EMPRENDER con 16 AÑOS es POSIBLE | Cafler | Ricard Guillem #309

Íñigo se muda con toda su familia-

¿Por ti?

Convence a toda su familia. Por eso, pero no hoy. O sea, eso lo hace después, al cabo de un tiempo de validar el modelo, ¿no?

Increíble la historia esta. Íñigo ya ha montado un negocio, es empresario, lo ha vendido, tiene pasta, ¿no? Y se asocia con un chaval de dieciséis años que he tenido la idea de no sé qué.

Eh...

¿Cúal era el cap table el primer día?

Eraaa un desastre muy grande. Espero que Cafler no sea mi, mi última solución tecnológica que pueda crear con impacto, ¿no?

Y este pódcast es posible gracias a Factorial, la plataforma de recursos humanos que permite automatizar la gestión de vuestras empresas. Esta semana tengo el privilegio de presentaros a Ricard Guillem, pero con Carlos Blanco, que nos va a contar por qué invirtió en Cafler, qué viste en Cafler y qué viste en Ricard.

Se puede invertir en una empresa, se puede emprender con dieciséis años. Tú creías que sí.

Saltarse las normas.

Fantástico. Oye, pues os dejamos con el pódcast de Cafler, con Ricard Guillén.

Yo soy Bernat Farrero y estoy con Ricard Guillem.

Qué tal, Bernat.

¿Qué tal, Ricard?

Bien, bien. Muy contento de estar aquí.

Ricard es el fundador de Cafler , que ya había estado aquí picheando su proyecto hace tres años o dos años y pico.

Justo.

Eh, que en aquel momento tenías dieciséis años, ¿no? Y a nosotros nos chocó muchísimo, ¿no? Un chico tan espabilado, tan emprendedor, que empezaba un negocio que en aquel momento lo que nos pichedabas era ITVes.

Sí.

«Yo voy a hacerle a la gente las ITVes».

Justo. Ahí, por ahí, por ahí empezamos. O sea, la idea es: la gente pierde mucho tiempo con la ITV, mmm, pues lo hacemos nosotros, ¿no? Y yo vengo-- o sea, yo nací con esa edad. Había nacido en una sociedad donde todo a un clic de distancia. O sea, pedías un globo y pedías un Cabify y pedías un libro por Amazon. Entonces, no me cabía en la cabeza que alguien pierda dos, tres horas de su mañana pasando la ITV.

Bueno, entonces esa idea-

Haciendo la cola.

Haciendo lacola es un dolor de cabeza. O sea, yo todavía he conocido mucha gente, todavía nadie me ha dicho: «Oye, soy fan»-

Me encanta, me encanta pasar la ITV.

Mi hobby es pasar ITV. O sea, el sábado por la mañana me despierto con ganas y voy a pasar la ITV, ¿no? Entonces, em, me parecía como inverosímil una sociedad donde todo es a un clic de distancia y la ITV la gente perdía dos horas. Obviamente, esto es el inicio, muy, muy inicio de toda la oportunidad que vemos después de facilitar la vida del usuario y acabar haciendo todo lo que el usuario necesita a un solo clic de distancia, ¿no?

Que esto es lo que realmente es Cafler hoy. O sea, una plataforma de todo lo que el usuario necesita a un clic de distancia. Servicios a domicilio, bueno, o sea, u-un espectro mucho más amplio más allá de-

Cuál es pitch de Cafler hoy.

El pitch de Cafler hoy es, eh, una plataforma marketplace donde el usuario del vehículo encuentra lo que necesita-

El usuario de un vehículo. Estamos hablando de propietarios de automóviles.

Usuario y vehículo. O sea, no tiene por qué ser propietario y no tiene por qué ser un coche. Puede ser una moto.

Un avión.

Un avión, no. Matrícula, que tenga matrícula. No sé dónde ir la matrícula del avión, pero moto, motocoche, de momento. De momento, moto y coche. O sea, un-- el usuario de, de una moto o un coche, eh, puede pedir cualquier servicio que necesita. Y eso, o sea, nosotros empezamos, como comentabas con la ITV, luego nos dimos cuenta de: oye, podemos abrir a un marketplace de servicios más grande y a domicilio, de lavado, reparaciones, cambio de neumáticos, mmm, lo que sea.

Y después vemos que haciéndole la vida más fácil al consumidor en tiempo y también económicicamente, por un tema de economías de escala, podíamos acabar integrando toda la cadena de valor y empezar a hacer, eh, con partners, o sea, no nosotros, sino con partners, seguros, pagar el parking en la calle, hasta eventualmente comprar y venderte el coche, ¿no? Que es una categoría en la que todavía no estamos, pero quién sabe dónde vamos a ir, tanto para particulares como para empresas.

Claro, pero esto está muy bien que vosotros lo queráis, pero hay mucha gente haciendo cada una de estas cosas. ¿Cuál es el, el motivo por el cual un usuario, un propietario de un coche, va a bajarse vuestra app cuando hay mil opciones para hacer cada una de estas cosas que has dicho, no?

O sea, el tema es usar dos horas de ap-- perspectiva, quizá más el día de mañana, no tanto hoy, pero nosotros al fin y al cabo, la, la propuesta porque estamos construyendo es realmente tienes una puerta de entrada, que para nosotros es nuestro caballo de Troya, nuestro wedge product es el, el servicio a domicilio, porque es algo que es... El pain point es muy claro, el pitch es facilísimo, es: oye, no pierdas dos horas de tu tiempo llevando el coche al taller y después tienes que pedir un taxi o un vehículo de cortesía o lo que sea.

O sea, es un tema de facilidad que la gente entiende muy bien y a partir de ahí puedes construir el resto de la propuesta de valor, ¿no? Que es además puedes conseguir precios más bajos por un tema de nuestra economía de escala. Además, tienes todos los servi-- tienes mucha más selección en un solo sitio. Además, tienes mucha más transparencia y confianza, porque e-el mundo de automoción es algo opaco, sobre todo en talleres de reparaciones y demás.

Y nosotros tenemos muchísimos modelos de captación de datos e inteligencia, que no voy a decir artificial porque es heurística, pero que puede predecirte cuándo tienes que cambiarte los neumáticos, puede predecirte si tienes un rayón en el coche. Entonces, esta facilidad que para el usuario no tiene que preocuparse, sino que es un piloto automático, ¿no? Entonces-

Dices servicios a domicilio para el automóvil.

Ese fue la puerta de entrada. A domicilio, Esa-- La puerta de entrada fue esa Ahora estamos en otra parte

¿Y cómo funciona el servicio a domicilio? Porque claro, yo tengo el coche en un parking-

Mhm.

Que tiene una llave, ¿no? Eh, y, y yo estoy en la oficina, no te puedo abrir. Entonces, qué-- cómo llega el mecánico o quien sea que se lleva mi coche, ¿cómo llega a mi parking?

O sea, hay un conductor profesional que a veces está empleado por nosotros, a veces es de una empresa tercera, o sea, de un partner, eh, operativo.

Mhm.

Y lo que hace es que llega a tu casa y tú puedes dejar el coche, eh, pues tú puedes dejar la llave del coche, pues a la persona que está vigilando la puerta del parking. Y dices: "Oye, vendrá Cafler a buscarlo".

Eso es un parking público abierto.

O, o privado. O sea-

Bueno, si es privado ya nadie-

Tiene que haber alguien. O lo puedes dejar en la recepción de la oficina o lo que sea. De hecho, un challenge es el contactless, contactless delivery, ¿no? O keyless delivery, que esto en coches modernos es mucho más fácil, porque nosotros tenemos integraciones y cada vez estamos cerrando más integraciones con la marca o, o intermediarios que te permitan abrir el coche con el teléfono, ¿no? Pues, por ejemplo, trabajamos con compañías de renting, que los coches nuevos ya no van con, ya no van con llave, van con, con aplicación, ¿no?

Pero sí, o sea, el conductor llega, coge tus llaves, se las das tú o a alguien de recepción.

Pero si es un parking privado.

Los puedes dejar en recepción. Aquí en el café de Itnig . No.

O sea, e-el conductor tiene que ir a mi oficina.

Sí.

Coger las llaves, ir luego a mi domicilio, que está al otro lado de Barcelona-

Ah, tú dirías si no tienes el coche contigo.

Claro.

Sí. O sea, muchas veces la gente, o sea-

Me imagino que pasa, ¿no? O sea, la gen-

No, lo usual-- normalmente la ge-- o sea, lo que sí que pedimos es, en tu dirección de recogida, el usuario tiene que entregar las llaves o alguien tiene que entregar las llave- ...en la dirección de recogida del vehículo. Lo que no hacemos es-

O sea, no es mientras duermes o mientras estás trabajando.

Todavía no. Bueno, si te llevas el coche a trabajar, sí.

Vale.

Pero tienes que estar físicamente, o sea...

Aún es peor que en mi caso, que es mi padre quien me pasa la ITV.

Sí.

Una copia de las llaves.

Pues sí, o sea, tu pa-- tu padre nos puede dar una, una llave, ¿no? Pero, pero sí, de hecho, o sea, el negocio es complejo inicialmente en la parte operativa.

Claro, claro.

Y nosotros hemos aprendido mucho en la operación y nos hemos dado cuenta que eventualmente no tiene tanto valor como donde estamos solucionando ahora, que es más en la parte tecnológica, ¿no? Pero la complejidad inherente al modelo operativo también te construye cierta defensabilidad, o sea, defensibility.

O sea, tú cuando, cuando empiezas con este negocio, yo me acuerdo que tú estabas muy convencido de la parte de las ITVs. Em...

Era la puerta de entrada. Sí, sí, era el pitch inicial. O sea, nosotros empezamos con ITVs y es haciendo ITVs que empezamos a emprender, o sea, a entender que hay un mercado mucho más amplio en servicios a domicilio. También se suma mi socio, Íñigo, que venía del mundo de la automoción, donde había visto, o sea, él había hecho su anterior compañía, había escalado y vendido, era de servicio, para simplificarlo mucho, ¿no?

Era un e-commerce de neumáticos con montaje a domicilio. Te mandaba la furgoneta y te cambiaban los neumáticos a domicilio. Íñigo, unas cosas que había aprendido superbién, que siempre hemos discutido, es con una sola categoría de producto en automoción es muy difícil ser exitoso, porque tienes que tender, tener varias palancas, porque una te da recurrencia, otra te da margen, otro te da espacio para hacer partnerships con...

A Michelin no le, no le ha ido mal.

No, no, no, esta no es Michelin, ¡eh! Michelin era la compañera-

Ya estaba. Pero digo que es una categoría.

Sí, sí, sí, pero es fabricante, o sea, eso güey ya no.

Vale.

Pero dico, o sea, en, en su caso, o sea, ahí lo vio y no le fue mal tampoco, ¿eh? Pero, em...

¿Cuál fue el negocio de tu socio?

In neumáticos.

In neumáticos.

Sí, in neumáticos. Y...

¿Y se vendió?

Se vendió, o sea-

¿A quién?

A un industrial, eh, latino, brasileño, creo.

¿Por cuánto?

No, no sé. No hay disclosure en esto.

No se sabe. Vale. Entonces, ¿tú, tú te conoces, conoces a él, eh...?

Yo conozco a Iñigo a través de Dídac Lee. O sea, yo con dieciséis años os voy a pitchear a vosotros y después voy a pitchear a Dídac Lee.

Vale.

Eh, y-

Dídac Lee es más listo que nosotros, claramente.

Pues no voy a decir en público nada, ¿no? Creo que los dos sois muy listos. Em, pero, osea, yo le cuento el negocio a Dídac y Dídac me dice poco mismo que lo decís vosotros. Pues tú te afeitas. Y yo: «No».

No, pero es que directamente no podías conducir un coche para llevar a la ITV.

«Pero, oye, ¿cómo, cómo vas a escalar esto», ¿no? Y yo: «Bueno, no sé. O sea, necesito rodearme de, de, de un equipo». O sea, eso sí que tenía claro, que no tenía ni idea de por dónde empezar ni de muchas cosas, ¿no? Y Dídac me dice-- Se me hizo mucha gracia descripción que me hizo Dídac, se me quedó. Me dice: «Conozco un chaval.» Yo me imaginé a alguien, no sé, como yo, otro, otro chaval. Me dijo: «Que conduce». Entonces ya dije: «Pues no». Lo que me han contado es que va con una furgoneta y te cambia los neumáticos en tu casa.

O sea, te coge el, eh, la furgoneta, la aparca y te cambia los neumáticos. Y yo me imaginaba que era poco más que, que alguien que hacía apaños, que le llamabas y te cambiaba los neumáticos. Y hice, bueno, depois levantó capital, porque Íñigo levantó capital en lo inicio de los 2000, que tampoco era tan, estaba tan de moda como ahora, y escaló el negocio. Era un buen negocio, o sea, con presencia en España, después Brasil, creo que empezó a instalarse aussi en Estados Unidos.

O sea, un negocio muy grande, ¿no? Pero la, la decisión-

Es que no es nada obvio de España a Brasil, ¿eh? Para cambiar neumáticos.

Fue por el, por el, o sea, por so, o sea, por socios.

Vale, vale.

Entonces, pero bueno, el, el Dídac me lo describió superestilo Dídac, ¿no? Un chaval, no sé qué, ahí. Y entonces me co-- me conozco con Íñigo y en el primer momento, o sea, hay un encaje, ¿no? Dídac al principio me presentó un poco más como oye, que te dé su visión de, de mercado y demás. Y las conversaciones iniciales empiezan a ser conversaciones de cuatro horas, de cinco horas, de ocho horas, y, y vemos que, o sea, tenemos una visión idéntica de lo que queremos construir, ¿no?

Y juntos empezamos a darle esta evolución de decir oye, es que la ITV es solo el inicio. De aquí podemos constituir un marketplace de servicios mucho más amplio y de aquí además podemos escalar lo que estamos construyendo ahora.

Que eso, por cierto, lo dicen todos los emprendedores. Todos dicen: «Bueno, empiezo con esto, pero luego voy a hacer una superapp y voy a acabar haciendo la Amazon de no sé qué».

O sea, nuestros-

Que todo-- Que cuando oyes esto todo el día piensas: «¿Y tú y cuántos más?»

Es que sí, sí. E-entonces, se acaba re-reduciendo a un tema de, de los resultados, ¿no? De lo que refleja-

De ejecución, ¿no?

De ejecución y de, y de lo que reflejan tus números. O sea, si tú el cien por cien de nuestros revenues hoy viniesen de esas ITVs a domicilio en Barcelona, pues te puedo decir que vamos a ser Amazon por diez, pero no, no da, ¿no? En cambio, nuestros números hoy no reflejan esto. O sea, nuestros números hoy ya reflejan una variedad de revenue streams en varios países con una variety of customers-

La rareza en vuestro caso, y es lo que vamos a intentar aprender hoy, es que habéis conseguido ejecutar, por lo menos Eh, empezar a ejecutar de forma relevante en este, en este play, ¿no? En este-

Justo.

En este plan ambicioso de-

Bueno-

De, de conquista de una categoría.

El-- justo. O sea, el 30 % de nuestros usuarios hoy ya son lo que nosotros llamamos eh cross platform users, es un término apropiado de Uber, que, que básicamente hace referencia a cuántos usuarios te consumen en más de una categoría. O sea, una categoría sería servicios a domicilio, otra categoría sería seguros, otra sería renting. Y nosotros ya... o sea, haya crecido mucho, se ha pasado de cero a esto en desde enero de este año, que es cuando empezamos a lanzar más categorías.

Y creemos que podemos llegar a que el 80 % de nuestros consumidores sean estos cross platform users, ¿no?, eventualmente.

Y sigamos con la historia. Tú conoces a Íñigo, empezáis a hablar cuatro horas cada vez.

Y más y má-- claro, cada vez más. Y para mí, o sea, y el motivo por cual me lo presenta Didac también es porque Didac me dice: "Oye, muy bien, pero quién te va a ayudar a, a ejecutar todo esto, ¿no? Y escalarlo". Y al fin y al cabo, yo con dieciséis años tengo una visión muy limitada de... O sea, tenía una idea muy clara y-

Hace tres años eso, ¿eh? Sí, sí. Hace dos años y medio. Sí, sí. Yo con dieciséis años. O sea tú tienes diecinueve ahora. Pero vale.

Tenía efectivamente, tenía una visión muy, muy limitada de lo que era un negocio, ¿no? Y hablando con Iñigo nos damos cuenta de uno: tenemos una visión muy similar de lo que queremos construir. Yo porque no entiendo cómo puede-- la industria automoción puede funcionar así, o sea, se me hace incomprensible. E Íñigo, porque él ha vivido toda la vida, también dice es que esto no funciona así. Hay un futuro distinto para el mundo de la automoción y además la automoción está cambiando, o sea, pero a un paso totalmente acelerado Con muchísimas tendencias desde-

Hoy sale el Cybertruck.

Hoy sale el Cybertruck. ¿Te has comprado uno? No, pero tampoco. Porque aún no tengo carnet. Espero.

Pero hay la posibilidad. Bueno. Emmm.

Pero sss-- esto, este tipo de cosas, ¿no? O sea, la, la modelos como Tesla, me voy directamente a distribuir al cliente final. Bypaseo a la, a la distribución, al concesionario. Vehículo eléctrico tiene muchísima menos recurrencia que el motor de combustión. O sea, ahí las tendencias de propiedad que están decayendo. O sea, hay un cambio brutal. Íñigo y yo vemos un poco la posibilidad de crear esta plataforma que acabe creando, liderando esta nueva categoría.

O sea, no somos gente excesivamente inteligente. Hay un marketplace hoy, el mundo de automoción ya tiene su marketplace. Es un marketplace offline, como el de cualquier categoría, el de cualquier mercado, muy disfuncional, con mucha fricción en muchos procesos. Y lo que nosotros decimos es vamos a crear la plataforma base que coja este marketplace, le quite las disfuncionalidades y construya un marketplace online primero.

¿Por qué es disfuncional? ¿Y qué incluye este marketplace? Porque estás incluyendo seguros-

Sí incluirlo todo

Servicios financieros.. Mecánico Ya, pero es que esto la gente igual no lo ve como marketplace. Tú lo ves como marketplace, pero-

Yo lo veo como un mercado, o sea un mercado pro-

Pero el factor en común de este mercado es todo lo que tenga que ver con un coche.

Sí. Un vehículo.

Con un vehículo. Con un vehículo.

Un vehículo. Pero sí, sí, sí, sí. Entonces, claro, veremos una oportunidad muy grande en esto. Los dos tenemos una visión muy parecida. Íñigo empieza a dar pistas muy buenas porque lo había visto también de oye aquí no solo pues que podamos nuestro modelo de negocio inicial era un marketplace de comisión al proveedor más el markup por el servicio a domicilio. E Íñingo también dice ostras y los datos que se pueden vender.

Hoy el 10% de nuestra facturación vien-viene de venta de datos, que es un modelo que te va directo al EBITDA porque no tienes ningún coste asociado.Entonces, mmm, o sea, In-- con la experiencia de Íñigo en la industria empezamos a evolucionar mucho el modelo. Empezamos a-

Íñigo si ha montado un negocio, o sea es que cuesta entender eso, ¿eh? Itningo ya ha montado un negocio, es empresario, lo ha vendido, tiene pasta, ¿no? Y se asocia con un chaval de dieciséis años que he tenido la idea de no sé qué. O sea, no es obvio. Aparte que Íñigo tiene cincuenta y pico años.

Sí Cincuenta, cincuenta.

En aquel momento-

Cincuenta y uno.

Cincuenta y uno, ¿no?

Sí, sí.

Y tú dieciséis.

No, en ese momento tenía cuarenta y nueve. Para ser-

Quién Él. Ah, vale, vale. Pero tú diecisiete. Dos años diferentes. Entonces os sentáis y empecéis a hablar.

Bueno l-l-lo que hice. De media tenemos treinta y dos o así, ¿no? Dos founders de treinta y dos años de media.

¿Pero tú qué le, qué le ofreces a él?

O sea, yo cuando conozco a Íñigo-- o sea que hago, hago el full circuit de la historia y entonces estamos ahí, ¿no? O sea, nosotros empezamos a vem--vemos que tenemos una visión muy parecida de lo que queremos construir, la compartimos y vemos que los dos tenemos una unos valores muy parecidos en términos principalmente deambición y en términos principalmente también de work ethic.

O sea, Íñigo tie- Soys currantes Somos cu-- es una buena manera de definirlo. O sea, cada vez que Íñigo y yo quedábamos a las cinco de la mañana. Es un eufemismo para decir cada vez que quedamos a las cinco de la mañana en un aeropuerto. Y, o sea, porque para mí era otro miedo, ¿no? Que muchas veces hemos contratado a gente senior también, que la gente senior a veces va con una marcha ya reducida, ¿no?

Porque estar en un momento de etapa vital distinta.

Y él no, con cincuenta años habiendo vendiendo la empresa.

Habiendo vench-- o sea estuvo como directivo sénior en Michelin en varias posiciones a nivel global. O sea hizo una carrera en corporate exitosa, hizo una carrera de emprendimiento exitosa levantó capital, vendió y tal.

Y tenía energía para montar otra cosa.

Para cada día que decimos genial Nos vemos mañana a cuatro cuarenta y cinco en el, en el aeropuerto.

¿Y Por qué eras cuatro cuarenta y cinco?

No, no era un ejemplo me refiero.

Igual era un hábito que teníais. Lo que no es nada obvio tampoco es que un chaval de dieciséis años se meta en vez de estar en el TikTok ahí todo el día enganchao, tal, se meta a levantarse a las cuatro cuarenta y cinco para , para, para montar un lío así de con una persona de cincuenta y pico años de pasar ITVs.

Pff.

No sabría decirte.

No, no. A ver tus compañeros no es lo que hacen, ¿no?

No La mayoría no. No, no.

De tu-

No, normalmente no. No Y de hecho, o sea para mi fue una preocupación personal de cuándo-

¿y de dónde te viene esto?

Toda mi vida he sido un friki de cómo las tecnología podía causar impacto positivo en la vida de la gente. Siempre me ha obsesionado Desde que Muy pequeño lo he visto en casa También . Osea- El work ethic que dices lo has visto en casa Tanto el work ethic lo he visto en casa Como tanto mi padre como mi madre.

¿Qué hacen Tus padres?

O Sea Mi padre También Ha emprendido algún Negocio Lo que pasa es que El último Fue en biotecnología Ehhmmm que Es Mucho Más lento y requiere Muchísima más paciencia ¿no? Eh Que Porque biotech tiene un play muchísimo más largo, pero yo he visto en casa en un punto web de emprendimiento. Eh, entonces, o sea, en casa he vivist-- he vivido esto cer-- de cerca.

Entonces toda mi vida es que me ha, me ha apasionado el... Esto, la tecnología. Ponemos algunos ejemplos porque para no hablar en abstracto, ¿no? Pero luego la escuela me ayudó muchísimo, pero yo me metía en competiciones de emprendimiento cuando tenía diez, once, doce años. Con doce años-

¿Hay, hay competiciones con diez años?-

Sí.

De emprendimiento.

Yo creo que mínimo, mínimo, mínimo son diez. Menos, menos no. Me acuerdo que empecé esto justo entre sexto de primaria y primero de la ESO, por ahí empezaba, y eran competiciones de emprendimiento donde básicamente lo que era un formato de, eh... O sea, nos daban un reto, por ejemplo. Los retos de estos, o sea, emprendimiento muy lejano, ¿eh? Em, soledad para los astronautas.

Y qué haces con esto, ¿no? Problemas mentales de los astronautas. Básicamente hicimos una pulsera que tenía una cámara que detectaba con una API que hicimos en scraping y nos llegó una carta de CIS antes CIS de qué hace una... Un live, live la IP de un colegio haciendo no sé cuántas peticiones a nuestra API sin pagar . Y básicamente lo que hacíamos, o sea, detectábamos la emoción del astronauta y en función de esto teníamos un protocolo psicológico de cómo le, le damos terapia a tiempo real, cosas así.

Obviamente nunca llegamos a hacer nada con la NASA, pero construyendo esto-

Pero tú y quién.

Un grupo de otra gente de mi edad del colegio. Otros-

Ah. O sea había otros.

Otros ocho, ocho frikis como, como yo que hicimos esto y nos dimos cuenta, оye, pa'astronautas no, pero por ejemplo para gente con autismo que a veces tienen un bloqueo emocional, el ser capaz de detectar emociones de manera reactiva y generar terapias o un poco educar al entorno, entonces lo que hicimos fue evolucionamos la pulsera a un juguete e hicimos un piloto con Sant Joan de Déu, que luego esto lo desestimos.

Es que teníamos doce, once años y un profesor excesivamente loco que nos acompañara este proceso, ¿no?

Eso te iba a decir. ¿Tenéis algún profesor loco que te haya influido?

Sí, sí, sí. Yo tengo un profesor, se llama Lluís. Si algún día lo ve, pues... Pero sí, sí, yo, yo tengo... O sea, para mí hay figuras que me han influido mucho en este desarrollo de frikis, ¿no?

¿Y qué hacía Lluís?

Lluís es profesor de Tecnología y Mates en el colegio que estudié, que es un colegio de barrio en, en Les Corts.

¿Qué colegio?

San Ramon Nonat. Pero sí, sí.

Vale. Y, y Lluís te influyó.

Me influyó mucho en esto. O sea, esta gente que me llevaba a estas competiciones y, y que te incau-- incitaban este gen más de: "Oye, yo no puedo estar en una clase escuchando la tabla periódica porque es que me voy ya... Me va a petar la cabeza." Necesito estar creando y construyendo cosas, em-

¿Y tú tienes hermanos?

Yo tengo dos hermanos, sí.

¿Son emprendedores?

No.

¿No?

No. Pero uno es mayor, otro es menor. Eh-

Tú eres el del medio.

Soy el del medio.

¿Y tú cuándo llegabas a casa tus padres estaban trabajando o...?

Casi siempre sí. O sea, normalmente. O sea, tuvimos-

O sea, dice dónde te viene la work ethic.

Yo creo que el work ethic viene de esto y también de la ambición. El drive inherente a cuando estás construyendo algo supergrande es que no... Es que el work ethic te viene implícito, ¿no? Yo creo.

No lo sé.

Yo creo que sí.

No lo sé. No todo el mundo lo lleva, ¿eh?

O sea, hay un factor de suerte. O sea, yo he tenido muchísima suerte. O sea, la familia en la que he nacido, el entorno en el que me he criado, encontrarme a gente como Lluís por la vida, Didac, Íñigo, o sea, toda la gente que me ido encontrando al fin y al cabo a veces es de estar en el lugar correcto. O sea, llego a conocer a Íñigo cinco años antes, cuando estábamos montando neumáticos y no hubiese sido viable. O llego a conocer a Dida, que en otro momento, más tarde, no me presenta a Íñigo.

Llego a nacer en otra familia. O sea, al fin y al cabo yo creo que hay muchos componentes de suerte que ayudan a que después esto-

Son clave estos componentes, pero oye, la, la work ethic, volvemos al, al estar currando, estar receptivo a todo esto.

Esto sí. Pero bueno, o sea, un poco d-donde iba eso. O sea, yo toda mi vida he sido muy friki de esto y este tipo de proyectos he hecho muchísimos y en varias fundaciones y demás. Entonces toda la vida me ha apasionado muchísimo el, el emprendimiento y el frikismo y con nueve años monté un blog de economía, eh, para niños. Osea, siempre he sido un friki-

¿Programas?

Mmm, no. O sea, puedo programar algo muy, muy básico, un HTML y entiendo las dinámicas de código, pero no soy un friki técnico, no, no.

Eres un friki de negocio, de modelos de negocio, montar negocios.

Sí, de, de cómo soluciones tecnológicas solucionan problemas.

Y de ganar dinero.

Más de solucionar problemas que ganar dinero.

¿No va junto?

Es una consecuencia, yo creo, sí.

O sea, ¿tú has ganado, has ganado dinero antes de Cafler?

No, no, por eso digo que soy más de sol-- o sea, a mí me, me apasionaba infinitamente más estar construyendo algo así. Estuvimos-- conectamos unos pozos en, en África, entre, ehm, unas aldeas entre Uganda y el Congo, para eliminar la disyuntiva de los niños entre ir a buscar agua e ir a, ir al colegio. Este tipo de proyectos a mí me, me gustaban diez mil veces más que cuando, que esto sí que, o sea, he conocido mucha gente.

Decir:"Oye, tengo quince años, invierto en bolsa o cripto y tal". Yo no, no he tenido este perfil. O sea, el mundo financiero me ha, me ha gustado, pero no he sido un, un friki de esos, sino he sido un friki más de, de soluciones tecnológicas. Eso es lo que m-me ha apasionado siempre.

Hombre, eso comp-comparto contigo. Lo que pasa es que te das cuenta que si no ganas dinero, eh, está condenado a ser una, un endeavor, eh, efímero.

Totalmente.

Está condenado a acabarse, ¿no?Lo que da sostenibilidad precisamente es conseguir generar una dinámica de que gane dinero.

Totalmente. O sea, yo eso sí que lo veo cien por ciento, ¿eh? O sea, todos tengan tendencia natural a acabar pensando en un modelo de monetización, porque es la única manera de acabar involucrando a gente que haga un impacto-

Y no solo monetización, ¿eh? Sino ganar dinero, o sea-

Ganar, o sea-

Márgens.-

Sí, sí, sí, sí.

Márgenes, ¿no?

Cien por cien. Yo cien por cien eso, cien por cien. Pero quiero decir, no soy un friki financiero tampoco, ¿no? La pregunta venía ahí entonces. Pero bueno, toda mi vida me ha, me ha obsesionado esto. Después vengo de una familia de varias generaciones de emprendedores en el mundo de automoción. O sea, mi abuelo, mi tío, hay gente que ha empezado negocios en automoción. Por eso también lo de ITV. No, no es que un día me levante sin carnet de coche y diga: "Voy a solucionar, hostia, ITVs." No, no.

O sea, hay un punto-

Clave es que tú no habías pasado nunca la ITV.

Nunca, nunca. Hasta ese punto.

O sea, tú no estabas al pain de hacer la cola ahí y tal.

No, no, no. Pero yo, o sea, parte del negocio familiar l-- había vivido este pain de decir un concesionario y le viene un montón de gente y le dice: "¿Puedes pasarme la ITV?" O sea, el pain point estaba aliado de primera mano, o sea, con el, con el entorno familiar, ¿no? Pero, pero bueno, y de ahí, de ahí viene un poco, vi-viene un poco Cafler. O sea, esta obsesión y frikismo y toda mi, mi vida en, en, en intentar solucionar problemas con tecnología, el background familiar, del negocio familiar y, y luego este work ethics complementario.

Entonces para mí ha sido fácil, ¿no? Pero sí que es verdad que una de las cosas que me preocupan es, hay una generación que no es así. Yo cre-creo sinceramente-

¿Y tú cómo llegas a Itnig en aquel momento que vienes a pitchear？ ¿Cómo,cómo llegas, no? Tú utilizas muchas palabras que son jerga startup, ¿no? Hablas play, paintpoint.... No, seguro que si seguimos hablando-

Intento dosificarme.

Utilizarás un montón de palabras que luego nos escuchan en YouTube y dicen: "Esta gente habla muy raro", ¿no? Pero eso es... O sea, ¿dónde has aprendido el mundo o la jerga o los conceptos del, del mundo de las startup, no? Y el concepto de ir a buscar pasta.

Mmm.

Es que no... O sea, no sé-

¿Y cómo llegas a Itnig?

A Itnig llego-- o sea, hay una parte que es-- o sea, mi padre sí que durante un proceso estuvo, o sea, en formato startup, startup biotecnológica. O sea, lo vi en casa y yo lo pedía. O sea, mi padre negociaba un term sheet y era en plan: "Oye, quiero escuchar esto". Entonces, cláusulas de drag along, tag along y lo que es un down round, un flat round y todo esto, es que yo lo pedía prácticamente a mi padre de: "Porfa, dame un máster." O sea, porque a mí me, me parecía interesante todo este proceso, ¿no?

Por una parte, esto, ya a Itnig puntualmente llegó porque un est--- Yo creo estabais empezando en ese momento, ¿no? ¿O ya llevabáis tiempo? Ahora no me acuerdo.

O sea, Itnig lleva un huevo de tiempo.

No, pero los pódcasts.

Doce años o... Los pódcasts, mmm, cinco años.

Pero bueno, o sea, un empleado mío dice: "Oye, había una cosa que se llama Itnig..." No sé qué acabamos de empezar, eh, primer, primera o segunda empresa de compañía. Me dice: "Hay un emplea--" o sea, hay un... El primer di-director de producto, head of product, creo que después te entrevistó Dani, y me dice, em: "Había una cosa que se llamaba Itnig." Dice: "Deberías venir aquí a... Y vamos a pitchear." Y un día salimos aquí, porque hicíais los jueves, que hacíais esta sesión de micro abierto.

Mhm.

Y yo digo: "Pues vamos a pitchear." Y, y él... Sí, fuimos y pitcheamos.

Y desde entonces sigues el pódcast.

Sí, o sea, religiosamente. Mejor pódcast de emprendimiento que hay en el mundo.

La falca, la falca. Eh, vale, vale.Entonces, te juntas con Íñigo.

Claro, o sea, entonces-

Va-vamos a Cafler, vamos a, acómo empieza Caflers.

Me junto con Íñigo, y lo que decíamos al principio, o sea, no como... No me junto con Íñigo, o sea, como cofounders. O sea, al principio las conversaciones con Íñigo eran más como advisor, estar en el consejo. De hecho, inicialmente la relación la planteábamos como estar en el consejo. O sea, no es que la, de la primera call al día siguiente empezamos y él coge toda su familia y dice: "Me pongo con el chaval dieciséis años,"porque-

¿Qué tiene que ver la familia?

No, me refiero, Íñigo estaba en Madrid cuando yo le conozco.

Ah, estaba en Madrid.

Íñigo se muda con toda su familia, convence a toda su familia-

¿Por ti?

Por eso, pero no hoy. O sea, eso lo hace después,al cabo de un tiempo de validar el modelo, ¿no? Entonces, un poco lo que vemos es al principio era más como, oye, advisor o consejero, lo que sea. Empezamos a trabajar. Yo creo que es la dinámica de estar juntos, que cada vez reafirmamos más y más y más oportunidad. Vemos que podemos trabajar juntos y para mí es esos... Tenemos la misma visión, tenemos unos valores en work ethic y sobre todo una ambición muy similar.

O sea, que la mayoría de gente que me encontraba en mi entorno le contaba mi, mi, mi idea o mi visión, lo que sea, y era como: "Vale, Ricard, pero cálmate y haz solo un producto en una ciudad, no hagas más." Íñigo es de los pocos que, con los que hablaba, que me decía: "No, no, efectivamente, o sea, tenemos que hacer más." Y, o sea, teníamos una misión muy parecida y eso para mí era fundamental. Entonces, era unos valores similares, una visión idéntica y creo que éramos un binomio supercomplementario.

O sea, lo más complementario que te puedes, eh, imaginar, ¿no? Yo, yo otro pódcast puede ser ahí a Íñigo y veréis a lo que me refiero. O sea, Íñigo es un auténtico genio de l-- de lo que es la ejecución. Yo no tengo ni idea de lo que es la ejecución porque nunca lo he vivido. Y hay cosas que sí que te requieren experiencia, ¿no? Y te requieren, o sea, las operaciones, las ventas, el cómo coordinar a un equipo.

Esto a veces te requiere haber visto el proceso, ¿no? Entonces,hay un proceso donde vamos e-eh, eh-

Tú eres más creativo.

Yo creo que sí, sí. O sea, s-- Íñigo es una persona muy ejecutiva.

Tú, tú eres más creativo, comunicador, igual vendedor.

Sí. Sí, sí. Íñigo vende muy bien también, pero, mmm, tss, o sea, el, el... Sí, o sea, e-el tipo de... El binomio es este, o sea, es el racional, irracional.

¿Y en qué momento decidís, oye, vamos a hacerlo juntos?

Llega un momento donde la conversación acaba llegando un poco ahí y creo que la conversación es como... Es que fue todo supernatural des-desde-

¿Estaba constituida la sociedad?

Sí, estába construida la sociedad. Habíamos levantado ya algo de capital. O sea, la primera ronda habíamos levantado cuatrocientos mil.

Hostia, no está mal, ¿eh? No está mal. No es obvio.

O sea, nosotros hemos tenido-

¿Quién mete los cuatrocientos mil?

Dídac, eh... Encomenda.

Vale.

René de Jong, Jesús Alonso, va-varios angels. Eh... Angels y un par de fondos. Luego, o sea, esa ronda decimos en total estamos cuatrocientos y luego se acabó extendiendo entre otros cuatrocientos más. Fue nuestra primera ronda de ochocientos. Y después entra, eh, Banc Sabadell con BeStartup, eh... Bueno, están varios fondos y angels más, ¿no?

¿Pero cuándo entra Íñigo?

En medio de este proceso de la ronda, porque con la ronda estábamos tratando con convertibles, pues ya teníamos cuatrocientos levantados. Íñigo se suma en, eh, o sea, a dos mes-- llevamos dos meses empezados y se suma a dos meses de salida al mercado o a un mes de salir al mercado, o sea, a punto de salir al mercado. Pero-

¿Y, y q-- y a nivel de, de acciones? ¿Qué, qué, qué cap table tenéis entre Íñigo y tú?

Al principio teníamos un cap table, o sea, en... O sea, desigual. Yo tenía algo más.

¿Tú eras el cien por cien antes de...?

No, no.

El primer día sí.

No, no. De hecho, hay un aprendizaje aquí para, para futuros emprendedores.

Doble clic. Vamos a hacer doble clic a este aprendizaje. ¿Cuá-cuál era el cap table el primer día?

Era... Un destrozo.

¿Por qué?

Muy grande.

Porque una cosa que pasa habitualmente cuando empiezan los emprendedores, y creo que vale mucho la pena hablar de esto, es que el equity no vale nada. Se va, se va regalando el equity. Pasa una persona por la calle: "Mira, esta persona"-

"Me cae bien, se ve simpático, ¿eh?"

"...me cae bien, seguro que va a contribuir. Toma un diez por ciento."

Este es un aprendizaje muy grande.

Pero es que lo hace todo el mundo este error.

Pero muy grande.

Y luego hay un... Cuando, cuando esto empieza a crecer, te lo empiezas a tomar en serio y ves que esto va a ser los veinte años siguientes de tu vida, dices: "¿ Qué hago yo con toda esta gente aquí?"

Hay un aprendizaje muy grande ahí.

Cuéntanos.

O sea...

Cuéntanos, que ya te lo veo en la cara de que ahí hay, ahí hay... ¿Qué pasó? O sea, ¿Cómo, cómo, cómo se constituye?

Yo cometo muchos errores en esto. Literalmente, lo que has dicho yo lo he hecho. No con un 10 %, pero sí con porcentajes así. Decir: "Bueno, porque yo era un, un niño y no..."" O sea, no, no fui consciente del impacto de muchas cosas que se iban a hacer. Y, y realmente, pues

Y te digo que es superhabitual, ¿eh? Este error

De primera mano seguro. O sea, yo lo he vivido y me lo he comido y, y dan ahí mucho, much equity y-

Es muy difícil entender quién va a ser clave a largo plazo para el negocio

Porque hay gente que sí, ¿eh? O sea, hay gente que... Y después que, o sea, en retrospectiva todo es muchísimo más fácil, ¿no? Y luego tú le has dado un uno por ciento a alguien para poner su foto en un deck y nunca sabes realmente si esa foto y ese logo en el deck-

Mentores, advisors.

Justo. Nunca sabes. Entonces, porque está todo pasado, todo es mucho más fácil, ¿no? Pero en ese momento quizás sé que tiene mucho valor, ¿no? Y entonces, p-para mí, o sea-

Desde luego Didac Lee.

No, Didac Lee le daría otra vez toda mi equity. O sea, gente como Didac. Tenemos a la gente en, en el board, por ejemplo, tenemos a Jacky Abitbol de Katai Innovations, un fondo. Gente como Jacky, como Didac, muchos estos advisors que ahora me, me dejaré, ¿no? Pero otros cinco mil que... Inversores.

Pero ¿qué, qué pasa cuando constituyes? ¿Qué va pasando con el cap table?

O sea, se atomiza mucho. Nosotros cogemos a, a mucho angel, tienes un capital fragmentado. Yo de, de posición de salida salgo superdiluido. O sea-

¿Pero por qué?

Porque doy mucho equity y nos sobrediluimos mucho.

¿Pero a quién se las das equity?

Al advisor, a, a bonifico.

Sin pasta, sin que metan pasta.

Algunos sin u otros bonificados, bajando el premoney. Y entonces, o sea-

¿Cuál es la primera valoración?

Te gustan estas preguntas.

Me encantan, me encantan.

Que eso es otro problema, que nosotros diseñamos una ronda inicialmente de cuatrocientos mil y la levantamos a dos millones premoney. Eh, mmm, y luego nos damos cuenta de que queríamos más y levantamos ochocientos a dos millones de premoney, pero el premoney no lo tocamos.

Claro, o sea aquí-

Entonces nos sobrediluyo mucho

La valoración no es, no es baja.

Depende de cómo lo veas. No, no, para un PowerPoint no.

El primer día en PowerPoint.

No, no, no, sí, sí, sí.

Dieciséis años.

Sí, sí, sí.

Yo no has montado un negocio antes. Dos millones de euros del PowerPoint. El problema es levantar tanta pasta.

Ya, ya, ya. Sí, o sea, nos sobredileron mucho desde la primera ronda, porque recogemos más capital de lo que la ron-- la valoración aguantaba. No cambiamos la valoración.

Tú te diluye un cuarenta por ciento. En la primera ronda.

En la primera ronda y sino más, ¿eh? Sí, sí. Entonces, yo, yo parto todo superdiluído. Cuando entra Íñigo, yo le vendo mis acciones, eh, le doy mis acciones y...

Que tú tenías un cincuenta y pico.

Sí, en ese momento por ahí. Ahora sí. Sí, sí. Seguimos teniendo mayoría de la compañía juntos, pero que han habido stock options por medio. Ehm.

¿Cómo, cómo consigues reestructurar este cap table, recuperar un poco las acciones?

Bueno, yo creo que-

Ese es un proceso-

Estás siendo al, al core del asunto.

Joder, pero me he dado cuenta.

Eh...

Pero es que es importante, es que si no contamos estas cosas-

Bueno, yo creo que-

La gente va a seguir haciendo estos errores.

Déjame hacer una reflexión antes, como genérica. Yo creo que cuando uno emprende en, en, en aquí este tipo de errores son los que cometes cinco mil y una veces.

Por eso.

Corporate governance, hiring. Y lo bueno de Cafler, bueno o malo de Cafler, es que, o sea, tiene un legacy de decisiones así que yo a veces pienso: «Si volviese a montar un negocio, o sea, tantas cosas serían distintas», ¿no? Y, y en esto-

De entrada no tendrías ni un advisor.

Ni un advisor.

¿No? Ni uno.

O un filtro mucho más alto para advisors. ¿No?

Yo creo que no tendrías ni un advisor.

No, yo creo...

Pero bueno, si quieres ser políticamente correcto.

Sí, down the road te das cuenta de que el advisor, si además invierte, tiene mucho más, eh...

Exacto.

Y los advisors, nuevamente, no les importa invertir a partir de cierto nivel, o sea-

Claro que no.

Entonces, ehm, hay muchas cosas que haría distintas, muchas. Y, y para mí e-e-la reestructuración del ownership es una de las cosas que habría distintas.

Igual levantarías menos pasta al principio.

O más valoración. Es que es mucho más fácil ahora, ¿no? Porque son... Pero bueno, sí, o sea, lamentaría más valoración y menos advisors. Y nosotros tuvimos que reestructura el cap table ejecutando, danos-- dando buenos resultados y poniéndonos a todos los shareholders, o sea, todos los accionistas a, a nuestro favor para que cuando se hacían stock options la gente aprobara stock options.

Y luego tuvimos una buena oportunidad y sí mucha gente... Se abrieron secundarios, mucha gente salió. Donde SEAYA, que es el fondo que nos ha ido al seed, pudo entrar con plan de, o sea, con una valoración. Luego os ponéis los sustitutos, ¿no? Con unos tecnicismos.

Una valoración media.

Una valoración media más baja.

Entre primaria y secundaria más baja.

Entre primaria y secundaria más baja, porque sacó mucha gente que había entrado con free equity. Entonces, cada euro de más que le das es un euro que gana, ¿no? Entonces, eh, hay una reestructuración de, de cap table-

Pero esto también, eh, pone a prueba tu capacidad de gestión del conflicto, ¿eh? Porque esto es un conflicto, ¿no?

Sí, hemos tenido muchos conflictos de estos, realmente. O sea, Cafler es una historia de, de, de estás, decimos, uf, mucho decisiones malas que tienes que redrezar en, o sea, que cambiar en un periodo muy corto de tiempo. O sea, en dos años y medio de compañía hemos pasado por cincuenta mil challenges distintos.

Todavía no hay nada. Todavía no hay nada. Pero en cambio, pues haya unas valoraciones, ¿no? Hay unos, unos costes también fiscales, ¿no? De, de hacer operaciones que no tienen sentido comparada con la realidad del negocio de hoy.

Claro, claro. Y nosotros también, porque cogemos en el peak de un ciclo alcista.

Claro. Que, que es 2020, cuando... 2021.

Justo es el seat de SEAYA. O sea, la ronda cerramos en verano del 21. Seed de SEAYA, el term sheet viene a finales del 21. Eh...

Mhm.

Y que es justo antes, o sea, en el... Creo que la ronda entró en 22, a principios del 22, que es justo cuando empieza a cambiar de ciclo, ¿no? Eh, entonces, es-- a todo esto añádele cierta irracionalidad al modelo de negocio, eh, en términos de números y en términos de muchas cosas, o sea, de valoraciones versus revenue, todo esto, que venía de un ciclo alcista.

Y luego tienes que gestionarlo en un ciclo no tan alcista. Entonces, ahí, bueno, no sé, hay mucho, mucho-

Volviendo a Itnig. Cuando entre íñigo, ¿cómo entra en el cap table?

Se le venden acciones al nominal, creo.

Pero quiero decir, eh, ¿qué porcentaje tiene com-comparada contigo?

O sea, al principio menos. Al principio teníamos una ratio de... Creo que era tres a uno Y después, cuando vemos que llega un punto donde vemos que aportamos el mismo valor, o sea, que estamos en una posición de realmente de equal cofounders y ahí igualamos el equity.

¿Ah, sí?

Ahora mismo tenemos un ratio igualado de equity.

Ostra.

Sí, sí.

Que esto también es... no es fácil tener un, un, un socio a partes iguales. Es un matrimonio.

Eh, yo mi relación con Íñigo la veo como un matrimonio. Queda un poco raro eso, pero sí, o sea, en el sentido de-- porque al fin y al cabo, qué es un matri...? O sea, bueno no sé, no, no estoy casado, ¿no? Él sí, tendrías que preguntárselo a Íñigo. Pero para mí a lo donde voy con esto es, o sea, Íñigo y yo tenemos un commitment brutal en la visión que queremos construir.

Los dos tenemos la misma visión, la misma ambición y los dos entendemos esta complementariedad del binomio que generamos juntos. Esta parte más, pues de ser capaz de construir una visión y cap-- y, y contar la visión para atraer tanto talento como inversores, que es mi rol. Y después el rol para mí difícil, que es ejecutar esa visión, porque contarlo es superfácil.

Entonces-

Tú haces lo fácil.

Yo hago lo fácil. Yo voy y cuento esto a cua-- a unos VCs y a unos inversores y a un equipo.

Y a un pódcast.

Y a un pódcast. Ya ves.

Luego hay alguien que lo hace.

Y luego alguien que lo hace, Íñigo y el equipo, ¿no?, las tres personas del leadership que lo, que lo ejecutan. Eh, entonces, yo creo que, o sea, tenemos un commitment muy fuerte y somos un binomio muy bueno porque realmente somos capaces de construir un balance bueno entre, entre nosotros vamos tuneando un poco e-e-esto de cómo encajamos nuestras calida-cualidades en-- cualidades, en, en, en los roles correctos y ahí cómo construimos la, la compañía que queremos.

Pero para mí es un, un matrimonio en el sentido de no es fácil ninguna relación de cofounders. No es fácil más todavía cuando Íñigo ha, o sea, ha movido aquí una parte relevante de, de su familia, bueno, su familia la ha movido aquí y eso que dices tú, hay una diferencia de edad grande y, y, o sea, son etapas vitales distintas también. Estamos los dos muy locos, pero son etapas vitales distintas.

Entonces requiere un trabajo fuerte de cómo construyes una relación. No Íñigo y yo, sino todos los founders, yo creo, ¿no? Eh, pero tienes que trabajar y tienes que invertir y nutrir esa relación. Y para mí hay un-

Para mí este factor es un factor, eh, clave. Yo no sé si en aquel momento, cuando tú nos pitcheaste, yo tomé conciencia de este fe-- de este hecho. Igual todavía no había pasado, pero el ser capaz de convencer a un founder que cambie su vida y además un cofounder que tiene varias alternativas vitales y que se venga a trabajar a tu lado, esto, esto no tiene precio.

Esto es mucho más difícil que convencer a un inversor, desde luego. Mucho más, ¿no?

Yo cree-- o sea, creo que sí. O sea, y yo con-- ya te digo, o sea, con, con Iñigo y por extensión también yo creo que toda la gente que se haya ido sumando senior a, a la compañia. Porque para mí, o sea, obviamente con Íñigo es distinto, pero me refiero todo el equipo-

Empleados clave.

Pero para mí la clave es esto. O sea, yo tenía una visión muy clara de lo que quería construir y cada vez se hizo más clara de, de la escala que quería que tuviese eso. Y lo que era evidente es que yo no tengo los conocimientos para hacerlo. Y de hecho, todas las decisiones, muchas decisiones malas que se han tomado son porque las he tomado yo y no he dejado que alguien señor con experiencia las tomase bajo una guía muy clara de cómo se tenían que tomar o, o hacia-- para qué o con qué fin.

Pero las ejecuciones, las decisiones ejecutivas tenías que toma-- tienes que tomar la gente que tenga la experiencia.

Mhm. Entonces, ¿cómo evoluciona? Seguimos con la historia corporativa, luego iremos más al negocio. Eh, o sea, levantas, eh, ochocientos mil euros primero, ¿luego?

Entonces, conozco a Íñigo. Le digo: "Vamos a juntarnos", nos ponemos juntos como cofounders. Eso ya el equity, bueno, vamos a ir cobrando ownership eventualmente con el tiempo. Levantamos esta primera ronda y salimos al mercado. Y ya en el momento de salida al mercado con ITVS estamos solo un mes. O sea, de ITVS al resto pasa muy poco tiempo, em, desde principios.

Salimos con ITVS y no nos esperamos porque, o sea, en términos c-de cultura, nuestro primer valor es ambition, ¿no? We go big or go home y el segundo es speed. Entonces dijimos: "No esperamos." O sea, si tenemos el producto listo, lo lanzamos y después sacamos los otros, ¿no? Em, pero, pero bueno, o sea, lanzamos en justo ahora, hará dos años que lanzamos, em, o sea, para finales del veintiuno y lanzamos primero en Barcelona.

Rápidamente abrimos Madrid y poco después abrimos París. O sea, pasa poco tiempo entre estas tres cosas, ¿no? Em, empezamos a crecer muy rápido también. O sea, es una historia donde nosotros hemos crecido de, o sea, de cero a aproximadamente unos cien millones de GMV en veinticuatro meses, veintiséis meses.

Em, y ese crecimiento no es nada fácil de gestionar internamente, porque, o sea, no solo escalas tu core de negocio, sino que además vas expandiendo ese core a más cosas, más geografías, más productos. Y, y eso hace, pues, que vayas tomando... O sea,

renuncias a, a, a eficiencia por velocidad, ¿no? Y hasta un punto que dejas de hacerlo porque el ciclo ya no te permite hacer eso. Y además tienes que ahora ir a rentabilidad. Estamos rozando el EBITDA positivo nosotros ahora, pero por este camino siempre-

Cuáles son los revenues de... En, en 2020, que es cuando empezáis, ¿no?

Sí.

¿Cuál era el revenue?

No, ve-veintiuno empezamos.

Empezáis el 21.

Sí, empezamos hace dos años exactos, eco-- a facturar.

Año 2021. ¿Cuál es el revenue?

O sea, net facturamos unos, eh, cuarenta y cinco mil euros. Tres meses de operación, ¿eh? Tres meses de operación. Muy poco. Es que estarían en, mmm, o sea, un uno millón máximo.

¿2022?

Piensa que nosotros el BMI a veces no siempre lo transaccionamos. Entonces el BMI es un estimado que tiene un más menos cinco por ciento de error, ¿eh?

Vale.

Pero bueno, una aprox para que te des la escala. Sí, sí. 2022 facturamos... Mmm, o sea, crecemos un por diez más o menos.

O sea, cuatrocientos cincuenta mil.

Un poco más, sí. Medio millón.

Medio millón.

Aprox. Mhm.

¿Y este año?

Vamos a acabar con unos siete millones de ARR.

Por el camino-

No, no es recurring.

Por el camino has pasado a ARR. Has, pasad a ser recurring.

Hay una parte que toma recurrencia. Sí, sí, sí, sí, sí. O sea, no, no el cien por cien es, es-- no el cien por cien es recurring, pero hay una parte que empieza a serlo.

Aquí hay un truco de magia

Esto no pasa en la naturaleza. Pasar de quinientos mil euros a siete millones- No, no, no, no, no. Hay un truco de magia. ¿Cuál es?

Eh, nosotros-- o sea pasamos... En este proceso, eh, adquirimos una compañía. Vale. Y esta adquisición nos, nos, em, hace un boost significativo en, en nuestros revenues y como entidad combinada seguimos creciendo hacia esos siete millones de ARR que estamos a punto de llegar más o menos; y que se traducen cerca de esos cien millones de GMV aproximados.

Va. ¿En el año 2022, esto es, este me-medio millón, de qué es? ¿Cuál es el mix de productos del...? La mayoría en servicio. Y esa es la otra cosa. O sea, aquí no solo es que crezcamos sino que crecemos hacia la visión que tenemos nosotros porque la mayoría de eso es en la categoría o de mantenimiento o de ITVs. Es un modelo puro marketplace. O sea los quinientos mil euros son ITV y mantenimiento B2C, B2B.

Y autolavado sí, B2C y B2B. Y la mayoría en España versus dos mil veintitrés que tiene un revenue mix mucho más repartido geográfi-- o sea Tiene una distribución de facturación mucho más repartida geográficamente. O sea ahora estos otros están operando con presencia fuerte en tres países: España Francia e Reino Unido y con dos mercados muy incipientes que son Italia Alemania.

Pero déjame ir al dos mil veintidós. O sea Estamos hablando de medio millón de euros con mecánico, ITV y autolavado. O sea lavados si hago lavados. Y lavados. Lavados también tienen lo mismo que recoges el coche y lo lavas Sí luego hay mucho mucho como topping o sea como cross sell te me pasas de ITV y me lavas el coche o me reservas el coche y me lo lavas pero esto era relevante suficiente como para mencionarlo Cross platform No era muy bajo Era muy bajo Muy bajo Normalmente era un solo producto Te contrataban hasta Este año que es cuando empezaba Dos mil veintidós Sí vale en dos mil veintidós cuánto levantas

Em Los cinco millones ese haya de la ronda Seaya Cómo haces esta ronda de cinco millones de euros Con un negocio pequeño tan pequeño Igual no es tan pequeño Porque claro vienes de cuarenta y cinco mil euros Venimos Vienes de un por diez Estamos creciendo en ese momento Que un ochenta por ciento cada mes Con márgenes en las ciudades Cuando iban madurando Iban cogiendo buenos márgenes Qué ciudades Barcelona Madrid En ese momento estábamos en Barcelona Madrid París Eh Barcelona Madrid y París

Y Valencia Y Valencia Y París ahí Por playbook internacional Queríamos validar que el Modelo podía funcionar Más de una ciudad Y vendíais en París Si Me has dicho que era toda España Poco Teníamos poco comparación hoy Pero vendíamos Alguna ITV hacéis pone que teníamos en un run rate o sea en monthly revenue de no llegaba a los diez mil euro pero facturábamos B2C o B2B Paris B2B va muy poco B2C noventa y cinco por B2B Es que B2C es todo nada o es nada o es irrelevante Vamos saltando de tema ante una vez pero hay una cosa De nuestro modelo y Eso me parece una particularidad muy interesante Nosotros Tenemos

Un modelo que es un modelo de economía de escala realmente Como cualquier Marketplace Uno de los retos que tienen consumer Es que tienes que invertir muchísimo Hasta que consigues escala Yo creo que casi Cualquier negocio con La escala suficiente puede Llegar a ser rentable Generalizando Mucho es un tema de escala Y entonces Tienes Una carrera de doble subvención porque estás subvencionando llegar a la escala y está subvencionando la adquisición del cliente.

Por eso muchos marketplaces son muy caros de construir en Consumer. Hay una particularidad bastante única en nuestro modelo, que es como nosotros somos un modelo B2B to C, mucha de esa escala la construyes en un modelo B2B, o sea, con una relación con un go to market que se basa en llegar a acuerdos que somos los que hacemos nosotros con marcas como Volkswagen, Renault, alquiladoras como K Mobility, Sixth, Hertz Tesla Entonces tú construyes la escala con un modelo B2B que nos tiene un CAC payback de siete semanas Porque Tú le dices A uno de esas Marcas Que ofrezca El servicio De ITV A sus clientes Que ya se Lo gestionan Ya les Justo la operativa ITV lavado Iría a buscarle el coche a casa Varias cosas

Ellos no Les interesa Particularmente Este negocio Pero Le dan Un valor Añadido Su cliente Lo necesitan Por un Tema Del loyalty Ofrecer una experiencia premium Pero tener una cos No van a Buscar margen Ahí No Además Que Tener una estructura fija de costes Para hacer esto Es un dolor De cabeza Claro Entonces Le quitáis Este problema Al victimario Así es cómo abres París Exacto Y lo bueno es que entonces porque hablo de que es un mar, sabes un poco engañoso es porque no engañoso sino una particularidad buena de nuestro modelo es que como es un modelo donde puedes construir escala con un B2B que no es lo típico pero luego en términos de marketplace liquidity que es como podemos decir las economías de scale que son relevantes para este marketplace que es tu capacidad de comisionar tus proveedores eficiencia

de los conductores Esta escala la Puedes conseguir Con un B2B Que es muy Eficiente en capital Y de ahí ya tienes un modelo Rentable que nosotros Estamos rozando El EBITDA positivo Y desde Ese modelo rentable Luego ya es mucho más fácilirse al consumidor eventualmente down the roadEste es un temaInteresanteLo dejoPara luego ValeEntoncesVolvamos a larondaDe SeaiyaEmCómoConvencesABEA SeaPara míEl pitchQueLes damosEs elPitchqueTenemosHoy yes yo Creo queparaMítendríasquePreguntarlesAellos cuálFue sutesisdeInversiónInternaperoRealmenteyme acuerdoquetuvimosestas sesiónahíenMadridantesdeinvertiresNosotrosles dijimosenqueremoscrearaunacategoríanueva

queso les gustaMuchoaLosVCs siperoAdemásesa ladTeHabíasEstudiadoYo habíaestudiadocredibilidadnosotrostedíamosAsí Nosotroscremos creaUnACategoriaNuevaquedisrumpalo quesla la y democraticeTambiénutilizastelaPalabrade демокраtizarSiqueMeLadejéperoParala próximaYaMeLasEsverdadEstaEsbueano noperoQuerealmente cogeUna Un play de vertic-- de integración vertical de, de, del segundo mayor gasto de la cesta familiar.

Que no estás hablando de, de un mercado nicho, estás hablando de que, o sea... Cuando una familia recibe un sueldo, su coste más grande es la casa y sus se-- dos costes, o sea, sus segundos costes empatados son groceries, es decir, lo que consumen comida y demás; y el coche. Coche incluyendo la amortización del coche, el seguro, el mantenimiento.

Entonces, si estás hablando de un porcentaje que en España es el 12 % de la cesta familiar-

¿Cuánto es la cesta familiar?

En España de, o sea , unos cuarenta y cinco mil. Tendríamos que comprobarlo, no estoy seguro. Pero es que es que estás hablando de entornos de esto, de cinco mil euros.

Y la parte del coche ¿cuánto es? Cinco mil.

Cinco mil, seis mil euros. Pero te vas a Estados Unidos y hay estados donde llega a los quince mil. California llega a los quince mil eu-- dólares anuales el gasto en coche. Entonces, no solo eso, sino que está superfragmentado. O sea, la ratio de tamaño en cesta familiar versus fragmentación muy pocas industrias la tienen, porque incluso housing no está tan fragmentado, porque tu proveedor, o sea, es un gasto muy grande de, de, de tu sueldo, de tu cesta familiar, pero lo pagas a un solo...

A dos máximo. Aquí en coche tienes un gato muy grande, pero que lo coge mucha gente, porque tienes aseguradora coge una parte, la marca del coche coge otra, la financiera puede coger otra, el, el, el lavadero pequeño coge otro, el taller coge otro, la marca de neumáticos coge otro. Entonces, tienes un mercado superdesagregado con un NPS excesivamente bajo en todas las porciones del proceso, o sea, una fricción brutal para el usuario en muchos momentos de opacidad, robar el tiempo, modelos superar offline, muy sneak, o sea, muy opacos.

Entonces, dices: "O sea, es una categoría ingentemente grande". O sea, nuestros segmentos core cada año mueven siete trillions, o sea ame-ame-americanos, de dólares, siete trillions. Y lo que es el coche-

Todo lo que es automóvil, automoción.

Todo lo que es automobile se gasta siete trillions en annual global spend. Y lo que dices: "Vale, pues el coche es la mayoría." Son tres trillions. Tienes otros cuatro trillions, pues tienes un trillion en seguros, tienes un trillion en, en mantenimiento y reparaciones, tienes ciento cincuenta billions en financing. O sea, tienes segmentos muy grandes, parking otros ciento y pico billions, que tú puedes agrupar con este modelo.

O sea, es una superapp que sí funciona. O sea, tú te juegas todo el retail y es mucho menos de la cesta familiar, mucho menos. Y hay compañías de retail que están haciendo mucho más. Entonces...

Que normalmente los mercados no están esperando que llegues tú, ¿eh?

No están esperando, nadie está esperando. Pues vamos a hacer-

Pero está bien, está bien. Realmente, si lo sumas todo, puede ser realmente grande. ¿Y esto se lo explicas a, a varios BC o solo a Seaya?

No, no, se lo explicamos a varios BC y entre ellos Seaya, y les dijimos: "Oye, nosotros queremos construir una categoría y es esta categoría que queremos construir. Y queremos hacerlo con una parte de consumidor y luego queremos convertirnos en el operating system de las compañías B2B, porque creemos que es donde está el cash cow, que nos puede financiar el resto de, de la visión, porque ahí tienes modelos del margen superaltos».

Nosotros les contamos esta vision, ellos dicen: «Nosotros nos gustan los modelos que crean categorías, modelos grandes.» Lo han vivido en primera mano, han visto Glovo, han visto Cabify, han visto Clickars o Valbox, entienden el sector y este play de crear categoría. No les da miedo la operación, porque entonces nos hemos ido alejando de la operación con el tiempo, pero al principio teníamos la operación ya con gusto en nuestra nómina, ¿no?

Entonces, u-una opción más pesada que tenemos ahora. No les da miedo eso porque la l-l-- entienden sus riesgos. Y además, acompañado de todo esto, un negocio que, que en muy poco tiempo creció. O sea, nosotros cuando fuimos a ver a Seaya estábamos facturando y estábamos creciendo en varias ciudades, en varies-- ah, un par de categorías de producto, con unos unit economics, mmm, o sea, no tan atractivos como los tenemos hoy, pero business economics existentes.

Y para mí, yo creo que el tercer elemento que le da peso es el equipo que conformamos Íñigo y yo, porque es un binomio que se ve. Es decir, oye, ah, o sea, no solo es una idea, sino aparentemente hay unos skills de ejecución detrás y una seniority, eh, por parte de Íñigo. Y- Porque dice no podía cortar. Eh, y, y entonces de ahí es cuando empezamos a, a construir el...

O sea, y le contamos esto a Seaya, le contamos a varios BC, avanzamos con varios BC, pero no nos llega la oferta de Seaya. Y con Seaya nos, o sea, n-nos casamos. Otro matrimonio feliz.

Y, y, y tú decidiste levantar cinco millones de euros o tenías abierto-

La idea era menos.

Era menos.

Era menos. Mhm. Pero...

O sea, Seaya hizo una ofuer-- una oferta de levantad más.

Sí. Bueno, sugirió, pero no Seaya, sino un poco en general, los BC nos decían: "¿Por qué no levantáis algo más?"

Era el año 2021.

Finales del 21. Todo es mucho más fácil así cualquiera.

Ahí era, era el momento que te decían levanta más.

Efectivamente.

No, no, y claro, y tú tenías que hacerlo. O sea, si podías y el mercado te permitía hacerlo.

Sí, sí, sí, sí.

Valoración veinte, veinte million.

Mmm, ¿cómo?

¿No? Por ahí estaría.

Mhm.

No sé, ya, ya estamos hablando de unas cifras, un cambio...

Eso es un cambio significativo en valoración, es un punto de inflexión grande. Sí.

De los dos millones de euros de valoración de la anterior ronda, casi un por diez.

Bueno, se sienta en el detalle. Hubo un aumento de valoraciones muy significativos, sí.

Entonces, con estos cinco millones, ¿qué hacéis?

Construimos lo que estamos haciendo hoy realmente. Nosotros escalamos el modelo de negocio a vale, pues vamos, abrimos Londres, abrimos alguna ciudad más en España. Em, contratamos mucho, mucho para desarrollar. Al fin y al cabo somos un player muy de ingeniería, o sea, tienes que desarrollar muchísimo producto para escalar y, y lo invertimos en desarrollo de producto y en expansión.

O sea, growth y engineering es donde, donde invertimos.

Mhm. Dices que han evolucionado los, lo, el, los economics del negocio.

Mucho.

Eh, ¿por qué?

Yo veo hay factor que es escala, o sea, tenemos más escala ahora, por tanto los units economics funcionan mejor y sobre todo porque hemos ido sofisticando el play, o sea, hemos sido sofisticando modelo de negocio y diversificando revenue streams, que para mí esa es la clave. O sea, hemos conseguido crear un modelo donde además de tener más escala y ser muy eficientes en el go to market por este modelo B2B, donde no tienes el, el CAC que te arrastra ma-- o sea, que te, que te hunde el margen.

Además, em, hemos ido di-diversificando los revenue streams del modelo de negocio. Y tienes una parte de marketplace, pues tienes una parte de data Que es margen puro. Estamos avanzando con la parte de SAS, que también es recurring revenue y además es, es margen muy alto. Entonces, empezamos a construir esta, este modelo de plataforma donde la suma de las partes tiene más valor que, que cada una de ellas por separado, ¿no?

Sí. ¿Nos puedes explicar con un poco más de detalle la adquisición? O sea, qué, qué, qué pasa ahí? Qué--¿cómo encontráis este proyecto? ¿Quién lo busca? ¿A quién se le ocurre la idea?

Mmm. Ah, mmm, o sea, creo que fue Iñigo. Se tomó un café con él, con, con la empresa, em... Y-

Con el fundador.

Sí. Sí, se toma un café con él porque tenemos una tendencia-

¿Qué hacía esta empresa?

Eh, era un competidor nuestro en la parte de servicios a domicilio, eh, B2B sobre todo.

Vale.

Competidor al principio, que a partir de que nosotros evolucionamos el modelo a un play más tecnológico de plataforma, dejó de ser tan competidor y más un proveedor complementario, ¿no? Un partner complementario. Pero es-

¿Colaborabais juntos? No.

O sea ahora no, no, pero había espacio para hacerlo, sí. Y eventualmente, pues esto, vemos que hay una… vemos que hay opción de, de hacer cosas juntos, vemos que somos un buen partner complementario y vamos avanzando hasta que hacemos adquisición.

¿Cuánto tiempo lleva este proceso de-

Mucho.

Acercamiento, enamoramiento?

Mucho. Porque no es un estándar que una compañía que llevaba en ese momento un año en el mercado compre a otra que llevaba más.

¿Cuánto tiempo llevaban ellos?

Bastante más. Más de diez años.

Más de diez años.

Es un player más tradicional. O sea, no es, no es un tech play.

¿Vosotros cómo encontráis a este competidor? Cómo, cómo... Habláis con varia gente, habláis solo con ellos.

No, no, porque nosotros no, no lo tenemos en los-- o sea, nosotros sabemos que hay una posibilidad de, de hacer este play, que eso, tú compras un player más operativo, pero con buenas relaciones con marcas. Al fin y al cabo, nosotros lo que hemos hecho es absorber esto también por los contratos que tiene con marcas muy buenas, ¿no? Eh, sabíamos que había la posibilidad, pero no teníamos activamente buscando, ¿no?

Hasta que encontramos tomándonos un café, encontramos a esta persona y a esta compañía que la teníamos ubicada. O sea, sabíamos quién era, un competidor directo nuestro.

¿Ellos ganan--ganaban dinero?

Mucho.

Ganaban dinero, o sea eran-

Veinticinco % EBITDA margin.

Eran rentables.

Muy rentables. Y esa es unas cosas que nos--nos empuja mucho también a esto.

Claro, o sea, ellos, ellos son rentables. Vosotros tenéis capacidad de hacer fundraising, ¿no? Y una, un, una, una visión, ¿no? Y un proyecto y unos socios financieros con muchísimo músculo.

Sí.

Y os juntáis.

Justo.

¿No? Él consigue liquidez.

Justo.

Que a veces ser rentable es una putada, ¿eh? Porque entonces tú te valores por la rentabilidad que eres capaz de generar.

En múltiplo del EBITDA.

Claro, es mucho mejor ser, eh, en la siguiente categoría, ¿no? El creador de categoría.

Yo, yo lo veo así. Sí, sí, sí, sí.

Totalmente.

Tú coges algún incumbent y, y, y po-porque aprendes, aprendes mucho de cómo hacer las cosas bien, porque como no has creado una alternativa, tienen una cultura del euro, o sea, de ir al céntimo. Y eso para nosotros es fundamental, porque yo digo cuando escalás una compañía muy rápido se llenan la cabeza de tonterías auténticas en gastos y la, la totality se va.

Totalmente.

Y alguien que tiene un veinticinco % de EBITDA margin hace las cosas muy bien.

Te da una complementariedad brutal.

Brutal.

Brutal. Entonces conseguís-

Conseguimos, eh-

Juntaros.

Juntarnos. Sí, sí. Nosotros levantamos deuda en el proceso, venture debt, para financiar esta adquisición. Em...

¿De dónde? ¿El venture debt?

Mmm.

¿O no hacéis disclosure?

No hacemos disclosure. Estamos... No, no, no.

Esto realmente no está... no es público, ¿no? El venture debt.

No, no, no es público. Hay-

Un contrato privado.

¿Qué te refieres?

Es un contrato privado, una... un contrato de deuda.

Sí, sí, sí, es privado.

No sale en el registro mercantil. ¿Tiene, tiene algún kicker de, de equity igual?

Tiene un equity kicker, sí. Sí, sí. La mayoría estructuras de venture debt tienen equity kicker, sí.

Vale.

Y...

Y entonces con esto financiáis la adquisición, que además como es una, una compañía rentable, pues debería poderse autofinanciar con el tiempo, ¿no?

Es autofinanciable, justo, justo, justo. Y como entidad combinada nos ponemos en un, en una posición superbuena tanto en EBITDA como en facturación, como en todo. Y con--y lo, lo mejor de todo es que nos pone una plataforma muy buena para construyendo nuestra capa tecnológica en el otro negocio puede escalar mucho más rápido porque tienes una pa--una pa--, o sea, un level tecnológico y un leve-- o sea una palanca tecnológica, luego tienes una palanza de la posición que tiene esta compañía de contratos superbuenos, una imagen de marca muy buena dentro del sector.

Entonces, la complementariedad te permite escalar, pero superrápido, superrápido y, y con muy buen margen, con buen EBITDA. Y...

Vale, vale. Entonces, eh, o sea, habíais levantado cinco millones de euros más ochocientos mil euros.

Sí. Y luego levantamos una extensión en algunas notas convertibles y el venture debt.

¿Y la extensión la levantas con los mismos socios?

Una parte de socios internos, sí, o sea hacen follow ons, y otra parte de socios nuevos entran aún--pero no vamos todavía, no vamos a VC como internacional.

¿Por qué?

Por velocidad principalmente, por entorno de mercado.

¿Por qué?

O sea, por velocidad, entorno de mercado.

¿Qué significa velocidad?

O sea que es mucho más rápido cerrar con, con, o sea, con un family office o con alguien del sector que entiende.

Yo esto siempre lo, lo cuestiono, ¿eh? Siempre tiene --siempre parece que tenga que ser más fácil, pero para el accionista de Caflair y sobre todo para, o sea, la comparativa entre lo que te puede traer un VC internacional versus este puente, ¿no?, lo que te trae un family office, un inversor.

No total, ¿eh? Pero esto también veíamos que podíamos en sectores en torno de mercado podíamos reforzar mucho más la compañía antes de llegar a un VC internacional productualmente y sobre todo en métricas. Entonces vamos al entorno próximo, más o menos próximo y levantamos esto. Levantamos una extensión de equity de casi unos otros cinco millones entre una cosa y otra, casi cinco millones más de equity.

Vale.

Algo menos, por ahí.

Vale. ¿Y esto hasta dónde os lleva?

O sea-

Este año acabaréis con EBITDA positivo

Rozándolo. Si no estamos en EBITDA positivo, estaremos rozándolo

Gracias a la adquisición-

Gracias... Una parte relevante gracias a esto, sí. Muy cerca, muy cerca. Si no es de diciembre será enero.

Vale.

O sea, en run rate, claro, ¿eh? No, no, no en acumulado.

No en acumulado de 2023.

No en acumulado de 2023. No, no, en run rate de diciembre.

Mhm. Vale.

Pero-

¿Y el año que viene? ¿Habéis hecho el business plan?

Estamos cons-- acabándolo ahora.

¿Qué pinta tiene?

Somos agresivos. O sea, el ritmo de por diez que venimos llevando los últimos años-

Un billion de GMV.

Un billón de GMV no creo.

Si sale cien millones de GMV por diez es un billion. Se ve rápido, ¿eh?

No creo que lleguemos al billion del GMV, porque creo que el ritmo se va a acabar esterilizando algo más. Pero un crecimiento significativo en el GMV. Muy significativo. Y en la facturación sobre todo. Entonces-

Más de cincuenta millones de net revenue ? El año que viene.

No.

No.

No. Yo creo que no. Depende de-

Has dicho por diez.

No, no, ya, ya. Depende lo rápido que vayamos en el crecimiento. O sea, y el capital que levantemos quizá.

O sea, el año que viene vais a levantar partida.

Sí, sí, sí.

Con un fondo internacional.

Sí, sí. Un fondo internacional o qué, pero nuestra idea es avanzar una series growth el año que viene.

Con una compañía factura más de cinco millones de net revenue, ¿no?

Sí. En ese momento estaríamos cercanos a los diez de net revenue.

Cerca de los diez y con EBITDA positivo.

Sí. Y en varios países.

En varios países.

Y en-- con treinta meses de vida.

Mmm.

Lo vemos viable.

Bueno, es agresivo, es lo que les gusta a los BC.

Somos agresivos.

Oye, vamos al, al, al tema de la liquidez que hemos hablado antes, ¿no?, del, del marketplace. O sea, tú dices una cosa que es: yo necesito volumen, eh, necesito volumen de clientes que tienen el problema para poder justificar los precios de la escala en la parte de servicio, ¿no?

Para conseguir tener el volumen de escala y poder amortizar conductores y poder, ¿no?, poder justificar la operativa, ¿no? Eh, y por eso te vas a buscar todo el volumen ahí donde esté, y te vas al B2C, te vas al B2B, te vas al partner-

Y al B2B2C, sí.

Te vas al B2B2C y te vas a todo, ¿no?

Mmm.

Entonces, yo me planteo cómo escala Cafler, eh, a nivel de cómo coincides un cliente adicional, que tienes un equipo de ventas que va a buscar partners, un equipo de marketing que capta B2C, tienes un equipo de...

Nuestro go to market hoy principal es un modelo, eh, de, de ventas típico. Osea, un, un, un equipo de SDRs y un producto self-service para la pequeña cuenta.

¿Cuánta gente?

Pocos. O sea, un equipo reducido. Menos de diez personas.

Menos de diez personas que captan B2B.

B2Bs, claro. Y este B2B-

B2B quién es.

O sea, talleres, concesionarios, marcas, aseguradoras.

¿Pequeños o grandes?

Ambos. O sea, tenemos una-- que realmente son dos productos muy distintos, ¿eh? Son dos negocios muy distintos. El key account, interacciones por API, procesos, o sea, sales cycles superlargos y un pequeña cuenta que es un producto self-service, plataforma nuestra, y tiene ventajas y desventajas, ¿no? Em-

La compañera que habéis adquirido hace solo B2B, ¿de qué tipo?

Más de grandes cuentas.

Grandes cuentas.

Lo bueno de las grandes cuentas es que son mu-mucho más escalables internacionalmente también.

Claro.

Porque nosotros tra-traemos cuentas con las que trabajamos en toda Europa, tanto como suppliers, como, como, o sea, tanto como proveedor como cliente.

Es que igual los cincuenta mil euros que teníais o los quiniento-- incluso los quinientos mil euros que teníais el año 2022 todavía no es significativo para decidir-

Cero.

Hacia dónde, eh, centraros, ¿no? Porque es una discusión que hemos tenido, que tuvimos en cuando pitcheasteis, ¿no? Y que seguramente has tenido un millón de veces.

Mhm.

Se puede hacer el B2B y el B2C a la vez.

Sí.

¿No? Hay que elegir, no hay que elegir. El volumen a cualquier precio. Cómo escala el go to market, cómo consigo tener unos CAC que, que sean interesantes, CAC to lifetime value.

Yo creo, el producto es el mismo, es muy similar, porque es un marketplace de servicios. Hasta hoy era un producto muy similar. Ahora entramos en una visión que es-- empiezan a haber disyuntivas, pero hasta ahora eran servicios y pasar una ITV al cliente de un concesionario, al usuario de una flota o a un usuario particular es el mismo producto. Rehuyendo el caso del absurdo de la ITV, ¿no?

Em, cambia el go to market, pero que nosotros ahora tenemos un go to market priorizado, porque tenemos un go to market B2B, B2B2C. Entonces, hasta ahora no hay disyuntiva y va mucho en línea de nuestra visión. O sea, no, no hay disyuntiva, es el mismo foco, eh, porque el B2C que estamos haciendo es orgánico, que existe, pero es orgánico. Eventualmente, em, sí que hay un, un canal, o sea, sigue empieza a haber más disyuntivas, pero también porque coges más escala de compañía, ¿no?

Ya que hay dos cosas, o sea, una es nuestra visión es de por sí, o sea, nosotros abrazamos la dualidad del, del, de la empresa y el particular, porque nuestra visión es que, eben, down the road tienes esta superapp, o sea, eventualmente tienes esta superapp para el consumidor, donde tienes una parte muy fuerte. O sea, digo, hablo del Cafler dentro de cinco o diez años. Tienes esta superapp para el consumidor y te has convertido en el sistema operativo de las compañías del mundo de automoción.

Plays como Shopify, como Square, este tipo de plays. Entonces, para hacer eso necesitas la dualidad. El tema es qué viene antes, ¿no? O sea, que es cuáles son los milestones que te van saltando para no construir la casa por el tejado, cuál es la puerta de entrada. O sea, que el día de mañana Cafler acabe teniendo, teniendo componente de embedded fintech, ¿no? O sea, de, de fintech dentro de Cafler y tenga un ecosistema gigante de Cafler Pay, pues no sé, es viable, sí, pero no, no, no es, no es nuestra puerta de entrada.

Entonces, para mí es cuál es la puerta de entrada para ir construyendo después todo el ecosistema que viene después. Pero nosotros sí que eventualmente tendremos-- nuestra visión va en esto, va en tener un B2B y eres su, su partner de referencia, su all in one partner para las compañías de automoción, grandes o pequeñas, y esta superapp de consumidor. Y esta dualidad es lo que nos gusta, porque además una tiene márgenes muy buenas para poder ofrecer precios muy buenos al otro, de manera que una de las propuestas de valores sea precios más bajos para el consumidor.

Pero bueno, esa es la, la visión que tenemos nosotros. Y este revenue, o sea, en un mercado de siete trillions, tener Cien millones de GMB es de risa. Entonces-

Pero que está muy bien, ¿eh? Lo del set trillions, pero hay que llegar vivo.

Sí, no, totalmente. Pero nosotros-

El problema es cómo escala la estructura de costes de captación de todo esto a la vez.

Yo creo que tienes que aprender del mercado. Entonces, yo sí que tengo un, un-- o sea, al final acaba en un tema de capital efficiency y ROI. Entonces, yo sí que tengooo u-un, un, un deber mío decir: "Oye, ¿qué palanca es la más eficiente para construir esta visión?" Puedo empezar yo-

Lo que, lo que está claro es que tienes capacidad de levantar pasta y probar muchas cosas, cosa que normalmente los negocios tradicionales no consiguen. Lo que pasa con eso es que también te puede atontar un poco de tantas cosas, no encontrar la palanca o no encontrar dónde centrarte, porque al final solo se escala de verdad haciendo menos cosas muy bien.

Totalmente.

Esa es una frase que no sé, igual dentro de dos años me dices: "Mira, Bernat, hemos escalado haciendo todo". Y tengo ganas de escuchar la historia, ¿eh?

Yo creo-- o sea, tienes que tener unos productos que son tus caballos de Troya y tus puertas de entrada, y esos son los core de la compañía. Y nosotros hasta ahora ha sido la categoría de servicios a domicilio y ha sido nuestra puerta de entrada y hemos desarrollado mucha más tecnología ahí. Que hay un motivo estratégico por el cual hemos empezado por ahí, varios, de hecho, desde el ticket medio, el hecho de que es un modelo con proveedores que te crea más network effects.

O sea, hay un, hay un racional muy extenso de por qué nuestra puerta de entrada son los servicios a domicilio y no parking. Porque dentro de todos... O sea, nosotros al final estamos cogiendo veinti-- ay, el término este océano rojo, océano azul, veinticinco categorías hipersaturadas y las estamos agregando en una categoría que no existe, que es una nueva categoría, que es una agrupación de categorías saturadas.

Em, y dentro de esto, la categoría menos saturada era de servicios a domicilio, porque no estaba digitalizada y el pay point era muy claro para el usuario, entre otras cosas. Entonces, es usar esa puerta de entrada para acabar construyendo una visión mucho más amplia y mucho más ambiciosa.

O sea, ese es multi, multi, multicliente y multiproducto. El multiproducto-

Y multifografía.

Y multifografía, bueno, multifografía, vale. Eh, y el multiproducto, em, en vuestro caso todavía no se ha producido en más de un treinta por ciento has dicho.

Todavía no.

O sea, hay un treinta por ciento de los clientes que compran dos-

No productos, categorías, ¿eh?

Dos o más categorías de producto.

Que esto, o sea, esto voy a, o sea-

Lavado y TV.

Esto no es una cat-- eso es un producto, no una categoría. Categoría son los servicios a domicilio.

Vale.

O sea, tenemos mucho más nivel de cross sell-

Vale, vale, vale

...el-- dentro de la categoría de servicio a domicilio. Cuando ya hablo de categoría, hablo de seguros, por ejemplo, y mantenimiento. O sea, categorías muy fundamentales, porque si tú segmentas un poco los distintos como core segments, ¿no? O sea, segmentos cores, lo que decíamos de mantenimientos, o sea, servicios a domicilio, eh, seguros, eh, la compraventa del coche.

Lo que tiene valor es demostrar que puedes saltar de una categoría a otra, no que dentro de esa categoría puedas penetrar mucho, que también.

Oye, el, el equipo de management de, de Cafler, ¿Qué pinta tiene?

En construcción. No, eh...

¿Es gente senior, gente que ya lo he hecho, gente que ha crecido en casa? Todo lo que puede crecer en dos años o en tres años.

O sea, entonces tenemos de todo. O sea, y, y además hemos pasado por distintas etapas de equipo de management. O sea, nosotros hemos tenido a gente muy senior, que quizá demasiado senior para la etapa en la que estábamos. Aprendizaje.

Eres muy políticamente correcto, ¿eh?

No, a ver, es un hecho. Es un hecho. Nosotros nos hemos traído a gente mmm, que para la etapa en la que estábamos no encajaba.

Vale.

¿No? Y, y que Cafler necesita unos ritmos de desarrollo muy agresivos y, pues en ciertos momentos, gente demasiado sénior, pues quizás no es la, la adecuada para esto. Entonces-- pero bueno, o sea, hemos tenido gente sénior y hemos tenido gente en casa. Tenemos una chica que se llama Ana, por ejemplo, que es la persona que nos lleva-- o sea, una persona clave para la compañía. Lleva todo y empezó llevando las operaciones de Barcelona con una-- o sea, empezó el primer día que lanzamos la compañía en Barcelona con una libreta, un papel y de ahí a hacer toda la expansión.

Seguramente era becaria.

Bueno, es que ahí todos somos becarios, ¿no? O sea, no había mucho más. Pero no, no. O sea, entró y ana, o sea, es una, es una killer. Osea, y ha crecido dentro de casa y a veces, o sea-

Culturan a tope

...o sea, el nivel de ambition, ownership y velocidad que tiene Ana no lo tiene C level, que lleva veinte años de experiencia haciendo esto en otra compañia. Entonces, para mí es el binomio de saber traer t-- a gente senior que ya lo ha hecho, pero también tienen una, una masilla, ¿no? Para la gente del Barça, como yo. O sea, el poder nutrir el talento dentro de casa, que creo que es fundamental. Y por ejemplo, el caso de Ana es este.

O sea,Ana es una persona que se ha, se ha-- empezó con una libreta en Barcelona, ha hecho las aperturas de los países junto a Íñigo, em, ha llevado-- ha pasado por casi todos los departamentos. Entonces, gente así, junto a talentos supersénior, creo que es un binomio que te acaba creando una cultura de mucha más escalabilidad. Mmm.

¿Cuántos sois hoy en Cafler?

Cincuenta y algo más de cincuenta en headquarters, pero en empleados somos unos ciento cincuenta, porque hay una parte de conductores que tenemos nosotros.

Los conductores son freelancers, ¿o...?

No.

O contratados.

O sea, nosotros tenemos un, tres mo-- o sea, es un modelo mixto. O sea, tenemos una parte de, de conductores en plantilla, tenemos una parte freelance, pocos, y teníamos una parte de proveedores terceros, o sea, empresas de conductores que trabajan con nosotros.

Vale.

Que es el modelo-- o sea, cada vez más queremos caminar a tener un modelo puramente tecnológico nosotros. Y, em, societariamente está organizado así. O sea, una matriz tecnológica con distintas subsidiarias operativas, porque la idea es quedarse solo con el componente tecnológico.

¿Y quién lleva la operación?

Eso son compañías terceras eventualmente.

No sois vosotros.

Hoy, o sea, a veces puedes ser tú mismo. Sí, en algún país puedes ser tú mismo o una parte puedes ser tú mismo.

Pero no-- ¿existe una compañía que quiere hacer ese servicio?

Sí.

Necesitáis mucho volumen.

Sí, sí. No, no, pero existen ya compañías.

¿Sí?

Sí, son los incumbents que hacían este factor para B2Bs, pero son poco más que facility service companies, o sea, compañías de personal. Cero tecnología, cero no sé qué.

Ya. Me parece que buscando una experiencia de usuario buena...

La, la tecnología es la clave. O sea, nosotros-- em, nos ha requerido tener durante dos años agente en plantilla para entender esto y construir una tecnología para entender cada step. O sea, yo sé que hoy, que es un-- o sea cuando el conductor va a buscar tu coche, no tiene señal porque están en segunda planta. Esto lo sabes porque te ha pasado cincuenta millones de veces y las fotos que hace de tu vehículo y tal no se suben hasta no sé qué.

O sea, temas operativos tienes que aprenderlos primero. N-nosotros hemos aprendido muchísimo de la operación. Entre nosotros y esta adquisición hemos aprendido mucho. Y esto lo que nos ha permitido es construir una tecnología que no sacrifique la experiencia de usuario cuando lo hace un proveedor tercero

Mhm.

Porque tienes que aprender del modelo, es el coste a pagar.

¿Y el crecimiento este de, de, de cero a ciento cincuenta personas? O cuán-- en headquarters, ¿cuántos sois?

Casi sesen-- sí, cincuenta y pico.

Cincuenta y pico. Esto cómo ha sido, ¿ha sido lineal? ¿Ha sido-

No, he sido-

...siempre en crecimiento y dere...? ¿No?

Sí.

Habéis crecido y decrecido.

Hemos crecido y decrecido.

¿Por qué habéis decrecido?

Un cambio de ciclo. O sea, la realidad es que fuimos demasiado rápidos.

Contratando.

Contratando fuimos demasiado rápidos y, y, y sí. Y por encima de nuestras capacidades en algún punto hay un aprendizaje grande.

De gestión o por tem-- por, por eco-- por las economía de-

O sea, yo creo que hubo un factor económico-

Económico

...o sea, en faktor unit economics. Hay un factor esto de, de, de capital que tienes. Igual hay un factor de cultura, o sea, de que nosotros sacrificamos-

Ser capaz de absorber tanta gente tan rápido, ¿no?

Muy difícil. Y nosotros nos equivocamos drásticamente. Y mucho. O sea, aprendimos. No nos equivocamos, que también, sino sobre todo aprendimos.

Oye, Ricard, ¿y tú dónde has aprendido? Tú par-particularmente, ¿eh? Yo un día te encontré que me, me invitaron a dar una charla en-

Sí

...en, en IESE, ¿no? Y era cue-- que era un programa de para, para-

Esto justo lo he terminado ahora, se llama School of Founders.

Mjm.

Y es un programa de IESE que básicamente junta a unos treinta fundadores de compañías, eh, de Europa, de scaleups. O sea, la media está en diez millones de facturación. Eh, pues nosotros estamos arriba relativamente, y de toda Europa. O sea, y ese se hace entre Barcelona, Múnich y Madrid. Es rotativo, de fines de semana y son sprints, pero de aprendizaje para scaleup, o sea, cómo escalar compañías.

Y es un programa superchulo porque al fin y al cabo tienes casos. Sí, tienes casos. Bueno, tú viniste a contarnos un poco vuestro caso, ¿no? Entonces aprendes de gente como tú con un toque académico, o sea, es complementario, pero aprendes muchísimo y aprendes a cómo escalar. Y, y, y tú te vas, o sea, cuando acabas el sábado y el lunes estás ejecutando esto en la oficina.

Entonces, es un programa brutal y ahí he aprendido mucho de eso.

¿Dónde más?

Del equipo, de Íñigo, de, de Dídac, de Ana, de, de, del equipo próximo. Ehm, y claro, aprendes un poco de, de haciendo, o sea, haciendo learning by doing, ¿no?, que dicen que puede ser muy obvio, pero aprendes haciendo con la expe-

¿Lees mucho?

Sí, me gusta mucho leer.

¿Algún libro destacable?

Eeeh...

¿De emprendimiento o general?

No sé, general.

Hace poco leí y me gustó bastante, pero te debe haber dicho todo el mundo la biografía de Elon Musk. Últimamente estoy leyendo uno que me está encantando. Ah, uno que personalmente me gustó mucho es Open de Andrea Agassi, el tenista. Brutal. O sea, el nivel de crecimiento personal por el que, por el que pasa. Y, y el último quizá es uno, es muy denso, que es Me-- de Meditaciones de Marco Aurelio, pero que es brutal.

O sea, alguien hace, no sé, dos mil años o algo así con, con muchas cosas que hoy siguen sucediendo, ¿no? Y esta cultura digo estóica que se está como popularizando mucho, yo creo que es positivo, porque al fin y al cabo es, o sea, sí que pasamos por muchos retos durante la vida y un poco sí que es cómo respondes a ello, ¿no?

Pero sí, claro.

¿Hasta cuándo te ves eeen Cafler? ¿Tú vi-visualizas un, un horizonte?

Yo quiero crea-- quiero crear, o sea, quiero crear la categoría dentro de Cafler, pero, o sea, cuando se cree la categoría...

Ya está, ¿no? Entonces ya está.

O sea, no, pero a mí me obsesiona mucho poder-- Lo que decíamos antes, me obsesiona crear soluciones tecnológicas y, y espero que Cafler no sea mi, mi última solución tecnológica que pueda crear con impacto, ¿no? Lo que no quero hacer es, o sea, yo voy a muerte con Cafler y, y quiero que el día de mañana, hoy la gente dice: "No sé si tú has estado, yo no, en un videoclub." Suena de, de, de la prehistoria.

Claro que he estado en videoclub. Igual tú no has estado-

No, yo no he estado en videoclub.

Yo sí, claro.

Yo no.

Pero afortunadamente he estado-

¿Cuándo fue la última vez que estuviste en un videoclub?

No, hace mucho tiempo.

Claro, eso es inverosímil. O sea, ir a un videoclub entonces. O sea, hasta que-

Ir a la ITV será lo mismo. Lo obvio será Cafler.

O sea, yo creo luego, hasta que Cafler en cualquier lugar del planeta no sea obvio decir hostias, o sea, que, que suene a risa el cómo hacíamos antes. He perdido horas yendo al taller. O sea, hasta que no suena a risa la antigua categoría, para mí la categoría no está hecha. En cualquier lugar del mundo, o sea, en, en Europa, en Estados Unidos, en Latinoamérica. O sea, hasta que Cafler no llegue a ponle, o sea, pon cien, cientocuarenta, doscientos millones de usuarios de los mil cuatrocientos millones de usuarios de vehículos que hay.

Para mí la categoría no está creada hasta que realmente Cafler no haya irrumpido y todo lo demás son consecuencias. O sea, qué acaba sucediendo en términos de IPO valoraciones. Todo esto para mí son consecuencias de crear un negocio con sentido y que escale. Entonces, para mí, ¿cuál es el horizonte? Crear la categoría a nivel global. Y para mí eso es Cafler ha funcionado y-

Ahora Volkswagen te ofrece cien millones de euros hoy.

Mmm.

Y tú lo rechazas, ¿eh?

Les doy las gracias, pero sigo construyendo la categoría.

Lo rechazas.

O sea, esa es una pregunta un poco tricky, porque es Volkswagen me ofrece cien millones para tomar un porcentaje de la compañía y construir la categoría con ellos. Me lo pienso. O sea, no dentro de ellos, ¿eh?

A tu bolsillo.

¿Y me voy de la compañía?

Sí.

No.

Bueno, se va, se van los accionistas digamos, ¿no? O te quedas trabajando con ellos.

No, eso me refiero.

Pero te va a tu bolsillo.

Como un inversor estratégico, no sé. Puede ser interesante porque tiene una estructura y supondría una unfair advantage salir a la categoría con ellos. Como compra, o sea, como te sales de la компанию o que te quedes ejecutando, prefiero comprar en Cafler. Yo hoy no vendería porque creo que es que estamos en-

Empezando.

Empezando. O sea, este es el inicio.

Oye, Ricard, muchas gracias por contarnos tu historia increíble. Eh, no tenemos-- yo creo que eres el founder más joven que pasa por aquí. Te lo dirán a menudo, ¿no? Pasará todo el día.

A veces pasa.

Esto, por cierto, hay un momento que deja de pasar, ¿eh?

Espero, espero.

Yo también era el más joven durante mucho tiempo, hasta que de golpe ya soy el más viejo.

Sí, sí, sí. Yo durante un tiempo fui el niño de dieciséis años. Tengo diecinueve. Ya ha pasado tiempo. Algo de tiempo ha pasado. Pero sí, sí.

Muy bien. Pues oye, muchísima suerte y ya nos irás contando.

Gracias, Bernat.