El Futuro del Fintech y Diseño: Casos de Éxito en Revolut y Figma

Hola a todos, bienvenidos una semana más a la tertulia de Itnig. Pues mira, esta semana estamos otra vez de offsite, que yo creo que la gente que nos escucha debe pensar: «Oye, esta gente está siempre de offsite».

Yo tengo la sensación y-y estoy aquí con vosotros, así que... Cada dos semanas.

Bueno, entre product reviews, offsites, eventos random que tenemos, es, es-- sí, es un poco intenso, es un poco intenso. Pero mira, esto un, es una vez al trimestre. Eh, normalmente hacemos un, un offsite de, de management. Eh, y esta vez hemos decidido hacer un, un, un offsite con el management extended, que es básicamente nosotros tenemos como dos niveles de management, eh, y que llamamos M1 y M2, muy poco creativo.

El M2, em, se divide en dos, que es go to market y producto. Y estos, estos, estos tres equipos, digamos, de M1, M2 Market y M2 Producto, eh, representan el management de Factorial, ¿no? Top Management de Factorial. Y, y estas-- esta vez hemos decidido juntarnos todo, todo management, treinta y cuatro personas, em, y pues discutir conjuntamente, eh, con tres días temáticos, un día de go to market, donde entramos en detalle país por país, cada uno de los canales, eh, y, y tenemos discusiones, pues todo el mundo pensando

en el go to market. Hoy ha sido el día de producto. Eh, o sea, todo el mundo ha pensado... O sea, per-- yo primero he empezado una, eh, el día con una charla de, de nuestra visión, nuestros grandes problemas, ehm, nuestras grandes oportunidades, dónde vamos, eh, un poco cuál es el mapa de productos que tenemos hoy en Factorial y qué es lo que vemos de cara al futuro.

Eh, y luego cada uno de los dominios ha explicado, pues, cuál es su visión, eh, a los siguientes dos años de, de, de los dominios de finanzas, de people, eh, y de, y de operations, ¿no? Son los tres dominios. Em, y bueno, y todo el mundo ha participado, eh, y la verdad es que es, es una oportunidad increíble de conocer a la gente.

O sea, ya, es que ya al final si me quedo con algo es el poder conocer, discutir, hablar con personas que son muy relevantes para Factorial, o sea, para el día a día de Factorial, para, para la estrategia de Factorial y que mmmyo siento a veces que no tengo la oportunidad de tener conversaciones tranquilas, con tiempo, hablar de la vida, conocerlos personalmente, ¿no?

Charlie, tú cómo las,cómo lo has visto hoy?

Sí, bueno, hoy, hoy ayer. Em, yo creo que un-una de las cosas que nos hemos dado cuenta a medida que el equipo ha crecido es que cada subequipo, ¿no?, del árbol, del organigrama, las, las ramas son tan grandes que los directores y los ejecutivos ya tienen mucho follón en su trozo de la organización y pasan relativamente poco tiempo con su mismo nivel o con el nivel de arriba.

Entonces, de las treinta y cuatro personas que estamos aquí hay varias que no se conocían, vale, también porque algunas son relativamente nuevas, pero desde un punto de vista de generar la relación personal, eh, entender qué hace uno, cómo son, ¿no? Qué está yendo bien, quién está yendo también y tal, es supervalioso. Y simplemente pasar juntos hablando, porque normalmente, pues arriba del árbol de todo, eso sí que hablamos mucho, ¿no?

Los nueve que estamos arriba de todo hablamos ca-- todas las semanas, pero el segundo nivel, que son estas veintialgo personas, entre ellos nunca hablan todos juntos, hablan por trocitos. Y aquí es decir: venga, todos los 34 hablamos de todo. Eh, obviamente, uno de los retos que teníamos es que el formato típico de offsite, que lo hemos hablado varias veces, en management es un formato muy de abrir, de explorar, eh, sin, sin tomar la decisión aquí, pero sí que podía-- pudiendo debatir muchos temas.

Claro, esto no escala. Con tanta gente tú no puedes abrir un melón y todo el mundo a contribuir, porque es, es caótico y acabas creando más confusión, no puedes encaminar esto, ¿no? Entonces, hemos hecho un formato más guiado donde hemos preparado unas charlas con contenido, background, contexto, para que la gente diga: "Ah, vale, ok". Todo esto que yo normalmente no me-- miro mi trocito, de repente me miro todos los trozos.

O sea, te estoy hablando de dos horas y pico de, de presentación con interrupciones, preguntas, comentarios y tal. Y luego hemos hecho unos workshops, donde después, al final de cada una de estas presentaciones, había como unos temas que podían ser ejercicios o preguntas y nos rompíamos en equipos de cinco personas, seis personas, y, y cada equipo, pues intentaba hacer un roadmap, un plan de negocio, resolver un, un challenge, ¿no?

Hacer propuestas, las debatían entre ellos y luego todos juntos, representantes de cada grupo, un poco explicaba. Y, y una cosa que hemos hecho es que siempre teníamos dos equipos haciendo el mesmo ejercicio, con lo cual había dos respuestas diferentes al mismo planteamiento y había un poco de debate, tanto entre ellos como de, de todos los demás.

Y todavía estamos en, en medio de esto, que siempre Bernat y yo en los offsets, como los hacemos de miércoles a viernes y tenemos que escapar el jueves por la tarde para hacer el, el pódcast. Pero, pero en general los comentarios que ido escuchando y tal, es que mucha gente dice: «Yo no tenía ni idea de todo esto», ¿no? Están ganando mucho contexto y perspectiva y también veo que se están construyendo relaciones.

Yo, yo también, ¿no? Gente con las que apenas tenías relación personal, pues aquí con la tontería entre la comida, la cena, la partida de póquer, que es ya una tradición institucional, em, el desayuno, el tal, pues vas hablando y vas conociendo al, al, al ser humano, ¿no? No solo al rol, al director, que normalmente es lo que hacemos de lunes a viernes.

Porque de, de estos treinta y cuatro, eh, que han ido a, al offsite, ¿cuántos están normalmente por la oficina y cuántos vienen de fuera?

Casi todos estamos en la oficina siempre. Hay una persona que ha venido de Estados Unidos, que es uno de los directores de, del mercado americano, y luego hay otros que están principalmente en remoto aunque estén cerca de la oficina, pero no están siempre en la oficina. Pero piensa que en la oficina ahora de Factorial No estamos todos juntos tampoco.

O sea, hay unos que están siempre en un edificio y otros que están en otro y otros que están en otro. O sea, en realidad no hay tanto pasillo y tanto café entre esta gente

Al final lo que intentamos es emular esta, este entorno de una startup donde hay volumen manejable de personas y se puede estar discutiendo todo el rato, interrumpiéndose uno al otro, cuestionándose... Que es un poco también lo que intentamos hacer en la product review, que por cierto, si no lo habéis dicho-- he visto esta semana hemos, hemos publicado el pódcast, eh, explicando cómo es una product review de Factorial por dentro.

Eh, bueno, con algunas entrevistas, un, un poco aleatorio. David ha ido cogiendo gente que pasaba por la product review grabando imágenes, eh, un poco random de la product review. Y luego acabamos el viernes, eh, de la semana pasada con una discusión, bueno, con Jonathan y, y con Ilia, un poco de los challenges, de las...

Bueno, de la experiencia de la product review, ¿no? Eh, y no deja de ser otra vez lo mismo: intentar, eh, poner varia gente que discuta, eh, que pueda compartir todos los problemas al mismo tiempo, eh, ¿no? Y que pueda ver desde todas las perspectivas en un entorno donde la discusión e-está abierta y no solo abierta, sino se espera.

Obviamente, toda la gente que viene se le espera que participe proactivamente, ehm, y es la única forma al final de empatizar, alinearnos, entender las ideas de unos y de otros y luego salir y batallar esto, ¿no?, estas ideas que, que hemos consensuado, que, que hemos compartido, ¿no? No, no pretende ni una cosa ni la otra cerrar una decisión concreta.

Ehm, eso es un poco peligroso porque acaba llevando a decidir por comité, eh, a decidir por consenso en un momento dado, por una presión del tiempo y con falta de profundidad y de datos. Pero sí que ayuda mucho a, a debatir los conceptos primarios, eh, los valores, eh, cosas que, que, que tenemos que transmitir y son el punto de partida para decidir.

Luego confiamos en las personas para tomar decisiones, ¿no?

Y luego tiene una cosa importante también en estos offsets o product reviews y tal, que cuando escalamos nos vemos obligados a romper los problemas en trozos, ¿no? Y repartir los trozos. Pero no hay nunca, en general nadie mirando el todo, ¿no? Cuando tú repartes un problema en trozos tiende todo a compartimentalizarse y aquí es un poco decir: "Oye, vamos a volver a mirarlo todo".

No podemos estar siempre mirándolo todo porque es demasiado scope, demasiada gente, pero de vez en cuando hay que subir un nivel y mirarlo todo y ver qué tiene sentido, porque a veces te estás yendo por caminos separados y a nivel de producto nos ha pasado que el, la experiencia usuario va divergiendo y a nivel de negocio puede ser que tengas una estrategia que no es consistente. Por ejemplo, construyendo un producto por aquí, pero haciendo go to market por ahí, eh, invirtiendo de manera no proporcional en diferentes áreas de la empresa, ¿no?

Entonces yo creo que ayuda también cuando tienes que delegar o, o fragmentar la compañía en areas, ponerlas todas juntas encima de la mesa de vez en cuando. En nuestro caso trimestralmente.

Mhm. Y mmm, esto entiendo que lo hacéis principalmente con las charlas estas de dos horas que habéis comentado. Em, ¿qué ejemplos de, de charlas habéis tenido? O sea, ¿cómo es? ¿Alguien cuenta toda su película, eh, sobre lo que está haciendo su equipo, eh, durante dos horas y la gente escucha o cómo funciona eso?

O sea, treinta y cuatro por dos no salen los números.

Claro.

Entonces, eh, hem-hemos hecho tres temas, o sea un tema por día. Entonces es charla de dos horas, eeeh, con preguntas, interrupciones y no sé qué ponle otra hora. Luego empieza que hay que comer y luego workshop toda la tarde y conclusiones. O sea, es un tema por día al final. Entonces, al final, en nuestro caso hemos presentado Bernat, yo y Itnia.

Itnia, que es nuestra SVP de revenue. Bueno, la gente no tiene por qué conocer todo lo que hacemos, aunque estamos todo el día explicando, eh, lo que hacemos en Factorial. Pues, pues eso, ¿no? Ella habla de, de la cultura, del liderazgo. Es la persona que... la líder que lleva más gente hoy en Factorial y Jordi de go to market y yo de, y yo de producto.

Por cierto, que no sé si visteis, bueno creo que sí lo visteis, yo la semana pasada no estaba en la tertulia, pero sé que hablasteis del Config y de la, de la conferencia de Figma. Y una coisa que pasó durante la conferencia es que Leni, que es Leni Rachitsky, que no sé si lo conocéis, pero es un, es una persona de producto que tiene un pódcast muy conocido y, eh, que yo ahora sigo bastante.

Creo que hace buenas preguntas, eh, y trae gente muy interesante a explicar sus experiencias de producto. Em, pues lo invitaron a entrevistar a Dylan Field, eh, en directo en el propio evento de Config y contó bastantes cosas interesantes, eh, sobre, sobre lo que es un, una organización de productos, sobre, sobre sus retos.

Y una de las cosas que hablaba es esto precisamente de tener, eh, todo en la cabeza y de cómo como organización buscar, eh, esta complejidad irreductible, esa simplicidad máxima, ¿no? Que es una responsabilidad compartida del CEO hasta la última persona de, de Figma.

Eh, y me, me quedo mucho con esta idea porque es algo que me resuena muchísimo. También está relacionado con lo que decía Brian Chesky, ¿no? Que decía también, mm, eh, qué importante es tener todo el roadmap, todo lo que hacemos en la cabeza, ¿no? Y él famosamente, en el momento de saturación de Airbnb, pintó todas las pantallas, las imprimió y las colgó en la pared, ¿no?

Dijo: "Eso es todo Airbnb, de arriba de la A a la Z, eso es todo lo que hacemos", ¿no?" Si no me cabe a mí en la cabeza, ¿cómo le va a caber a los clientes?", ¿no? Y de alguna forma consiguió concentrar ese conocimiento colectivo de todo lo que se está produciendo, que es superdoloroso, eh, meterse tantas cosas en la cabeza. Te explota el cerebro, pero es la única forma de obligarte a decir: "Oye, ¿realmente tenemos que tener todo esto?

¿Es la forma, eh, más simple que podemos satisfacer esta necesidad del mercado, este problema en su conjunto?". Y veo que ostras, hay varias empresas top en cuanto a producto Y en cuanto a diseño, que están como muy obsesionadas en esta simplicidad, eh, máxima. Una de las frases que decía es: "Keep the simple things simple, make the complex things possible", ¿no?

Cosas que son muy difíciles, em, hay que hacerlas posibles, ¿no? Em, una, una de las cosas es, es el, el-- que habla también es de la, de la capacidad de generar intuición. Que es una cosa también que en Factorial hablamos mucho. Valoramos mucho la intuición de las personas de producto, em, y sobre todo la intuición como sistema de generación de hipótesis, eh, habla Dylan Field, ¿no?

Em, otra cosa que me, me hace gracia de estas entrevistas... Voy a resumir las cosas, los takeaways, ¿vale? Comentar cualquier cosa, ¿eh? Em, una cosa que, que me hace gracia es que el tío se dedica a leer toda la información que se habla de Figma. O sea, el tío es un obseso de buscar Figma en Twitter.

¿En serio?

Y ver cada uno de los tuits. Sí, cada uno de los tuits.

Tía, qué peligro.

Es bru-es brutal, ¿no? Esta obsesión de entender lo que está sintiendo la gente que utiliza su producto. Luego habla de cosas como el cambiar de opinión. Em, y, y le pregunta Lenny de qué es cambiar de opinión. Y dice: "Mira, pages".

Eh, yo pensaba que las páginas, páginas. Yo pensaba que los diseñadores no necesitaban páginas, frames, el frame donde pintar, ¿no?

Ah, los frames.

Sí, he pensado toda la vida que no, no hacía falta. Y de hecho sigo pensando, sigo pensándolo, pero tengo una persona en mi equipo, eh, en la que confío mucho desarrollar una cultura, una relación muy fuerte, y esa persona me ha dicho que tenemos que hacer pages. Y en Config lanzaron pages. Entonces, no por convicción, sino por confianza, eso me sorprendió mucho, él ha cambiado su opinión en cuanto a pages, ¿no?

Em, otra cosa que, que, que habla es que la mejor gente de producto es capaz de generarse un punto de vista, eh, un punto de vista sobre un problema, ¿no? No solo describir un problema, sino generarse un punto de vista sobre por qué existe, sobre cómo solucionarlo. Es de lo más difícil, dice.

Es lo más difícil que hay en producto. Yo creo en la vida. Generarse un punto de vista de las cosas, em, es, es, es muy difícil, ¿no? No, no parece que le molen tampoco mucho los procesos, aunque dice que son necesarios. Dice que los mejores PMs son capaces de construir un framework para entregar sobre estos, sobre esta estrategia, sobre este punto de vista que son capaces de generarse, ¿no?

Entonces tienen PMs.

Tienen PMs, desde luego, tienen PMs, tienen PMs. Aunque, bueno, eh, también ha habido debates sobre los PMs, ¿no? Y se nota porque, bueno, hace bromas y tal. Una cosa que ha cambiado de opinión también-

La risa nerviosa.

Sí, la risa nerviosa. Una cosa que, que ha cambiado también es su percepción de un tema que aquí hemos discutido mucho, que es esta, este concepto de construir en la cueva algo perfecto, algo que he pensado mucho, em, y luego sacarlo. Figma era un caso de éxito de construir en la cueva porque estuvieron cinco años hasta tener el primer cliente.

Y luego es muy curioso, porque el primer cliente, em, cuando lo cerraron, eh, el primer cliente no sabía que era el primer cliente. Eh, fue un evento que, que, bueno, que, que lo celebraron en la oficina y tal, ¿no? Y cuenta también esta historia. Pero dice que en eso ha cambiado radicalmente de opinión y que nunca más volvería a hacer esto.

Es más, sac-sacaron FigJam, en pocas semanas lo llevaron a produc-- a producción y lo lanzaron los clientes. Dice que es uno de los peores errores, eh, que han hecho y que perdieron una cantidad de tiempo increíble. Me sorprende porque siempre lo contamos como caso de ejemplo.

Sí, pero esto, esto es lo-

Un caso de éxito de construir la prueba

...esto pasa siempre. Esto pasa siempre, de gente que hace un camino, consigue un gran éxito, la gente de repente le escucha y esa persona dice: "No, no, lo que hice yo estaba todo mal, hay que hacer esta otra cosa que yo no la he hecho." Y no hay que escuchar eso, porque, o sea, es evidente que lo que le fue bien a Figma fue estar en la cueva. O sea, no hay que escuchar tanta opinión.

Yo creo que es interesante observar y reflexionar, pero ese es el problema de, de los gurús o de los playbooks o como lo querramos llamar. Al final mucha gente acaba haciendo eso de decir: "No, no, lo que yo hice está mal, me arrepiento, pero aquí estoy contándooslo y vosotros escuchando".

Ya. Además encaja bastante con, con una conversación que creemos tenido en La Tertulia, em, pero últimamente en, en ciertos lugares de Internet como Twitter, em, se critica cada vez más el, el concepto del MVP, ¿no? Em, de sacar productos a medio hacer, eh, que esto cuando salió del tema del Lean Startup y tal, pues tenía mucho sentido, ¿no?

Porque al final era una, un momento donde, pues está todo por construir. Entonces cualquier cosa que sacaras que resolviera un problema, eh, aunque fuera de cualquier forma, más o menos, pues podías validar que, que el producto tenía sentido, ¿no? Pero, eh, ahora que el mercado está tan saturado de productos de todo tipo, que la barrera de entrada, eh, ha bajado tanto para construir estos productos, em, la gente se está dando cuenta de que el, el MVP, tal y como se entendía en Lean Startup ya no funciona y no, no puedes sacar productos medio cocinados porque la gente te, te cruza y no, no vuelve a utilizar nada que haya sacado tu marca.

Em, que por ejemplo es lo que estamos viendo con algunas empresas de hardware como, eh, los de Rabbit, Humane, etcétera, em, que sacaron productos a medio hacer comme MVPs y el mercado se los ha cargado básicamente. Y no, no creo que se recuperen de, de algo así a no ser que realmente la clave es muy fuerte y saquen un producto que tenga mucho sentido.

Pero van a tener que trabajar el doble de fuerte por el, por esa, em, por esa primera impresión que, que se ha llevado el mercado.

De hecho, es un tema que también habla, em, y habla la gente de Linear mucho también, que el, el bar de, de la calidad de diseño que se espera de un primer producto ha subido un montón.

Muchísimo

Hay tanto software ahora en el mundo que, oye, lo que igual hace diez años podía servir como una prueba de concepto, ahora es impensable ¿no?

Es que hace diez años pillabas lo que se llama Twitter Bootstrap, que no sé ni si existe ya, pero pillabas una librería de estas de hacer, eh, frontends, donde básicamente haces formularios más o menos funcionales, que no son bonitos, tampoco son feos y con una base de datos y cuatro flujos de crear, borrar, listar y etiquetar te hacías un SAS.

Y si lo hacías alrededor de un problema real, de un workflow real que existía, con esto empezabas a vender y creabas un negocio. Hoy esto ni de coña. O sea, la expectativa de la experiencia usuario, de, de la interacción multidispositivo, de la integración con un ecosistema muy rico y muy maduro ha subido mucho. Ahora para empezar tienes que estar integrado con todas las herramientas y plataformas que existen.

Tienes que ser mobile desktop y tienes que visualmente ser diferente a los ochocientos softwares que hay porque si no la gente... Es que ni te ve. Pasa los ojos por delante de tu demo y se le olvida al instante porque estamos un poco saturados de, de tanto software que tenemos B2B, pero en general las personas en el mundo de la empresa.

A mí me hizo gracia una cosa que comentó Dylan, que es cómo fichaban-- o sea, cómo conseguían los primeros early adopters, eh, que es básicamente escrapeando la API de Twitter buscando designers y mapeando los círculos de influencia de esos designers. Cuando veía in-- designers que tenían mucha influencia, eh, iba personalmente hasta convencerlos, hasta el infinito, sacando-- preguntándoles mil cosas entendiendo su feedback lanzándole el producto captándose reiterando sobre ellos e y luego convenciéndolos y esta gente luego orgánicamente lo comentaba en twitter, ¿no?

Eso fue clave para, para el inicio de Figma, ¿no?

Ya, es que no, no me puedo ni imaginar lo complicado que les sería porque yo recuerdo probar las primeras versiones de Figma em, y en aquel momento ya existía Sketch que era como-

Y había ganado

Sí totalmente y sale figma con features que medio funcionaban medio no después de cinco años en la cueva además No me quiero ni imaginar lo duras que serían esas primeras conversaciones con clientes Porque yo mismo usando Software tardé dos años desde que lo probé Hasta que lo implanté en Factorial Porque estaba Muy verde.

¿Qué pasó con sketch recientemente?

Sketch sigue vivo.

La otra semana Ha pasado algo Empecé A leer Vale vaya Te he Pillado ahí Por sorpresa

No he visto nada No Lo Sé sé Que tiene Una Base De Clientes Eh Que Son Relativamente fieles Venden Bastante Enterprise Creo En Y Poco Más Pero Obviamente Sigma Es Quien Se Ha Llevado El Mercado

Pues decía que consideraron el buy-in de estos diseñadores y esto foi clave iterar sobre esta gente no solo que el feedback era muy bueno sino también que esta gente lo iba compartiendo una cosa que no se puede reproducir hoy porque la api de Twitter ya no existe ya no está disponible pero en aquel momento fue un growth hack importante ¿si paga así?

sí claro sí selección de pago pasa que es un precio prohibitivo para la mayoría de Gente

claro Esto no lo Puede Hacer una startup Bueno en Fin Esta es La entrevista Que Di Yo Os recomiendo También El podcast General del Lenny Rachitsky creo que Tiene Algunos bastante Buenos E Inspiradores

la Newsletter También Está Muy Bien Y Llega Gente Interesante A escribir Posts

Creo que empezó Con Una newsletter ¿no? Lenny

Yo Le Conocí Así

Oye Tenemos varios Temas Tú Jordi Querías Compartir Los resultados de Revolut Que Te Han Sorprendido

Sí La Semana pasada De Hecho quería comentarosporque Me sorprendió y no tuvimos tiempoque Estuvimos Hablando de fútbolPero Creo Que merece la penaHacerUna Actualización Aunque Ya haga unasemanaQueSeCompartieron yes que revolutquemuchosConoceréis Es Un neobancoUnafin techQue Básicamenteofereceserviciosde bancoY detarjetadegastossobretodoa consumidorconuna pequeñaramab2besunacompañíaquenoestácotizadaperoque porestarreguladahaceunos disclosuresypublicaunacantidaddeinformaciónquesuperInteressantesabisquenositrosnosencantaavecesleerestosinformesentoncesrevolutparadaroscontextoesunaempresabaseenelreinounidoqueserumoreoseconocéquestalevantandocienmillonesdedólaresacuarentamilmillonesdedólaresdevaloracióncuarenabilioncuandoLautímarondalahizoatreintaytresen2021Tambiénesciertoqueenunmercadomuydiferenteconlocualhaconseguidosubirla

valoraciónnomuchísimoentresañosperoonunmercadoquesehamochísimorevoluttienelicenciadebancooEnElReinounidotodavíaaunqueSerumoreaquéEstámuycerquitade conseguirlay queso podríaserun catalizadorparaUN IPO oseaque sediceque unavezconsigaestepaso yavangás perobuenoノestamal elasguellevan númerosderevolvutestáfacturando punto ocho billiondelibrasesterlinas ósea quemásparecidoaleurocasidosbillionvaleconuncrecimientoanualdel noventaicinco pores ciento ese tamañoes unabsolutalocuraesoso

puntookchobilionsonveintisieteporcienlah intermediacióndepagos diecisiete por cienlo quegananenelcambiodedivisa catorceporcienlasuscripciónquesloequeyoPor ejemplosofoycliente derevoluty pagoporunatargetaquemedacasbacksmedasegurosdeviajemedavariisfuncionalidadespueseso essoloelecatorce porsiendesusfacturacióndiez porsient deothers queson proyectillosquetienenahípequeñitocinco porsiendewealthmanagementyveintiochoporsioenqueesto hacrecidounalocurasteañode interesesque básicamentesladiferencia entreloqueelloscobranconeldinerodepositadodesusclientesyloloqueelloslepaganporqueDeHechorevolutte

da uninterés decenteportenerdineroenlacuenteperoelloshgenerununpocomássiesepequeñónmargendeun volumenmuygrande Eh, ha crecido en facturación este año de ochenta y tres millones a quinientos. ¿Vale? O sea-

Guau

...eh, obviamente eso n-no tiene nada que ver con ellos, ¿no? Es la ola de, del mercado financiero. Cuando sube el tipo de interés, pues el pequeño mordisquito que te puedes llevar de repente crece mucho. Ha generado cuatrocientos treinta y ocho millones de pounds antes de impuestos, que es un veinticuatro por cien sobre facturación, o sea, creciendo a saco con una rentabilidad bastante decente y, eh, creciendo no solo en revenues porque dirás: "No, no, es que claro, el tipo de interés ha subido".

Metiendo doce millones de clientes nuevos en un año llegando a un total de treinta y ocho millones de clientes. Treinta y ocho millones de clientes. O sea son números de red social pero generando ingresos de cincuenta pounds al año por cliente. O sea es un negocio que fintech bancos neobancos uy esto no era ninguna parte es un bluf es un-- es una escalapi-- No, no, eh, aquí hay un negocio interesante.

Tiene, ya acabo, ¿eh? Ciento ochenta y siete bill-billion de libras esterlinas en el balance de dinero de clientes. O sea es un banco serio ya. Obviamente está muy lejos de los grandísimos bancos que son negocios con márgenes mucho más pequeños sobre todo porque no han diversificado tantísimo en la cantidad de servicios que ofrece Revolut a los clientes sobre todo consumidor que es la mayoría del negocio Eh, pero le está sacando mucho partido y está creciendo a un ritmo loquísimo con lo cual Revolut cuidado que se planta como potencialmente un gran banco europeo.

¿Cómo se compara con N26, por ejemplo? Porque no tengo ni idea del tamaño de, de N26 comparado.

N26 tiene una facturación que es varias veces más pequeña, eh, doscientos sesenta millones y aquí he dicho mil novecientos ¿vale? Estoy comprando euros con libras esterlinas pero en orden de magnitud hay un salto importante.

Nada que ver, nada que ver. Parecía que era imposible crear un nuevo banco, ¿no? Y, y Revolut lo ha demostrado Pero también NuBank Por ejemplo en Brasil Lo ha demostrado Con un enfoque De experiencia usuario A tope En un sector tan tradicional Y tan protegido Porque todavía hoy no tengan licencia bancaria Es que es muy heavy Entonces, ¿cómo operan?

Mil novecientos millones de facturación ciento ochenta billion en depósito pero no son un banco.

¿Y cómo opera entonces?

Ahí ya me pillas yo no sé cómo funciona el sistema de infraestructura bancaria.

Aquí en Europa muchas Fintechs Han operado con Licencia en Estonia O Lituania Un país Del Este Del noreste Pero en la mayoría de países de Europa Es también Muy difícil conseguir licencias bancarias.

Sí bueno de hecho N26 cuando entró en España Entró con las cuentas lituanas Si no me equivoco Y al cabo de Dos, tres años Más o menos Consiguieron la licencia Para operar en España Con números de cuenta españoles Y empezaron a ofrecerlos Pero las primeras cuentas eran lituanas Y de hecho no te ofrecían Ni el servicio de migración Cuando sacaron El banco en España Tenías que borrar la cuenta Y cerrarla nueva Terrible .

Yo me enfadé Mucho con un ticket De customer support.

Yo También Yo también dejé ser Cliente durante Como dos años Solamente por La pereza Que me daba Borrar la Cuenta y Crear Una nueva .

Justamente Antes hablaba De Lenny Rachitsky Eh Tiene un podcast Con el Ahora no recuerdo Cómo Se llama El CPO Em de Nubank Eh que explica la obsesión que tienen con la experiencia de usuario en Nubank y tener un NPS de noventa, una burrada, em, y cómo han conseguido generar una loyalty, una fidelidad que ningún banco ha tenido nunca pensando tanto en dar esas experiencias tan diferencial, ¿no?

En una, en una, en Brasil donde la gente no tiene móvil ahí no tiene ordenador con lo cual han ido directamente a creer la experiencia móvil.

Y no tenía Banco Osea una de Las cosas Bestias de NuBank Es que ha creado Mercado vaya No ha Ido a robarle Cuota a nadie Ha hecho El mercado muchísimo Más grande.

Bueno muy Interesante El caso de Revolut Veremos si consigue La licencia Y qué pasa Entonces tú dices Que saldrá Bolsa Ya podía Haber salido.

Es un, o Sea Estamos hablando De cuarenta Billion de valoración Hay pocas Empresas cotizadas Que tengan Esa valoración Realmente si va a Cotizar cuándo Vaya a cotizar Irá arriba De todo Directamente Y en unmercado normal ya hubiera Hecho IPO Seguramente lo que pasa es que se ha comido ahora digamos la sequía de inversión y la compresión de múltiples y la incertidumbre que había los últimos años y por suerte ha podido sobrevivir privada pero en un escenario normal hubiera hecho IPO en 2022, 2023 seguro a ese tamaño.

Oye César Tú dónde Te informas Dónde lees Últimamente Te iba a preguntar Qué has leído últimamente Eh pero Me interesa Más incluso Cómo dónde estás leyendo últimamente dónde te estás Informando.

Pues últimamente, la verdad es que todo lo que leo tiene que ver con Latitude y con las cosas que estamos haciendo además ahora estamos investigando una vía de producto que me ha hecho meterme en varias comunidades así muy nicho relacionadas con LLMs Así que le estoy dando bastante caña Reddit Que Tienen Al final para Comunidades así Nuevas también Está muy Guay porque Puedes encontrar Subreddits Super Nicho de Todo Tipo Y con ciertas Herramientas También puedes Ver cuánto han Crecido Durante Los últimas Semanas y Meses y por Ejemplo el subreddit Prompt Engineering que Tiene

que ver Construir prompts para LLMs, eh, ha creci-- es de los que más ha crecido dentro de todo el sector de AI. Eh, con-- me parece que era como un 10 % mensual o algo así, y también te da como un indicativo de, de pues por dónde se van moviendo las cosas, ¿no? Al final, mmm-mi, mi intención es estar en, en el borde de la tecnología, entender dónde se está moviendo la gente que está utilizando, eh, la tecnología más puntera, por así decirlo.

Ehm, así que eso, Reddit le, le estoy dando bastante caña. Me he metido en algunos Discords, eh, a ver qué hay también, aunque dan, dan un poco de miedito, la verdad. Ehm, son comunidades un poco raras, he de decir, la-las relacionadas con prompting de, de LLMs. Eh, y luego-

Eso es un mundo, ¿eh? Eso de los Discords es como en su momento los IRCs y tal, que te tienes que meter en la profundidad máxima y convertirte en uno de ellos o no sales vivo de ahí. A mí me da como respeto cuando veo un Discord para un tema que me interesa, digo: "No sé si estoy preparado yo para bajar a esa profundidad".

Sí, nada, y, y te encuentras, te encuentras de todo, realmente.

Este mundo...

Eh, merece la pena echarle un ojo solo por ver qué hay. Ehm, pero sí, y luego Twitter principalmente como, como fuente principal.

O sea, sigues consumiendo Ti-- eh, Twitter, ¿eh?

Sí, a saco. Lo pasa últimamente non-- o sea, el, el algoritmo no para de, de empujar vídeos y estoy harto. O sea, estoy harto de darle a no estoy interesado, no estoy interesado, no estoy interesado, pero es que sigue, sigue empujando vídeos porque-

No, no, no, pasa, pasa de, pasa de que le digas que no estás interesado, sigue mostrando la misma.

A mí me ha bajado el, el valor de Twitter últimamente. O sea, estoy de acuerdo que esto lo hemos hablado cada equis meses desde que hubo el cambio de, de la compra de Elon Musk a Twitter mejoró, ¿no?, empeoró, mejoró, tal. Y ahora diría que hace dos, tres meses que llevo pensando: cada vez que abro Twitter le saco menos valor comparado con hace unos meses que le sacaba más, más contenido interesante, por ejemplo, para discutir aquí o para leerme con detalle.

Ahora es casi todo fuera, fuera, fuera, fuera ruido.

Bueno, ¿qué has leído últimamente, César?

¿Qué he leído últimamente? ehm, pues mira, la semana pasada, si no me equivoco, eh, salió un, un nuevo teléfono de n-- eh, nuestros amigos de Nothing, eh, que los hemos comentado aquí alguna vez en la, en la tertulia y, y estuvieron-

Han pasado por el pódcast.

Ehm, han sacado una, eh, bueno, un nuevo teléfono como parte de, de una submarca que tienen, que es para, eh, teléfonos más... o bueno, eh, mmm, cómo decirlo, eh, electrónica de consumo más budget friendly, más barata, eh, o de, o de, con menos presupuesto.

Ehm, han sacado un teléfono que vale doscientos dólares, que lo han llamado el CMF Phone One, ehm, que es la-dando una vuelta de tuerca a los teléfonos budget bastante interesante, porque han hecho bastantes trade offs, evidentemente. Ehm, no, no puedes tener, pues la última cámara posible, no puedes tener el, eh, el teléfono más potente ni nada así.

Ehm, y se han enfocado mucho en la parte de diseño, tanto del hardware como lo que ya venía siendo, ehm, ehm, histórico con, con esta empresa, la parte de software. El software es prácticamente el mismo que, que se puede encontrar en los teléfonos de, de Nothing. Ehm, y en cuanto al hardware, han hecho una carcasa, mmm, eh, de colores que se puede sacar y cambiar por, por otras.

Eh, y es la propia carcaza del teléfono. No es, no es como una funda que le pones, sino que puedes literalmente quitarle los tornillos a, a, a la parte de atrás del teléfono y cambiarle la carcasa entera. Ehm, se han inventado también una especie de ruedita que tiene el telefono por detrás, en la parte de abajo, que es para engancharle como gadgets.

Eh, y han sacado, pues, por ejemplo, un, una correa para poder engancharle ahí. Eh, han sacado, además estamos viendo aquí en pantalla, eh, el stand este para, pues po-poder tener el móvil, ehm, mmm, subido. Ehm, y han sacado también, ehm, una especie de wallet que puedes enchufarle al móvil básicamente y queda atado dentro de ese, ese circulito que le han, que le han puesto.

Ehm, me parece bastante interesante, principalmente por el, por el hecho de que es otro caso donde el diseño, eh, claramente lo están utilizando como ventaja competitiva y como diferenciación de otros productos de la competencia. En fin, si os vais al, a la parte baja del mercado, eh, de teléfonos Android, ehm, veréis que todos los teléfonos se parecen un montón.

No, no hay nada que destaque, ehm, y esta gente lo, l-lo ha conseguido a un precio muy, muy, muy barato, ya digo, doscientos dólares. Eh, es un teléfono que están pensando sobre todo para el mercado indio, ehm, donde parece ser que este tipo de, de dispositivos, pues tienen bastante acogida. Y aparte de eso, bueno, presenta también un, un reloj nuevo.

Han presentado también unos, eh, auriculares nuevos. Ehm, todo bastante barato. El reloj me parece que cuesta como setenta dólares, es algo así. Es reloj inteligente. Y, y no sé-

Los auriculares sesenta, por lo que veo.

Sí. Sí, sí. Ehm, Nothing va bastante fuerte. Eh, no me extrañaría-

Te iba a decir, me mola mucho cómo son valientes. O sea, cuando todo elmundo está más o menos haciendo el mismo tipo de productos y cualquier persona que te diga montar una start-up para hacer, eh, competir contra el iPhone, ¿no?, competir contra Samsung y tal, parece una locura. Estos se meten en un mercado complicado y encima hacen productos supervalientes con ideas un poco locas y, y oye, van, van haciendo, tiene, tiene mucho mérito.

Que sorprende un montón que en pocos años son capaces de, de lanzar tantos productos de electrónica de gran consumo, ehm, en, en nada de tiempo relativamente. A, a otras empresas les ha costado mucho más llegar-- llevar al mercado tantos productos.

Y uno de los fundadores es el, el que estuve en el pódcast. Eeeh, es vecino mío, además. O sea que nos vemos, nos vemos varias veces por semana yendo a trabajar.

Esto es una señal. Oye, qué curioso, jo, qué curioso que tengan un drop de una bata. Una bata.

Yo no lo he visto.

Venden, venden apparel y dice: "Ya puedes comprar nuestra bata y gorro de laboratorio transparente."

Guau. Haré que-- y no lo he visto aún.

Comprar Viene con gorrito, ¿eh? También

Ah, perfecto.

Es bastante surrealista. Bueno, ¿qué más has-- qué más has leído, César? Cuéntanos.

Eh, ¿qué más he leído? Eh, déjame que saco, que saco la chuleta. Ah, eh-

Sobre robots. Sobre robots.

Robots, sí, sí, sí. Ha salido un vídeo la semana pasada, me parece que fue, em, donde se ve los robots de Figure01, que es una empresa que me parece que hablamos en, en algún momento en la tertulia, que fueron como de los primeros después de la ola de los LLMs, eh, haciendo robots humanoides basados en, en tecnologías de ese tipo, ¿no?

Em, y, y nada, han sacado un video donde se ve un robot en la fábrica de BMW, em, poniendo unas chapas en un sitio, ¿no? Em, y explican que todo el training del robot lo han hecho con píxeles. Es decir, es puro vídeo, em, mmm, para entrenar las, las redes neuronales que, que lo hacen funcionar.

Em, y tiene algunas cosas interesantes. Es, es de nuevo, eh, algo que, que también comentamos aquí, por ejemplo, cuando hablábamos de los coches que se conducen solos, que muchas veces podías ver, em, tanto en Tesla como en el nuevo formato de... perdón, el, el, la nueva versión del Full Self-Driving de Tesla y los Waymo, em, podías ver cómo hacía ciertas correcciones el coche que parecía casi humano, ¿no?

Em, y también se ven ciertas de estas cosas en el vídeo que ha sacado, eh, Figure O-- que, que-- donde se ve el robot de Figure01, em, donde pues coloca la chapa y tiene como una tolerancia de unos, entre uno y tres centímetros, em, si mal no recuerdo. Em, y se ve cómo coloca la chapa, le queda mal y luego la empuja con la mano, eh, como si fuera una, como si fuera un humano.

Y esto pues tiene pinta de que desde todo el, el dataset, eh, con el que lo han entrenado, em, pues seguramente, mmm, tenían sensores. Esto me lo estoy inventando, esto estoy haciendo un poco de guesswork. Em, tenían sensores, eh, y graban a la gente, eh, pues manipulando este tipo de chapas y pues cuando les quedaba mal quizás la empujaban con la mano de tal forma, em, que el robot también es capaz de hacer ese tipo de cosas.

Eh, es-- el vídeo no impresiona muchísimo, debe decir, porque al final literalmente es coger tres chapas y ponerlas en un sitio. Eh, no tiene más, pero se ven también otros comportamientos, como por ejemplo, eh, puede utilizar las dos manos al mismo tiempo y pues coge una chapa con una mano, coge otra chapa con otra y se ve cómo está operando con las dos manos al mismo tiempo.

Va muy lento realmente. Eh, entiendo que, que aún son versiones bastante alfa, pero sí que tiene pinta de que robots humanoides los vamos a ver entre nosotros de aquí a diez, veinte años o incluso antes.

Curioso que tienen, em, en la-- en su web tienen una pestaña que pone Master Plan. Eh, un poco como, como dice Elon Musk en, en su momento, un plan de lo que va a bajar en el futuro. Eh, y, y las convulsiones que quieren construir un feature complete electromechanical humanoid, punto número uno.

Eh, punto número dos: perform human-like manipulation, eh, crear manipulación o llevar a cabo manipulación como los humanos. Y punto número tres: integrar estos humanoides en la fuerza de trabajo. Eso es el mar-- master plan.

Mhm.

Y luego tiene otra pestaña que es cultura, eh, donde comparten que su misión es, eh, bueno, su emisión un poco, ¿no? El origen donde nacen, su visión. Eh, otra vez, pues conseguir deployar autonomous humanoids robots on a global scale to solve challenges, challenges with the labor economy.

Otra vez lo mismo. Y los cinco valores que tienen move fast and be technically fearless. Eh, parecido a, a, al primer valor de Facebook, eh, pero en vez de break things es be technically fearless.

Ya, cuidado con los robots breaking things.

Tener miedo técnicamente. Ya, exacto, exacto. No tener miedo técnicamente. O sea, eh, dice: "La duda es el enemigo del momentum." Eh, bueno. Valor número dos: product first, mission focused. Eh, primero producto, misión, eh, focalizado en la misión.

Número tres: agresivamente optimístico. Agresivamente optimístico. Em, porque claro, dicen, o sea: "No va a ser fácil conseguir este robot, nos va a llevar décadas de commitment and ingenu-- de compromiso y de ingenuidad". Em, entonces, hay que, hay que ser agresivamente optimístico.

Maximize future impact, impact, maximizar el impacto futuro y championship mindset, mentalidad de campeón. Eh, bueno, me parece curioso.

Muy bien.

Es, es, eh, esta empresa, eh, Figure, la fundó un señor que se llama Brett Adcock, del que habíamos hablado alguna vez y de hecho hace muy poco escuché una, una entrevista que le hicieron. Este señor, para contexto, antes de haber fundado una empresa que hace robots humanoides, por si no es suficientemente loco, antes había fundado una empresa que hace, em, aviones eléctricos voladores, evidentemente, ¿no?

Eh, que se llama Archer Aviation, que es una empresa que hizo IPO, y antes había fundado una empresa en el espacio de recursos humanos, de hecho, un marketplace de talentos que se llamaba Vettery. Pues este tío ahora estaba dedicado o estaba dedicado a full en Figure, que es el robo-robot humanoide, pero se ve que un día descubrió una tecnología que había, eh, había desarrollado la NASA para hacer escáneres de seguridad

Como los que hay en los aeropuertos, pero desde lejos. O sea, en el aeropuerto te obligan a pasar por debajo de un arco y ahí miran si llevas armas, ¿no? Y se ve que la NASA había hecho una tecnología para usarla en, en entornos de guerra, para a distancia ver si te venía ahí un loco diciendo: «Amigo, amigo». Y ese en realidad lleva una metralleta debajo de, de la chaqueta o un cuchillo o una granada y tal, pues podría identificarlo.

Esta tecnología se ve que no la usaron para nada. Este tío se enteró y, y un día dijo: Hay un problema muy grande en el mundo, en Estados Unidos, que son los, eh, los tiroteos o los ataques con arma de fuego en las escuelas, en Estados Unidos, ¿no?, famosamente . Y el tío este dice: «Oye, eh, podríamos reducirlo mucho si empezamos, eh, detectando si alguien llega a los colegios con armas de juego».

Y se ve que detectó que obviamente los queremos en las noticias es cuando llega un loco con una metralleta y se carga a veinte personas esto obviamente se habla mucho, pero hay cientos, eh, de ataques al año que no son este tipo sino que es ge-- chavales que llevan cada día un arma al colegio y un día se calientan y uno saca la pistola o la navaja o el arma que lleve y, y agrede a otra persona, ¿no?

Y el tío dice mira yo si llego un psicópata y quiere entrar con la fuerza y disparar eso es muy difícil, eh, prevenirlo, pero que en el día a día la gente lleve armas en un instituto o en un colegio y tal es muy fácil con un buen detector de, de armas que sea escalable, que no requiera que todo el mundo pase por un pasillo con un segurata ahí mirando todas las bolsas y tal.

Y fue laNASA le dijo: «Oye, esta tecnología que, que encontrasteis no la estáis usando, ¿no?» Dijeron: «No, no» Dice: «¿Yo la puedo usar?» Y dijeron: »Bueno, sí podemos hacer un acuerdo de licencia y tal". Y este tío negoció con la NASA conseguir, eh, licenciar esta tecnología ya ha fundado una empresa que está haciendo cacharros, eeeh, bueno, cacharros, quizá no es la palabra muy técnica, ¿no?

Está haciendo dispositivos para que en centros de estudios o en estadios, o en aeropuertos, o en otros sitios que se tengan que hacer escaneos masivos de personas por, por control de armas, por seguridad y tal lo utilicen. Osea que este tío va siempre a problemas grandes con tecnologías rompedoras y parece que no tiene miedo a nadie La verdad es que es un tío que siempre que lo escucho me, me alucina bastante y me inspira mucho Brett Adcock

Parece bastante determinado... Por cómo escribe Pero ni idea No tengo el gusto Pues Jordi que conoce a todo el mundo en los eventos que vas Ya me lo presentarás

No le conozco en persona a este, a este le he escuchado

Por cierto ahora que hablabas de, de armas nunca he visto tantos emprendedores potentes trabajando en temas de armas En, en sobre todo en Estados unidos

De armas o de defensa

Eh De, de lo mismo- Bueno Defensa es un poco un eufemismo

A ver, no necesariamente Lo que sirve para defender sirve para atacar en general No porque al final es inteligencia y tiene sentido ¿no? Con, con el panorama

Inteligencia o cohetes o misiles o muchas cosas

Sí, sí,pero no necesariamente Da igual Lo que quiero decir es que con el panorama geopolítico que hemos ido teniendo estos últimos años, esta última década, eh, tiene sentido, ¿no? Que haya más gente metiéndose porque también hay más presupuesto de los departamentos de defensa de los distintos países

Sí, pero antes, eh, la cultura más hacker, más emprendedora estaba un poco en el margen, eh, y ahora parece que ha cambiado la reputación de la industria de defensa, ¿no? Eh, estaba viendo el otro día un documental de, de Anduril y de Palmer Luckey, no sé si lo conocéis Eh..

Sí

Pero es un tío que hace cosas bastante heavys Hace drones de guerra y es un, es el que inventó las Oculus El fundador de Oculus Mhm Que se vendió a Meta Estuvo ahí un tiempo, eh, acabó saliendo mal por sus opiniones, eh, precisamente Porque financió, financió, eh, este tío financió una campaña, pero como de cinco mil dólares, que estaba alineado, daba soporte a Donald Trump yyy eso generó una revolución internamente en meta, que en aquel momento era muy pública sobre su involucración social en los temas, mmm, sociales

y, y de novedad tal, y decidieron, lo cancelaron, que se decía antes Ahora ya no se utiliza esa palabra, pero en ese momento lo cancelaron y lo echaron de meta Sí Curioso Como van apareciendo palabras y desaparecen Em, pues sí Y ahora ha montado todo un imperio de, de, de temas armamentísticos que es bastante alucinante O sea, a mí no me llama nada la atención la industria de, de defensa, pero entiendo, entiendo que la situación no, no es, no es cómoda actualmente en el mundo, eh, y que pueda tener mucha más financiación, eh, y mucho más interés en este tipo de proyectos Peter Thiel, que es una persona

que hablamos, eh, de vez en cuando, que está siempre detrás de todo, eh, fundó Palantir, que es una empresa justamente de inteligencia artificial aplicada a la defensa, eh, hace ya diez años o no sé cuánto Más quince años

Veinte diría, ¿eh?

¿veinte ya?

yo creo sí De Palantir Em dos mil cuatro Sí,sí Veinte años Hostia No está mal

Pues,pues bueno yo creo que fue el primero de los emprendedores, eh, modernos de software que se metió en temas de defensaaa, eh, masivamente y, y le han seguido bastante gente Por cierto que el other day vi una entrevista a Peter Thiel, em, con Andrew Ross Sorkin que, que habla un poco de, de sus in-inversiones y tal y es curioso porque la mayor inv-- la mejor inversión que ha hecho en la vida Peter Thiel no es ni siquiera Facebook, que hablamos de hace muchas tertulias, que además es exenta de tributación en Estados Unidos porque utiliza el sistema de planes de pensiones de, eh...

Exento americano. No me acuerdo cómo se llama-

El IRA, el IRA.

El IRA, exacto. Para, para hacer su inversión en, en Meta, eh, pues dice que la mejor inversión que ha hecho es en SpaceX, eh, decía en entrevista curiosamente. Y sin embargo, no, no cree en Twitter. Cree que X es un terrible-- una terrible inversión.

Dice que es, es una ONG, eh... Que tiene motivaciones ideológicas pero que es un terrible negocio y que puede estar de acuerdo con las motivaciones ideológicas , dice, eh... Pero que es, es un terrible negocio.

A ver, es el megáfono más caro del mundo, ¿no? Porque es para lo que Elon Musk lo utiliza ya está .

Hablando de, de Peter Thiel hay una persona que es muy poco conocida. O sea, Peter Thiel es bastante conocido yo creo en el mundo de la tecnología y de la inversión. Eh, y hay un tío que se llama Joe Lonsdale que escuché hace poco historias de él, que de hecho fue uno de los fundadores de Palantir junto con Peter Thiel y Alex Karp que es el CEO que es un tipo que tiene unos pelos así muy, muy curiosos.

Eh, pero es que este Joe Lonsdale tiene un playbook curioso y es que él funda empresas pero se asegura de no ser el CEO. Así tiene capacidad para poder hacer compatibles varios proyectos y de hecho varios proyectos que ha creado. Uno de ellos es ADPAR que es el software más grande del mundo para wealth management, eh...

Que factura mmm porrón y está valorada en un montón de billions. Eh... Fue un early investor o no sabes si es como el inversor cofundador de Anduril. De hecho, ¿no? Hablando de Palmer Luckey, eh, pues de hecho hay una conexión entre Palantir y Anduril porque ahí la misma persona Joseph Lonsdale que fue de los primeros que metieron pasta ahí de Oculus que es la empresa anterior de, del cofundador de Anduril y un montón más.

Y este tío tiene una mentalidad y unas visiones políticas yo creo que son cercanas a las de Peter Thiel, eeeh, y también es muy poderoso but very potente. O sea, en los dos sentidos, ¿no? O sea una persona que tiene capacidad de influenciar pero que también parece que es capaz de crear y de encontrar negocio y talento como nadie.

Y de hecho este tío hablaba de cuando le preguntaban la típica cosa de cuál es el secreto del éxito de Palantir y tal La típica pregunta que dices: " Yo qué sé". Pues en este caso él tenía muy claro que el secreto era la máquina de detectar talento extraordinario muy joven. Y él decía que el tanto el entorno de Peter Thiel como el de Anduril como el de Palantir como el de todas estas inversiones que había estado involucrado habían aprendido una, una fórmula de meterse en las universidades de elite y detectar gente brillante ambiciosa con un sistema de valores compatible o alineados.

Y hacen esto y dicen: "Los fichamos por todas partes, los tenemos como nuestro entourage de pequeños futuros genios muchos no lo son, pero los que lo son de por vida son, eh, nuestro pequeño ejército", ¿no? Y la verdad es que me gusta mucho este concepto porque realmente no hay nada como estar rodeado de gente joven brillante ambiciosa y digamos que, que se unen a tu misión vital temprano, ¿no?

Con lo cual pues hay capacidad de crear un círculo o une-- una conexión muy fuerte y llegar muy lejos y esto me lo apunté, me lo apunté.

Es bueno y de hecho es un poco el playbook de Peter Thiel, ¿no? Que tiene el Thiel... El Peter Thiel Fellowship, ¿no?, ¿cómo se llama? Este programa que saca gente de la universidad, ¿no?

Como el fundador de Figma.

Que hemos dicho Dylan Field, exacto, em, es parte de la fellowship.

Un montón y el fundador de Ethereum un montón de, de gente que ha hecho cosas muy bestia estos últimos años han pasado por ahí.

No, no hay, hay mucha gente... Ese es clave ese punto porque es un momento donde la gente tiene la mente abierta está todo por hacer y si aprende de entrada, eh, en una cultura muy fuerte va a crecer y va a florecer en un poco en esta, en esta cultura, ¿no?

Em, yo soy muy partidario de encontrar gente joven con mucha energía muchas ganas, eh, y dar dejarle volar, ¿no? Darle las llaves y que vuele. Bueno César un poco es esto -

Un poco sí, sí . Con veintiún años por ahí . No, no me sacaste de la universidad por eso Ya de ahí me salí solo .

Saliste solo. No hizo falta. Oye tenéis más temas, em... Yo tengo alguno más que me he ido apuntando últimamente pero es que hoy os he compartido demasiado turras .

Sí mismo preguntas hacemos una ronda rápida de preguntas vamos a las preguntas venga quieres leer tú Jordi a ver yo mientras prepararos los que nos están escuchando ir haciendo preguntas Mientras tanto leo alguna que nos habéis puesto antes sobre love site vuelvo al tema antes pero la gente que tiene curiosidad Son tres días con noches pernoctáis Sí y es importante porque es una inmersión Esto es veinticuatro siete Un grupo de personas no se ficha Aquí llegamos y estamos todo cuerpo y mente inmersos en este entorno

hasta que nos vamos Y de hecho hoy lo hablamos comiendo Por eso es importante el concepto offsite Sea para mí tiene mucho valor salir de la vida No o sea de la vida no Es salir de tu vida personal no de tu casa de tu familia de tus rutinas De que si vas al gimnasio haces yoga o vas en bicicleta Del día a día de la oficina de tus espacios Hay que salir de todo Para poder estar totalmente dedicado a este tema, a este entorno con toda tu energía y, y no dejar que te interrumpa el día a día, que el día a día va creciendo mucho y tal, ¿no?

Con lo cual sí, son tres días con dos noches y desayuno hasta altas horas de la noche sin parar todos juntos, yendo, moviéndonos entre todos. A ver-

Tres días cada tres meses, ¿eh? Tampoco es, eh, cada, cada semana, ¿eh?

Sí, son dos días y medio cada tres meses.

Dos días y medio.

Pregunta Pablo R.: «¿Qué webs utilizaríais para dar a conocer una web B2C que no sean Reddit o Product Hunt? Gracias».

TikTok.

No, de verdad, TikTok e Instagram.

O ads.meta.com o ads.google.com, ¿no?

Yo estoy muy en contra, eh, de, de, de, de los ads. Mira, para testear sí, pero, ostras, cada vez más veo que es que la gente entiende marketing... O sea, la palabra marketing la asocia a hacer anuncios de Meta y, y, y, y me-- es, es-- o sea, me, me cuesta mucho de, de, de comprender eso.

Primero porque no hay ningún tipo de ejercicio de placement, eh, en los, en los ads de meta, ¿no? Cada vez menos. O sea, es una, mm, es un algoritmo. Es un algoritmo de machine learning quien hace el, el placement por ti. Segunda: porque le das información, eh, a Meta de tu producto y tu inten-- y tu intención, con lo cual todos los otros competidores que targetean la misma audiencia están alertados.

O sea, después de ver tu producto, todos los competidores van a ver ahí todo estos mismos usuarios van a ver todos los competidores que estarán pasando por la misma audiencia. Em, entonces, es un sitio básicamente un marketplace donde no tienes ningún tipo de, de, de espacio ni poder de, de diferenciación.

Y es como un casino.

Puedes tener la creatividad.

Este es como un casino en el sentido de que la casa siempre gana y la casa es Meta o Google. Entonces tú estás sabiendo... tendrías que saber que estás jugando a un juego, eh, en el que vas a perder la camisa.

Y sobre todo que, que es un... o sea, que es un mercado volátil, que no tienes control. O sea, mañana aparece un, un competidor y compra esa misma audiencia y, y dejas de donde antes pujabas, mañana no pujas, con lo cual no estás realmente generando ningún asset. Ahora, para experimentar, para probar cómo funciona, eh, cómo reacciona una audiencia a algo que tú has creado, hostia, esto es un, es un superpoder brutal, es muy rápido.

Para crear un negocio escalable, mm, no lo tengo tan claro, ¿no?

Bueno, Pablo...

Eh, hay una, hay una componente de marca que, que, que sí que te puede ayudar, ¿no? Pero bueno, yo iría más por, por lo orgánico que por el, por una estrategia basada puramente en paid. Ya no sé ni qué era la pregunta, ¿eh?

Ha contestado Pablo. Sí, por eso voy a moderar. Eh, venga, una para ver qué pensáis. ¿Qué preferís para una startup, un dúo o un solo founder? Clásica. Venga, rápida, respuesta rápida.

Un dúo o un solo founder. Pero es obvio, ¿no? Solo found-- ay, dúo.

Dúo. Dúo. Dúo.

¿Por qué?

Porque es durísimo. Es durísimo el largo plazo de una start-up. Es infinito, es larguísimo, pasa de todo. Nada funciona durante épocas, a veces funciona todo, eh, pero, pero, pero tienes que seguir, eh, con los pies en el suelo y la mejor forma de ser resiliente, eh, y conseguir, em, aguantar todo tipo de situaciones es poderlo compartir con alguien.

Naturaleza humana.

Perfecto. Venga, una para mí, Fran González: ¿qué tanto importa tener o no un título universitario para entrar en Factorial? Y luego dice, matiza: «Es decir, si hice ingeniería hasta cuarto año en Argentina...» Lo dice como hipotéticamente, ¿no? Para un amigo. «Si hice Ingeniería hasta cuarto año en Argentina, me queda un año y la tesis».

Ahora aquí ya se ha equivocado y nos lo ha confesado. «Soy dev front end. Para trabajar en una empresa como Factorial, ¿vale la pena terminarla?» A ver, yo te puedo decir que yo hice una cosa muy parecida. Estudié toda la carrera, no en Argentina, sino en Barcelona, y me falta la tesis y dos créditos para tener el título. Y estoy en factorial, con lo cual, si me ha servido a mí, entiendo que también te podría servir a ti.

La realidad es que dependerá del, del hiring manager. No tenemos una política que dice obligado carrera o imposible contratar a alguien con carrera universitaria. El hiring manager decide qué criterios busca, pero tendemos a ignorar las certificaciones y enfocarnos mucho en el talento y en lo que ha hecho la persona, ¿no?

¿Qué piensas, César, como dropout?

Doy fe, doy fe. Como primer empleado.

Correcto.

No, no me pedisteis el título universitario en ningún momento.

Gracias a Dios. Venga, Juan pregunta: a nivel de comunicación para el lanzamiento de una marca o productooo, ¿cuál es el o los factores que permiten hacer a las personas querer ese producto? Asumiendo que el producto es bueno.

Eh, contesto. Eh, l-la verdad es que la pregunta me, me, me cuesta un poco entender, ¿eh? Pero...

La pergunta.

Entiendo es qué contar cuando lanzas una marca o producto, eh, para que a la gente le interese, ¿no? Em, en, en mi opinión, eh, cuando les hablas del problema que tienen, eh, es como un buen punto de partida, ¿no? Cuando eres capaz de utilizar su mismo lenguaje, eh, para describir los problemas que tienen y explicar cómo se los vas a arreglar, em, esto al final es lo que, lo que la gente busca, ¿no?

Y, y lo que la gente, em, entiende. Em, así que diría de, de hablar del problema, pero también es verdad que, y, y eso ya depende mucho de del tipo de producto que sea. Em, hubo una época en Internet que la gente sacaba productos nuevos y se enfocaba tanto en explicar el problema, explicar el pain, explicar, eh, lo que, lo que resolvían, que no explicaban cómo lo resolvían.

Y ahora ha habido un poco de, de vuelta atrás, donde las mejores landing pages, hablando de, de B2B, em, tienen ambas, ¿no? Donde tú consigues mezclar el problema que tiene el cliente descrito en sus propias palabras, em, con la solución Eh, específica que tú le estás proporcionando.

Porque el-- me acuerdo perfectamente que a, a finales de, pues yo qué sé, 2017 o 18, 19, emmm, hubo esta moda de hacer landing pages que explicaban de forma muy abstracta los problemas que tenía la gente, pero no explicaban qué hacía el producto ni ponían screenshots de lo que hacían y ni explicaban absolutamente nada.

Em, por suerte creo que hemos vuelto un poco atrás, eh, nos dimos cuenta que nos, nos pasamos de frenada y de hecho yo soy culpable de esto. Yo en , en algún momento en Factorial recuerdo haber hecho una, una landing que no poníamos ni screenshots del producto, emm, intentando vender, pues el problema más que, más que la solución específica. Emm, entonces para mí creo es importante las dos.

Tienes que hablar del problema en, en términos del cliente y también explicar en detalle, eh, qué es lo que... cómo lo resuelves. No sé qué opináis.

Hay que tratar a la gente como adulta, ¿no? Yo creo que a veces, ehm, el marketing o, o el posicionamiento puede errar en los dos lados, ¿no? En una decir: "Oye, eh, esta es la solución, estas son las features", tal. Y decir: "No, no". O sea, hace un poco la historia de dónde sale, para quién es, tal, pero luego la contraria, ¿no?

De solo decir: problema, impacto, cambio el mundo. Y dices: "¿Pero qué haces?, ¿no?" O sea, ayúdame a entender. Yo soy una persona inteligente, tengo mis problemas, ayúdame a entender o a autocualificarme de si mis problemas son relevantes para ti y enséñame qué pinta tiene la solución que tienes en mente. Y yo con eso ya tomaré decisiones. Y, y es más fácil de decir que de hacer, ¿eh?

Y nosotros seguimos hoy sufriendo con, con este problema, que es el problema del marketing en general y del posicionamento, que es, que es un problema grande. Venga, otra pregunta os leo. Antonio Rodríguez dice: Me gustaría que hablarais sobre el concepto de crear mini-yo's. Coger un junior y conseguir transmitirle toda la info para que tome las decisiones que harías tú.

En general, enseñanzas de liderazgo. Bernat, tú esto lo has hecho mucho.

¿Cómo generar mini-yo's?

Eh, sí, eso es un poco lo que habla siempre, ¿cómo se llama este?... MrBeast del cloning, del clonarse. Seguramente esto no lo ha dicho solo MrBeast. Para mí el concepto es el empowerment, ¿no? Es el cómo, cómo transmitirle a alguien que, que hay un trozo de negocio que está delimitado, eh, que se entiende bien, que es capaz de entenderlo bien, eh, y que es suyo, que es suyo.

Y por qué el éxito, su éxito o fracaso, eh, va a estar atado a, a cómo crezca o decrezca este negocio, ¿no? Eh, y cómo, evidentemente, eh, estoy a su disposición para hacer lo que haga falta, para sufrir juntos, para celebrar juntos cuando este negocio funcione o no funcione, ¿no?

Eh, al final es generar un partnership, eh, con una persona mirando muy, muy a largo plazo, no mirando para un proyecto. Una cosa que veo es que, eh, hayComo, no sé, hay mucha gente que entiende el trabajo como algo muy cortoplacista, ¿no? Muy: voy a hacer esto y luego voy a hacer lo otro y aquí me pagan más, y aquí me p--., ¿no?

Y van saltando y van de un sitio a otro. Entonces, yo, yo intento buscar a la gente que realmente le importa lo que hace, que toma el tiempo a decidir dónde hacer las cosas, ¿no? Eh, y luego, pues está dispuesto a luchar con fuerza, con visión a largo plazo, eh, y a convencer a la gente, a ser honesto, eh, cuando las cosas no están bien, ¿no?

Pero, eh... pero sí, al final es una, es una, es crear un partnership con una persona, eh, crear una relación a largo plazo con una persona más importante, siendo esto más importante que cualquier outcome o cualquier proyecto concreto, ¿no? Es: "Oye, mira, tenemos un scope de trabajo", o sea, a diferencia de un amigo, es: "Sí, tenemos un scope concreto de trabajo, tenemos un proyecto, eh, y es tuyo, es tuyo.

Entonces, yo voy a estar a tu lado, pero el éxito o fracaso de este proyecto va a ser tu éxito o fracaso, ¿no? Y si, y si tú, yo te aseguro, me comprometo contigo, que si este, si es un éxito, eh, tú vas a ser partícipe y vas a celebrar y vas a liderar este éxito, ¿no? Y que, y que, y si es un fracaso, y es un fracaso, pero tú has estado comprometido, ¿no?

Y has estaba metido, eh, en esto y tal, pues encontraremos cómo hacerlo, cómo hacer otras cosas, ¿no? No, tampoco será-- el fracaso te arrastrará a ti, ¿no? Tampoco. Entonces, esta, eh, yo creo que esta combinación puede ser atractiva para gente joven que busca cómo generar impacto, que tiene mucha energía para dar, eh, y que quiere...

que es ambicioso, que quiere aprender, que quiere..., ¿no?Entonces, eh, generar este marco para mí es absolutamente clave. No es fácil, ¿eh? Y no es fácil encontrar la gente, insisto, que, que tenga la paciencia, eh, para meterse en algo con una visión a largo plazo.

Sí, yo solo, eh, complementar que yo he descubierto un hack, que no le voy a llamar mini-yo porque me sabe mal , espero, espero que no me escuchen, pero que es el chief of staff, que al final es un... te intentas clonar, eh, con una mano derecha, ¿no? En Factorial, eh, hay una persona que es chief of staff, que es mi mano derecha, que está involucrada en el cien por cien de las cosas en las que yo estoy involucrado.

Y, y vamos, mmm, a veces hace cosas que las hace todo él, a veces todo yo, a veces medio medio, vamos tal. Entonces, tú dices: ahí qué ofrezco, ¿no? A parte de un salario, eh, que es en general lo que se ofrece para un trabajo, pues, eh, vas a buscar una persona especialmente dotada y que seguramente podría estar en un trabajo con un título, con, con un equipo o con un salario, mmm, aparentemente superiores.

¿Qué le ofreces a cambio de esto?

O empezando una compañía. O empezando una compañía.

Muchas veces, sí, ¿no? Qué le ofreces, ¿no? Pues le ofreces, eh, como un, una máquina del tiempo donde puede ir a un futuro donde esa persona ya haya llegado quizá más lejos, tiene una compañía, tiene un, una opción de Conocer a gente, eh, gestionar problemas más grandes y tal desde la... Desde el asiento de al lado, ¿no?

No desde el del piloto, pero desde el copiloto. Y esto claro es un acelerador de la, de la vida si se utiliza bien este superpoder y, y para mí es una simbiosis brutal porque a mí me ha cambiado la vida desde que he conseguido hacer funcionar e-este rol y creo que puede ser una oportunidad muy grande a largo plazo para gente que lo haga.

De hecho conocéis los que seguís el pódcast, conocéis a Marcel que, que es VP en Factorial y entró como, como chief of staff y es socio en, en Itnig, ¿no? Y realmente pues quizás un camino que seguramente podría haber hecho él por su cuenta desde fuera, pero aceleró por el haber hecho de haberse pegado a uno de nosotros durante casi dos años

Totalmente.

Venga una pregunta de un viejo amigo de Itnig que espera, que nos pregunta: ¿Qué le dirías al-

No, no

Hago esta y luego cambiamos. ¿Qué le diríais a alguien que tiene opción de crecer muchísimo y no lo hace por miedo a que no esté perfecto el proceso?

¿Qué significa la opción de crecer muchísimo? Porque todo el mundo tiene opción de crecer muchísimo. Bueno, eh, todo el mundo que, que, que tenga un talento adecuado por-- para el reto obviamente que, que se plantea, ¿no? Pero, pero la opción, o sea, la opción como tal la tiene todo el mundo.

Eh, y, y el miedo también te digo que lo tiene todo el mundo. Yo no creo que no haya, haya nadie que no tenga miedo a o que no tenga situaciones de miedo. Yo, yo, llevo mucho tiempo gestionando gente, casi es lo único que conozco. Mi única experiencia laboral es ex-gestionando gente. Em, y yo tengo, o sea, a veces cuando voy a hablarle al equipo o precisamente al offside, en un offsite, ¿no?, en situaciones como esta, a veces pienso: hostia, em, ¿y si no le transmito bien?

Y eso se lo cuento a Jordi, digo: "Jordi, es que y si no se lo cuento bien, el mensaje que quiero contarles, y si no soy capaz de transmitirlo bien". O sea yo siento situaciones de miedo. Es normal, ¿eh?. El miedo. He trabajado con mucha genteCreo que no he conocido a nadie, a nadie que no haya pasado por momentos, situaciones de miedo, eh, y tal, ¿no?

Y el tema es cómo conseguir cambiar el mindset para convertir este miedo en motivación. Cómo, cómo convertir ese miedo en adrenalina, eh, en algo, en una experiencia interesante. Porque al final, joder, estamos cosas interesantes a vivir, ¿no? Y precisamente esto es señal de miedo. Es una buena señal.

Es una señal de que lo que va a pasar ahí va a ser interesante. Para mí es un-- es una señal positiva, pero sí que acojona evidentemente. No sé cómo lo vivís vosotros.

Era nos hace un matiz, espera Bernat, que te doy un matiz que nos hace, por si te ayuda dice, eh: Tamaño de mercado terriblemente grande market fit perfecto frenando la entrada de clientes por miedo a no servirles perfecto. O sea inseguridad de la calidad del servicio que tiene.

Es que-

Estamos hablando del negocio

De un emprendedor entiendo que estamo-estamos hablando de una persona que en este caso, eh, puede crecer el negocio no crecer personalmente quizá que es lo que tú estabas hablando yo também lo había entendido como tú, ¿eh?Eh sino más en un emprendedor que tiene un negocio que puede crecer pero no se atreve porque le da miedo fallarle a sus clientes, ehm, o darles un mal servicio Que es aquella frase que dicen que si no te-- si no te avergüenza la V1 de tu producto es que has lanzado demasiado tarde, ¿no?

Que básicamente venía a resumir esto que a todos nos parece que no estamos listos.

Entiendo que en este caso, eh ya están sirviendo clientes, ¿no?Porque lo que dices frenando entrada de clientes y esto yo creo depende mucho deee, de lo que haga la empresa de la industria en la que esté, de loo reacios que sean los o los sensibles que sean los, eh clientes a fallos en el producto o fallos en el servicio y yo he visto casos de todo, he visto casos donde dejaban entrar aaa, a todo el mundo que quería utilizar el producto y al final reventaba, em, pero tenía tanto sentido el producto que la gente seguía utilizándolo a pesar de que, de que no funcionara y casos dónde oye tuvieron que frenar la entrada de clientes para poder servirles bien y mantenerles y retenerles en el tiempo,

em, para no perderles y no causar esa mala impresión. Emmm d-- es que crer-- depende tanto de del producto, la empresa, el equipoy el tipo de cliente y sus expectativas sobretodo que es difícil dar no sé como un consejo genérico.

Es muy difícil siempre dar consejos venga Un cinco minutos más de preguntas os leo una que me aparece muy importante porque tiene consecuencias graves Axel Moore dice:"Tengo un business angel que financia mi proyecto completamente pero me pide el cincuenta y un por cien de la empresa para empezar" ¿qué haríais?

Huir corriendo sin mirar atrás

Mala pinta .

Que no, no, no tiene sentido como paradigma startup venture capital desde luego no tiene sentido Ahora Claro no sé cuál es el negocio Es que me gusta coser Tu negocio Me gusta coser y hay una persona que me da dinero para que yo pueda coser Pues hostia pues un cincuenta y uno por ciento es un buen deal Si tú lo que quieres generar una startup que va a necesitar más capital Va ir al Venture Capital Model que es un modelo basado en milestones Donde vas a ir diluyendo posteriormente El primero que te va a decir el siguiente inversor es "¿Cómo que has perdido el cuarenta y nueve por cierto en

este camino?"Y apartecómo renuncias a cambio de una entrada de dinero en la primera etapa Al control de tu propio destino Eso es lo que te diría

Yo creo que hay contradicciones en el enunciado Por ejemplo Financia completamente ¿Qué significa financiar completamente? O sea, ya sabes el fu-- estás haciendo una máquina del futuro que te ha dicho que nunca más necesitarás capital. Eh, entonces, para mí hay, hay un concepto de qué significa crear un negocio y cómo funciona la incertidumbre, ¿no?

Porque al final no es que nosotros sepamos nada. Yo creo que lo que hemos aprendido es que no sabemos nada. Con lo cual la gracia de gestionar un proceso emprendedor es comprender y gestionar la incertidumbre. Entonces, no lo financia completamente porque habrá que hacer seguramente cosas que no están previstas ahora.

Y si ya pierdes el control, pues ya no puedes tomar estas decisiones. Y lo que pase en el futuro no lo decidirá tu business angel barra cofundador que no trabaja, que es en realidad lo que tienes. Si tiene un cincuenta y un por cien es un cofundador que no trabaja más que un business angel y... y es una empresa suya, ¿no? Yo os recuerdo, creo que hace unos meses os conté que había conocido a cofundador de Trade Republic, que contó que se diluyó un setenta porcien con un business angel y Creandum, eh, Johan Brenner, Bernat, que tú también le conoces de Creandum, eh-

...conoció a Cristian de, de Trade Republic y le dijo: "Quiero invertir, pero tienes un problema enorme y es que tienes un business angel con el setenta por ciento cap table y esto nnno será invertible ni por mí ni por nadie en el futuro y no es lo bueno para la compañía". Y le ayudó el inversor a, a lo que se conoce en el mundillo como limpiar la cap table, que es al final una recapitalización, compras, ventas, ampliaciones y reducciones de capital para conseguir con todo mundo de acuerdo que la cap table quede de otra forma, ¿no?

Pero es, es peligroso.

Nos hace gracia esa pregunta.

Hay una, una persona... sí, hay una persona que pregunta si se puede inverti-- ay, si se puede empezar una startup más allá de los cincuenta años. Em, y, y esta es una pregunta que, que es, es curiosa porque, eh, es, e-- hay la asunción típica de que un emprendedor tiene dieciocho años o tiene veinte años, desde Mark Zuckerberg, ¿no?

Y, y la realidad es que no, que es que un emprendedor de media tiene cuarenta y cinco años. Em, entonces, una persona de unos cincuenta años, eh, como por ejemplo, me viene en mente el fundador de Gong, ¿cómo se llama? Amit Bendov, em, o el fundador de Workday, David Duffield. Este tenía-

Sesenta y cuatro años tenía cuando fundó Workday este señor.

Sesenta y cuatro años, ¿no?

Guau.

Eh, o sea, no, claro que no. O sea, tienes un momento donde tienes experiencia, tienes dinero, eh, ¿no? Estás en un momento de la vida, em, en que, en que te puedes permitir reinventarte y si tienes energía y te apetece, ¿por qué no, no?

Eso sí, claro, o sea, hay que rodearse de gente de todas las edades, gente con energía diferente, gente con menos experiencia, pero con muchas ganas de aprender. Hay que generar muchos mini yo's, ¿no? Eh, pues, pues sí, casos de éxito son estos que, que digo, ¿eh? O sea...

Son la mayoría. La estadística dice que la mayoría de casos de éxito han sido fundada por gente de más de cuarenta y cinco años, que es, como decía Bernat, eh, la media de edad de fundadores de empresas que no sé si acaban en IPO o cuál era la métrica, pero definición de empresa con éxito o con escala, de promedio eran cuarenta y cuatro o cuarenta y cinco años.

Con lo cual, sí, la mayoría de empresas de éxito las ha fundado gente de cerca de cincuenta años o más.

Yo estaba buscando en c-- en qué año entró Ray Kroc en McDonald's, pero bueno, es igual.

No, el fundador de McDonald's y el, y el de Kentucky, los dos fundaron... O sea, ¿qué he hecho yo? He ido a Cha— ChatGPT y he hecho copiar pegar de la pregunta y me ha salido, eh, el primero, precisamente Ray Kroc, fundador de McDonald's, que tenía cincuenta y dos años cuando conoció a los hermanos McDonald y vio potencial de su negocio de hamburguesas.

Y luego el coronel Harland Sanders, que fundó Kentucky Fried Chicken a los sesenta y dos años. No sé por qué a ChatGPT le gusta mucho el fast food, pero los dos primeros ejemplos que nos pone son McDonald's y Kentucky.

Y, y el fundador de Starbucks, el fundador de Starbucks cuánto tiempo tuvo-

Howard Schultz creo que sería más joven. Hace poco escuché el pódcast de Acquire de Howard Schultz. Brutal la historia. Hoy la hablábamos comiendo. Eh, me encantó. Con él. O sea, es un, es un pódcast de Acquire con, con una persona ahí que es diferente. Em, muy recomendado, por cierto. Acquire, eh, Starbucks.

Oye, pues muy bien. Em, yo creo que lo podemos dejar aquí. Por cierto, acabamos el, el po-- la tertulia de hoy con una celebración, que es que hemos superado los cincuenta mil followers en YouTube.

No.

De qué?

Queda poco. Queda poco. Eh, pero es que hace ilusión, ¿eh? Porque hace... Cuando empezamos, vamos, quién habría tenido que decir que nos seguiría tanta gente, ¿no? Y que nos mandarían tantos emails y tanto feedback, ¿no? Y, eh, es-- a mí me hace mucha ilusión, la verdad. O sea, muchísimas gracias a, a toda la gente que, que nos seguís y que nos mandáis ideas y feedback de todo tipo.

Yo al menos lo valoro muchísimo. Eh, nada. Por cierto, último, por cierto, em, la semana que viene será la última tertulia presencial, ¿vale? Y César, no lo he hablado contigo, pero te iba a proponer de en verano, en agosto, que estaremos todos de vacaciones, conectarnos desde donde estemos.

Por fin.

Exacto, exa-exacto. Ese es, ese es el truco.

Bueno, ya lo acabaremos de concretar. Bueno, pues nada, muchísimas gracias a, a los dos y nos vemos con todos la semana que viene. Hasta luego.

Nos vemos. Adiós.