De Empresa Familiar a Líder Global FACTURANDO 2.000 MILLONES | Roca Group | elPLAYBook #7

Y decidimos que nosotros vamos a ser los más fuertes en el mundo del baño. Vendemos en 2005 las dos divisiones y empezamos a adquirir más compañías y tomar más posiciones e-en otros países.

¿Cuántas has adquirido, más o menos, en los últimos años?

De promedio creo que adquirimos al año.

¿Cómo es la involucración de la familia en, en el negocio? ¿Entran mucho poco? Me interesa tocar el tema de Roca Ventures porque justo tenemos una participada en común, que es, que es .

Y dijimos no os preocupéis si queréis os compramos el sesenta y seis por ciento de las acciones y os capitalizamos para que podáis crear esta división de hornos eléctricos.

Eh, China es muy importante. Somos los líderes en India, eh, en Brasil, C-centroeuropa pues su-- el grupo Suiza Austria Alemania con nuestra marca Laufen.

Los dos mil millones que he visto que factura Roca entiendo que no solo se hace desde España.

No, no, no. España solo nos representa el quince dieciséis por ciento. Marc, ¿dónde estamos?

Pues hoy estamos en un sitio muy especial. Estamos en Las Corts, en Barcelona y aunque podría estar en mi casa estamos en el showroom de la compañía líder a nivel mundial de mobiliario de baños que nació hace más de cien años. Hoy cuenta con un equipo de más de veintiún mil personas y facturar la friolera de más de dos mil millones de euros.

Si no os habéis enterado todavía hoy en el Playbook la historia de Roca Group.

Estamos ahora con, con Xavi director de comunicación de Grupo Roca. ¿Cómo estás, Xavier?

Bien, bien, bien.

Cuéntanos en resumen qué es Roca.

Eeeh, yo hablaría más de Grupo Roca hoy en día que de Roca, ¿no? Y Grupo Roca pues es una, una empresa multinacional, eh, que está en ciento setenta países con más de veinte mil colaboradores que tiene noventa y una fábricas en el mundo y que com-- fabrica comercializa y distribuye pues productos para el baño intentando pues que esos productos para el baño den la máxima felicidad a las personas que nos lo compran en cualquier cultura del mundo.

Esto empezó hace unos poquitos años, ¿no? Hace más de cien.

Claro esto empezó hace muchos años esto, esto empezó en 1917 que de hecho empezó antes, ¿no? Porque en 1917 se establece como el punto de partida que es cuando pues la familia, eh, se esta, se, se ubica en Gavá, ¿no? Son cuatro hermanos Ángela Matías Josep y Martí estos cuatro hermanos, eh, deciden que tienen están en Manlleu ya teniendo una calderería y deciden por temas logísticos y, y de intentar hacer crecer el negó-negocio, pues establecerse en Gavá.

Y ahí 1917 es cuando se pone la primera piedra de lo que será el conglomerado industrial de lo que después ha sido pues esta empresa multinacional.

¿Y qué, qué cómo empieza al principio hac-- es lo mismo que es a día de hoy? Es, es baño es sanitario.

No, no, ni, ni mucho menos, ¿no? O sea la empresa fabricaba calderas y cuando en Manlleu y entonces cuando se ubica en Gavá intenta fabricar la primera idea es fabricar radiadores de hierro fundido. Yo creo que este es uno de los hechos, eh, que distinguen a, a, a la familia, ¿no?, y a esta empresa, ¿no?

No saben fabricar hierro fundido los hermanos se van a fa-a trabajar a diversas fábricas de, de Europa para conocer la tecnología intentar implantarla aquí y poder fabricar aquí suministrar al mercado español hierro fundido radiadores para aumentar el confort hemos de pensar de que es un momento en el cual pues venimos de un siglo mucho más precario en cuanto a confort y entonces se va estableciendo este confort en la sociedad.

Intentan y hacen durante años intentan o dos años creo que son creo que intentan que salgan los radiadores casi bien no les salen, eh, porque no les salía bien el producto pero al final lo consiguen. Y esa es la primera expansión pues, eh, de, de introducir el radiador, eh, en el mercado nacional en España y, y entonces, ¿qué pasa?

Pues como dominan ya la tecnología del hierro fundido pues hacen bañeras, ¿no? Y hacen lavabos de, de hierro fundido, ¿no? Y siempre con este vínculo del confort en 1936 instalan la primera fábrica de porcelana, eh, en Gavà, ¿no? Con tecnología americana porque los de American Standard son parte del accionariado de esta compañía durante una época y, y cogen su tecnología y entonces la empresa ya, ya tiene tanto los radiadores como el baño, ¿no?

En porcelana y eso son dos elementos de confort en cualquier vivienda hoy en día, ¿no? Eh, pues que en ese momento iniciaron y sigue pues su desarrollo pues, eh...

En esa época hablamos de un socio americano pero todavía el foco de la compañía era España o ya se empezaba a salir fuera.

Claro hay que pensar, eeeh, que en 1917 prácticamente acaba la Primera Guerra Mundial y que luego en el año treinta y seis hay una guerra civil treinta y seis treinta y nueve la guerra y luego una Guerra Mundial que acaba en el cincuenta, el treinta y nueve acaba en el cuarenta y cinco, ¿no?

Eso es un contexto muy difícil para, para, para ir a otros mercados absolutamente difícil, ¿no? Con lo cual el inicio es muy nacional. De hecho, eh, los americanos que estuvieron una época pues en el accionariado se retiran porque el contexto de guerra no permite ni que puedan viajar ni que puedan pues, eh, recoger dividendos ni, ni, ni, ni estar aquí, ¿no?

Pero a finales de los años cincuenta cinco años después de acabada la Guerra Mundial Roca está exportando a cuarenta y cinco cincuenta países y creo que es el tercer exportador nacional de España ya. O sea que la voluntad que los hermanos tenían de conocer mercado de salir fuera irse a trabajar en el año, no sé, 1916 a Alemania no era cualquier cosa no era como hoy que coges un avión en dos horas está, ¿no?

Sé que eran. Yo creo que, que, que, que esa innovación y ese espíritu emprendedor lo llevan desde el principio y, y eso es lo que arrastra la empresa tener con esta cultura estar hoy en ciento setenta mercados.

A día de hoy Roca es el líder mundial de todo lo que es, ehm, mobiliario, eh, y, y todo lo que es diseño en baño, ¿no? Entiendo. Es hoy, en 2024, cuándo se convierte Roca en ese, en ese referente

Voy a hacer un poco de aclaración, ¿no? Se-- Roca es una de las empresas, no, no todas las empresas del sector del baño trabajan todos los productos del baño, que eso tiene su dificultad, ¿no? En un baño encontramos desde la porcelana sanitaria, pero lo-- que está hecho de, de, de porcelana, ¿no?, eh, mueble que está hecho de madera-

Claro

...los espejos. Encontramos los platos de ducha, que pueden ser de resina, pueden ser te-- de, de plancha de acero. Encontramos mamparas que son de cristal. O sea, hay que dominar muchas tecnologías diferentes de fabricación, ¿no? Y hay que ser especialista en muchos campos. Roca es de los pocos que domina muchos procesos de fabbricazione y que puede darte el baño integral, el todo en baños, ¿no?

Dentro de este contexto, somos los que quizá más grandes que lo damos todos, los que estamos en más países. Y lo que sí que somos muy, muy, muy número uno es en porcelana sanitaria. Somos el fabricante número uno mundial, pero es que el segundo quizás fabrica un treinta por ciento menos de unidades. Si no, si nosotros estamos en treinta y seis millones de unidades al año de porcelana sanitaria, quizás el segundo está en veintiocho, pero es que el tercero está en diecisiete.

O sea, que fíjate, el tercero que es-- El segundo es American Standard y el tercero es Toto, ¿no?

¿Cómo se consigue eso? Cómo conseguís, em, ¿no? De esa historia que me hablas a ser un líder mundial, porque estas treinta y seis millones de unidades que me hablas o los dos mil millones que he visto que factura Roca entiendo que no solo se hace desde España.

No, no, no, España solo representa el quince, dieciséis por ciento. Eh, el ochenta y cinco por ciento restante son los negocios en otros países en los cuales, pues, eh, China es muy importante. Somos los líderes en India, eh, en Brasil, eh, tenemos posiciones en Centroeuropa, pues Su--, grupo Suiza, Austria, Alemania con nuestra marca Laufen, que es la otra marca global, eh, que tenemos.

Eh, pues, e-e-eso, pues origina, pues este, este número uno y origina, pues esta, esta, mmm, ¿no? Pues liderazgo mundial, ¿no?

¿Y cómo se decide, no? Porque entiendo que no solo es exportar o vender lo que me has dicho, porque al final esto es complejo, pero es relativamente sencillo, porque tienes una serie central y, y, y diversificas. Aquí estamos hablando que tenéis, pues fabricación y producción aquí, pero es que también tenéis lo mismo en muchos polos mundiales.

Claro. No, no claro.

Hay un momento en que decís: "Vamos a, a ir totalmente global y vamos a tener centros".

Es que nuestro producto no viaja. Se, se-- Nuestro producto viaja muy mal, ¿no? Porque es un producto muy pesado, eh, pero luego hay que pensar que en cada país, eh, hay su reglamentación específica, su—que necesita sus homologaciones, con lo cual, pues el, el mismo lavabo que tenemos aquí, pues seguramente puede ser diferente en algunas condiciones técnicas en otro país, ¿no?

Pero es que además hay temas culturales, ¿no? No gusta lo mismo en España que gusta en India. En India hay mucho color y hay otro-- y hay otros segmentos de mercado que en España no, no, no los tenemos y que no son los mismos que China ni son los mismos que Brasil, ¿no? Esto obliga a que seamos locales en cada sitio donde estamos, ¿no? Entendemos muy bien la cultura y entonces somos capaces de ofrecer al mercado lo que necesita y fabricando en esos mercados, claro.

Lo veo muy difícil esto. Nosotros, nosotros, por ejemplo, en, en, en Factorial, ¿no? Que ha-- hacemos software, que es, creo que es, es bastante diferente el negocio. Tenemos oficinas en, en Barcelona y luego también tenemos oficinas en, en América, ¿no? Y ya nos cuesta con un producto muy parecido, ¿no?, poder, eh, llevar múltiples productos a múltiples mercados y que esas personas tengan diferentes objetivos locales, ¿no?

Sumando producción, sumando organización. ¿Cómo se ejecuta eso desde headquarters? Porque ¿q-qué autonomía se da a los mercados? ¿Cómo reportan? ¿Cómo se hacen los planes? Porque veo una matriz compleja aquí.

Sí, no, es supercompleja y no tengo la solución a esto, no, ni mucho menos. Creo que nadie la tiene, porque..

Valdría dinero, ¿eh?.

Sí, porque, eh, es muy complejo manejar tantos equipos. Eh, es muy importante tener los procesos muy bien definidos y muy claros, ¿no? Eh, las áreas de trabajo muy bien delimitadas, ¿no? La cultura muy bien integrada para que la gente de Malasia entienda lo que pides desde aquí.

En el grupo nos estructuramos como, como en marcas globales y, y marcas locales. Globales tenemos dos, que son Roca y Laufen. Estas las puedes encontrar en cualquier país y más o menos tienen que tener una similitud en cuanto a la posición de la marca y lo que transmitimos al mercado y portafolio de producto, pues mu-mucho más rígido, ¿no?

Y luego hay líderes champions locales, eh, como es el caso de India, ¿no? Pues que nuestra marca líder allá es Parryware, la marca líder en India. Claro, eh, India no sigue los estándares de, de, de Europa ni de América ni, ni de Asia prácticamente, ¿no? Entonces, esa marca está muy adaptada a ese, a ese mercado, ¿no?

Y esa marca tiene su portafolio de producto, su comunicación específica muy adaptada a la gente india. Eh, los spots de televisión, pues cuando los ves dices: bueno, esto a los indios es lo que les va para este segmento medio de, de marca, ¿no? Eh, Roca en India es un lujo, es segmento premium. En Eur-- en Europa es medio alto.

Eh, pero es que en A-- en América volvemos a ser premium, claro. Hay que pensar que el nivel socioeconómico del país marca o señala dónde situar tu marca, ¿no?

Me estoy imaginando, ¿no? Entiendo que en India tenéis un responsable o un, o un equipo directivo en Tiene un objetivo, pero al final se le da autonomía a, a operar esa marca, a operar ese-

No

Porque es com-- o, o se llama más desde aquí porque eso sí es complicado, ¿no?

Sí y no. Se, ah, mmm, desde aquí no podemos ser muy rígidos, porque las características del mercado y el que lucha el mercado cada día es el equipo local. Pero el equipo local tiene que entender que la marca es única y él es el gestor en ese área de algo que tiene un concepto general, ¿no? Y que si queremos crear sinergias y ser operativamente e-eficientes necesitamos encontrar los máximos links posibles.

Hombre, el equipo de un país no puede desarrollar su portafolio de producto, porque si cada uno hace esto entonces, eh, tendríamos, eh, cincuenta y seis diferentes para esta marca, ¿no? Ni su comunicación ni su imagen. Tendríamos muchas interpretaciones diferentes de las marcas. Y cuando cambiase el equipooo de local posiblemente vendría otro y, y lo interpretaría a su manera.

No, eso es bastante rígido, ¿no? Intentamos manejar las marcas globales con una estructura muy, mucho más rígida a pesar de que entendemos las necesidades, eh, de, de cada país. El rojo igual no gusta en China. Bueno, pues no esto no lo haremos en rojo, ¿no?

¿Qué importante es la marca Roca y, y cómo la trabajáis?

Es muy importante. Sí, porque la, la marca Roca tiene un poso de reputación altísimo. Es una marca m-mundialmente conocida. El sector profesional la conoce y luego en muchos países los consumidores también, ¿no? Eh, y esto pues claro, tiene un valor incalculable, ¿no? Eh, yo, yo creo que en cualquier sitio donde tú te presentas a una constructora, un grupo hotelero cuando va la marca Roca, bueno, es la marca Roca, ¿no?

O sea que...

¿Quién es el cliente de Roca? ¿A quién vendéis?

Eh, eh nuestro mercado sss-- es muy complejo en este sentido porque nosotros en general vendemos a, a un, a un, a unos distribuidores exclusivos, ¿no? Tenemos un número de distribuidores en cada país.

Vale.

Y estos son los que luego se encargan de subdistribuir el producto. El consumidor puede ser un instalador, ¿no? Que es un profesional, puede ser una constructora, eh, puede ser un grupo etelero-- hotelero que tiene su propio equipo, ¿no? O sé que, que puede ser un arquitecto. Entonces, eh, eh, nos obliga que los diferentes gu-- segmentos del mercado los tengamos que cubrir y esto pues nos da muchísimo trabajo.

Todo esto hace pues que, que, eh, marketing debamos hacer segmentar y tengamos acciones específicas para cada uno de estos grupos.

Te iba a preguntar, antes haba-hablábamos de la marca, pero al final la marca impacta mucho en el consumidor final como podría ser yo, ¿no?

Sí.

Pero el que os compra, el que os distribuye es otra persona.

Claro. Y entonces, pues toda esa, todo esa cadena necesitamos cubrirla.

El cliente final puede ser un particular como yo. También puede ser sector público por ejemplo.

También puede ser claro. Sí, sí. A que no le vengamos directamente.

Exacto.

Pero, pero a la hora de, de promover nuestra marca y nuestros productos cubrimos todo el mercado a cualquiera que pueda comprar. Entonces, si tú compras una revista de decoración en España, pues nos vas a encontrar, ¿no? Eh, pero nos vas a encontrar en las páginas web, en el, de, de las revistas, nos vas a encontrar en todos los foros, eh, de consumidor, premios, eh, patrocinios hay…

Y entre consumidor, sector público, hoteles por ejemplo.

Sí.

Llegáis a todos vosotros.

Sí, sí, sí, sí.

Has mencionado Laufen un par de veces. Esta es una compañía, ¿es una marca que creasteis vosotros o una compañía que comprastes?

Tú en un momento preguntabas cuál es el gran salto internacional. Eh, y, y yo cree--hay diferentes momentos en la historia de Roca, ¿no? Pues que como te digo en los años cincuenta ya exportaba muchísimo, ¿no? A cincuenta o cuarenta y cinco países, ¿no? Pero claro, te podías implantar también era un periodo de posguerra, ¿no?, de la Segunda Guerra Mundial, ¿no?

Eh, y luego, pues el mundo se va desarrollando, va adquiriendo un poco de estabilidad, ¿no? Eh, y Roca, pues, mmm, bueno, se pone aquí, se pone en Portugal, se pone en diversos sitios. Pero el gran salto lo da en el, en el año noventaynueve cuando compra segundo grupo mundial, que es el Grupo Keramik-Laufen, ¿no?

Eh, aumentamos la facturación el cincuenta por ciento.

Ese grupo, ¿dónde estaba?

Era suizo. Era el grupo suizo. Eh, Laufen era líder en Suiza y Austria y una gran posición en Alemania tenía pues posición en Estados Unidos, tenía fábricas y, y posición en, en Brasil, bueno, y otros países. Bueno, la complementación con los países que Roca estaba y los de Laufen la verdad es que era, era excelente, ¿no?

Y, y ese salto posibilita además que luego a partir de ese momento, pues Roca vaya adquiriendo más compañías. En el año 2005 hay otro hecho notable que es que vendemos nuestras divisiones de calefacción y aire acondicionado y estratégicamente decidimos que nos vamos a centrar en un solo mercado, que es el mercado del baño.

Eso por qué, Porque el mundo se está globalizando mucho y ser fuerte en diferentes mercados es muy difícil, ¿no? Poder ser competitivo mundialmente en diferentes mercados. En aire acondicionado los japoneses, mmm, tienen prácticamente el mundo tomado, ¿no? Y sus inversiones y su capacidad de innovación y lanzamiento es elevadísima.

Y tú, bueno eres fuerte, pero no, no a ese nivel. Esa partida la vas a perder con el tiempo, ¿no? Y decidimos que nosotros vamos a hacernos más fuertes en el mundo del baño. Vendemos esos, en 2005 las dos divisiones y empezamos a adquirir más, más compañías y tomar más posiciones en otros países.

¿Cuántas has adquirido más o menos en los últimos años?

De promedio creo que adquirimos tres o cuatro al año de diferentes tamaños, ¿eh? Claro ahí hay de, de pequeñas, eeeh, tres o cuatro suelen que se integran, eh, con diferentes categorías de producto, con propuestas diferennttes, eh, de servicio o que incluso pue-- se integran fácilmente pues en nuestro catálogo o que toman la posición en un país y de vez en cuando pues hay alguna de una dimensión ya más, más elevada, ¿no?

Esto ha ser complejo entiendo, ¿no? Integrar tantas compañías tan rápido, no sólo por parte de negocio sino..

Yo creo que nosotros somos un ejemplo. Yo conozco otras multinacionales y, y no tienen la agilidad en la compra como nosotros, ¿no? Tenemos muy integrado nosotros El servicio de búsqueda de oportunidades y el servicio de adquisiciones. Y luego la integración lo tenemos muy en nuestro ADN también, y ya es una-- un hecho muy normal que cada año pues integremos dos o tres compañías dentro de lo que son los servicios del grupo.

Hace dos años compramos el Grupo Royo. Eh, es el líder, era el líder, ahora es, eh, pertenece a nosotros, ¿no? Pero era el líder europeo en la fabricación de muebles con dos fábricas en Polonia, con fábrica en Valencia, ¿no? Bueno, pues e-esa ya era una operación.

¿Qué tipo de muebles hacían? Muebles-

Muebles de baño. Muebles de baño. Es el líder europeo en muebles de baño. Ya nos fabricaba para nosotros como proveedor algunas, algunas categorías de producto. Bien, pues esa integración de todo ese grupo hoy en día, pues nuestro equipo de Polonia ya lleva la fábrica de Royo en Polonia. Eh, Royo además tiene la segunda marca, pues que exporta desde Polonia, ya se ha integrado en, en un departamento de exportación.

El competence-- Se ha convertido en el competency center nuestro de, de, de muebles, que es el que da servicio a todo el grupo. Los especialistas en muebles están en esta fábrica de Valencia. Se ha integrado en todos los sistemas informáticos. Eh, bueno, todo esto ya, ya es...

Y en estas to-- Se ha visto que en los últimos años, pues habéis superado esta cifra, ¿no? De los dos, dos mil millones de facturación, que, que pocas compañías en, en este país han, han podido hacerlo. Em, pero que invertís unos ciento cincuenta millones al año en, en innovación, ¿no? Que es una partida bastante importante de, de vuestro EBITDA, creo que eran trescientos millones.

Sí, claro.

¿Por, por qué invertís?

Son ciento cincuenta millones, pero no solo en innovación, ¿no? En renovación de fábricas o de maquinaria, en showrooms. O sea, al final son ciento cincuenta millones que invertimos en muchísimas cosas para mantener el grupo al día en, en muchísimas áreas. Sí, sí.

Y eso lo hacéis, entiendo, por la cultura de largo plazo que tiene la compañía, ¿no? Porque si no sería difícil. Al final-

Claro. Bueno.

Es una partida muy importante de la rentabilidad de la compañía.

Eh, yo creo que es una ventaja competitiva que tenemos sobre otros grupos com-competidores que, pues están en manos de fondos de inversión, tienen una versió-- una visión muy más cortoplacista, ¿no? Aquí la verdad es que, que el grupo, ¿no?, pues pretende, pues tener un-- Tiene una visión a largo plazo, ¿no? De subsistir, de seguir cre-creando valor y generar empleo.

Y entonces eso hace, pues que, que se invierta todo ese dinero para mantener, eh, vivo, eh, y actualizado y siendo competitivo en todos los mercados. Si fuésemos seguramente, estuviésemos en bolsa un fondo de inversión, pues tendríamos un, un corto plazo de tres meses y algunas inversiones igual no las, no las haríamos para enseñar mejores números.

Sin duda. Me gustaría profundizar más en el tema de la sostenibilidad y, y la cultura que hemos tocado. ¿Quién sería la persona que crees que me podría ayudar a...?

Pues Carlos Velázquez, sin duda. Sí, sí. Que es nuestro director de sostenibilidad y, y seguro que te explicará si somos líderes en muchas cosas, en estas zonas que estamos liderando. Este compromiso a largo plazo que tiene, pues, eh, la empresa y que, y que se ha originado en la familia hoy en día, es un compromiso también en la sostenibilidad, ¿no?

En ser una empresa compro-- muy, muy sostenible, en luchar contra el cambio climático y en ser pioneros en muchas acciones y actividades. Y Carlos lo explicará, pues de maravilla.

Genial. Pues vamos a por ello. Muchas gracias, Xavi.

Muy bien. Gracias a ti.

¿Qué tal, Carlos? ¿Cómo estás?

Muy bien, ¿y tú?

Muy bien. Oye, hemos aprendido bastante del modelo de negocio de Roca y ahora me gustaría entender mejor toda la parte de sostenibilidad y tecnología. Al final tú eres el director de Sostenibilidad en Roca, así que cuéntame, ¿no? Qué es la sostenibilidad para Roca y, y qué hacéis.

Roca es una empresa centenaria que yo te diría que toda la vida de la compañía, durante toda su vida hemos sido una empresa responsable y responsable implica muchos temas de sostenibilidad, pero no todos. Entonces, en el siglo en el que vivimos y con una sostenibilidad que ha cambiado de medio ambiente a una sostenibilidad tres cientos sesenta grados, pues lo que tenemos que hacer ahora es atacar la sostenibilidad, eh, en todos sus aspectos.

¿Cuáles son los puntos críticos de sostenibilidad que tenemos que atacar? Y han salido unos cuantos que los hemos articulado en un plan de sostenibilidad en base a estos cuatro pivotes que People Planet Prosperity, personas, planeta y prosperidad.

Y ahora vamos a ver ejemplos aquí dentro. O sea, y un poco también para nos, nos, nos va a haber mucha gente, pero también nos va a escuchar bastante. Ahora estamos en el Roca Gallery, que es un centro donde exponéis producto e innovación, ¿verdad? Entonces, ¿qué, qué vamos a ver ahora? ¿Qué me puedes enseñar que está relacionado con la sostenibilidad y lo que hacéis vosotros?

El Roca Gallery es un edificio emblema que replicamos en las ciudades más importantes donde, donde estamos y es un edificio creado por un arquitecto, eh, preeminente de, de la ciudad, eh, en el que intenta transferir todos los valores de roca y traspasarlos a un edificio.

Vale.

Es un edificio abierto, es un edificio para la sociedad, para la comunidad, para la ciudad.

¿Dónde lo tenéis estos edificios?

Estos edificios los hemos replicado en Barcelona, en Madrid, en Sao Paulo, en Beijing, en Shanghái, en Londres, en Lisboa. Ahora uno que, que seguirá en, en India. O sea que ya ves que, que es un modelo que funciona y se repli-plica. Es un edificio que está pensado siempre para ser más, más respetuoso con el medio ambiente posible.

Estamos hablando de eficiencias hídricas, eficiências energéticas.

Pues me enseñas qué tenéis por aquí montado. Eh, me han, me han hablado de un horno que creo que es algo bastante único que habéis hecho en el grupo Roca.

Sí, sí, sí.

¿De qué se trata?

Cuando nosotros hacemos el impacto de doble materialidad, eh, para saber qué realmente es lo que tenemos que atacar, eh, preferencialmente en nuestro plan de sostenibilidad , salen, eh, varios temas. Sale la descarbonización. Piensa que tenemos ochenta y una fábricas en todo el mundo.

Por tanto-

Nada mal, ochenta y una son muchas.

Está mal. Entonces, claro, son fábricas, muchas de ellas de porcelana, que tienen hornos que-- con las que fabricamos la porcelana Y esto son emisiones. Por tanto, descarbonización es un punto importante. Otro punto importante es la circularidad. Circularidad, el tema del agua, el tema de los productos sostenibles.

Estos puntos que eran-- Que han salido en lo de la materialidad los tenemos que atacar.

Vale.

Los tenemos que atacar y los atacamos con proyectos. Eh, lo primero que hicimos fue, eh, intentar entender las diferentes fábricas de los diferentes procesos. Una vez hecho esto vimos que la mayoría de emisiones las tenemos en las fábricas de porcelana. ¿Cómo vamos a hacer la descarbonización?

Primero de todo entendiendo las fábricas sensorizando. Si tú no sabes lo que consumes no sabes hacia dónde tienes que ir por tanto sensorizacion es el número uno segundo estos datos generados por los sensores te tienen que venir a un sistema inteligente a un energy management system a un energy management software por tanto esto es el segundo paso cuando tú ya sabes qué generas en, en, en, en, en emisiones o en consumos ya puedes atacarlo de manera eficiente eficiencia energética y cuando ya eres eficientemente energético es cuando puedes empezar a electrificar por ejemplo cuando tienes hornos túneles

que queman porcelana sanitaria a mil doscientos mil trescientos grados cómo electrificas esto pues ahora te explicaré una cosa la gente hace cuatro o cinco años decía que era imposible la gente de nuestro sector y nuestros técnicos en una fábrica que tenemos en Austria nos dijeron que era posible estamos hablando de electrificar un horno túnel de más de cien metros

¿Qué quiere decir electrificar un horno?

Un horno que en general quema gas natural y emite CO₂ nosotros lo que pretendemos es cambiar el paradigma y que lo que hace ahora el horno con gas natural lo haga con electricidad ligada a renovables y que emita cero emisiones de CO₂ pero claro la tecnología no existía tuvimos que ser pioneros y la desarrollamos con este grupo alemán con Keramischer Offenbach ¿qué conseguimos?

Conseguimos convencerles de que era posible ellos lo pensaron y nos dijeron que sí que lo podrían hacer pero que necesitaban, eeeh, cinco años y cinco millones de euros para el piloto

No está mal

No está mal les dijimos que adelante muy bien al cabo de unos meses volvieron y nos dijeron que oye que no es tan fácil sabes por qué no por el modelo de negocio de nuestra empresa nos dijeron fíjate que si ahora yo empiezo a invertir en hornos eléctricos puedo desviar el foco y la atención de mi empresa del core que es hornos de gas natural

Ah porque se dedicaba a hormonear gas natural

De toda la vida entonces aquí ponemos nuestra empresa en riesgo y dijimos no os preocupéis nosotros tenemos el Roca Group Venture que es un fondo de inversión para innovación si queréis os compramos el sesenta y seis por ciento de las acciones y os capitalizamos para que podáis crear esta división de hornos eléctricos y así pasó los pudimos capitalizar para que generaran este primer horno eléctrico ellos trabajan bajo su propio management nosotros somos socios capitalistas de este sesenta y seis por ciento que les ha permitido pues tirar adelante y ahora tenemos ya este horno

que empieza una curva de calor hasta los mil doscientos gramos la baja y obtienes la cerámica porcelana sanitaria pero con emisiones cero este piloto que esto es un piloto está en Gmunden ligado a energía cien por cien renewable por tanto es una fábrica la primera del mundo de porcelana sanitaria con cero emisiones

A nivel de números salen los núme-- O sea si, si, o sea entiendo que todavía la mayoría están en la producción más tradicional ¿no? De, de hornos de combustión etcétera pasar a este tipo de tecnología queda claro que para el planeta hay un beneficio claro ¿no? Pero a nivel propio de números si miro mi PNL entiendo que esto es un poquito más costoso a nivel de inversión no será tan productivo como, cómo hacéis ese business case interno

Muy bien A nivel No hay sostenibilidad sin business case Esto es una cosa que yo repito mucho Es decir La sostenibilidad, eh, tiene también la pata de prosperidad Si nos convertimos en totalmente verdes, pero el negocio no puede continuar, esto no es sostenible, ¿eh?

Por tanto-

Porque esto pasa mucho A veces hay un discurso, eeeh, que si los economismos están de acuerdo y es difícil En el largo plazo no, no se sostiene

Sostenibilidad implica prosperidad Prosperidad para todos los agentes Ya lo he dicho antes Para la empresa Para los clientes Para la cadena de valor Porque si no Esto no se sostiene Y entonces dejas de ayudar a las personas y dejas de ayudar al planeta Por tanto En el cambio al horno eléctrico ¿Qué nos ocurre?

Tuvimos que hacer muchos números Una cosa es el piloto Y la inversión Más o menos En un horno eléctrico O en un horno de gas Es la misma Excepto en el piloto Porque en el piloto Es cuando tienes que descubrir las cosas Pero una vez hecho el piloto Y aprendida la lección Entonces la inversión es similar En cuanto a la operativa ¿Qué nos ocurre?

Hay países donde El precio del gas Es menor que el precio de la electricidad Entonces vas a cambiar de tecnología Y vas a ser operativamente Menos eficiente Y más caro Pues esto no te sale en los números Qué tienes que hacer Que cuando haces el piloto Tú ya tienes que pensar en eficiencias En hornos Donde la curva Sea mucho más rápida Y que consumas menos Por tanto El precio del combustible En este caso la electricidad Es más cara que el gas, pero tú estás siendo eficiente por otra parte y así igualas los costes porque si no, no sería rentable

Y entonces ¿esto lo ves la apuesta de futuro?

Completamente. Roca ha in-- ha mirado, por supuesto cómo utilizar el, el hidrógeno verde. El hidrógeno verde hemos hecho un proyecto con la UPC y ya sabemos hibridar el hidrógeno verde con nuestro gas natural hasta un nivel de un veinte % esto quiere decir reducción directa de un veinte % de emisiones-

Vale

Pero claro ¿cuál es el problema? Lo sabemos hacer, pero dónde está el hidrógeno verde quién nos lo lleva a nuestras fábricas y quién nos lo lleva a un coste razonable Porque hoy en día cuesta un ochocientos por ciento más que el gas natural Pero bueno no pasa nada estamos preparados No obstante nosotros hemos optado por la estrategia de electrificación ligada a renovables Por ello, por ello hemos firmado un PPA de ciento veinte gigas paneuropeo

¿Qué es un PPA perdona?

Un PPA es un power purchase agreement Es un contrato de compra de energía a largo plazo con un desarrollador de parques solares al que le decimos toda la electricidad de este parque solar para los próximos diez años es para nosotros es para el grupo

Que te la guarden

¿vale? Y nosotros la utilizamos en toda Europa

Vale

Virtualmente es un

Entiendo que es una forma de y ahí también pactas un precio entiendo no Para que para que sea como claro yo estuve unos años trabajando en la industria aeronáutica no y al final pues con el fuel hace algo parecido es un hedging y dices mira pues tantos años tanto Entiendo que es lo mismo os cubrís Claro porque te iba a preguntar no entiendo que estos últimos años que hemos tenido por desgracia conflictos guerras etcétera haya fluctuado mucho el precio de la energía Alguien como vosotros podría llegar a afectar mucho

Muchísimo muchísimo Por ello eh yo te diría que en las crisis aprendes y en esta crisis de de la energía proveniente de de la guerra de de Ucrania lo que hemos aprendido es a ser muy muy eficientes Por suerte habíamos empezado el proceso de de descarbonización y teníamos ya los sensores mmm montados y pudimos saber y pudimos atacarlo Muy bien Con la con la crisis de la energía lo que hicimos fue bajar a los equipos a los equipos la urgencia de ser eficientes energéticamente Nuestros equipos nuestros equipos trabajan con la tech-- la la la metodología

Kaizen La tecnología Kaizen de buscar siempre siempre la excelencia operacional Desde abajo desde abajo desde el propio desde el propio trabajador que está en la fábrica

A nivel global O sea que a lo mejor en Brasil hacían algo diferente que en India

A nivel global Pero incluimos la eficiencia energética en nuestros comités de Kaizen vale Y que lo que descubríamos en Brasil lo aplicábamos en España y lo que aplicamos en España en Austria Y así ha sido muy interesante porque esta crisis nos llevó a ser mucho más exigentes con nosotros mismos Vale y aplicar este benchmark en todas nuestras fábricas

Genial Oye me gustaría que hablásemos un poquito también de de la cultura de roca Si te parece nos sentamos y me cuentas con detalle Vamos

A ver la verdad es que la verdad es que em hay una inversión muy fuerte es lo que veo y y largo plazo pero también corto ¿no? Cuánto qué horizonte veis O sea este cambio tecnológico ¿no? De horno eléctrico es algo que va a cambiar el sector en dos en cinco en diez en veinte años

No ten-- no sé si tenemos tanto tiempo Ah no sé si tenemos tanto tiempo No te puedo decir los años pero va a tener que ser rápido y va a tene-- y va a tener que ser de una manera combinada El sector no puede electricificarse en dos días pero cada horno nuevo que se haga o que se tenga que cambiar pensemos en rectificarlo o en los hornos que tenemos funcionando Hay una tecnología que reduce atacando los quemadores Reduce un treinta por ciento los consumos Miremos si podemos utilizar eh el hidrógeno verde como te he dicho para híbriddarlo con el gas natural Entonces todas estas acciones conjuntamente

nos tienen que ir haci-- reduciendo Lo que sí que está claro es que se nos pide Se nos pide en muchas partes del mundo llegar al net zero a 2050

¿Eso es realista?

Nosotros tenemos una ambición Net Zero 2045 Si nooo

Lo lográis

Si no fuera realista no lo pondríamos sobre la mesa Eh y estoy hablando de net zero no de compensación Nosotros Cada euro se tiene que invertir en inversiones para descarbonizar no para comprar garantías de origen para hacer un offsetting y compensar

¿Por qué es tan importante eso para vosotros y para el sector?

Nosotros creemos que la sostenibilidad es lo que se tiene que hacer porque si no nos cargamos el planeta Pero estamos convencidos de que hay valor Y dirás ¿dónde está este valor? Y por qué

Gran pregunta ¿no?

Y por qué te salen los números Por qué te sale el payback Es fácil Es fácil Siempre estamos hablando de paybacks económicos y he comentado de que nos los miramos y muy bien Pero hay otro payback ¿Cuál es el payback de que una gran cadena hotelera no quiera trabajar contigo o que un gran distribuidor mundial no quiera trabajar contigo?

Y tenemos este riesgo Sí que lo tenemos Nuestra cadena de valor igual que nosotros cree que las en la sostenibilidad hay valor y hay urgenciaEntonces ¿qué qué pasa? Que nos piden que seamos sostenibles Entonces si nosotros tenemos hornos eléctricos o actuamos de esta manera sostenible en la circularidad en la reducción de agua en nuestros procesos productivos de un cincuenta por cien en los últimos cuatro años etcétera ellos quieren hablar con nosotros y conseguimos estas estos grandes proyectos ¿por qué?

Porque nuestros clientes nos piden que seamos sostenibles y si no lo somos

Vamos a la cultura. Estaríamos hablando bastante tiempo de sostenibilidad. Ehm, tú llevas 30 años trabajando en, en el grupo Roca, empresa familiar. Antes de entrar a que me expliques la cultura de Roca, cuéntame un poco tu historia, porque tú has viajado por todo el mundo, ¿no?

Sí, sí, sí. Es, es una historia de amor . Es una historia de amor con esta, con esta, con esta empresa. Yo empecé, eh, ah, mi carrera-- soy economista, empecé mi carrera trabajando en Pricewaterhouse y uno de mis clientes, eh, era Roca y yo auditaba Roca como junior y, eh, me enamoré de esta empresa.

Y yo quería trabajar en esta empresa y al cabo de dos años, bueno, se tocía la puerta y como estaban buscando un auditor externo, eh, oye, interno, pues, eh, yo me ofrecí y las cosas funcionario-- funcionaron y entré a trabajar en Roca. De esto hace 30 años. Entonces, eh, ese mismo mes, eeeh, claro, yo entré en mayo, me llama el director financiero y me dice: "Tú eres el nuevo, ¿verdad?" Sí, oh, sí, yo soy el nuevo.

Dice: "Me han dicho que, que hablas francés, inglés y no vas a tener vacaciones porque acabas de entrar." Le digo: "Es correcto." Di: "Pues te tienes que ir a Marruecos." Digo: Pues nos-- pues me voy a Marruecos.

Eso a los...

A los 15 días de entrar en Roca. Eh: "Nos tienes que ayudar a controlar la inversión de la nueva fábrica de Marruecos." Y lo que tenía que ser un, un periodo, pues corto, fue un período muy largo, eh, un período largo, que luego, eh, de Marruecos ya se me envió a Portugal, de Portugal a Estados Unidos, de Estados Unidos a, a Bulgaria, en diferentes, eh, posiciones de finanzas y incluso en Bulgaria de, de, de, de, de Managing Director.

Y al cabo de 12 años volví a los corporate y 12 años me habían pasado así. Y luego sí, luego sí, volví al corporate a, a-- de director de, de marketing, 12 años, en el que ya in-intuía que teníamos que atacar la sostenibilidad en producto y en comunicación. Lo hicimos.

Y luego con la nueva gerencia, ya debido al-- a la trayectoria y a la sensibilidad por sostenibilidad, se me ofreció la gran oportunidad de montar la sostenibilidad desde cero estructurada, con estrategia acelerada en el Grupo Roca.

Entonces, con todo este background, has visto de todo. Has visto ahora, ¿no?, la parte más de headquarters central, has visto la parte local de las diferentes, eh, organizaciones que tenéis por todo el mundo. ¿Cómo definirías la cultura de, de Roca? Y luego también, cómo esa dicotomía entre global y local. Me interesa mucho.

El, el mundo ha cambiado mucho en estos 30 años y Roca se ha adaptado muy bien a este cambio. Pero hay una cosa que no hemos perdido. O sea, cuando, eh, empecé a trabajar en Roca o cuando la auditaba, se, se hablaba de, de, de, de los roqueros, la cultura somos que aquí somos roqueros. Pues esto, esto se ha mantenido.

Es decir, eh, somos personas muy comprometidas, eh, los que trabajamos en Roca. Es una empresa familiar y los valores familiares, eh, se transmiten, se transmiten. Los valores de, eh, compromiso, de, de sacrificio, de equipo, de trabajar en equipo, de marcar nuestro propio destino, de aterrizar las cosas, es decir, hacer que las cosas pasen.

Todo esto son valores de Roca de hoy pero que lo han sido en los últimos 100 años. Y yo no sé de los anteriores, pero en los últimos 30 yo los he visto. Todo se ha cambiado, pero hay una base muy fuerte que es este espíritu que te digo que se ha mantenido y que nos ha hecho lo que somos.

¿Y eso cómo llega a Brasil, a, mmm, a Bulgaria donde estuviste tú, a China, a India?

Eh, trans-trans-transfiriendo esta cultura y estos valores. Y esto solo se puede transferir si te lo crees. Esto no te lo pueden explicar y lo puedes re-repetir de memoria. Esto lo tienes que, que, que tener dentro y esto es lo que se respira en esta casa. Y entonces tú lo respiras, te lo haces tuyo y cuando te vas a una filial, eh, lo haces con el ejemplo.

Predicas con el ejemplo. Eh, cuando yo he estado expatriado en estos sitios, a mí me han visto trabajar, me han visto levantarme temprano, ser el primero, eh, eh, dar ejemplo. Y entonces así es como lo transmites. Y cuando lo has transmitido-- Porque además es fácil de transmitir. Son valores muy nobles, son valores muy fáciles de transmitir, son valores de toda la vida, son valores de sentido común.

Entonces los transmites y te vas y dejas al equipo local. Por tanto, eh, ¿es complejo? Es complejo. ¿Es imposible? No. ¿Es difícil? Todo es difícil, pero ocurre y es predicando con el ex-con el ejemplo. Y luego creas este pozo y te vas y dejas al equipo local que ya ha adquirido todos esos valides.

Ahora mismo, ahora mismo los equipos locales no, no requieren que vaya alg-- un líder siempre de headquarters a liderar. Ya, ya han-- ya son más autónomos a nivel cultural.

Al principio. Al principio, cuando compramos una empresa o cuando creamos una empresa...

Porque esto pasa mucho, ¿no? A nosotros nos ha pasado, por ejemplo, cuando abrimos oficinas en, en México o en Brasil, pues nos funcionó llevar gente-

Claro

...que lleva tiempo con nosotros.

Claro

Con nuestra cultura.

Pero unos años, luego se tienen que ir. Yo creo que, eh, tú entras allí, les ayudas a desarrollarse en base al ejemplo de, de la cultura que tenemos y cuando tú ya ves que esto ya, eh, la, la semilla ya, ya ha echado raíces, entonces les dejas, les dejas a ellos des-desarrollarlo en base, en base a estos valores que, que tú has ayuda-ayudado a adquirir.

¿Cómo es la, la involucración de la familia en, en el, en el negocio? O sea, bueno, sí. Entran mucho, poco. Es interesante también porque al final son muchos años, han pasado diferentes generaciones.

Sí, sí, sí. Sí, sí. Eh, tenemos la gran suerte de que, eh, nuestros accionistas, eh, están muy cómodos con el negocio y con todos nosotros. Eh Sabes que desde hace más de cuarenta años, eh, los accionistas dejaron el management

Mhm

de la empresa a, a los profesionales. Esto no quiere decir de que se hayan apartado completamente. No, hay un consejo, hay una presidencia que semanalmente se reúne con nuestro gerente y analiza, eh, cómo va el--cómo va el negocio y marca las líneas estratégicas del nego-del negocio.

O sea que largo plazo, ¿no? La ves todavía es parte de, eh, del accionarado y de la y de la familia, ¿no?

Sin duda, sin duda. Eh, tenemos la gran suerte de poder trabajar a largo plazo y por eso estos grandes proyectos que te he dicho de internacionalización, de sostenibilidad, de la, de la descarbonización pueden pasar porque hay un compromiso a largo plazo. Sabemos que mañana pasado no van a hacernos cambiar de dirección y esto te da una tranquilidad que ayuda a que te creas y te involucres con esta empresa.

Forma parte de estos valores.

Lo ves una ventaja...

Sin duda

Que sean empresas familiares, que no sean otras .

Te da tranquilidad, te da respaldo, te da valores, eh, te evita sustos y, no obstante, te exige como el que más.

Genial. Siguiendo con la cultura y yendo a la parte final hemos invitado otra vez a Xavi de vuelta. Em, ya si os tengo, os tengo a los dos. Em, hemos aprendido mucho sobre modelo de negocio, sobre sostenibilidad, sobre la cultura. Me interesa tocar el tema de Roca Ventures porque nosotros en Itnig también invertimos y justo tenemos una participada en común que es, que es Brickbro.

Em, es que es curioso, ¿no? Que el mundo startup y el mundo más empresarial, eeeh, se, se puedan tener nexus comunes. ¿Por qué nace, eh, esta, esta rama de Roca ventures y cuál es el objetivo que, que le veis?

Bueno, eh, históricamente había departamentos de innovación en, en las empresas, ¿no? Pero, eh, la verdad es que el recorrido de estos departamentos de innovación quizá era más corto. El mundo startup lo que ha permitido es que muchas entidades en muchos países del mundo, con gente con muchas ganas, pues intente, eh, desarrollar negocios o soluciones que las empresas pueden acudir a ellas, ¿no?

Y ese es un modelo de innovación, pues muy, muy interesante, ¿no? Por eso el grupo en cierto momento decide poner un fondo de inversión de veinticinco millones para, eh, localizar estas empresas y esas startups en el mundo que pueden dar soluciones en procesos, en logística, en producto o, o, o en sostenibilidad o en agua, ¿no?

Cualquier cosa, ¿no? Y, y invertir en ellas para darles soportes y, y bueno, aprender o seguir el modelo de negocio o lo más tarde integrar en nuestro--en nuestra identidad, en nuestra empresa, ¿no? Y ese es un modelo que están siguiendo muchísimas empresas, ¿no? Ese entusiasmo de los equipos rápidos, ágiles, eh, valientes, ¿no?

Pues que, que intentan llevar adelante una idea y un concepto. Bueno, pues eso, las, las empresas como la nuestra cuando esto se integra hay que darle ese apoyo porque esto al final puede ser una solución factible.

Y est-y esto lo, lo hacéis entiendo como dice relacionado con vuestro sector, ¿no? Que sea algún complementario o, o no tiene porqué.

Bueno, eh, sí y no. Eh, cualquier solución que pueda impactar en el área de management de la empresa puede ser interesante para nosotros. Somos una empresa con muchas unidades industriales en muchos países, mucha gente. Entonces, soluciones que puede impactar en procesos, por ejemplo, puede ser interesante. Pero luego soluciones vinculadas al negocio realmente..

Exacto. Agua, procesos

Sí, sí

Para, para gestionarnos mejor, excelencia operacional, eh, temas relacionados con el agua, temas relacionados con el confort, porque al final nuestras soluciones son para dar confort, higiene

Mmm.

Aparte del, del agua está la parte también de la higiene y también toda la parte de diseño, de interiorismo. Todo lo que--ya ves que todo lo que tenga relación con nuestro mundo, sea interno o externo, se puede tocar. Y todo esto está enfocado para que Roca siga sabiendo mucho de lo suyo y que vaya a su ritmo, pero que se aproveche del conocimiento lateral de estas empresas tan jóvenes, tan dinámicas y con unos timings muy diferentes.

Déjales hacer. Déjales hacer, porque nosotros tenemos nuestro métier y nuestros timings. En cambio, ellos son mucho más rápidos, mucho más creativos y es una manera muy buena de combinarlos.

Y hablando un poco de disrupción ho-- antes hemos hablado de, de los diferentes competidores que tiene Roca, cómo sois el líder mundial en lo que hacéis, ¿cómo veis esto a largo plazo? Emmm, vosotros evidentemente seguiréis queriendo ser el, el, el líder seguro, ¿no? Porque esa es la actitud que tenéis. ¿Veis, eh, disruptores que estén entrando?

¿Veis algún cambio en el sector? Es un sector que es bastante estable.

Bueno, eh, todos los sectores hoy en día tienden a concentrarse. Hay mucha más concentración de los diferentes operadores de los mercados, ¿no? Eh, y luego la globalidad. Por ejemplo, eh, China es claramente un productor mundial, pues que está afectando a muchos mercados, ¿no?

Sus exportaciones a muchos países, pues cada vez son más, más importantes, ¿no? Y, y con mucha calidad también de productos y, y con una industria pues muy bien preparada, bueno, pues está afectando a muchos sectores y el nuestro también nos está afectando, ¿no? Entonces estamos en un entorno mucho más competitivo que nos obliga a ser mejores, ¿no?

Claramente. No sé, no, no, no, no es nada malo, simplemente que el entorno va cambiando y tú tienes que, pues adaptarte a él y, y, y contrarrestarlo y ser mejor.

¿A qué horizon--bueno, perdona dime, dime.

Mira yo aquí también añadiría una cosa. Un entorno competitivo cambiant-cambiante incierto Sí, pero hay cosas que son ciertas y es que la población va a seguir creciendo, que esta población va a necesitar casas.

Entonces ahí ha-hay una oportunidad para seguirnos desarrollando a largo plazo. ¿Que habrá disrupción? Claro que habrá disrupción, pero no habrá una disrupción de la necesidad. Seguramente habrá d-- una disrupción en la solución que damos para satisfacer la necesidad, pero la necesidad estará allí y esto nos tiene que dar la garantía de seguir trabajando para satisfacer esta necesidad.

¿Cómo? Pues como estamos haciendo ahora innovando, cambiando eh, pero seguiremos ahí

¿A cuánto tiempo planificáis? Roca ahora tiene cuántos años cientooo cinco creo que son más o menos

Diecisiete veinticuatro son cien cient-ciento siete

Dónde s-- dóndeéé está La Roca en, en de aquí 100 años con 200 años

Será en todo caso será una, una roca eh, que habrá hecho los deberes en sostenibilidad porque si no, no habrá ni roca ni planeta. Será una roca eh, que haya encontrado una combinación de modelo de negocio entre fabricación eh, de producto y servicio.

Eh, una Roca mucho más digital eh, una Roca que habrá absorbido eh, campos laterales al cuarto de baño me imagino toda la parte médica queee, que puede pasar en el cuarto de baño yo creo que ah, en el cuarto de baño se van a dar aparte de temas de confort se van a dar temas de necesidad por supuesto Pero se le van a dar temas médicos Yo creo que la medicina con toda la revolución de la inteligencia artificial pasará en las casas Excepto en contadas ocasiones

Y no pasarán en la cocina Ni en el comedor Pasarán en el cuarto de baño Por tanto será una Roca Que ya habrá pensado en todo esto Y que habrá atacado estos Temas precisamente gracias A lo que está viendo a través Del Roca Group Ventures

En esta línea qué le diríais a alguien que quiere emprender Quiere montar una empresa global En el mundo industrial Qué consejos Le podéis dar a esa persona Para que oye que Ojalá algún día sea Monte algo parecido A lo que ha montado Roca

Bueno yo Creo que lo primero Que tiene que plantearse Es tener un Modelo de negocio E implantarlo Que funcione Luego Si Lo puede escalar pues perfecto Ya llegar Saltar a Global ya es Mucho Más difícil Hay muchísimas oportunidades hoy en día para cualquier emprendedor Estas oportunidades antes No estaban Hoy en Día yo Diría que El dinero Si tienes Una buena idea El Dinero no es problema Hay muchísimo dinero Con ganas De apoyarte A buenas ideas Y luego Los modelos de Negocio con Ayuda Se van Mejorando Yo le diría Que lo haga Es que lo Haga Claramente Si es iniciativa Va a disfrutar De ello El Emprendedor es Una actitud

Y Como tal Tienes Si tienes La madera Para ser emprendador Y la capacidad De sufrimiento La Capacidad de Luchar por Mejorar tu sistema De intentar Cuadrar todas Las dificultades que te aparecen por el camino Pues si tienes esas características adelante Y luego encontrarás Empresas como la nuestra u otras Que seguro Seguro que Van a ayudar a crecer

Y tienes la resistencia la resiliencia y si Tienes dos Cosas clave los Mayores activos que Creo que Tiene nuestro grupo es las Marcas nuestras Dos marcas globales Roca y laufen Y las personas Si tú tienes Estos Activos marca y Persona puedes Ir a donde quieras

Pues ya para Acabar hay una Cosa que siempre Hago en este En Este podcast Que se llama El playbook Que es que le Pido eh A los invitados En este Caso vosotros Que Me pongáis Tres pueden Ser Cinco Aprendizajes De estos años De Roca de Por qué Y que expliquen El éxito de la Compañía Siempre es Un poco Complejo Porque Al final Hay que elegir entonces Os voy a Dar un iPad y uno De los dos El que tenga mejor letra Que yo no Voy a ser Sin duda emmPorque Ahora vamos a Grabar la pantalla Pues os ponéis Poder de acuerdo Os podéis pelear Vamos allá

Sí que es entender Oye qué Ha funcionado Qué le ha funcionado A Roca Por qué Ciento siete Años después

Yo suelto el Primero hay unos Sólidos valores Que Son los mismos En 1917 Que 107años Más tarde Y eso da una Consistencia a Toda la actuación Y del Grupo en Cada momento Pues que hace Que estemos Donde Estamos

Vale Yo también Añadiría otro Construcción de Una Marca desde Construcción de una marca Desde la calidad Desde las cosas Bien hechas O sea es Invertir en una Marcadesde la Seriedad no desde El oportunismo Yo creo que Esto es una Nos esto nos Ha salido muy bien

Sí que es verdad Que últimamente Se habla Poco de las De las marcas Quizá no Ha perdido un poco De peso los Últimos años En vuestro Caso claro si lleváis Mucho Tiempo en el Mercado pero Eso que hablábamos Antes construir una Marca global No debe ser fácil

No no es Fácil claro Pero Esa consistencia Es lo que Hace pues que Se haga sólida Se endurezca y Realmente Sea percibida Como Algo permanente y Valorable Y yo creo que Esto es una Característica irrefutable Esa reputación Ganada tras tantos años Bueno pues evidentemente Es un activo De mercado clarísimo

Valores marca

Yo creo que Ese espíritu de Innovación y de Estar conectado Fíjate que he Contado que ya Exportábamos a cincuenta Países en los años cincuenta de Buscar nuevos Productos de entrar En nuevos negocios De no Tener miedo a Procesos de Fabricación que Desconoces y que Puedes aprender ese Espíritu de salir Al extranjero y estar en Más culturas y países Esto es una característica De hecho pues Que uno pueda Ser global

Innovación en productos en procesos y También en modelo En modelos

De estos puntos Valores marca innovación Entiendo que es Clave que sea Una Empresa familiar ayuda

Todo esto sin las Personas fíjate Que yo no He insistido En poner Aquí el cuarto De personasporque Los valores hacen Que tengamosUna manera de Trabajar y unaspersonas Determinadasenesta casaHay genteque es Rockera yhaygente queno es rockera yhayGente queenkajacon nosotrosyno Y es poreste tarannátetenemosEsta maneradehacer y estoyvieneDesde arriba viene desdelosvaloresfamiliaresQuese han mantenidoyquesonlosquenoshacendiferentesSinduda

GenialOye puesmuchísimasgraciasporvuestrotiempo ymuchísima suerteConel proyectotanfabulosoqueteníis

Graciasa vosotros MuybienMuchísimas gracias