De CONSULTOR DE IVA a FACTURAR MILLONES | Pedro Pestana CEO of Marosa #353

¿Es posible optimizar el IVA de alguna forma?

Eh, nosotros presentamos, pues, cuarenta mil declaraciones al año. Nosotros siempre tuvimos beneficio desde el minuto uno. Es que un tipo de IVA estándar más alto es una forma eficiente de recaudar fondos que luego tú puedas reinvertir en personas que tienen, pues, una peor situación económica.

Pero en 2008, ¿cuánto estábamos de IVA?

A dieciséis.

Hemos ido del dieciséis al veintiuno.

La ineficiencia del IVA principal, que los que más tienen son los que más gastan y estás subvencionando a esas personas en su gasto.

Tú hace unos meses anuncias que entra un private equity en tu capital. ¿Qué significa eso?

Sobre todo hay normas. Antes yo era el CEO, el consejo y la junta, pero ahora hay un CEO, que soy yo, un consejo y una junta, y cada uno tiene sus competencias. Y aunque yo controle en gran medida la junta de consejo, no puedo hacer lo que me da la gana como CEO.

En estos seis años, ¿cómo ha crecido la facturación?

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Pedro Pestana. ¿Qué tal, Pedro?

Muy bien. Aquí me tienes.

Pedro es el fundador de Marosa, que es un software, una empresa de software que está en Vigo, ¿no?

Sí.

Tú has venido ayer por la noche desde Vigo a Barcelona.

Desde Vigo a Barcelona, sí. Que la conexión podía ser peor, está bien.

¿Sí? ¿Que hay, hay un vuelo directo o...?

Hay un vuelo directo, normalmente.

Ah, bueno, vale.

Sí.

Ah, bueno, vale. Oye, ¿qué es Marosa?

Marosa es una empresa que presenta obligaciones de IVA en toda Europa con software.

Vale. O sea, automatiza la presentación de impuestos, concretamente indirectos de IVA, ¿no?

Correcto.

Yo me, me, me fijaba en tu LinkedIn y veía que toda tu trayectoria había sido alrededor del IVA.

Sí, sí.

Es increíble esto, porque la gente que venimos de empresas pequeñas o de ser autónomos pensamos: ¿tan complicado es el 303?

Ya, ya, ya, ya, ya. Siempre fue de IVA, pero siempre tuve la parte internacional. Yo empecé a trabajar-

Ahí es donde se complica.

Bueno, por lo menos es donde hay volumen. Eh, porque no es un impuesto complicado el IVA, es un impuesto nuevo. Coges el impuesto de sociedades, es un lío, porque en cada país es distinto. Pero el IVA es un impuesto nuevo en el sentido que tiene cuarenta, cincuenta años.

Ah, ¿sí? ¿Antes no existía el IVA?

No. El primer país fue Francia en los 50.

Hostia.

Sí. Y la mayoría lo, lo introdujeron en los 80 fuera de Europa. Entonces, por ser nuevo y por ser muy, muy técnico, es muy parecido en todos los países.

¿Por qué es técnico?

Porque no depende de normas contables de cada país, es sota, caballo y rey, realmente. Eh, incluso en Europa es un poco más complicado, pero las declaraciones de IVA se parecen. Y cuando abrimos en nuevos países o cuando mapeamos unas declaraciones, realmente con los tax codes, que son los indicadores, tiras con los que tienes casi siempre.

Es raro que tengas un tipo de operación que no exista. Exportación es una exportación en Canadá y en España, y venta interior a tal tipo también. Entonces, bueno, hay, hay una posibilidad de unificar muchos países solo en IVA por el tipo de impuesto que es.

Y además, si miras la Unión Europea, que está la directiva, es que es un bloque que es muy parecido también.

¿Es posible optimizar el IVA de alguna forma o sea, hay...?

No, es un impuesto al consumo. El IVA-

Es indiscriminado, ¿no? Es un...

Sí, sí, es-- hay poco que ahorrar en IVA. Algunas empresas que están en prorrata pueden, pueden... Hombre, para ellos puede tener un impacto importante, pero para la mayoría el IVA es un impuesto al consumidor que gestiona la empresa.

Entonces, el, el problema principal del IVA es que tiene una carga operativa importante porque hay que irlo pagando cada mes a la Agencia Tributaria de cada país, que tiene una ventanilla física o digital de su padre y de su madre, ¿no?

Justo. Tiene una carga administrativa de declaraciones. Nosotros presentamos, pues mira, cuarenta mil declaraciones al año.

Vale. ¿En Europa hay algún sistema unificado para presentar el IVA? O sea, hace años no existía.

Hace años no existía. Se introdujo uno, la ventanilla única para empresas e-commerce. Eh...

Solo para empresas e-commerce.

Principalmente. Ahora se quiere extender, eh, a servicios y demás. O sea, hay algunos sistemas de ventanilla única que están unificando, donde tú presentas el IVA, que al final acabas pagando en cualquier país de la Unión Europea. Eso existe, pero siguen existiendo la obligación de presentar IVA en cada país cuando tienes cierta presencia o tienes una operativa distinta.

Vale. Entiendo que las empresas grandes, eh, esto es muchas personas, muchos procesos administrativos, ¿no? Se va complicando.

Sí, muchas veces muy externalizado. Nosotros añadimos valor, por un lado, por la automatización, que eso es más reciente, pero por otro lado, que es con lo que nacimos, es con la centralización. En vez de tener a, pues, una Big Four en-- KPMG en Francia, EY en Italia, BDO en República Checa, tienes a un proveedor para toda Europa que te gestiona todas las obligaciones de IVA.

Entonces-

¿Y eso es más barato?

Es más barato y mucho más eficiente.

Porque luego esto tiene que entrar dentro del proceso contable administrativo de la empresa, ¿no?

Sí, normalmente.

Y ese es otro problema, ¿no? Estar integrado con el ERP.

En eso trabajamos mucho. O sea, nos integramos con los SAP de turno, la versión que tengan o con el ERP que tengan, de hecho, el que sea. Y a primeros de mes, el usuario, cuando entra en Batify, que es nuestro software, ya tiene todas las facturas que entran en esa declaración y la declaración ya está preparada, porque hay un mapeo a las casillas finales de esa factura.

Entonces, pues ya te has ahorrado... Imagínate que muchas empresas todavía se descargan el informe de IVA de SAP, se lo envían por email a fulano de tal Bueno, primero lo trabajan bastante, se lo envían por email a Froilán y tal, espera que presente la declaración, le manda el proce-- prepa-- la declaración de gusta para que aprueben, aprueba. Todo esto s-está automatizado.

Vale. Y yo conocí a Pedro, de hecho, te conocí porque me escribiste tú.

Sí, sí.

Que tú seguías el pódcast-

Yo seguía el pódcast

...de Itnig.

Sí.

Y me empezaste a contar tu negocio y dije: "Hostia, esto me interesa mucho, ¿no?

Sí.

Porque es totalmente under the radar, na-- no, no participa en eventos, no sale en notas de prensa". Y digo: "Hostia, ha conseguido llevar, eh, el negocio de cero a más de ocho millones de ARR, eh, y, y además has tenido una operación corporativa muy importante desde Vigo, ¿eh?

Y siempre siendo positivo, sin levantar, sin levantar nunca pasta".

Sí, sí, en ese sentido, somos-- hemos hecho el camino inverso que hacen muchas empresas o la mayoría de empresas. Las empresas normalmente empiezan con muy poco o nada beneficio, o sea, empiezan a veces en pérdidas y solo después, empiezan levantando capital al principio para aguantar esa época y solo después, pues dicen: "Oye, pues ahora vamos a aflorar esas, esas, eh, EBITDA".

Mhm.

Eh, nosotros siempre tuvimos beneficio, desde el minuto uno. Entonces, como generábamos cash, tampoco teníamos la necesidad de, de levantar capital.

Mhm.

Y, y solo después, solo pasados unos años, es cuando dije: "Bueno, eh, está bien tener EBITDA, eh, y está bien tener beneficios, pero quizás hemos perdido algún autobús por centrarnos tanto en ser una empresa en beneficios.

Quizás reinvertir ese-

No os ha ido mal, ¿eh? No os ha ido mal. No sé cuántos autobuses habéis perdido, pero-

Claro, la sensación era esa. La sensación es: "Coño, si estamos creciendo a cuarenta, cincuenta, setenta por ciento, ¿por qué vamos a que-crecer más?

Claro.

Podíamos crecer más.

Es que la, la realidad, yo, yo creo que el mundo de la, de la startup, eh, está un poco distorsionado precisamente por-- porque los emprendedores que siempre salen en los pódcast-

Mhm

...eh, son los emprendedores estos, ¿no? Que empiezan con veintipico años, eh, gente joven-

Sí

...que no sabe dónde está el negocio, entonces tiene que levantar pasta desde el principio y es un proceso superineficiente de enca-- en, en, en, en el uso del capital, donde está descubriendo la oportunidad usando capital externo hasta que la encuentra. Y efectivamente, algunos, no todos, pocos, de hecho, consiguen escalar y crear un, un supernegocio, ¿no?

Sí.

Pero si nos vamos a la estadística, la mayor parte de negocios, eh, los negocios buenos, los que crecen, suelen hay una historia parecida a la tuya, ¿eh?

Sí.

O sea, es conocer el trade, conocer el oficio-

Mhm

...eh, trabajando para otros-

Mhm

...profundizar, ganar experiencia, ganar ahorros y luego hacer el salto, pero no el salto al vacío y con capital externo, sino el salto con tus propios ahorros y tu experiencia-

Sí

...cuando ya tienes cierta edad y a partir de ahí, evidentemente, no te hace falta tanto capital externo, porque tú ya vas donde hay la oportunidad, la has descubierto con tu trayectoria profesional.

Sí.

¿No? Es un poco tu caso.

Es mi caso, porque-- y es mucho más fácil. Si de repente ahora nos ponemos en crecimiento de ese, de-- el doble de crecimiento, ponte que nos ponemos a crecer al sesenta por ciento, ya tenemos tracción, ya sabemos cómo hacerlo. O sea, hay que añadir carbón, pero, pero está la estructura para crecer. Eh, sería m-mucha tensión si de repente, sin tener toda esa estructura, nos ponemos a crecer, eh, hace cinco años a ese ritmo.

Que bueno, estamos creciendo, pero era otro, otro momento.

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Mhm. Mhm.

Sí, básicamente. Yo estaba viviendo en Londres en ese momento. Entonces, ya en Londres constituyo Marosa, que es donde nació, em, y donde sigue, desde donde todavía tenemos a una parte del equipo y demás. Y-

La empresa está constituida en Londres.

Originalmente en Londres.

Vale.

Estaba viviendo en Londres y estuve allí hasta casi 2020, entre Vigo y, y Londres.

Y, y, y bueno, pues en un momento dado digo: "Bueno, me pongo por mi cuenta". Y empecé solo, eh, trabajando mucho en la web, que eso al final creo mucho contenido, que ese contenido se consulta mucho y te hace un marketing, eh, bastante efectivo. Y-

Tú hacías el contenido.

Yo hacía el conte-- claro, estaba en casa, o sea, todavía al principio empiezas sin clientes. Entonces dices: "Bueno, ¿qué se hace?". Pues empiezas a hacer unos manuales en la web que tienen hoy en día muchas visitas.

Manuales de IVA.

Manuales de IVA, sí.

Para, para presentar declaraciones-

Para-

...en todos los países.

Sí, manuales de compliance de IVA, sobre cómo presentar declaraciones. Y eso dio un tirón, eh, en cuanto a la visibilidad de la empresa, porque al fin y al cabo, muchos de nuestros clientes vienen de las Big Four.

Ya.

Entonces, eh, ven a Marosa y lo mejor es que los hayan visto antes. Eh, entonces, te han visto antes a través de Internet, a través de LinkedIn.

Del contenido.

Y, y eso ayuda mucho. También explica Eseee cliente que empieza contigo, que nuestra-- una gran parte de nuestro crecimiento y de nuestra nueva facturación es up-selling

Mhm

Son clientes que llegan y luego compran más

Porque vais a grandes empresas, ¿no? Eso es lo típico land and expand.

Mmm

Empiezas por algo-

Hay mucho, sí, sí

Eh, y le vas vendiendo más, más, más producto o más sucursales, ¿no? Más áreas dentro de la empresa vas, vas penetrando

Sí, más países, a veces más ar-- más, eh, continentes. Empiezan con Europa y te pasan Latam y luego Asia Pacífico. Ehm, es mucho land and expand. Y nuestro cliente ideal es la gran empresa, normalmente más de 500 millones de facturación, con presencia internacional, que tiene-- hay grandes empresas y grandes empresas.

Nuestro cliente ideal, hay un mandato en la empresa de, eh, automatizar y unificar, es decir, centralizar y automatizar. Cuando existe ese mandato, entonces encajamos perfectamente. ¿Y cómo sabes si existe ese mandato? Pues hay señales.

Si de repente tienen un shared service center, ese mandato existe. Si tie-

Shared service center

Sí, eh, son centros de servicios compartidos donde se unifican la administración que lleva para toda la empresa global

Claro, pero cuando ya han creado el shared service center, ya es-- igual es un poco tarde, ¿no?

No, no, porque los shared service center trabajan con, con Big Four y trabajan con proveedores

Vale

Y no tienen software. Necesitan muchas veces ese software. Entonces, vendemos el software a esos shared service centers. Muchos incluso lo que quieren es-- nos vienen diciendo: "Oye, tengo-- estoy en este modelo de outsourcing, quiero pasar a un modelo de co-sourcing con tu software, para finalmente acabar en un mo-- con tu software y tu ayuda, un tech-enabled service, para finalmente acabar en un modelo de insourcing solo con software".

Entonces los acompañamos y decimos: "Muy bien, pues, eh"-

A ver, explícanos estos conceptos. Has dicho outsourcing, trabajas con una Big Four que te hace las presentaciones

Trabajas con una Big Four, me mandas un email y te hace las pre-- las presentaciones

Tú has hablado de tech-enabled service. ¿Qué es eso?

Eso es hacer ese trabajo con software. Un tech-enabled service es muy bien, es un servicio

Pero ¿quién lo hace, el outsourcing o, o ellos mismos?

Lo hacemos nosotros. Es decir, cliente A trabaja con, eh, pues, eh, una Big Four o varias gestorías en toda Europa. Nos viene y nos dice: "Oye, quiero que nos llevéis esas declaraciones". Les decimos: "Lo vamos a hacer y lo vamos a hacer con software". Muy bien, pues entonces-

Y, y ellos te dicen: "Me da igual cómo lo hagas"-

Bueno, no

...mientras lo hagas

No, porque dices: como lo vamos a hacer con software, en el momento en que presente, que presentes los datos, ya tienes un modelo preparado, ya tienes un análisis-

Es instantáneo

Claro, y tienes análisis de datos hechos, tienes dashboards, o sea, mejora

¿Y les cuesta menos?

Y les cuesta menos

¿Sí?

Sí. Sí, les cuesta menos. Y entonces, ese es el mo-momento en que pasan a un tech-enabled service, donde nosotros ofrecemos software con apoyo de humanos, con apoyo de personas. Y final-

Tú cuando empezaste era puro humanos

Era puro yo

Eres tú

Era yo. Era yo, bueno, recibiendo un Excel

¿Qué hacías? Contenido por las tardes y por las mañanas declaraciones

Sí, con la-- con el cliente que tenía, que sería uno o dos, ¿no? Y, y así empecé. Entonces, me mandaban un Excel al principio. Eh, yo lo primero yo preparaba y se lo mandaba a partners locales que prestaban la declaración

Vale

Eso pasó a ser pues más clientes, más equipo

Pero esto no era in-- no era inmediato, ¿no?

No era inmediato, no, no. Entonces, había un email que esperabas, que recibías, mandabas la declaración, como hacen los Big Four hoy en día

¿Cuál es la ventaja de que sea inmediato?

Bueno, pues la propiaaa inmediatez de no tener que esperar. A veces las cosas son urgentes. Eh, no es solo inmediato-

Urgentes porque hay un deadline

Claro

Hay un plazo que si lo superas, te multan

Claro, claro. Hay un plazo que lo superas y te multan. Y la automatización no solo es urgente, es evitar errores manuales y humanos

Mhm

Entonces, eso también añade valor. Añade valor la visibilidad. Eh, pues si te dicen: "Oye, dame en, en toda Europa en qué países estoy pagando más de dos millones de euros de IVA al mes", es-- cuesta hacer un informe en, en nada. Es una query, SQL o directamente un dashboard de esos que ya tenemos

Mhm

Entonces, añade valor utilizar el software. Y ese es el modelo de tech-enabled service, que luego finalmente, eh, puede ser solo software. Hay algunas empresas que nos dicen: "Oye, yo no necesito tus servicios, solo necesito tu software". Entonces nos pagan una licencia.

¿Y qué tipo de empresas son? Pues a veces, eh, shared service centers, servicios compartidos, a veces, eh, empresas de asesoría fiscal, incluso Big Four. Eh, vendemos el software a Big Four a menudo. Eh, y esos son los dos principales.

O sea, o se lo vendemos a la empresa final o se lo vendemos a un intermediario que se lo vende al cliente final

Big Four podría ser un supergran cliente

Sí, sí

O le vendéis caso por caso, cliente a cliente el software

Eh, todos los clientes, o sea, lo que vendemos normalmente a las Big Four y a empresas de-- no solo existen las Big Four, hay, hay-

No

...empresas, muchas muy grandes que no son Big Four, que también hacen el mismo servicio y a esos les vendemos el software entero para todos sus clientes

Vale, ¿y el software qué hace concretamente?

El software se integra con un ERP, normalmente con unas fuentes de datos. Lanza un análisis de datos con lógica fiscal para darse cuenta de que los datos tienen sentido, para que no haya errores, para que los tipos de IVA son correctos, para que no haya e-facturas duplicadas, para que, bueno, muchas, muchas-

Pero tú has dicho que son-- es caballo de rey el IVA

Sí, pero hay muchos errores Se te agarra el rey cuando se hace bien, pero nadie evita que, eh, contabilizando una factura, alguien meta como una exportación lo que en realidad es una entrega intacomunitaria, por ejemplo. Eh-

¿Y eso cómo lo sabe el software?

Porque una entrega intacomunitaria va a un país de la Unión Europea y una exportación va a un país de fuera de la Unión Europea.

Eso lo detecta el software.

Mhm.

Vale.

Entonces, eh, eso son una parte de análisis de datos. Entonces-

Mhm.

Integración, uno, automático. Ya no tienes que descargarte el informe de, de IVA-

Vale

...y mandárselo al consultor. Análisis de dato, automático en gran medida, ¿eh? Mapeo de la declaración, no hay nadie que tenga que rellenar las casillas, también es automático. Y luego un workflow de aprobaciones. Recibes un email, fulano, esta declaración está para tu ok. Recibe otra persona otro email, ful-- mengano, esta declaración está para tu ok.

Ese workflow se puede customizar y lo puedes hacer tuyo según lo que necesites. Y finalmente, cuando tienes el último ok, presionas en aprobar y en la mayoría de países, esto está creciendo, se integra con la Agencia Tributaria y se envía a Hacienda.

¿Y se paga?

Claro, te muestra los datos de pago de IVA.

¿Pero se paga directamente a través de Marosa, del software o no?

Ah, no, actualmente te muestra dónde tienes que pagar, cuánto tienes que pagar y antes de qué fecha tienes que pagar y con qué obse-- con qué referencia.

O sea, primero haces la declaración y luego te-tienes que generar el fichero de pago, ¿o no?-

Sí

...dentro del, dentro del ERP.

Sí, sí.

¿Esto no está automatizado?

El pago en sí, no. El pago se hace por transferencia, además, muchas veces va por tesorería. No es algo para lo que tengamos muchas solicitudes, porque es como un equipo distinto.

Vale.

Se mandan las soli-- lo que sí, ma-- bueno, se descarga un, un inf-un informe para pagar, un documento, que normalmente se lo pa-se lo pasan al equipo de tesorería que paga en las grandes empresas.

Vale.

Eh...

Es que claro, no estoy acostumbrado a trabajar con grandes empresas. ¿Cuántas empresas hay en España, por ejemplo, que facturen más de quinientos millones? No muchas.

No muchas, no muchas, pero ten en cuenta que estamos en toda-- o sea, nuestro cliente potencial no es España, el ochenta por ciento de esta-- el ochenta y cinco por ciento de nuestra facturación es fuera de España. Eh, entonces, pues tenemos muchas empresas de Fortune 500, muchas empresas de Reino Unido, eh, muchas empresas de... Sobre todo, en empresas globales, muy a menudo, eh, tienen headquarters, ¿no?

Entonces, nuestro cliente, la persona que toma la decisión, está sentada en, en ese headquarter. Entonces, ¿eso qué quiere decir? ¿Yo a dónde viajo? Pues a Suiza, a Holanda y a Londres, principalmente. La semana que viene me voy a Suiza, a final de mes me voy a Londres.

Estoy continuamente porque es donde hablo con, eh, personas que toman las decisiones sobre qué proveedor utilizar a nivel global.

Ostras. ¿Y tú vas a ver a los clientes?

Yo voy a ver a los clientes, yo me mojo en todos los niveles.

¿Có-cómo es este proceso de venta a una empresa tan grande? ¿Cómo, cómo-- empieza con la lectura de un blog post tuyo-

Bueno, claro

...un contenido tuyo?

Ahora sí, porque esto es algo que nos pasa actualmente. Todavía un setenta y cinco por ciento a lo largo de las nuevas ventas son inbound y del resto, la mayoría es upselling.

Igual la mejor inversión que has hecho en tu vida es este blog post.

Bueno, fue-- no es solo eso, pero fue-- es una gran parte. Pero además, hay mucho, eh, eh, boca a boca. Hay mucho-

Vale

...hay muchas referencias de clientes a otros.

Es que la gente no se lo imagina, ¿eh? O sea, todo el mundo está, cuando está empezando, lo último que se le pasa por la cabeza es: "Voy a dedicarme a escribir contenido-

Mmm

...y tal, ¿no? De calidad". Porque claro, cuando creas este contenido, tienes un poco de sensación de estar escribiendo al vacío.

Sí, o sea-

O sea, que al momento dices: "Hostia, no sé si es la forma más eficiente de empezar un negocio". Pero luego eso se convierte para Factorial igual, ¿eh?

Mhm.

Nosotros empezamos muy eficientemente, eh, generando contenido. No hicimos ninguna campaña de paid ni nada, mucho contenido alrededor de los recursos humanos, de las plantillas de vacaciones, etcétera. Eh, y sigue siendo hoy, hoy-

Es todo inbound

...una de nuestras mayores fuentes de negocio.

Ya, ya, ya, ya. Es tremendo.

O sea, es increíble.

Sí.

Y es supereficiente en el fondo, ¿no? Es-- o sea, la amortizas doscientas mil veces.

Sí.

Que si volvieras atrás, dirías: "Hostia, me lo hubiera pensado mejor".

Y haría más, ¿no?

Y haría más.

Es que fue-- funcionó muy bien. Funcionó muy bien. Eh, no es lo único, porque una vez que entran, eh, tienes que hacer, eh, pues tienes que demostrar, porque tenemos un equipo de operaciones donde estamos muy fuertes, la verdad. Nuestro churn es, es prácticamente nulo.

Una gran-grandísima empresa.

Gran empresa, claro.

Eso me da rollo.

Nuestro churn es un churn positivo. Nuestro churn neto, como lo que vendemos, como el upselling es mayor que los clientes que perdemos, pues el churn es positivo. Eh, luego, eso es una parte importante, ser bueno en operaciones. Y lo otro es que claro, tienes una buena web, entonces cuando llamas te cogen el teléfono, pero la gran empresa no compra por Internet.

Entonces, normalmente, eh, eh, el, el ir a conferencias, el referencias de uno a otro y demás ayuda mucho. Los partners ayudan mucho. Y luego-

Vale, ¿cómo, cómo es el funnel? O sea-

Mhm

...va-vamos a repasar un funnel inbound, ¿no? O sea, alguien te descubre con el contenido, llama.

Mhm.

¿Puede llamar o...?

Puede llamar, aunque es improbable. Normalmente, eh, a veces te deja un, un mensaje en la web, pero es cuando menos. Normalmente te llega a través de un partner o a través de un cliente diferente, una referencia de: "Oye, eh, mmm, te necesitamos esta-- tenemos esta necesidad y queremos saber cómo lo puedes resolver".

Entonces, esto llega. Estos son los inbound enterprise.

Mhm.

A partir de ahí, el ciclo de ventas es largo en enterprise.

Claro.

Hablamos de seis meses, siete meses. Eh, muchas veces entras en, en procesos competitivos, un RFP, donde hay más proveedores. Y un-- pues, normalmente es discovery y u-una demo. Y una vez que haces la propuesta, ya te ponen unas fechas donde entras en ese proceso competitivo que finalmente ganas o no, y luego tienes el proceso de, eh, empezar a trabajar.

Y ahí, según lo que hayas vendido, se hace de una forma u otra. Si has vendido el software, pues hay un, hay un momento de instalación y parametrización del software y se factura directamente la factura anual. Y si es el tech enabled service del que te hablaba, entonces vas facturando. Entonces eso tiene un decalaje un poco mayor.

Vale. ¿Qué parte del negocio es tech enabled service?

Mhm.

¿Y qué parte es puro software?

Puro software... Hace dos años era un ocho y ahora es un veintiilargos.

Puro software.

Sí, sí. Y el otro, y lo otro ahora es un setenta y cinco de tech enabled.

Setenta y cinco es tech enabled service.

Mmm.

¿Y el resto es consultoría?

No, o sea, setenta y cinco tech enabled. Eh, pongamos veinte, veinticinco-

Ah, vale

...eh, puro software.

Vale.

Dentro de tech enabled hay una pequeña parte de consultoría, porque al fin y al cabo hacemos tax technology. Y en tax technology, si quieres, eh, venderle la so-- la gestión de obligaciones a tus clientes, con o sin software, tienes que saber contestar a los requerimientos de Hacienda, tienes que saber contestar a sus-- al teléfono, te llaman con una pregunta de gestión de IVA, tienes que saber contestar y tienes que tener conocimiento.

Y eso representa un 15 % de todo el tech enabled. Siempre. Es curioso, además, que se repite siempre, 15 % todos los años de consultoría, que son inspecciones tributarias, requerimientos-

¿Y el otro ochenta y cinco es software o software más humanos?

El otro, eh, ochenta y cin-- el otro-- ah, sí, es so-es software más humanos. Esta es la parte de tech enabled service.

Vale. Y, y esta parte de software más humanos, ¿qué márgenes, eh, representa? O sea-

Ten en cuenta que es muy automatizado. O sea, cuando digo software más humanos, el grado de software es muy amplio.

Claro, por eso te pregunto.

Eh, entonces los márgenes son, son buenos, son propios de una empresa de tech, están entre setenta y ochenta. De margen bruto, ¿eh?

Margen bruto.

Mmm.

O sea, es como software.

Sí.

Pero hay un humano.

Pero hay un humano que coge-

No se puede hacer sin humano

...que coge el teléfono. Se puede hacer, de hecho, se vende, pero, pero los clientes todavía no lo piden porque no están preparados, no están todavía-- no tienen la independencia todavía, algunos, para decir: "Solo quiero software y me apaño".

Pero ¿el humano qué hace en este proceso?

El humano, pues, eh, llama al cliente y dice: "Oye, mmm, estos client-- estos datos no han llegado todavía". Le mando un email: "Estos datos no han llegado. Oye, esta declaración, entrado, la he visto y este mes me ha salido una alerta de que tienes nuevas operaciones que no sueles tener. Me he metido en esta factura y he visto que esta operación no tiene ningún sentido.

Mhm.

¿Me la puedes revisar?" Entonces, eso es un valor añadido que tienen los humanos que, que, pues, que lo compran porque lo necesitan.

¿No te has planteado usar un chatbot?

Sí, lo tenemos en, en Vatify. Tenemos un chatbot que consulta todos nuestros, eh, bases de datos y, y funciona relativamente bien. Empezó con algunas alucinaciones, como todos los chatbots, pero ahora va bien. Eh...

Ojo con las alu-alucinaciones con la declaración del IVA.

Sí, sí.

Te puede salir muy cara la alucinación.

Nada, nada. Cero coñas. Porque claro, es la, la, la-- el rigor del AI, eh, una declaración de IVA tiene que ser 100 %, casi nunca es 100 %.

Claro.

Entonces, lo utilizamos en chatbot, ya están, eh, con-- además, acabamos utilizando OpenAI de mucho buscar. Que ahora te hablo de, de, de inteligencia artificial para otros temas, que es superinteresante.

Mhm.

Pero en concreto, el chat que tenemos utilizamos OpenAI y consulta todas nuestras bases de datos de manuales y tal, y ayuda al cliente y le resuelve gran parte de las dudas, porque son muy repetidas, ¿no?

Mhm.

Como seguro pasará en otro software igual. Entonces, para eso utilizamos la inteligencia artificial y para otro proyecto en el que estamos, ese ya es un poco más lab, un poco más, eh, eh, eh, fuera de nuestro servicio habitual. Pero hay un problema en el mundo del IVA, que es la gestión de los diferentes tipos de IVA.

Es una coña, pero si Mercadona cuántas referencias tiene. Miles, decenas de miles. Entonces, y luego los tipos de IVA, sí, te dicen que la leche va tipo de IVA superreducido, pero la leche de avena con veinte por-- veinte gramos de azúcar y, y...

Uf.

Entonces, claro, te metes ya en campos difíciles. Para eso hay muchas consultas vinculantes y sobre todo hay-

Madre mía

...hay en todas las empresas muchísima gente estudiando qué tipos de IVA se aplica a cada producto. Entonces, estamos trabajando en un primero chat, después endpoint, esperemos, que te devuelve el tipo de IVA aplicable en función de una serie de, de inputs.

O sea, tú le hablas a un chat y le preguntas: "Oye, esta leche tiene avena, pero tiene un porcentaje de no sé qué y tal", y el chat te dice: "Bueno, pues esto va al tipo del 10 %".

Claro, el chat consulta regulación, consulta todas las consultas vinculantes de Hacienda que hay, que son más de cinco mil sobre tipos de IVA.

¿Dónde se publican las consultas vinculantes?

En una página de la Dirección General de Tributos.

De que haga cualquier persona.

Que haga cualquier persona.

Cualquier persona que haga una consulta vinculante.

O no vinculante, están disponibles.

O no vinculante también se publica.

Mmm.

Hostia, esto no lo sabía.

Sí, sí. Es muy útil y las pues las, las utilizas, ¿eh? En tu, en tu relación con Hacienda.

O sea, no es, no es solo entender la regulación porque es ambigua siempre-

Mhm.

Sino es entender todas las consultas vinculantes que se han hecho.

Claro, es, es entenderlas y conocerlas. Y esto es un valor me-- a-añadido que tienen muchos consultores y muchos abogados, ¿no? Ahora lo que queremos es automatizarlo. El objetivo, que es ese campo de inteligencia artificial que es tan interesante, que es el, el service as a software, donde automatizas lo que antes hacía un consultor puro y duro.

Vale. Oye, me gustaría entender los economics de, de, de venta enterprise. No he llegado a entender el funnel, pero déjame hacer un paréntesis en, en lo que es la evolución del IVA en el mundo, eh-

Mmm.

Que es un tema que tú seguramente conoces bien, ¿no?

Y me interesa, la verdad. Me gusta mucho.

O sea, ¿cómo-- o sea, todo el mundo tiene unos tipos de IVA tan altos como en España?

No.

¿Co-

Como en Europa, no.

Como en Europa.

O sea, Europa es un grupo y el resto del mundo es otro.

¿Cuáles son los tipos que hay en el mundo?

Bueno, a ver, es que son dos estructuras distintas. Una-- por un lado, tienes, eh, Europa, que tiene unos tipos de IVA generales muy altos, que de media es un veintiuno, veintidós por ciento, veinticinco en muchos países, veintisiete en Hungría.

¿Veintisiete en Hungría?

Mhm. Eh, y, y importante, y muchísimos tipos reducidos, porque te da la sensación de que el tipo de IVA es muy alto, pero tú vas al supermercado, haces una gran compra y al final tu tipo medio es el ocho por ciento, nueve por ciento de lo que has pagado en IVA, porque hay muchísimos tipos reducidos que añaden muchísima complicación a la gestión del IVA.

Entonces, ese es el modelo europeo, que han introducido tipos reducidos para compensar porque se sentían mal, digamos, eh, de-

Pero luego también lo suben.

Y luego se van subiendo.

Cuando te despistas, te lo suben también.

Sí, se van subiendo. Acaban de subir este mes de enero el tipo re-- el tipo de la leche y demás. Eh, ese es el modelo europeo. El modelo de los países que introdujeron el IVA más tarde es más eficiente. Es el de Australia, de Nueva Zelanda, los países africanos, los países de Latinoamérica, eh, son tipos generales más bajos, pero casi no hay tipos reducidos.

Entonces, es un tipo, pues más sencillo, una, una gestión más sencilla del IVA, ¿eh?

¿Qué tiene sentido? Si tú fueras el presidente del, de, de un gobierno.

A ver, hay bastantes consideraciones. Lo primero es los tipos reducidos se aplican porque la gente cree que el IVA es un impuesto regresivo y porque lo ve solo aislado. Pero una cosa-

Bueno, es que lo es, ¿no? O sea, bueno, más que re-- o sea, es, es indiscriminado, independientemente de la renta de las personas, todo el mundo lo paga.

Lo paga.

Contra-- a diferencia del impuesto del IRPF, que va por tramos, ¿no? Y de-- y va, va tasando el marginal, ¿no? Por, por encima de ciertas, eh, cantidades. Y el impuesto de sociedades, bueno, el impuesto de sociedades es fijo también, ¿no?

Sí, correcto. Ahora bien, tú, o sea, no hay que confundir el ingreso del gasto, porque si los ingresos efectivamente pueden ser regresivos, pero si tú compensas, eh, con el gasto de lo ingresado a los que menos tienen-

Ya, pero el consumo no tiene gasto. Cuando tú pagas el IVA al consumo-

O sea, tú estás definiendo-

Tú no, no, no te quitas el gasto.

Correcto, pero tú estás definiendo tu política tributaria en general. No puedes ver el IVA como si fuera, como si estuviera en una urna al vacío. El IVA forma parte de toda una política tributaria donde tú gestionas gasto e ingreso. Todo esto lo digo porque, eh, la-- lo que dice la, los académicos también, o sea, es una, es algo bastante, eh, consensuado, es que un tipo de IVA estándar más alto es una forma eficiente de recaudar fondos que luego tú puedas reinvertir en personas que tienen, pues una peor situación económica.

Con el gasto-

Eso dice la teoría

...compensas el ingreso. No, funciona, ¿eh? Cuando, cuando, em, cuando se ha puesto en vigor y cuando se han incorporado formas de tener ingresos sin que afecte mucho a la economía, se ha tirado siempre del IVA. Cuando llegó el momento de-- a José Luis Águindos cuando le preguntaron: ¿qué cambiarías en tu gobierno, en tus medidas? Dijo: yo habría subido antes el IVA, eh, porque es una forma eficiente que no afecta tanto al, al, al engranaje de la economía de conseguir ingresos.

Luego tú puedes gastar.

Pero ¿por qué no afecta tanto al engranaje? O sea, ¿cómo se compara subir el impuesto de sociedades o el IRPF, por ejemplo?

Claro, todos los impuestos son arena para ese engranaje.

O Seguridad Social.

Todos.

Que es muy importante también.

También. Y no se puede subir impuestos sin consecuencias. Eh, tú subes la Seguridad Social, pues tienes una consecuencia en la creación de empleo.

Total.

Subes el IRPF, tienes una consecuencia en el ahorro. Subes sociedades, tienes una consecuencia en la inver-- en inversión. Entonces, todos analizados de forma comparada, eh, y sin entrar en tremendos detalles, el IVA es de los más eficientes. Por eso se tiró tanto del IVA desde 2008 hasta ahora en todos los países para compensar, eh-

Pero en 2008, ¿cuánto estábamos de IVA?

Al dieciséis.

Dieciséis. O sea, hemos ido del dieciséis al veintiuno.

Mhm. Hay una, hay un cambio en el IVA superinteresante también que acaba de hacer Uruguay.

¿Uruguay?

Uruguay acaba de introducir un plan para hacer un cambio en los tipos de, en sus, eh, en sus tipos de IVA con tecnología. Por eso también nos afecta un poco. Lo que proponen es lo siguiente: eh, en vez de tener tipos reducidos, que cada persona con su tarjeta, eh, digital personal, cuando vaya a hacer la compra, se le cobre IVA o no.

¿En base a qué?

En base a qué renta tenga.

Ah. O sea, hacer el IVA progresivo.

Hacer un IVA progresivo, hacer un IVA, eh, donde los que no tienen renta no pagan IVA y los que sí tienen renta tienen IVA.

Pero la renta se hace una vez al año.

Bueno, pero Hacienda sabe quién tiene más renta y quién no, ¿no?

En base al último ejercicio.

En base al último ejercicio, estás en, en determinados regímenes y tal Entonces, eh, es una-- es interesante porque, bueno, mantendrías los diferentes tipos gracias a la tecnología y no perderías, porque ¿cuál es la ineficiencia del IVA principal?

Que los que más tienen son los que más gastan y estás subvencionando a esas personas en su gasto. ¿Por qué? Pues porque si tú tienes, eh, si eres Amancio Ortega y vas a comprar leche y pagas el IVA al 4 %, ese 4 % está ahí para apoyar a los que tienen poco.

Pero el que más leche compra es Amancio Ortega y los hom-- y las personas que más tienen. Eh, leche y todos los productos, ¿eh? Amancio Ortega paga bastante en IRPF y Amancio Ortega es-- No, no quiero que ni se me confunda con alguien que critica a Amancio Ortega. Todo lo contrario, lo tengo en un pedestal y más siendo gallego. Eh, con esto quería decir una persona con la co-- que es la persona con más, con más matrimonio de España, ¿no?

Me gustaría a mí que tuviéramos más Amancio Ortegas. En este caso, el IVA reducido, pues le beneficia también, ¿no? Lo que pasa es que no le cambia la, la aguja . Claro, no le cambia la aguja. Acuérdate de aquella ayuda que había, eh, a la gasolina, que te daban un cheque, te daban como veinte euros cada vez que llenabas el depósito, o quince euros. En cual-- fueras quien fueras.

Entonces, claro, tú te dabas la vuelta y veías una persona con un Q5 llenando ochenta litros de gasolina que le daban un cheque. Mhm. Eso es una pérdida de dinero público para todos. Vale. Luego hay otro factor que es la economía sumergida, ¿no? O sea, que en, que en Europa, bueno, es-- en España y en Italia, eh, era-- ha sido siempre muy, muy típica, muy estructural, comparado con países del norte de Europa, por ejemplo, ¿no?

Em, claro, yo todavía voy a sitios y me preguntan: "Oye, ¿tú quieres factura?" ¿No? Todavía, todavía me lo preguntan, ¿no? Entonces, em, la reacción de los Estados es meter tecnología en el punto de venta y obligar a los negocios a informar a Hacienda de todo lo que está pasando ahí, ¿no?

Sistemas de información inmediata, factura electrónica. Justo. Y eso para nosotros es-- nos viene bien. Esa es seguro. Tenemos un, un gran tirón regulatorio, eh, detrás, porque a lo que tienden los Estados es a imponer programas de facturación certificados de algún modo.

Verifactu entra en vigor en España dentro de nada. En verano. En principio, en verano. Si no es- Todavía no se sabe seguro, ¿no? Es que estas cosas yo no lo entiendo. Esto no es verdad ¿Alguien puede concretar? La inseguridad es un... Esto-- entonces, ¿en qué va a con-- en qué va a consistir? Pues que todas las facturas tienen que emitirse con un programa certificado, de manera que ya no hay, eh-- y esto se comunica a Hacienda en tiempo real.

Normalmente, hay una versión, una opción de no, de no comunicarse, pero se está desincentivando bastante. Entonces, em, eso va a hacer que haya muchísima más visibilidad, que ya lo de, lo de no tener factura creo que ha-- no hacer factura se ha reducido mucho con la pandemia. ¿Sí? Sí, muchísimo.

Tú estás en la peluquería y... Bueno, esto, hay muchos sitios donde se sigue haciendo, pero esto fue, fue noticia, vaya, que, que afloró muchísima economía sumergida. ¿Ah, sí? ¿Por qué? Porque se necesitaba mucha, eh, oficialidad de tu negocio para acci-- para acceder a muchas ayudas del COVID.

Entonces, de repente, todo el mundo dijo: "Uf, si yo si no declaro lo que estoy haciendo, no puedo pedir tal o cual ayuda". Ya, pero bueno, eso es trampa, ¿no? Cuando desaparezcan las ayudas, desaparecen . Vuelve a desaflorar. Bueno, ya, pero entonces Hacienda me imagino que dirá: "Dónde estás, dónde está lo que estaba antes" Ya. Bien. Y luego hay, hay negocios que pagan por módulos, ¿no?

La, la, el IVA. Sí. ¿Eso existe todavía? Sí, existe, pero no es mi campo, la verdad. No es, no es... Es otro mundillo. Sí, son campos de Pyme, es para pequeñas empresas. Y incluso todo lo que te he contado hasta ahora no es lo que hace la empresa. Esto es pura, puro interés mío y tuyo sobre la política fiscal y, y porque somos, pues porque leemos el periódico.

Pero, pero en concreto, en módulos, no soy experto ni de lejos. Vale, volvemos a los economics, eh, de Marosa. O sea, ¿qué, qué, qué implica venderle a una empresa grande? Entiendo que es un proceso muy largo, tiene mucho stakeholder que participa, ¿no? Partes de un, de un champion, que normalmente le llamamos, una persona que tiene el interés, que descubre y que empieza a tirar el hilo, pero luego no, muchas veces no es el decisor, ¿no?

Entonces, tienes que ir moviéndote por stakeholders hasta que acabas encontrando el decisor y acabas llevando el proceso a un cierre. Esto, ¿cuánto tiempo puede llevar? Pues lleva tiempo. Normalmente, el proceso de ve-- los ciclos de venta en Enterprise son seis, siete meses, en nuestro caso. Vale. Y la primera venta, ¿qué puede representar en términos de facturación anual?

Eh, ¿respecto a la venta anual total o...? Sí, cuánto representa un cliente para Marosa el primer año cuando entra, la, ¿no? Porque luego decís que hacéis expansion en el cliente, ¿no? Pero la primera, primer ticket anual de un cliente, más o menos, orden de magnitud. Ah, en cuanto a importe.

Sí. Bueno, pues van desde cuarenta a, pues hay clientes de trescientos. Trescientos mil euros. Anuales. Y luego ahí podéis seguir creciendo en estos clientes, ¿no? Sí. Ex-- o sea, expanden. Sí. Dices que tenéis un churn negativo o un NDR de más, de, de más del 100 %.

Sin-- o sea, lo que implica es que los clientes que pierdes, comparados con los que crecen y facturan más, ganan los que crecen y facturan más, con lo cual, incluso sin nuevos clientes, crece la empresa cada año. Sí, claro, crecen considerablemente. ¿Considerablemente? Sí, sí. Si no captas un cliente nuevo... Nos pasa una cosa, que, que a ver, tuvimos fu-- tu-tuvimos mucha suerte, mucha suerte de tener un, un encaje de producto estupendo en el mercado, un product fit fenomenal y una regulación con viento de popa que nos vino muy bien.

¿Eso qué produjo? Que teníamos mucho inbound Mucha gente que te venía a comprar. Y dices: "Fenomenal, ¿qué más quieres?". Ya, pero en el equipo de ventas tener mucho inbound de entrada no es mucho ven-- no es ve-- no es ventas, es contestar solicitudes.

Eh, bueno, depende, no sé.

Lo puedes hacer mejor o peor, ¿no?

O sea, hay que cerrar un canal.

Hay que cerrar, no es solo contestar solicitudes, hay que cerrar.

Ya, hay que cerrar, hay que cerrar.

Pero nosotros íbamos, incluso teníamos cierre, ibas tirando y crecías a un buen ritmo, ¿no?

Vale.

Entonces, todo esto te lo cuento porque ahora estamos precisamente, y es parte del modelo y de la estrategia actual después de la ronda, en ese momento de profesionalizar el equipo de ventas y mejorar el equipo de ventas e introducir, eh, eh, eh, mmm, no solo métricas, sino metodologías de ventas. Entonces, todo esto que me estabas contando ahora de encontrar el decision maker, encontrar tu champion, encontrar...

Esas son cosas que a mí me están empezando a sonar ahora, que me hablas hace un año y medio.

Pero es que se-seguro que te sonaban porque era tu proceso.

Sí.

O sea, alguien les ha llamado así, pero es irrelevante.

Bueno, ya.

O sea, tú conseguías crecer y vender.

La metodología es otra, ¿no? Claro, sí, sí. La metodolo-

Es que hay mucha gente que se dedica solo a hacer metodología, pero tú te has dedicado a hacer un negocio que crecía.

Sí, sí.

Y que ha ganado pasta.

Si no le ponía nombre. Ahora tiene nombre.

Claro.

Ahora me hablas de decision maker y, y, y, y champion y tal, y tiene un nombre.

Seguramente los que hacen la metodología no han vendido tanto como tú.

Bueno, a lo mejor lo hicieron porque lo necesitaban, entonces partían de un punto, punto peor. Pero...

Entonces, profesionalizar las ventas, ¿qué significa para ti?

Pues para mí significa, en primer lugar, oye, tenemos, eh, 30.000 personas en CRM y que nadie les ha dicho cómo estáis en los últimos tres años. Tenemos, eh, un mon-- muy bien definido quién es nuestro buyer persona, pero nadie, se-- ningún SDR se ha puesto a, a cerrar, eh, reuniones con potenciales clientes y hacer discovery y hacer demos.

Outbound.

Outbound. Entonces, para mí profesional, profesional de las ventas principalmente es introducir outbound. Eh, ten en cuenta que es enterprise, es que, es que-

Enterprise es outbound funciona, funciona bien.

Eh, es lo que es sobre todo.

Más todo lo que has dicho, ¿eh? Partnership, ir a eventos-

Efectivamente

...hacer account based marketing.

Efectivamente, efectivamente. Entonces, tenemos ese outbound, mantenemos las conferencias, que siempre eventos, siempre hemos ido y siempre nos ha ido bien.

Mhm.

Una persona deee-

¿Quién va a un evento? ¿Quién va a un evento?

Vamos cuatro o cinco personas de Marosa.

¿Y qué pasa en el evento?

Pues van-

¿Llegáis ahí?

Van, van gente del mundo de la gestión de IVA, donde se-- empresas donde se centraliza y se automatiza.

Hay eventos de gente que gestiona los IVA.

Sí.

Tiene que ser la hostia. Qué divertido.

Esto es otro capítulo, porque si le dices a-- es que claro, si le cuentas a alguien: "Oye, es que me dedico a IVA", dice: "Es que yo mismo, o sea, a mí me dicen en tercero de carrera que voy a hacer IVA, me tiro por la ventana". Pero me gusta.

Pero luego es divertido.

Claro, claro, todo te, todo te puede gustar.

Vale.

Entonces, eh...

Entonces, ¿qué hace, qué hacen las cuat-- las cuatro personas ahí? ¿Van hablando con gente, dais charlas o qué?

Claro. Vas y normalmente, eh, intentas enseñar músculo de conocimiento, no vas a hacer una cosa ultraventas. Dices: "Oye, pues mira, estamos trabajando. Yo me voy, eh, a Ámsterdam la semana que vie-- dentro de-- a primeros de marzo". ¿Y de qué voy a hablar? Pues de factura electrónica y de cómo-

Tú vas a hablar.

Sí. Entonces, voy, doy una presentación en concreto sobre qué campos del archivo VL, que es un, un estándar de factura electrónica, te ayudan a, eh, definir la clasificación fiscal de la operación.

¿Eso es el título de la charla?

No exactamente, pero va a llevar.

Hostia.

Entonces, eso te ayuda, porque al final estás automatizando.

Vale.

Te pasan un XML y tú, viendo los diferentes campos de las líneas, asignas un código fiscal, un tax code, y con ese tax code va luego a una casilla y esa casilla luego te dice cuánto tienes que pagar de IVA. O sea, no es, no es coña. Eh, y es muy interesante. O sea, es muy interesante.

El otro día estábamos, pues con el equipo de Verifacto, precisamente para Verifacto, se hicieron un poco complicado y, y tienes que mandar a Hacienda un archivo que no tiene nada que ver con los archivos habituales de factura electrónica. Pero decíamos: hay que pedirle al cliente. O sea, ¿cómo hacemos? Con esa pregunta base que tú tienes y yo tengo y todos los empresarios tenemos de: ¿cómo le resuelvo el problema a mi cliente de la forma más fácil para ellos?

Y decíamos: "Vamos a pedirle el archivo habitual". Ahora rómpete la cabeza.

¿Qué archivo habitual?

El archivo habitual es un VL, es un estándar, eh, universal que se utiliza universalmente. De hecho, hay uno de los estándares que hizo la, las Naciones Unidas.

¿Las Naciones Unidas?

Sí. Hay dos archivos, CI, que hizo Naciones Unidas, y VL, que hizo OASIS, que es una organización internacional.

Vale.

Y sirve como estándar. Luego cada país hace su traducción.

Mhm.

Entonces, nosotros si le pedimos el archivo universal a los clientes, vale, nos vamos a romper la cabeza en cómo luego traducirlo a lo que pide la Agencia Tributaria Española, pero ellos solo tienen que darle al botón.

Mhm.

Entonces, ese romperse la cabeza es de lo que voy a hablar en Ámsterdam y es una parte muy interesante de mi trabajo.

¿Cuándo es la charla?

El 12 de marzo.

El 12 de marzo, para la gente que nos está escuchando y siempre ha querido saber eso. Muchísima gente se muere por ir a una charla de IVA.

El, el, el 25 voy a Miami a hacer otra del mismo estilo.

Y las otras tres personas que van contigo en la charla, ¿qué hacen?

Son gente de ventas, están haciendo contactos, eh, cerrando.

Pero ¿cómo? O sea, ¿hablando por la, por la gente que pasa por la calle?

Tomando cafés.

Tomando cafés. Pero previamente, ¿han hecho un trabajo de LinkedIn?

Los eventos normalmente son eventos con u-- cerrados. No es que abra la puerta a gente cualquiera. Van 200 personas.

Toda la gente que hay ahí son gente que son-

Son gente que están-

...del mundillo.

Sí, sí. Entonces vas y entras, has pagado, has viajado para ir hasta allí.

¿Tú tienes la lista de la gente que va al evento?

Como sponsor, te dan la lista

Porque sois sponsor

Sí

Ah, bueno. Eso es importante

Sí, sí, sí, sí

¿Cuánto, cuánto cuesta un evento para Marosa?

Bueno, pues está bastante estándar, entre diez y quince mil euros

Quince mil euros, ir a un evento

No, eso es pagar la entrada

Eso es pagar la entrada

Sí. Luego tienes que mandar-

De sponsor, la entrada de sponsor

Con-- tal. Luego tienes que-

Con eso tienes la lista de toda la gente que va

Bueno, y tienes un hueco para hablar y un hueco para poner tu stand

Tiene stand también, vale. Ah, bueno, claro

Y entonces, eh... no, bueno-

¿Y el stand también vale pasta?

Sí, pero lo compras una vez

Y lo vas llevando-

Lo vas llevando, sí

...por el mundo

Sí, sí. No es de estos stands de grandes conferencias que parece que son una torre Eiffel. No, estos son stands que, que vas llevando por el mundo

Vale

Y vas. Y, bueno, luego están los gastos de viaje de unos y de otros. Al final

Cincuenta mil euros

Poco menos. Menos que los veinticinco mil

Y, ¿y qué es un buen evento? Que, que cuando sales de ahí dices: "Esto ha sido un buen evento. ¿Qué ha pasado ahí?"

Pues has, has hecho contactos. Tú pe-piensa que, que un cliente-

Top of the funnel

Top of the funnel

O sea, es contactos que están interesados en el producto, pero no es todavía cierre ni nada. O sea, esto luego hay que trabajarlo

No, pero además muchas veces van a tus conta-- a los lu-- a los eventos tus propios clientes, y tus propios clientes hablan a otros de lo, lo contentos que están con Marosa. Entonces, ahí hay unas sinergias buenas. Entonces, haces esos contactos y, y luego, pues oye, es que si sale un cliente ya te sale rentable

No, claro. Se paga trescientos mil euros

Hombre, sí, ojalá que salieran todas trescientos mil

No, claro, es que con estos tamaños de, de ticket, un cliente te cambia la vida, claro. Te rentabiliza el evento, y la charla y todo

Lo celebras cien por cien, desde luego que sí

¿Cuántos clientes tiene Marosa?

Tiene novecientos, casi mil. Ahora bien, tengo que aclarar, no hemos hablado de e-commerce. E-commerce es un tipo de cliente minoritario, solo representa un quince, un veinte por ciento de la facturación. Totalmente distinto este tipo de cliente. Es un cliente de microempresa que tarda en cerrar dos días, que demanda un inbound por la web, que está todo totalmente automatizado porque te descargas el, el archivo, normalmente de Amazon, eh, pues mediante API, aprueban y se envía, ¿no?

Estos son totalmente diferente tipo de cliente. Y cuando me preguntas cuántos clientes tengo, claro, hay un gran porcentaje de pequeñísimos clientes-

Claro, de los mil novecientos y pico serán-

No, no novecientos y pico

...e-commerce

No, novecientos y pico no, no, no. No, no, no, no me-- no tengo dato en, en-- de memoria ahora mismo, pero probablemente sea un setenta y cinco, ochenta por ciento

Pero este es otro negocio, otro producto igual

Bueno, es-- la venta es más transaccional. De hecho, es un pipeline distinto, lo llamamos transaction pipeline. Eh, la asistencia es diferente también y es menos, menos service del tech enabled. Necesitas-- no necesitas saber prácticamente nada de IVA porque eso es sota, caballo y rey, verdaderamente sota, caballo y rey.

Y, y poco. Y-- pero el ticket anual es mucho menor

Mhm. ¿Marosa cuántos años tiene?

Seis

Seis, ¿eh? Poco tiempo, ¿eh? En esos seis años, ¿cómo ha crecido la facturación?

Bueno, pues empezó, eh, empezó, eh-

El primer año

El primer año probablemente facturamos cien mil euros

Tú solo

Sí

Que-- porque ya igual ya era m-más o igual equivalente a trabajar tú para otro

Sí, por ahí, porque yo luego-- mi primer trabajo en Londres independiente era incluso como autónomo para un banco de inversión, que era mi cliente en Unavifor, que ahora es uno de los mayores clientes de Marosa

Vale

Eh, pero entonces ahí hice un poco de ahorro y me puse con, con Marosa. Entonces, empezó en probablemente esos cien mil, de cien mil pasas a quinientos, de quinientos a un millón, de un millón a dos millones y ya un crecimiento de, pues de dos a tres, pero eso es un treinta por ciento en vez de un cien, eh, etcétera.

El, el, el-- en 2021, por ejemplo, crecimos un ochenta por ciento. Íbamos a esos ritmos. Estaba bien porque, hombre, ponte 2024, 2023. Teníamos ese EBITDA del que te hablaba, pero en la regla del 40 estábamos casi en las, en los dos lados de la regla, porque teníamos casi tanto EBITDA por un lado de crecimiento como casi tanto EBITDA por el otro.

Entonces-

No entiendo lo de los dos lados de la regla. Porque la regla del 40 ya, ya tiene en cuenta el EBITDA y el growth

Ya. O sea, la regla del 40, ¿qué dice? Que, que o creces al cuarenta por ciento con un diez por ciento de EBITDA o creces al diez por ciento con un cuarenta por ciento de EBITDA, ¿no?

O sea que el growth más el EBITDA suma cuarenta

No, la regla del 40 dice: o creces al cuarenta con un diez por ciento de EBITDA, suma cincuenta, o creces al diez por ciento con un cuarenta por ciento de EBITDA, suma cincuenta

Y todas las combinaciones que sumen eso, ¿no?

Bueno, es, es como un estándar, ¿no? En dónde estás de la regla del 40

Vale

Y nosotros estamos más cerca del 40 de los dos lados. Entonces, estábamos, eh, estábamos contentos en ese momento, que vuelve a la conversación de joder, si estábamos creciendo bastante, ¿por qué, por qué crecer más? Bueno, pues podíamos haber crecido más

¿En qué momento tú ves que esto deja de ser un autoempleo y puedes automatizarlo, generar software y venderlo N veces?

Hay un momento, probablemente esto fuera en 2019, llevábamos dos años y medio, donde esto se, se-- primero es una tendencia regulatoria De mercado. Y luego ves, eh, cierta demanda también de clientes y apuestas por eso.

Entonces, yo me hice un, hice un bootcamp para aprender, pues cuestiones básicas de programación.

Eso es muy interesante también, ¿eh? O sea-

Mhm

...tú en vez-- podías haber dicho: "Oye, voy a, eh, una agencia y que me hagan esto", no, dices tú, personalmente tú-

Sí

...vas a aprender a programar.

Sí, sí. A ver, no me gustaría ser un especialista en programación, pero no lo soy. Pero sí que tengo nociones básicas y me puedo poner a entender, por lo menos, ¿no?

Claro.

Y, y esto lo hice y luego empecé-

¿Dónde fue el bootcamp?

En Galicia, en una, una de estas, tu bootcamp.

Vale.

Hay disponibles.

¿Y qué aprendes concretamente?

Bueno, es intenso, joe. Hice un bootcamp, eh, pues no estaba casado todavía, pero a lo mejor si estaba casado, no estaría casado ahora, y menos si tengo hijos. Eh, eh, el bootcamp es superintenso.

Pero ¿qué aprendiste ahí?

Eh, pues tienes un lado, empiezas, eh, con la parte de front, una parte de back, sobre todo en JavaScript, aprendes Node, coges un lenguaje de programación.

Vale.

No coges todos. Tienes otra parte de SQL, un poco de HTML y, y luego haces un pequeño proyecto. A mi proyecto ya no, no, no entré, porque yo iba allí a aprender lo que necesitaba.

¿Tú le recomendarías a un, a un emprendedor que quiere hacer un software-

Yo recomendaría-

...que haga un bootcamp?

Sí, sí, que elija un poco la intensidad, porque lo mío fue bastante heavy. Era meter veintidós horas a la semana a tu semana normal. Entonces, es que al final tuve al oculista porque estaba todo el día metido en una pantalla. Estaba-- era muy intenso. Y...

Entonces, ¿qué haces con-- después del bootcamp?

Entonces, tomo esta decisión y en, y en-- claro, al fin y al cabo, ¿qué es? Es un presi-- una empresa de servicios que se está convirtiendo en una empresa de software.

Mhm, claro.

Y empieza a recorrer un camino espinoso hacia el software. Espinoso porque te das-- tienes errores y vas solucionándolo. El primer paso que se te ocurre es: "Voy a contratar una consultora". Una consultora de estas que te hacen un software, te lo plantan y te lo hacen para ti.

Eso es problemático.

Pero lo hiciste.

Lo hice, sí. Y entonces, ¿qué ocurre? Que te desarrollan un software donde, primero, eh, la falta de definición de producto siempre va a dar-- va a crear fricción.

Sí, claro.

Segundo, todas las consultoras normalmente te hacen el software para mantenértelo. Y la mayor parte de su facturación es el mantenimiento, no el desarrollo. Entonces, hay ahí algunas tuercas o algún-- se crea deuda técnica. Entonces, de esa consultora heredamos un-una parte de deuda técnica, que luego dijimos: "Bueno, esto va a ser-

Siempre se crea la deuda técnica, también te lo digo.

Ya, posiblemente.

Dentro y fuera, ¿eh?

Mhm.

Pero lo que has dicho al principio creo que es lo más importante, que es, que es que tú estás pidiendo un producto-

Mhm

...estás haciendo unos specs que probablemente no sea el que tú quieras.

No.

Lo vas a descubrir mientras va rodando.

Claro.

Esto va a ir cambiando.

Esto se aprende también con el tiempo. Aprender a empezar lo sencillo, a iterar sobre las necesidades, es algo que también aprendes con el tiempo.

Entonces, ¿qué pasó con la agencia?

Eh, bueno, pues que llegamos, se acabó el proyecto con mayor o menor descontento y ya teníamos un pequeño, muy pequeño equipo de desarrollo, de dos personas.

Que contrataste tú en plantilla.

Que contraté yo en plantilla.

Y, y ¿cómo encuentras un CTO, un, un líder técnico, alguien que, que confíes para construir la tecnología?

Bueno, pues, pues otra vez empiezas y es una persona que-- no, no fue mal, ¿eh? El primero fue, fue una persona muy buena y ayudó mucho. Y luego a partir de ahí se va creciendo, va creciendo el equipo y vas, vas confiando en las personas que-- en el feedback que te van dando. Eh, mmm, hasta el equipo que somos hoy, que somos veinte personas en el equipo de desarrollo, que se dedican a, a iterar y a mejorar el software en sprints uno detrás de otro.

Estamos haciendo, precisamente ahora estamos haciendo el roadmap de 2025. ¿Y qué aprendes? Pues aprendes-

Estamos en febrero ya, ¿eh?

Ya, ya, ya, ya, ya. Me lo dices o me cuentas. No, pero seguimos heredando. Digamos, hay que meter alguna cosa en el roadmap del año pasado. A ver, es lo que hay.

Siempre, siempre.

Eh, ¿qué aprendes? Una de las cosas que yo ayer hablé con Alejandra, que es nuestra director de operaciones, que es una persona clave en el equipo, y les decía, eh: "Hay que hacer este roadmap, pero hay que dar una vuelta para centrarnos solo en lo que piden los clientes".

Porque ya he tenido varias de creerme el visionario de tax technology. Es decir: "Esto es lo que va a querer todo el mundo". Y al final, pues, pues no, pues no, no te sale, lo desarrollas-

Te lo comes con patatas.

Te lo comes con patatas.

Ya, pero, pero si haces lo que quieren los clientes, eh, igual no estás innovando, igual estás haciendo lo que ya existe.

No siempre, no, no. Entonces, lo que piden los clientes. No hay muchos softwares de tax technology en el mundo que gestionen el IVA, ¿eh? Y te-- y con seguridad, no hay muchas empresas que tengan un equipo interno de desarrollo. Eso es una ventaja competitiva con los-- con nuestros competidores.

Vale.

Que, que mejore su producto. Casi todos están en donde estaba yo hace tres años, que han pedido a una consultora que le hiciera un software.

Mhm.

Entonces, estamos innovando cien por cien. Nos piden y, y, y entonces atendemos a esas peticiones y vamos haciendo el software a lo que nos piden.

Vale, vale. Y el mismo líder que empezó con el producto, ¿sigue siendo el líder tecnológico hoy?

No, no, no, no. Ah, con el tiempo, ese era un tech lead, entonces se contrató un CTO. Incluso ahora, uno de nuestros retos, eh, en esta nueva etapa, uno es el de ventas, que ya te he dicho que tenemos que profesionalizarlo, introducir outbound, etcétera. El otro es producto, I más D.

Hay que introducir más velocidad y más inversión en mejorar el producto.

Mhm.

Sobre todo de cara a factura electrónica y de cara a mejorar el-- la escalabilidad, que eso ya hemos mejorado bastante, bastante nos hemos comido de, de, de deuda técnica en, en monolito, y eso está bastante resuelto. Pero, eh, hay que invertir en ese, en ese equipo. Entonces, lo que hemos hecho es: hemos dividido equipo en squads.

Dentro de los squads, eh, se han introducido algunos recursos externos para añadir velocidad en este pico de trabajo, que esperamos que sea-- que dure dieciocho meses.

Vale. Oye, vamos a la operación.

Mhm.

Eh, tú hace unos meses-

Mhm.

¿No? Anuncias que entra un private equity en tu capital.

Sí.

Ehm, ¿qué significa eso? ¿Qué, qué pasó? ¿Por qué lo hiciste?

Bueno, el, el, ehm, primero es un-- volviendo a lo que te decía antes de que nosotros no empezamos siendo una empresa que quemaba dinero, no tenía beneficios y luego sí, pues realmente es un encaje diferente, que es una vez. Nosotros lo que hicimos en este caso es: vamos a cambiar el modelo.

Vamos a la caja del casino, cambiamos unas cuantas fichas, hago un poco de cash out para, para, pues pa-pagar la universidad de mis hijos. Y, y-

Hombre, pero con este crecimiento y, y esta eficiencia, eh, el poco de cash out debe ser un buen cash out.

No, bueno, se quedó una, una-- había una parte de, de ampliación de capital y otra parte de venta de acciones. Pero lo que importa es el cambio de modelo, porque aunque parezca buen crecimiento, podíamos crecer, podemos crecer mucho más. Eh, fíjate que si solo tenemos inbound en enterprise, y si metemos outbound.

¿Cuál es la cifra de inversión que hace el private equity?

O sea, el arrón es de doce millones de euros.

De doce millones de euros. Y esto es una parte cash out, que significa que tú vendes esta de acciones-

Mhm.

Y con lo cual el dinero va a tu bolsillo.

Mhm.

Y hay otra parte que es cash in, eh, que es, eh, dinero que va a la empresa para crecer, ¿no?

Sí, hay una parte pequeña de cash out, de dinero que va a mi bolsillo, y otra parte grande, eh, que va a, al balance de la empresa para crecer.

Vale. Vale. Entonces, ¿tú haces esto porque realmente ves una oportunidad de crecimiento?

Claro.

¿Porque te vienen a ver? ¿Porque es oportunístico? ¿Porque necesitas el dinero tú personalmente y quieres sacar un poco de riesgo porque llevas muchos años solo y tal? ¿Por la combinación de todos estos factores?

Por la combinación de todos estos factores. Tú lo has dicho, por la combinación de los factores. Realmente, desde hacía años tienes mensajes de LinkedIn, de private equity, que el primero que te llega: "Están f-- están, están escribiendo de private equity, esto es tremendo". Luego ya te escriben tres veces por semana, eh, vas a una de cada cinco llamadas.

Y eso, eh, acabo haciendo una-- tomando la decisión de: "Bueno, este es el momento. Va a tener este formato, donde tiene un poco de, de, de entrada un inversor para enfocarnos ahora en crecimiento. Ya no va a haber más dividendos en la empresa, ahora vamos a-

Porque tú habías repartido dividendos.

Sí, se repartían dividendos anualmente. Entonces, eso se acabó. Ahora todo el cash-

Qué, qué poco habitual esto es en empresas de software.

Ya.

O sea, no solo, no solo consigues, eh, ganar dinero, sino que repartes dividendos.

Sí. Sí, sí, sí.

Y, y esto, estos dividendos, ¿tú no tenías ideas, digamos, de más cosas a hacer en el software para crecer más rápido?

Bueno, esa es la idea que tengo ahora. Tenía que tenerla-- no té-- no estábamos mal en cuanto a reinversión, porque una parte de cash se quedaba, pero posiblemente podíamos haber invertido más, y ese es precisamente el, el cambio. Es decir, vamos a invertir en producto y en ventas.

Vale.

Y, y esto del cash que entra a partir de ahora se reinvierte. Eso es-

Claro, eso es lo que el private equity normalmente te pide, ¿no?

Sí.

O el inversor, ¿eh? Cualquier inversor dice: "Oye, se acabaron los dividendos. Yo entro aquí para hacer crecer el valor de la empresa".

Y yo estoy totalmente en ese barco. Sí, en eso estamos de acuerdo.

Vale. ¿No te da miedo un private equity?

No, hay mucho, mucho-- cada vez que digo: "Ah, es un private equity"

La gente dice: "¡Uy!"

Les dices a la gente, dicen: "'Private equity'. ¿Qué tal con los private equity?" Bien, bien. Sí, bien. Obviamente, hubo una periodo de negociación donde se tensionó la cosa, pero pasada esa periodo de negociación, bien. ¿Necesito algo? Me lo mandan. Eh...

Pero ¿quién hay al otro lado? Porque es-

No

...muchas veces es una, es una institución donde hay mucha gente y no sabes quién toma decisiones. No sé, yo lo sé por-- pero me han contado.

Ya. Seguro. Esto, en, en mi experiencia, que es mucho más limitada que la tuya-

No, no creo

...seguro que sí. Eh, hay una persona con nombre y apellidos y cara, eh, y una-- y un equipo que tiene con otra persona, de hecho son un italiano y un español, que son-- pues el trato es muy bueno y nos reunimos cada cierto tiempo. Tenemos un grupo de WhatsApp, yo les voy informando: "Oye, mañana os mando esto, mañana os mando lo otro.

Oye, nos acaba de entrar tal cliente, fíjate qué alegría". Pues hablamos, hay buena comunicación. Eh, ¿en qué formato es la comunicación? Que esto a lo mejor es, es interesante, porque claro, el paso de private equity, de boot-- eh, de bootstrap, donde yo soy el único, eh, acciona-- accionista en el cap table, a, a compartir es grande.

Claro.

Eh...

De repente hay gente que tiene opiniones.

Claro. Y hay normas, sobre todo hay normas, porque antes yo era el CEO, el consejo y la junta.

Claro.

Pero ahora hay un CEO, que soy yo, un consejo y una junta. Y cada uno tiene sus competencias. Y aunque yo controle en gran medida la junta y el consejo, no puedo hacer lo que me dé la gana como CEO, tengo unos poderes limitados. Yo tengo impreso en la mesa las competencias de la junta y las competencias del, del consejo Para no olvidarme, porque llevo cinco años siendo las tres cosas a la vez.

Menos mal que eres ordenado viniendo de los IVAs y de los impuestos. Por eso los emprendedores no se lo imprimen .

Yo mira que no me imprimo nada. No me imprimo nada. De hecho, debo de tener alguna mancha de café porque no imprimo nada en mi vida, pero eso me lo he impreso.

Vale, bien hecho. Entonces, cuando algo no es una competencia que puedas tú tomar como CEO, la llevas al consejo donde tú eres el mayoritario.

Donde yo soy mayoritario.

O sea, básicamente te lo llevas a ti mismo.

Sí, pero paso por las armas. Sí. Sí.

Creo que es importante teniendo un private equity.

Es importante. Sí, bueno, porque es mucho más fácil cumplir con las reglas para luego, eh-

¿Qué, qué porcentaje de la empresa, eh, se ha tomado el, el, se ha cogido el private equity?

Es, es minoritario. No es, no se publicó el porcentaje exacto, pero es un, es minoritario.

Menos del cincuenta.

Sí.

¿Mucho menos del cincuenta o...?

Es minoritario. Es menos del cincuenta .

Vale, vale. Pero tú sigues siendo mayoritario.

Sí.

Y tienes el control.

Sí. Bueno, en los private equity tú tienes el control, pero hay una serie de materias reservadas. Eso quiere decir que hay cosas que no puedes tocar como tú quieras, que necesitas su aprobación. Y es lógico, porque no vas a abusar de tu posición mayoritaria.

¿Por ejemplo?

Por ejemplo, yo no puedo llegar mañana y decir pues ahora vendo por-

Un euro.

Un die-- un euro.

Hombre, esto es obvio .

Obvio, pero ni por un euro más por lo que se valora la empresa, ¿no? Eh-

O sea, la venta de la empresa es una materia reservada.

La venta de la empresa con una cantidad determinada es una materia reservada, habitual en todas las rondas y también en la nuestra.

¿Qué más? Temas de-

Cuánto puedes, eh, eh-

Endeudarte.

Endeudarte. Cuánto, eh, una parte de las options, eh, lo paso por ellos también. La contratación de C-level, solo faltó uno por contratar, pero lo consulto con ellos. No es fricción, ¿eh? Porque joder, pues por ejemplo-

A ver, acabas de empezar, ¿eh?

Ya, ya.

Lo que está muy bien, ¿eh? Normalmente empieza así la historia.

También hay de eso, pero por ahora tengo que decir que no es fricción.

Esperemos, toquemos madera y que no sea.

Y por ejemplo, eh, pues la contratación de ese C-level, estamos contratando un CRO. Pues hombre, me han ayudado. Me han ayudado a encontrar una, una empresa de selección que me está ayudando bastante con ciertos materiales que nos mandan. Bien.

Vale. El, el horizonte de un private equity, cuando entra en una empresa como la tuya, es al cabo de tres, cinco años.

Exacto.

Salir con plusvalías. Además, generan muchas plusvalías los private equity comparado con el venture capital, que el venture capital es el que sale-

Ya.

En las noticias.

Sí.

Pero los venture capital no ganan dinero .

Tienen mucho más riesgo.

Quien gana dinero es el private equity.

Bueno, claro, pero tienen, tienen mucho más riesgo los ventures capital. Cierto es que los private equity muchas veces, eh, tienen un equipo de growth. Entonces, se llaman private equity growth.

Vale.

Tiene un poquito de-

O sea, su objetivo no es hacer, em, exprimir el EBITDA y tal. Su, su objetivo es crecer la empresa, captar nuevas oportunidades.

Efectivamente.

¿No?

Efectivamente.

Vale. Entonces ellos en tres, cinco años, eh, quieren salir. Van a salir. Eso está claro.

Eso sería ingenuo pensar que va a ser de otra manera. Se ha escrito y entonces es el, es un, un desenlace previsto.

¿Y tu horizonte? O sea, ahora tú has hecho cash out, ¿no? Estás más tranquilo, eh, tal. No tienes un, un miedo a corto plazo de, de quedarte en nada, ¿no? Esto ya, tú ya, esto ya has realizado una, una plusvalía muy importante.

No, vamos a ver. Yo he hecho cash out para pagar la universidad de mis hijas y poco más. Y-

Entonces, ¿dónde está tu horizonte?

Eh, mi horizonte. Hay pro-- hay diferentes escenarios. Hay un escenario donde de aquí a cinco años, siempre que la empresa y al equipo y al proyecto le encaje, entre un inversor industrial, un inversor estratégico, entonces-

Venta de la empresa. Eso es como una preventa.

Una incorporación de la empresa.

Porque un industrial-

Una adquisición.

Lo que le interesa es quedarse con la empresa.

Sí, de repente, pues un Thomson Reuters o un, el que sea, eh, dice oye, quiero añadir con planes de IVA y facturación electrónica. En este momento-

Un Big Four. ¿O quién?

Un Big Four es menos probable porque entra, encaja menos, pero hay empresas de tecnología de fintech, eh, concretas dentro de nuestro, eh, entorno que podrían encajar.

Vale.

Un estratégico. Eso es una, escenario número uno. Escenario número dos es, eh, pues que entre un private equity mayoritario también. Conmigo o sin mígo, pero que entre. Y escenario número tres es que sí o sí conmigo hagamos otra ronda, pueda salir, eh, el, si es que quiere, el fondo y, y vayamos hacia todo lo alto que podamos.

Sigamos yendo. Siempre es hacia todo lo alto, pero esto es como Marosa, con el mismo formato, pero mucho más grande.

Qué interesante. El equipo sois cien personas, no llega.

No llega.

Ahora vais a crecer, ¿no? Con el dinero que ha entrado vais a contratar ventas. Outbound es much-- es gente. Outbound no es, es personas.

Sí, sobre todo es outbound y producto, con lo cual ahí es donde vamos a centrarnos.

¿Es fácil contratar gente en Vigo?

Hombre, no. La verdad es que es más difícil que en Madrid, que Londres o que Barcelona, eso seguro. Em, tenemos la ventaja de que, bueno, tampoco tenemos muchos competidores alrededor, entonces podemos crear un equipo estable y que se quede. Em, el remoto puede ayudar a la hora de encontrar talento con las otras desventajas del reba-- del trabajo en remoto.

Eh, pero contestando a tu pregunta En comparación con otros, no es tan fácil encontrar gente en Vigo. Sí es fácil contratarlos como juniors y formarlos.

Ya.

Eso está estupendo. Y tenemos-

Es muy importante, es una labor importante-

Fenomenal. Tenemos un equipo-

Que hacéis en Vigo

... tenemos un equipo superbueno de gente que ha empezado con nosotros y ya lleva tres, cuatro, cinco años y ya son parte del equipo. Y, de hecho, una parte, eso es, mmm, otro de los cambios con esta-- con este nuevo modelo es, es dar opciones a empleados.

Mhm.

Y, y están encantados con esa idea, claro.

Vale. Eh: "Y la comunidad emprendedora en, en Vigo, ¿qué tal?"

Es que yo estuve un poco-

¿Os encontráis? ¿Hacéis algún meetup o...?

Debe existir, pero yo no soy muy activo. Hasta ahora yo estaba ahí, mi mesa, tacatata. Eh, y solo desde la ronda he salido un poco al exterior y, y también en vista de mi nuevo rol, porque yo a medida que, que la empresa se profesionalice y deje de estar en todos los fregados, mi rol va a cambiar a ser un poco más institucional y hacer más contactos y, y, y-

Esa es la teoría también, ¿no?

Si no-

O sea, lo de los fregados yo creo que nunca desaparece. No sé, eh.

Siempre, siempre. Yo recuerdo-

Yo no me lo imagino.

Joder, yo recuerdo estando en Deloitte también, eh, eh, tenía-- además, el, el CEO de Deloitte Bélgica tenía una, una-- un póster, que esto hoy en día sería muy políticamente incorrecto, donde había una pirámide, donde había muchos monitos y cada uno iba, eh, eh, eh, cagando encima del siguiente, ¿no?

Ahora lo pienso y digo: "Es que es al revés". Es que hay una pirámide invertida donde el mayor marrón, cuando el mayor-- el marrón es suficientemente grande, te va a caer a ti siempre.

Claro, claro. La gente no, no se lo imagina.

Te caen las cosas que ya son mucho más grandes, que no puede coger-- cuando es demasiado grande para que no coja el anterior, va bajando hasta que te cae a ti.

Vale. O sea, tú lo-- estos son lo-- bueno, los próximos años, eh, tu objetivo es crecer. Eh, ¿a dónde te imaginas que, que vas a llevar la empresa en cuanto a RR en los próximos año, dos, tres, cuatro?

A treinta millones.

Treinta millones.

Sí, el objetivo es-

Es el número que tienes ahí.

Sí. Hay que crecer a cincuenta por ciento en los próximos cuatro o cinco años para llegar a treinta millones.

Vale. Y luego vender por un múltiplo de diez.

Ya se verá. Depende de la oportunidad.

Vale. Hombre, sería una buena historia.

Sí, ojalá. A ver, no tengo una bola de cristal. A lo mejor mañana te cuento que, que ha cambiado toda la regulación, que lo que sea, pero ya se verá.

Hombre, la regulación tiene pinta que, que se va, va a complicar la vida a todo el mundo. Eso nadie tiene ninguna duda.

Sí.

Ahora decimos que es bueno.

El momento es muy bueno, la verdad. Eh, eh, el momento para el mundo de tax technology es muy bueno. Por un lado, tienes factura electrónica, que ha absorbido a tax technology porque es obligatorio declarar esas facturas. Por otro lado, tienes una tendencia a regulación, a la, a la automatización y a la, y a la centralización de las empresas.

Y tienes sobre todo una regulación que está ya anunciada en los próximos cinco años, que se va a aplicar en toda la Unión Europea, incluso por directiva. La directiva se llama VIDA. Y, mmm, y es la regulación la que implementa estos procesos, sobre todo.

O sea, las empresas sí ven la eficiencia, pero cuando se-- cuando es obligatorio es cuando lo introducen. Y, y estamos en ese momento justo previo. De hecho, en, en análisis de mercados he leído que se llama tornado. Estamos en el momento tornado, donde está a punto de empezar. Entonces, es un momento muy bueno.

Qué bien. Sí, nosotros también estamos ahí. Eh, y bueno, a ver si hacemos algo juntos.

Sí.

Eh, y realmente te aprovechamos este momento.

Mhm.

Que por un lado es un problema para los negocios-

Mhm

... pero para las empresas que hacemos software y que intentamos solucionar la vida y quitar la complejidad al negocio, pues este es un buen momento, ¿no?

Mhm.

Son esos momentos que cambian. Bueno, y, y el, el private equity y el venture capital lo tiene clarísimo. Lleva años-

Mhm

... preparándose para, para este momento, ¿no?, este cambio regulatorio.

Sí, sí, de ahí el apetito por inversión en este sector.

Oye, una, una pregunta, Pedro. ¿Tu familia son empresarios? ¿Tú has visto algún empresario cerca alguna vez? ¿Quién te ha influido?

Bueno, eh, mis dos abuelos eran empresarios, tanto por parte de padre como por parte de madre. Pero ¿quién me ha influido? Porque yo desde luego que no era de estos empre-- nacidos empresarios que con 11 años estaban vendiendo limonadas. No.

No vendías limonadas.

Yo no vendía limonadas.

En Vigo.

No. Yo tuve un buen primer jefe, la verdad. En Bélgica, mi primer jefe, que se llamaba Oliver Oddy, todavía es amigo, eh-

¿Es el de la pirámide de los monos?

No, ese estaba por debajo de la pirámide.

Ah, vale.

No, no, ese era un-- era un socio de-

Vale.

Y este, este primer jefe continuamente me decía-- yo le venía con una idea y me decía: "Hazlo". Y venía con otra idea y me decía: "Hazlo". Incluso él me venía y decía: "¿Por qué no haces esto?" Decía: "Lo hago". Y eso me creó esa idea de montar y el gusto por montar, eh, con independencia y por hacerlo bien y, y planificar y llevarlo a cabo, que fue lo que me despertó esa idea de, de montar una empre, una empresa después.

¿Y dónde, dónde te ha-- dónde has aprendido? ¿Qué-- dónde has leído, qué es-- dónde te has informado de cómo es este proceso de escalar, de contratar a gente?

Bueno, en, en

Cuando empecé iba a algunas formaciones, eh.

¿De dónde?

Pues hay algunas universidades o incluso, pues, en el IESE o en el SI-- en ESADE y tal hay esos planes de tres días. A esos iba.

Mhm.

Eso si me preguntas solo por la formación. Luego hablamos-- podemos hablar de la no formación, que es aprender a leches, como nos pasa mucho también.

Sí.

Pero en cuanto a formación, eh, en sentido puro, eh, hice algunos cursos de esos, que fueron pocos, y lo que hago ahora mucho es leer.

¿Qué lees?

Leo, eh, libros de gestión de personas, gestión de empresas.

Mhm.

Gestión de producto y de software. Eh, esto me ayuda mucho.

¿Nos puede, nos puede recomendar un libro?

Muchos.

Uno o dos.

Venga, dos. Eh, Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Cameron.

Mhm. Coleman, ¿no?

Coleman, sí.

Ah, Coleman.

Coleman.

Vale, sí, sí.

Se murió hace poco.

Ah, ¿sí?

Sí. Em, y de lean manufacturing, el, el, a nivel de gestión de producto, eh-

The Lean Startup.

Sí, The Lean Startup.

Esta ya es la última-- el último grito, ¿eh?

Bueno, ese me enseñó mucho, porque antes hablamos de la visión, de soy un visionario. Pues ese me ayudó a no ser visionario, que es fundamental, empezar pequeño.

Es que, es que es un paradigma muy potente, que no sé si es de Eric Ries con este libro o es Steve Blank o es de Toyota o es, es un movimiento mundial, eh, en cierto momento, que te hace replantear todos los procesos en cascada, como se habían pensado antes, de, de darle muchas vueltas a algo que no sabes, especificarlo mucho para luego enfrentarte a una realidad que no tiene nada que ver.

Sí.

Es como minimizar este proceso de aprendizaje o maximizar el aprendizaje en ese proceso, ¿no?

Sí, me, me sirvió de mucho ese libro también.

Qué bien. Oye, Pedro, pues superinteresante tu historia.

Bueno.

Te seguiremos sin duda y muchísimas gracias por contárnosla.

Gracias a ti y a vosotros por tenerme aquí.

Muy bien. Pues hasta la semana que viene.