliente-

Vale

...que utiliza agentes inteligentes para hacer la primera interacción con el cliente-

Mhm

...con el consumidor y eventualmente, eh, aumentar la retención, que es la ca-- la cantidad de clientes que te contactan. Yo compré semana pasada una cafetera en Philips.

¿En VTEX?

He recibido-- no, no, Philips acá en el, el sitio de España, no sé quién lo hace, pero he recibido un correo: "Gracias por tu compra", pero no había enlace para mirar, dar, dar seguimiento a, a mi pedido. Entonces, tuve que, después de pe-perder 10 minutos buscando, encontré un WhatsApp de Philips, envié en el WhatsApp y una persona real del otro lado me ayudó.

Esto sería muy, muy fácil resuelto por IA, mucho más sería-- la experiencia sería mucho mejor, se-

24/7, con atención constante.

Entonces, tenemos IA en este, en este, en este ambiente. Estamos haciendo inversiones de IA interna nuestras para mejorar la eficiencia de desarrollo, eficiencia de generación de reportes financieros y etcétera. Entonces, estamos empezando a utilizar IA, ah, dentro, ah, de casa para ser más eficientes y en partes del producto.

Toda la parte de búsqueda, el motor de búsqueda, recomendación de productos. Hay un par de, de funcionalidades que es superobvio, ah, trabajar con IA.

ChatGPT está-- anunció, ¿no? Eh, y creo que está en beta, yo no lo he, no lo he visto. Eh, tiene integración con e-commerce.

Mhm. Con Shopify, incluso.

Con Shopify, sí. Eh, donde si tú preguntas, ¿no?: Quiero comprar una cafetera, vivo en Barcelona, ¿qué cafeteras me recomiendas que me puedan mandar a mi casa antes de miércoles que viene? Te las dice y tú puedes decir: "Vale, cómprala".

Y este es mi perfil.

Claro, sí, bla, bla, bla, bla, bla.

Exacto.

Cómprala.

Sí.

Y ChatGPT la puede comprar.

Sí.

Porque tienes tú ya, pues tu pasarela de pago integrada y tal, ¿no? Eh, esto lo tenéis que hacer.

Sí, al, al final, esto es lo que creemos. Un-una de las, de las hipótesis que tenemos de futuro es que no existirá más compra por el browser.

Sí, ¿qué es el browser?

Sí, sí.

Ahora mismo estamos todos preguntándonos qué es el browser.

No quiero tener un sitio, tengo homepage, tengo categorías, tengo búsquedas, tengo página de producto, tengo que elegir tall, etcétera. No quiero es esa jornada, este paso a paso. Hoy, digo, independiente de clase social, las personas hoy tienen más dinero que tiempo.

Mhm.

Entonces, buscan conveniencia.

Mhm.

Independiente de clase social, entienden que tiempo es, es valoroso.

Mhm.

Entonces, eh, el proceso hoy de compra en línea por navegadores es, ah, muy demorado.

Mhm.

Y una conversación con un asistente que te pueda incluso ayudar a elegir lo que necesitas de forma muy eficiente es el camino. Y, y ya está. Entonces, una de las hipótesis que tenemos es que, ah, el futuro de comercio electrónico será por WhatsApp-

Agente, como-

Por mensajes, por cualquier que sea la interfaz, pero el front end no será más el browser, el navegador. El front end será un, un sistema de mensajería.

Pero vosotros ahora mismo tenéis un producto para front end, para browser.

Sí, exactamente.

O sea, hay que ir rápido.

Porque t-tampoco, así, por un lado, aún es la realidad y la principal realidad. Ah, mismo en países con una penetración de WhatsApp, por ejemplo, muy alta como Brasil. Brasil es, es uno de los países con la más grande penetración de WhatsApp, y WhatsApp tienen muchas funcionalidades que lanzan ahí en Brasil, como compra dentro de WhatsApp, por ejemplo.

El checkout dentro de WhatsApp fue lanzado en Brasil con un cliente nuestro, con un case nuestro, porque Meta entiende que Brasil tiene una penetración superalta de WhatsApp. Entonces, sí, ah, estamos continuando las inversiones-

Mhm

...en lo que tenemos hoy, que aún es realidad. Sin embargo, estamos también haciendo inversiones en innovación. Ah, y naturalmente, innovación hoy en día pasa por IA, por inteligencia artificial.

Es, es interesante cuando te quitan el suelo de tu negocio, ¿no? Y, y ves que, ves que desaparece, pero tienes que reinventarte a toda velocidad.

Una cosa interesante es que siempre, desde el principio, hace 15 años, nosotros, los, los fundadores, los ejecutivos, hacíamos reuniones para decir ¿Cómo c-cómo creamos la empresa que va a quebrar nuestra propia empresa?

Sí, sí, totalmente. La autodestrucción.

Y estamos siempre, siempre ejercitando la autodestrucción. Y hasta hoy lo hacemos.

Mmm.

Entonces, ¿cuál es la empresa que, que podría quebrar nuestra empresa? Y ahí lo ejercitamos y tenemos iniciativas que caminan para este lado de: vamos a crear algo que va, que va a acabar con lo que hoy tenemos y aún estamos invirtiendo, eventualmente.

Déjame que te pregunte por, por el equipo. Eh, has hablado varias veces de varios fundadores, co-CEO's, ¿no? Tú has tenido muchos roles. Antes me contabas tu rol y, y digo: "Bueno, es igual, cofundador", porque no acabábamos nunca. Cuéntame un poco, ¿quién, quién, quién arranca VTEX?

Eh, ¿cuántos erais y, y cuántos seguís hoy? ¿Qué hacéis cada uno?

Los fundadores iniciales de, de, de Vitrine e Teste, que después se volvió a ser VTEX, son Mariano y Gerardo, que hoy son los dos co-CEO's-

Vale

...y principales accionistas de la empresa.

Vale.

Ah, y ahí, de este equipo de co-founders iniciales, estoy yo y Rafael, que nosotros empezamos una empresa de tecnología también en Brasil-

Mhm.

...que nos fusionamos a-

Vale

...a Mariano y Gerardo, ah, muy temprano. Y Marcelo y Gustavo, dos otros, que hicieron lo mismo, tenían sus-

Vale

...empresas de tecnología. Entonces, al final fueron tres empresas de tecnología, muy temprano, ahí al principio, que se fusionaron y no se fusionaron, como no era un M&A formal, se juntaron ahí en un día porque unieron fuerzas. Pero Mariano y Gerardo son los principales accionistas, son los que crearon la marca VTEX y hoy co-CEO's de, son co-CEO's de la, de la, de la compañía.

Mariano maneja todo que es lo que llamamos de growth, que es ventas, marketing, soporte al cliente, principalmente, y customer success. Y Gerardo maneja todo que es producto e ingeniería. Ah, tenemos un equipo fuerte ahí de finanzas. Al final, tenemos un CFO, que es el único que tiene un doble reporte ahí para Mariano y Gerardo.

Ah-

¿Una persona reporta a los dos?

Básicamente, sí. Más o menos.

A ver, a ver, a ver.

Más o menos, sí, trabaja. Y, y yo hoy estoy enfocado en M&A junto co, junto con Rafael. Ah, Marcelo decidió salir de la empresa después del IPO, entonces, se, eh, jubiló después del IPO. Y Gustavo siempre fue un individual contributor, desarrollador, que continúa pa, como parte del equipo-

Sigue en la empresa

...de, de VTEX en Estados Unidos.

¿Y todos lleváis 20 años?

Sí.

Ostras, no está mal, ¿eh?

Sí.

¿Y todos os habéis movido por el mundo?

Sí.

¿O algunos siguen en São Paulo y Río?

Rafael.

¿Rafael sigue?

Es el único que, que sigue.

Que es el que trabaja contigo en M&A.

Mariano vivió cinco años en Londres cuando vino para abrir oficinas acá y después se fue para Nueva York. Gerardo estaba en Río, se fue para Nueva York. Yo estuve en México y, y Estados Unidos, pero sí.

Y ahora en Barcelona.

Y ahora Barcelona.

Una curiosidad, eh, las notas de prensa de VTEX siempre pone Islas Caimán. Hace como gracia, ¿no? Porque aparte de que es un nombre gracioso, dices: "¿Pero qué pinta Islas Caimán aquí?" Y, y luego, la dirección, creo, oficial de la compañía está en Inglaterra.

Perfecto.

¿De dónde es VTEX? ¿Por qué, dónde está?

So, VTEX, cada, cada país que estamos tenemos las entidades legales locales de, de, de los países. Todo el R&D, toda la parte de intellectual property es, es, es desarrollada por nuestra empresa en Brasil. Entonces, el intellectual property-

O sea, la que tiene los activos, digamos, a largo plazo, es la empresa original brasileña.

Sí, con la propiedad intelectual, sí. Y ahí esta estructura de la holding en Caimán con dirección fiscal de, de Inglaterra fue creada-

Tantas vueltas

...para dar eficiencia a toda, todas las sucursales, vamos a decir así, todas las sucursales que tenemos, desde Estados Unidos hasta las que tenemos en Brasil, y garantizar todas las, la, los requerimientos de, de la SEC.

Para ser una empresa cotizada-

Para ser una empresa cotizada

...en la, en el, en el Wha-- en New York Stock Exchange, ¿no?

Sí.

Eh, o sea, es una empresa, es una empresa de Islas Caimán, que en realidad está en Inglaterra con los activos de propiedad intelectual en Brasil-

Sí

...cotizada en Estados Unidos.

Sí, que hay royalties que se pasan a todos lados.

Y con negocio por todo el mundo.

Sí, así es.

¿No? Con subsidiarias que hacen negocio por todo el planeta.

Así es. Sí, tenemos-

O sea, Asia, África

...clientes en 50 países, incluso Japón, incluso Singapur. Tenemos clientes en África del Sur, ten-tenemos clientes en, en todo el mundo. Sí. Y ahí eventualmente tenemos sucu-sucursales en algunos países. Otros países hacemos el, la facturación desde un, un país a otro. Hay, de acuerdo con, con la estrategia local y, y lo que es posible o no, más eficiente o no, hacemos de un, de un, de una forma o de otra.

Muy bien. Oye, creo que hemos aprendido mucho de, de VTEX. Antes de irnos, me gustaría preguntarte un poquito, eh, quién eres tú, ¿no? De dónde sales, eh, de dónde sales y, y un poco cómo, cómo llegas a, a VTEX y a, y a este negocio en el que estás ahora.

No, perfecto. Sí, so-soy ingeniero eléctrico. Empecé como desarrollador, ah, en el año 2000. Yo tenía 18 años.

Vale.

Estaba recién...

Que es cuando se funda el primer VTEX.

Sí.

Que, que no era de e-commerce.

Y cuando yo he empezado mi empresa de tecnología junto con Rafael, que-

¿Qué hacía esa empresa?

La, la misma cosa.

Vale.

Software, eh-

Para cosas.

Principalmente para Internet. Era la, la, la, la-- el año 2000, eh, tuvimos la, la, la bolla.

Mhm.

Se dice bolla.

La burbuja.

La burbuja. La burbuja de, de, de la Internet. Entonces, hacíamos cosas, eh, desarrollo en general para, para Internet, websites, intranets, etcétera. Y, y ahí de nuevo Estaba empezando la universidad de ingeniería.

Recién empecé la, la universidad de in-de ingeniería y siempre tuve este espíritu más de emprendedor y, y, y empezamos el negocio muy, muy, muy temprano, muy joven. Eventualmente, podría tener empezado un poco más maduro, pero fue lo que, lo que fue.

¿Cómo llegáis a, a, a, al VTEX 1.0 y decidís juntaros? ¿Qué pasa ahí?

Nosotros nos conocimos en un evento cu-cuando las de-- cuan-cuando decidimos focar en, en comercio electrónico, ah, y VTEX también, VTEX original, ahí con Mariana y Gerardo, también estaba enfocada en, en comercio electrónico, la empresa que yo y Rafael estábamos enfocada en comercio electrónico.

Eh, habían pocas empresas que estaban haciendo esto en este momento. Y ahí por acaso nos conocimos. Y en el primer encuentro decimos: "No hace sentido. Dividimos esfuerzos, vamos a juntar es-esfuerzos". Y muy, muy, muy temprano decidimos juntar esfuerzos, pero fue algo muy rápido que pasó de forma, yo diría, no intencional.

Nos conocimos-

Orgánicamente

...en un evento de e-commerce y percibimos que había una, una-- compartíamos de los mismos valores, eh, teníamos visiones parecidas y, ah, que parecía ser más sentido juntarnos y unir fuerzas que hacerlo en paralelo.

Muy bien. Eh, ¿nos dejas alguna recomendación, libro, contenido, algo, algo que te inspire o de, de-- aparte del podca-pódcast de Acquire, que ya nos lo has dicho, que, a-a-algún otro contenido o libro que nos quieras recomendar a, a la audiencia también emprendedora?

Tengo, tengo un, un, un libro que, que me ayudó mucho en los últimos, diría, cuatro o cinco años, ah, que se llama The Three Laws of Performance. Entonces, las tres leyes de, de la, de performance. No es de un, un... Estoy buscando acá el nombre de...

No es un, un, un autor muy conocido, pero-

Steve Zafran y Dave Logan, ¿no?

Sí, pero es espectacular en términos de cómo te ayuda a mejorar tu comunicación y comunicarse en al-alta performance. Entonces, de nuevo, me gusta Good to Great, Great by Choice, otros libros ahí que son más como que todos los recomiendan, pero si hay un libro que en general yo escuché muy poca gente recomendando y para mí-

No lo conocía. Muestra, muest-- directo a Kindle ya.

Sí, super, supercortito. Yo ya leí como dos, tres veces, porque, eh, habla de un framework, tiene un framework de comunicación de alta performance. Y la compañía, los últimos tres, cuatro años de VTEX, si hay algo que transformó la compañía, fue entrenar la, los, los, todos los, los niveles a comunicarse en alta performance y utilizando este framework.

De, incluso el autor tiene una consultoría en, en, en, en Bayer, en California, y su consultoría presta servicios a empresas que quieren implementar el framework de-

¿Y lo habéis traído?

Sí, al final, al-- por un tie-por un tiempo, sí, hoy lo, lo hacemos nosotros.

Ya es, ya es interno.

Ya es interno, pero sí.

Oye, pues buena, bueno, yo me lo he bajado ya en el Kindle, no lo conocía, así que buena recomendación.

Dime si te gustó.

Vale, ya te lo, ya te lo comentaré. Y muchísimas gracias, Alexandre. Mucha suerte con los próximos veinte años de VTEX. Nos encanta escuchar historias de resiliencia y de, y de largo plazo, ¿no? Aparte de tecnología, creación y crecimiento, pero la resiliencia y ostras, que estéis todavía más de veinte años ahí picando piedra, ¿no?

Todos dando vueltas por el mundo, creciendo el negocio, eh, es, es superinspirador y te seguiremos de cerca.

No, sin dudas, sin dudas. Si, si puedo continuar trabajando, haciendo lo mismo que hago hoy con las mismas personas que, que trabajo hoy, los próximos veinte años, veinte años, lo, lo haré. Es, es algo que-

Qué suerte

...que me encanta. No, no tengo ningún plan y nosotros no tenemos ningún plan de, de parar. Creo que aún tenemos un, un camino largo y mucha cosa para, para entregar.

Segurísimo.

Pero gracias por la oportunidad.

Gracias, Alexandre. Y a todos vosotros, nos vemos la semana que viene.