EMPRENDER por NECESIDAD a los 18 años | Cuatroochenta | #350

A la gente hay que hacerle entender que no hay cien por cien de seguridad, ¿no? Entonces tienes que pensar en minimizar el riesgo, pero también estar preparado en qué pasa si... Que creamos que estamos muy protegidos, pero alguien se inventa algo nuevo que no sabemos ni por dónde viene y hay que estar preparados. Y yo digo: "Joder, compro una empresa facturada a dos millones, que tiene de beneficios después de impuestos un sesenta, un setenta por ciento".

Eso es lo más fácil de financiar del mundo. De hecho, me parece mucho más eso. O sea, comprar una empresa que, que un piso. Y yo tengo un piso, o sea, pero es verdad, es que estoy comprando algo que da unos rendimientos tal. Siempre me ha apasionado mucho el tema de analizar las cosas. Yo no me creo nada. Odio los manuales de: "Hay que hacer las cosas así." Yo con el mundo startup-- o sea, hay que abrir la mente, macho, y que cada uno encuentre su camino.

Vosotros habéis salido a cotizar. Sí, sí. Habéis hecho una I-una IPO técnicamente. Con seis millones de- Con seis millones de facturación. Sí, sí. Pero ¿por qué empezáis a pan-- a pensar en el IPO? O sea, quiero entender qué os pasa en la cabeza. Y me comentabas antes de empezar que tú montas esta empresa por necesidad. Yo creo que soy el administrador de sociedad más joven de España, porque con catorce años era administrador de una sociedad.

Bienvenidos otra semana al pódcast de Itnic. Hoy estamos con Alfredo Cebrián. ¿Qué tal, Alfredo?

Muy bien. Encantado.

Alfredo es fundador de Cuatro80.

Así es.

Cuéntanos, ¿qué es esto de Cuatro80?

Pues Cuatro80 somos una empresa tecnológica. Eh, vendemos modelo B2B, software muy de nicho, software SaaS muy de nicho, y también contamos con una unidad de, de ciberseguridad, ¿no?

Vale, vendéis software y tenéis una unidad de ciberseguridad. Eh, vuestros clientes, ¿qué os compran? ¿Qué tipo de software os compran y qué tipo de servicios de ciberseguridad y cómo se relacionan?

Pues al final, eh, Cuatro80 ahora mismo es como una holding. Tenemos organizado esto por líneas de negocio, entonces hay mucha especialidad por línea de negocio. Incluso las carteras de clientes difieren un poco. Intentamos crear sinergias y transversalidad, pero es muy diferente, ¿no? Tenemos un producto como Fama para el mundo de facility management, que son grandes clientes que tienen infraestructuras enormes y tienen problemas con gestionar esas infraestructuras de oficinas, naves, ¿no?

Pues una Endesa, una RTVE, la Generalitat catalana para todos los activos que tiene, ¿no?

O sea, vendéis a empresas Radio Televisión Española.

Si ellos son clientes.

Generalitat. Vale, son clientes que para la gente, el noventa y cinco por cien de la gente que no sepa qué es el software de facility management o el noventa y nueve, eh, ¿de qué va esto? Qué es de facility management y qué software hace falta ahí.

Tú imagínate, ¿no? Tienes de repente veinte mil inmuebles, ya sean oficinas, naves, instalaciones, y tienes que gestionar, tienes que gestionar la documentación, el saber qué inmuebles tienes, algo tan básico.

Un inventario.

Un inventario, pero luego todas las actividades que se dan dentro del inmueble. Se llama coordinación de actividad empresarial, ¿no? La gente que accede a esos inmuebles, pues para hacer mantenimientos, obligaciones legales que tienes en determinadas instalaciones.

Los IBIS.

Los IBIS, calcular que el IVA que te cobran-

Los VADOS.

Eh, es el adecuado. Entonces, hay una orquestación ahí de actividades y cosas alrededor de esos activos que hay que gestionar y que legalmente incluso tienes que cumplir con determinadas cosas, ¿no? También el tema sostenibilidad ha sido uno de los últimos módulos, porque es una fuente de monitorización del impacto sostenible que estas empresas tienen que reportar.

Las huellas de carbono y este tipo de recursos que tienen que tener.

Claro, consumos de energía, agua, todo, ¿no? Y nuestro software lo que hace es orQuestar esto de forma sencilla y que el cliente pueda estar seguro de que está cumpliendo, ¿no? Esa es una de las líneas.

Esto es un negocio, en realidad.

Mhm.

Fama se llama.

Sí, esa es una de las líneas.

¿Qué tamaño tiene este negocio?

Pues en Fama estaremos ahora en torno a los dos millones de, de ingresos de producto. Y, y bueno, pues creciendo a ritmos de veinte, treinta por ciento anual. Son-- Todas nuestras líneas de negocio es un poco diferente al concepto, ¿no?, startup, porque estas empresas las hemos adquirido y ya llevaban muchos años, ¿no? Lo que pasa es que eran, pues, la pequeña startup, bueno, startup, empresa PYME, que, que lleva veinte años hoy haciendo poquito a poco, que se gana la confianza en un nicho, pero que no han escalado, ¿no?

No venían con esta cultura, a lo mejor, de hacer algo internacional.

¿Y esta es la más grande, Fama?

No, no, no. Ahora mismo-

Cuéntame cuál es la más grande.

La, la línea más grande es la línea de ciberseguridad, Sofistik. Adquirimos una compañía en Panamá en 2019. Era una compañía pequeña de-- estaba en torno al millón de, de dólares y allí hacemos servicio MSP, que es: te vendo el producto, el CrowdStrike, el Darktrace de turno, ¿no? Pero gestionado.

Explica de qué va esto.

Pues al final-

Aquí el noventa y nueve coma noventa y nueve por cien de la audiencia no tiene ni idea de lo que estás hablando.

Sí, no, al final es muy fácil, ¿no? Tú te pones una alarma en tu negocio, en tu casa y necesitas a alguien que esté-

Por si te entran a robar en la oficina, en el almacén o en la casa.

Eso es un símil, no es lo que hacemos nosotros, ¿no? Pero el símil sería el mismo. Igual que cuando te pones alarmas, necesitar la central receptora que esté atento a esas alarmas y responda si ocurre algo. Nosotros hacemos eso en ciber. Ponemos el software que está viendo las amenazas, los ataques.

O sea, un software de análisis de riesgos y de amenazas y de ataques dentro de la-- los servidores o las redes de empresas.

Productos, que estos productos no son nuestros. Los utilizamos. Existen ya. Nosotros lo que hacemos es implantarlos y revenderlos. Y le metemos la capa de servicio. Somos la central-

La centralita que, que va a ver, eh, o que llama y mira por la cámara.

SOC, Security Operation Center, veinticuatro siete, lo tenemos redundado en varios países. Y entonces aquí, pues todas las alertas que van llegando se, se van tratando, ¿no?

¿Qué tipo de alertas os llegan?

Pues de todo tipo, porque monitorizamos lo que se llama la infraestructura, lo que son redes de bancos, grandes infraestructuras. Tenemos más de cincuenta bancos en Latinoamérica y aeropuertos, aerolíneas. Entonces, llegan, eh, de-- a nivel de red, ¿no? Pues anomalías, porque todas estas herramientas se comportan-- al final utilizan inteligencia artificial y van aprendiendo cuál es el comportamiento normal Y cuando algo se sale del tiesto, ¿no?

Eso llega en forma de alarma o puede ser un ransomware, cuando también en un endpoint, al final un dispositivo-

Sí

...un ordenador, el, el móvil de alguien hace algún comportamiento raro.

O sea, hay una especie de antivirus que dice: "Aquí se ha hecho una modificación en el sistema que huele a ransomware".

Eso es. Lo que pasa es que el antivirus clásico-

Que ransomware es lo que te encripta los ficheros y pide una, un ransom, que es una recompensa para desencriptarlos.

Eso es. Pero antes todo se basaba en tener una base de datos, ¿no? Te acuerdas de: "Hay que actualizar la base de antivirus", ¿no?

Analizaba los ficheros, analizaba los ficheros y veía este, no sé.

Es un virus. Ahora eso no es viable. Tú ahora tienes que aprender cuál es el comportamiento normal, porque los ataques son muy sofisticados, no se repiten tanto, ¿no? Entonces, se basa todo en comportamiento anormal y, eh, anormal y patrones.

Entonces, en general detectáis intrusiones en la red-

Mhm

...o, ehm, virus.

Bueno, hay todo tipo de ataques de denegación, ¿no?-

Vale

...cuando quieren tirar el servicio de un banco a base de-- esto lo que hacen es saturar, ¿no?, como emular muchas visitas a un servidor.

Pero eso es muy fácil de detectar, ¿no?

Sí, esos son ejemplos fáciles.

Vale.

Pero también hay fraude interno, cuando a lo mejor un trabajador está sacando información dentro.

¿Eso también lo detectáis?

Sí.

¿Y qué hacéis al respecto? Porque detectar ya has dicho que lo hacen productos de otros que ya existen.

Mmm.

Entonces, eh, en el caso de, de la alarma, eh, pues por ejemplo, llaman-

Mhm

...y hablan por el interfono a ver si hay alguna palabra secreta que la desactive. Si no, mandan un policía o mandan un vigilante. ¿Vosotros qué hacéis?

Pues mira, muy parecido, ¿no? No enviamos al policía, es-- bueno, se puede llegar a, puede llegar a ocurrir, ¿no? Pero lo normal depende un poco de la política que tienes pactada con el cliente de respuesta. Hay clientes tienen más equipo propio y al final haces un aviso, ¿no?: "Oye, está ocurriendo esto" y ellos ocupan. Y en los que nos ocupamos nosotros podemos llegar incluso a aislar la red de un cliente en un momento dado, un dispositivo, bloquear accesos.

Entonces respondes paraaisla- Sí, sí, en determinados casos sí. Hay unos protocolos muy establecidos hasta dónde podemos llegar, pero lo normal es aislar y parar el ataque, ¿no? Minimizar el impacto, que no se propague.

O sea, desconectar redes, desconectar servidores-

Eso es

...servicios.

Sí, sí, sí. Y intentando, claro, impactar lo mínimo posible a la operativa, porque es muy fácil decir: "Bueno, desactivas y ya no hay ataque, ya." Pero si está ocurriendo una terminal de un aeropuerto, tienes que intentar desactivar el mínimo número de dispositivos para no parar la operativa del resto, ¿no?

¿Y eso también son grandes clientes como los que nos has dicho antes?

Fundamentalmente, sí. Banca, eso, infraestructuras tipo, pues centrales eléctricas, cosas de este tipo, ¿no? Que claro, tienen un riesgo muy elevado. Al final, estos son los clientes que requieren esta capa de servicio y monitorización. A lo mejor un cliente más pequeño, ma-- a esos clientes sí que les ofrecemos lo que son las soluciones y el asesoramiento, pero con la solución, pues más o menos ya tienen la protección adecuada, ¿no?

Además, a un cliente pequeño hay que-- a la gente hay que hacerle entender que no hay 100 % de seguridad, ¿no? Entonces, tienes que pensar en minimizar el riesgo, pero también estar preparado en qué pasa si. Y es muy importante los planes de recuperación, es el famoso backup, ¿no? Para mí es la primera medida, la más importante es cómo puedo restaurar un backup de mi sistema si todo cae.

Porque puede haber un ataque que creíamos que estamos muy protegidos, pero alguien se inventa algo nuevo que no sabemos ni por dónde viene y hay que estar preparados para eso, ¿no? De hecho, ahora inclusive saldrá-

Es el gato y el ratón.

Sí, sí.

Esto es una evolución infinita.

Seguridad poscuántica, ¿eh? Hay ya bancos y tal que están, digo, que es muy bien-

Más vale, ¿no? Con el anuncio de Google de hace un par de semanas.

Sí, no, y aparte, eh, hay algo que la gente no sabe. Hay muchos ataques que lo que están haciendo es almacenar datos encriptados.

Correcto.

Como una minera, ¿no?-

Sí

...tengo ahí mi mina del tesoro y el día que pueda desencriptar, a ver qué, qué tengo ahí, ¿no? Entonces, claro, acceder a datos encriptados es fácil, porque la protección que creemos que tenemos es: bueno, la conversación está encriptada, no pueden leer, pero si la almacenan y el día de mañana la desencriptan, tienen todos los datos.

Y estos, estos vigilantes de seguridad que tienes tú en la centralita, ¿son personas o son algoritmos de inteligencia artificial?

Son las dos cosas. De hecho, ahora tenemos un proyecto con INCIBE, es un proyecto gordito, tres millones y medio, para desarrollar un producto, que era la plataforma que usábamos nosotros internamente, y es evolucionarla para que sea un producto para que puedan utilizar otras empresas. Y esa es la capa de inteligencia artificial, que hace dos cosas. Uno, pues, eh, maximizar el análisis para que al ser humano al final le llegue los menos falsas alarmas, falsos positivos posibles.

Y luego un aspecto muy importante, que es dar contexto de la alarma. Al final, tú tienes ahí un log técnico, pero si puedes de otras herramientas darle un contexto de, pues qué otros casos ha habido en el mundo reportados, tal, le ayudas en la resolución más rápida del problema. Entonces, es este concepto, ¿no? de cobot, de humano e inteligencia artificial sumado.

Copiloto.

Sí, no quiero decir Copilot porque es como ya marca Microsoft, ¿no? Pero, pero es ese, ese concepto.

Vale, ¿y este negocio, eh, ¿qué tamaño tiene? El otro nos has dicho que era uno, dos millones.

Pues sí, esta adquirimos la compañía en el 29,1. Ahora este, el último cierre fue ocho millones y medio en 2020-23. Y bueno, creciendo a ritmos 40, 50 %. Es la línea en la que más-

O sea, esto es lo que empuja.

Sí, nosotros la suerte que tenemos que al tener diferentes líneas de negocio, una parte de nuestra estrategia es saber el, el, el capital allocation, ¿no?

Sí.

Es decir, lo que ganamos de un sitio lo podemos reinvertir en otros si el mercado vemos que va mejor.

Una estrategia de inversión y de-- luego hablaremos del, del concepto este de holding, me parece superinteresante, pero para acabar de entender qué hace Cuatro80, tenemos, eh, software para gestión de facilities.

Bueno, al final hay dos bloques: software y ciberseguridad.

Vale.

Y en software tenemos el que hemos hablado de facility management.

Sí.

Facility service, que esto es la parte de las empresas tipo Sodexo, Eulen, Ferrovial, que prestan servicios de limpieza, de seguridad.

Pero es software para.

Para esas empresas.

O sea, aquí ya no es yo tengo mis instalaciones y me las tengo que mantener al día.

Eso es.

Es yo me dedico a dar servicio-

A prestar servicios

...a instalaciones de otros.

Sí.

Y tengo que mandar operarios, tengo que facturar cosas, tengo que-

Tengo que chequear que las tareas del contrato que me han encomendado se realizan Es como al final suelen ser contratos, sobre todo que nuestros clientes tienen con la administración pública Administración Pública es un gran comprador de facility services. De facility service, sí, por ejemplo, eh, una infraestructura común donde estamos son hospitales- Mhm ...¿no? Pues los hospitales tienen servicios de limpieza muy peculiares.

Cada vez que hay una operación, dependiendo del tipo de operación, tienen que hacer una intervención para asegurarse que el quirófano vuelve a- Claro ...a estar activo. Entonces orquestar eso, ¿no? El-- que se realiza la solicitud, que el equipo ha ido y ha limpiado, todo tiene que quedar bien registrado. Entonces nuestro software- Pero entonces estos dos programas se parecen mucho, ¿no? Facility Management y Chemy Sí, además lo hago yo y el segundo si lo hago para otro Son dos compañías que adquirimos, pero ya con esa intención, ¿no?- ...de fusionarlas Sí, bu-bu-son módulos que se-- luego lo que hemos aprendido es que s-se parecen mucho desde fuera y desde dentro la toma de decisiones es muy diferente.

Eso es verdad, porque en uno estás hablando con el servicer, con la empresa que presta el servicio y otro con el property. Entonces, se tienen que comunicar porque hay mucho interés por las partes en que todo eso se orquesta, pero la venta es muy diferente. Eh, lo que te pide la performance de tu software, que te pide uno, es muy- Claro ...diferente a la que te pide el otro, ¿no?

En los servicers al final piensa que van con márgenes muy pequeños. Son los típicos contratos enormes- Ya ...pero con márgenes muy pequeños. Entonces ahí buscan un tema de eficiencia, de que todo vaya bien, de que el equipo está haciendo lo que toca, de que no haya pérdidas, ¿no? Y luego de cumplimiento de cara al cliente, muy importante, porque nuestro software a veces lo paga el servicer, pero lo demanda el hospital o la administración para poder controlar.

Para vigilar. Sí, de hecho se está dando. Eh, nosotros tenemos un churn rate muy bajo porque son productos- Churn rate es una, una tasa de cancelación de clientes. Eso es, sí. Perdemos pocos clientes porque son productos que, que una vez están implementados, si funcionan, el coste de cambio es elevado. Al salirse, todo el proceso de hacer una migración al cliente no le va a aportar mucho más valor y tampoco hay tantas alternativas al ser tan de nicho.

Pero sí que perdemos cliente cuando un cliente nuestro pierde su contrato, se le ha vencido el contrato de limpieza del hospital tal y pues se va y se lo han dado a otro que no es cliente nuestro. Y lo que está ocurriendo ahora es que el propio contratista, la administración, pide que se utilice nuestro software porque se acostumbra al reporting, porque le gusta la manera que le daban, ¿no?

Entonces, ya va en el pliego muchas veces, pues como condición para acceder al servicio, que continúen con, con el software. Eso también es muy interesante porque nos da esa doble óptica de venda, ¿no? Hacia el servicer y hacia la administración. Y luego en Software, ya para acabar, pues tenemos- Esto es Facility Service, mmm, tamaño, ya tenemos todo el portfolio Pues muy parecido a Fama.

Unos dos millones también. Luego tenemos, eh, Ecamat, que es una compañía que implanta ERPs bajo la tecnología de Microsoft Business Central y que desarrolló dos verticales propios: para textil, industria textil y para distribución de bebidas. Eh, al final, las grandes, los Microsoft SAP te crean el core y dejan que seamos, ¿no?

Los, los partners o los independents software vendors, los que personalizamos esos nichos donde ellos no van a poder llegar, ¿no?, a cada una de las particularidades. Creas add-ons, te los homologa Microsoft, estás en su marketplace, ¿no? Y, y bueno, pues somos un poco la referencia en esos dos sectores. Pero esto es una empresa de, de servicios.

Sí, bueno, lo que pasa es que licenciamos el producto. O sea, al final nosotros cobramos por licencia de, del, del vertical de RP. Pero a ti te contrata, ehm, una embotelladora, como, como una botelladora de, de Coca Cola. Sí, sí, sí, sí. Aquí pues temos de clienta- Y te dice: "Yo tengo mi business central que no entiende la realidad de mi negocio", ¿no?

Hay que personalizarlo. Eso es. Bueno, más que persona-- sí, hay que personalizarlo, pero nosotros no vamos y se lo personalizamos. Nosotros ya tenemos el add-on. Tú le dices: "Yo ya he hecho una personalización para empresas como la tuya y te la vendo." Eso es. Y es un, es un SaaS. Sí, es licencia, porque igual- Anual, mensual, multianual. Sí, es, a ver, es mensual o anual, dependiendo.

O sea, tienes las dos variantes para el cliente. No cobráis horas entonces, ¿eh? Sí, todos nuestros servicios se componen, porque al final, aunque parezca muy complejo, en todos es lo mismo. Por el tipo de producto que tenemos, hay una parte de implantación. Es verdad que hay softwares que la parte de implantación manejas un soporte remoto porque es muy sencillo. Incluso, a ver, todos intentamos hacer autoadministrado por el cliente, ¿no?

Que entre, se lo configure y pague con tarjeta. Pero bueno, en corporate es verdad que agradecen que hayas como alguien al lado ayudándote en la curva de aprendizaje con la herramienta, pero hay otras que sí que requieren una implementación. Fama y tal son implantaciones de meses. O sea, ahí también tenéis servicios, ¿eh? Sí, ahí cobra la implantación. Y luego una vez está implementado, ya entras en el modelo SaaS de licenciamiento, que te incluye toda la vida de producto, ¿no?

Porque es que estas empresas venían de un modelo on premise donde te vendían- Muy a medida, ¿no? Traje a medida totalmente No, y más que traje a medida este concepto de te vendo la licencia de mi versión de hoy, si dentro de tres años vienes a que te la actualice, pues te venderé la licencia de la actualización, ¿no? Que en realidad ese es el salto real de, del mundo clásico al SaaS. Decir: "Oye, págame una cuota al mes y olvídate de todo y tendrás siempre lo último, las últimas versiones actualizadas".

Eso es igual. Después de implementar cobramos esas licencias y a partir de ahí, pues es un negocio que es el, la parte más escalable y recurrente para nosotros, ¿no? Setenta y pico por ciento de nuestro negocio es recurrente por eso. Vale, mira, te iba a preguntar luego.

En vuestra web- Mhm. Tenéis cuatro categorías de productos y servicios: facility- Sí ...que ya nos ha quedado claro; gestión empresarial, que es la que tengo menos clara- Esta es donde- ...ciberseguridad y software a medida, que es lo que acabamos de hablar ahora. No. Ah. Al revés. La parte de-- sí, software a medida es el origen de Cuatroochenta. Es el equipo que mantenemos, porque nosotros empezamos haciendo desarrollo de aplicaciones móviles como una boutique de desarrollo.

Vale. O sea- Ahora todo esto- Eso es ...que acabamos de contar ahora. Y software a medida es vuestro origen. Vale. Eso es. Y seguís haciendo- Mhm ...desarrollo de aplicaciones. Sí, nosotros empezamos-- Cuatroochenta, el nombre es de la primera resolución del iPhone, 480x320. Un alarde de creatividad. Y empezamos en el mundo de desarrollo de apps.

En 2011, cuando, si te acuerdas, no había m-- por lo menos en España, no había muchas empresas que desarrollaran apps en nativo, ¿no? Empezó ahí todo a emerger. Y, y bueno, eso nos vino muy bien. Éramos una empresa pequeña que estaba- Es que el iPhone sale en 2007. 2007, el primer iPhone. Eh, la App Store sale en 2008/9. Mhm. Y Cuatroochenta en el 11, que es lo que ha hecho que crezca el ecosistema.

Que no es que, es que no hubiera en España, es que no existía. El concepto- Sí, eso es ...de desarrollar apps móviles, eh, estaba apareciendo. Eso es. Pues mi socio estaba en ese mundo y yo lo vi cuando me lo mostró claro, porque estábamos los dos en el parque tecnológico, pero cada uno nuestras cosas. Y nos conocimos ahí y dijimos: "Hostia, esto va a cambiar, mmm, el futuro", ¿no? Y sobre todo, nosotros nos enfocamos ya desde siempre a, a las empresas.

Y esto va a hacer que la gente que necesita acceder a información o, o la relación con los clientes cambie. Y empezamos a hacer desarrollo por proyecto. Entonces, nuestro negocio desde el primer día, el típico negocio tenía que ser rentable, ¿eh? Si te vendo un proyecto, te lo tengo que vender, mmm, con margen. Y lo que hicimos es ir reinvirtiendo, ¿no?, lo que íbamos ganando los primeros años, pero en modo bootstrap y muy boutique de, de desarrollo, nada escalable.

Esos años fueron interesantes, aprendimos mucho y una de las cosas que aprendimos es que el mundo del servicio y los proyectos, pues no nos acaba de enamorar, ¿no?, eh, como negocio para siempre. Pues porque no, y porque tampoco es la par-- la forma más eficiente de solucionar los problemas de los clientes. O sea, desarrollo a medida lo vemos como algo muy específico para casos muy concretos.

¿Por qué lo seguís haciendo si tenéis- Bueno- ...un negocio recurrente con propiedad intelectual, escalable? Porque es, eh, como ahora se ha convertido como nuestra verdadera boutique de desarrollo, donde algunos clientes, pocos clientes, pero muy importantes para nosotros, nos piden cosas que van un poco más allá.

Y eso, esa parte nos mantiene muy vivos, ¿no? Eh, con las últimas tecnologías, con experimentar más allá. Cuando estás con un producto centrado es difícil, vas creando un legacy del que es difícil de salir a veces, ¿no? O vas-- o sea, puedes argumentar lo contrario, ¿no?, que vas profundizando cada vez más y más y más en conocimiento. Sí, sí, pero, pero- Y es cuando realmente aportas valor ...pero al final pasan los años y en otras compañías que hemos comprado, eh, muchas vezes nos las han vendido y dices: "No sé por qué me han vendido esta compañía con lo rentable que es tal".

Y es porque si no lo gestionas bien, no tienes visión. Y eso es difícil. Es difícil, ah, de gestionar cuando llevas muchos años. Y reinviertes mucho en tu producto para que esté a lo ul-- a la última. Como te despistes un poco, ya te has quedado ahí con ese legacy y con un equipo que sabe mucho de tu producto, pero no sabe de lo nuevo.

Y, y dar ese salto les cuesta. Entonces, nosotros, como la parte de desarrollo es rentable, se auto-, eh, digamos, financia, ¿no? Incluso genera beneficios, pues es esa capacidad de desarrollo que también podemos utilizar para estas empresas que adquirimos y combinar el conocimiento ese profundo de esa gente que lleva 20 años trabajando en un producto con el conocimiento del equipo de desarrollo, que le toca ver muchas más problemáticas y que normalmente trabaja con tecnologías más actual.

Entonces, como un ancho de banda que tenemos ahí de capacidades de desarrollo que nos ha parecido siempre interesante mantener, ¿no? Lo que pasa es que no es un negocio que estemos buscando escalar ni crecer. Es como clientes casi-- eh, a veces hablamos de qué cliente seleccionamos, al cual le dejamos hacer desarrollos con nosotros en esa parte, porque es, es muy exclusiva.

¿Y esto qué factura? Tres millones o algo así. Son un equipo no muy grande y tenemos muchos clientes, pues sobre todo que les desarrollamos. Clientes industriales que tienen que dar el paso a tener la parte digital porque su producto sino muere, ¿no? Hay mucho producto físico, cerraduras electrónicas, eh, muchos productos que si no tienes la parte-- que el cliente lo que va a valorar es lo que puedo hacer con tu producto y lo que pueda hacer depende del software más que del producto físico.

O sea, nosotros les ayudamos, ¿no? en esa parte de modelizar. Hacer una app para controlar una cerradura electrónica, por ejemplo. Sí, hemos hecho apps para eso, hemos hecho apps para camas, eh, y luego también temos- Apps para camas. Mhm. Sí, sí, porque tú estás en el sector de la-- ¿cómo te diferencias? Las camas de dormir. Sí, sí. Que son, son cuatro maderas, unos- Claro.

¿Y cómo te diferencias? No, y para qué hace falta una app. Bueno, pues al final- Me estoy preguntando yo ...este cliente tenían una idea, trabajaban con una clínica del sueño y la tecnología p-podía aprovechar partes de-- son camas de estas eléctricas- Vale ...que te pueden mover la- Osea, un mando. Mmm, mmm. Sí, pero ahora, pues en la aplicación esta que hicimos ya hace unos años, era muy curioso porque lo que hacía era monitorizar tu sueño y para gente que tiene apnea del sueño o ronquido- Vale ...automáticamente te cambiaba la posición sin que tú hicieras nada para volver a respirar.

Escucha el ronquido con el micrófono del teléfono- Eso es ...y te levanta la cabeza. Pues experimentos de ese tipo, ¿no? Que, que dices: "Bueno, pues para el cliente le permite estar en el lineal del Corte Inglés y tener algo diferente, ¿no?" Poner en la caja, poner que hay una app con inteligencia artificial o lo que sea que se decía en la época. Sí, bueno, eso es ahora, ¿no? La aspiradora con inteligencia artificial, que me hacen mucha gracia.

¿Habéis hecho estas apps para aspiradoras? No, no, no, no. Esto es una historia- Ya llegará. Ahora, por ejemplo, pues en esa línea tenemos la aplicación de Konsum, que son unos supermercados implementados. Konsum. Sí. Pues la app de cliente. De fidelización. De fidelización. QR, que te escanean cuando vas a pagar. Que además es una app de la que estamos muy orgullosos porque joder, eh, tiene mucha aceptación y mucha penetración en el cliente, o sea, transacciona muchísimo, te permite hacer compra y demás y, y- Es e-commerce, puedes comprar- Sí, sí, sí ...o sea, entonces es una app grande ya.

Sí, lo que pasa es que nosotros hacemos la app y trabaja con un backend que ya hacen ellos con otro proveedor. O sea, la lógica del e-commerce está ahí, pero nosotros compram- Pero un e-commerce de un supermercado

O sea, un e-commerce puede ser sencillito. Pero uno de-- un súper no es sencillo

Es muy complejo y traducir eso en que sea una experiencia agradable en "mobile" ha sido un reto pero ha molado mucho porque ves a los clientes y dices: “Joder”. Eh, la usan y les gusta ¿no? Al final más allá de los comentarios y tal tú detectas que una app gusta cuando se usa ¿no?, Cuando se convierte en algo del día a día de ese cliente tienes el ticket digital han metido un montón de funcionalidades tenemos aplicaciones de zona azul en diec-- doce ciudades españolas.

Para aparcar el coche o sea vendéis ayuntamientos.

Bueno es un cliente que se queda las explotaciones de Zona Azul y nosotros le sabíamos-

Eso es un tinglado ¿no?. O sea va a un Ayuntamiento o un-una entidad am de la administración pública hace un algún iluminado con buena intención supongo yo Más o menos Espera acabar la entrevista con clientes eh. Más o men-- No hay gente buena y gente mala en todo el mundo ¡eh! En la Administración Pública La empresa privada en todas partes pero pero es que el sistema me parece muy curioso alguien ahí decide eh estaría bien tener una aplicación para que la gente pueda pagar si la zona azul de la calle que me parece una idea cojonuda y como usuario lo quiero ¿no?- ...Entonces llega esa idea entonces dicen no tenemos equipo de desarrollo vamos a hacer un concurso y escriben una memoria bueno un pliego

Sí ,pero esoseso ha sidooo osea Ese no ha sido nuestro modelo por ejemplo¿No?...Al final la lógica de esto es que se liberalice y que tú como usuario igual que utilizas la tarjeta de crédito que quieres Y no te tienes que sacar una tarjeta para Zona Azul de Barcelona y otra para tal Es que tú tengas una app de Zona Azul y que esté implementada en el mayor número de ciudades posibles y que convivan y que quien implanta o gestiona...

Pero estás imagínándote que hay una app Una app perdona una API universal Si sí iba hacia ahí ¡Eh!, El sector va hacia ahí Nosotros estamos empujando Eso significa que los Ayuntamientos tienen que decidir Mhm Crear un sistema de gestión de plazas de Zona Azul integrarse con los tótems estos que tienen donde se ponen las moneditas Eso Madrid Barcelona ya está Tú aquí puedes montar tu propio desarrollar la app Un aquella que se llama MOU Por Ejemplo..Si sí Hay varios Que cada vez tiene más pueblos al menos por aquí por esta zona .Sí pero allí De hecho Ha habido hasta lío con competencia ¿Y Esto es privado ?sí sí sí Es un Método de pago Es un método de Pago Los Ayuntamientos Se Han puesto de acuerdo en integrar un

Ahí todavía Va va por Ayuntamientos pero por ejemplo Barcelona y madrid Está Liberalizado y luego es que Yahay declaraciones de Competencia Porque Ha Habido quejas Decir ah Este Uno Puede Limitar en un Ayuntamiento Que los ciudadanos Utilicen un Método de pago y Entonces la tendencia es A Que Sea vaya abriendo Qué pasa Que Ayuntamientos pequeños El Reto tecnológico Pues Les Cuesta más preparar Esa Api o Que el operador Lo prepare Pero Nosotros Estamos Con un Operador Que LoEstá Haciendo Así Que Lo Implementa Donde está Eh perodesarrollando El Modelo también Para Que Otras Plataformas y otras Apps Se Puedan conectar ¿No?

Pero son Como muchas Experiencias Muchos experimentos de Desarrollo de apps Que Nos Permiten pues Probar Eso temas de métodos de pago Que además Son Complejos Porque Aquí Tú Le Cobras Al Usuario Pero Tienes Loque discriminar Ese ingreso Dependiendo Del Ayuntamiento en elQue Esté usando la Aplicación pues Tiene Que Ir a una cuenta u Otra Todo Muy monitorizado y y También Son Apps de Que la experiencia de usuario Es Crítica Nadie Quiere Perder yHay Apps Que Son infernales de ZonaAzul digo Hostia Yo no Me Quiero Dar cuatro pasosAquí Arrón geolocalizarle DoyYaestá ¿No?

Pues son Apps Que Nos Gustamucho HacerPorque SonDel DíaA Díano de larealidad O sea al Fin setransacción milesde ticketsaldía através denuestrasaplicacionesEn total todos nuestras solucioneson doce millones de usuarios porque claro sontantos proyectos Llevomás de veinticinco años haciendosoftware ynunca he acabado ningunoporque nose acaban ¿No?

Esoes unconceptoque hay que explicar Muchoa lagente Claro Tu modelode negocio este último ¿Noporque nosotrostú vashaciendo estusoftwarey lovaslo vas iterandoparasiempreperocuando uncliente tepide unaapp Sies unabrochecidounaap fueraunabotellade aguaque unavez tieneplásticopor fueray aguapor dentroy cierra yhasta acabada Esoes lo creíanhace unosaños Claro Bueno esso que Te pidenTe pidenUna App SíPerounaprojectoinfinitoiterativo Lostientes quetenemos yahora yocreoyaesto seempieza aentender máspoeroprincipio esLo quedicesTúquieres unap pensandoQueson seismeses ytendreásalgo paratoda lavida yles digomiratúcua ndoAbresUnatiendanueva unainstalacióne lotietenesunpresupuestoAnualPorquesabes queso Hay Quesgestionarloopagarásel

alquilerpersonalTal Digopueseeste EsprobablementeEl canalmás importantequevasa TenerCon locual debetenerun presupuestoAdecuadoo alaimportanciasiede verdadtelocrates sino Quierestenerna mierdaahíenApp Storequenouse nadie ¿No? Perekzoquepasa conn porcentajeMuy Alto delasApps engeneral Pero sobretodoYo creo delas quesea externalicennoqueallívami preguntaPorque emsi tútieneseesteemconceptodedquela appNo esuna cosacríticaparaty iprefieresexternalizarlaqueinternalizardlaemyonnapostaríafavordeesa app Entonceshabéseis vistoEsto habéseis vistoadsque habeíshechoqueluego elcliente Noah queridoseguirinvirtiendomanteni endoactualizando yacabadonen nadaSísísíMuchas

yal principioeranuestro negocieramuy frustranteclientes grandesquepor lamodade queremosuna apnos teníanaconsejo sedeciahay queerhacer unaApPyo Hecontadousuariosy decirle aun clientienooslave isdescargadonitodos vosotroso seanielequipe demarketingnique hapagoporto ellaSíhan pagadona mejor entoncesserán cincuentacienmileuros ¿No?Cincuenta mileuroscue stahacer unaappNoeso eraentoncesera ahora cuéstámás omenosmuchomáspara estetipodeproyectomuchtomasMuchomás queiencientoseurossí sísíporqueya noesla appeslo quehas dichotáO seatúst ásdesarrollandoElCanalconstantementeevolucionesEsun equipodetecnologíasíPart timeoeternalizadosíperoesunequipo detecnología sisi síycuelta loque cuesteelsalariodeprogramadoresmása

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Y, y lo bonito es que, eh, no hace falta venderles nada. Es que cuando algo va bien, el cliente quiere invertirle más porque está recibiendo el retorno de todo eso. Y tener un cliente fidelizado o que transaccionas a través de la aplicación y tal es brutal, ¿no? Porque ya estás en el bolsillo, ya está en su día a día. Entonces ahí es como que ya se pierde el miedo y la inversión .

Nuestro reto a veces es decir: "Eh, no podemos abarcar más, no queremos crecer como consultora, no queremos ser un-una, una consultora tecnológica con 1.000 personas", ¿no? Queremos coger estos proyectos de, de nicho que nos gustan y, y, y ya está, ¿no? Y meterle más en la parte de producto, que es donde al final pues puedes dar más valor, porque en un producto-- es todo el equipo pensando ese producto para miles de clientes, ¿no?.

Que es lo que más o menos aprendimos. Lanzamos dos productos propios y nos salió mal.

Sí.

Sí, sí.

Pero yo digo que no salió mal, pero, pero es el germen de lo que aprendimos, ¿no?, eh. Al final lanzamos productos. Salió mal relativamente, ¿no?Porque esto es muy relativo. Salió mal en ese concepto que tenemos de algo superescalable mundial, ¿no?, el, el llegar al máximo. Pero al final fueron productos que se vendieron y con nuestra mentalidad un poco más de pueblo.

No, no, el producto se vendía, que tenía clientes, ¿no? Y que tenía break even. Pero claro, porque íbamos frenaditos.

Sí, sí, sí, eso es así. Pero bueno, sí que aprendimos primero lo jodido que es lanzar un producto y no tanto por la parte tecnológica. Es ese go to market, la intensidad, el, eh, bueno y el riesgo que tienes que asumir, que ahí no puedes ir con medias tintas y nosotros en eso fallamos, ¿no? Somos gente, pues a lo mejor un poco en el pasado frenados de-- pero bueno también por necesidad porque es que teníamos que vivir de esto, ¿no?Entonces-- pero el aprendizaje nos sirvió para decir producto es la solución.

O sea aunque estos productos no nos hayan salido muy bien. Y entonces dijimos hay que hacer algo, el método nos funciona. Y una era pues buscar financiación para un producto en el que creyéramos e ir a saco, vale, y, y no lo veíamos. A lo mejor no tuvimos la autoconfianza o no teníamos sobre todo, no teníamos la visualización de en qué producto.

Ya sabíamos un poco el camino, pero no habíamos decidido en qué producto. Yo me puse a evaluar empresas, dije: "Oye, cómo lo han hecho otros". O sea, quité un background muy de investing de mercado y me puse a evaluar solo por ver, eh, quien ha hecho el recorrido que ha hecho. Y de forma un poco casual, ¿no?, mirando es cuando descubrí estas empresas que tenían productos de nicho que eran muy rentables, pero pequeñas, ¿no?Y dije hostia, qué está pasando ahí tal.

Pues que alguna empresa factura 2 millones gana uno después impuestos dices es la hostia, ¿no? Decir como negocio lo que pasa es que-

De una o dos personas y tal, y que llegan al punto máximo. Es el típico perfil, pues que a lo mejor no ha creado una estructura de crecimiento donde necesitas un middle management para joder, no puede pasar todo por ti. Pues estos perfiles son de los que quieren controlarlo todo y, y, y joder, que han hecho muy bien esa parte de crear un productoo con un market fit con además carteras de clientes que dices joder, qué potente, pero que además llevan 20 años, ya están un poco de decir joer, han hecho pasta porque han ganado dinero desde el momento uno.

O sea, son unos-

Claro, es que había empresas que hemos comprado que tenían una caja acojonante. O sea, dices como si fuera un banco y la tienen ahí parada, ¿no? Dices alu-alucinarías, ¿no? De esas empresitas. Entonces es gente que dice oye, yo esto estoy satisfecho, voy a buscar a alguien que, eh, lo le dé la continua. Y no hay tantos players fijándose en este tipo de empresas porque no son sexys, porque tienen un legacy tecnológico, pues que te frena, ¿no?

Hay mucha gente Propel Fitness Water with Gatorade Electrolytes zero sugar and vitamins propel hydrates better than water. To help you get the most out of your workout and get back to your best self. What propels you? Propelled with Gatorade electrolytes. Pues demás la opción casi oye, me gusta el sector, me lo monto desde cero.

Pero nosotros veníamos más de este mundo de desarrollo y meternos en líos. Entonces la parte tecnológica no nos daba miedo y nos encantaba el expertise, el que esas empresas no te hablaban de tecnología, te hablan de los problemas de los clientes. Entonces era como dices, joder, tienen ese conocimiento, tienes buenos equipos bien conformados, digo ya le daremos nosotros, ¿no?

El, el crecimiento. Y allí es donde surgió la idea un poco descabellada de comprar empresas, ¿no? Pero claro-

No, qué va.

Pero no estaba dando yyy-

En la dimensión que estábamos hablando entonces. La primera adquisición que hacemos ya de este tipo, porque antes habían hecho cosas, pero era en plan un amigo que trabajaba con otro bah,pues intégrate. Siempre hemos sido muy así, ¿no? De, de crecer sumando esfuerzos, ¿no? Eh-

No, con dinero y con-- pero era más la idea de decir ps, una empresa que colabora contigo y cada vez la colaboración más estrecha hasta el punto del 90 % de lo que haces son proyectos que hace contigo. Pues trabaja desde aquí. Más claridad para el clienteee. No sé, pero esos eran pasos al inicio, ¿no?

Pues mira, la primeraaa es Asintec, una empresa, la, la que es el producto es Checkinplan, el de facility service está en Burgos y ellos facturan 2 millones con bastante rentabilidad.

No, non, de hecho, en Burgos pocos. Eeeh- Sí, sobre todo Madrid y Barcelona, donde están las empresas grandes de facilities.

Y yo me acuerdo Javier, que es el fundador, me decía: "¿Pero por qué me vais a comprar vosotros?" Porque nosotros éramos más pequeños que ellos. Nosotros estábamos en-

Pero claro, yo digo siempre que a veces, eh, nos limitamos an-- o sea, hacemos las cosas no objetivamente porque hemos analizado las posibilidades sino por lo que estamos acostumbrados, ¿no? A la gente se compra un piso porque tú has visto a tus padres comprarse un piso, además. Pero nadie se plantea: "Estoy comprando algo que multiplica mi patrimonio". Lo normal, ¿no?

Es que cuando compres un piso, el piso valga muchas veces-

Sí, claro

...tu generación de ingresos o algo.

Me estoy comprando algo que vale más de lo que yo tengo.

Y es un activo que además voy a vivir ahí.

La gente le parece normal. Y a la gente le parece normal.

Y le parece nor-- voy a vivir ahí y no puedo contar con una renta, porque voy a vivir ahí. Con mucho- ...un ahorro de alquiler.

Sí, sí.

¿Vale? Y yo digo: "Joder, compro un-una empresa, factura 2 millones, que gana-- que tiene de beneficios después de impuestos un 60, un 70 %." Eso es lo más fácil de financiar del mundo. Sobre todo si ya tienes un recorrido, no hay concentración de clientes, se tiende a crear una casuística. Pero tudo eso, claro, pues al principio lo que chocaba y nos costó encontrar financiación y fue un, un lío, porque-- pero porque no era normal, no porque no fuera lógico y racional, ¿no?

O sea, tú tenías una empresa que facturaba dos-

Mhm

...ganaba un poco más de uno.

No, no, la nuestra ganaba-

No, la que ibas a comprar.

Sí.

Eso, la que ibas a comprar, digo.

Sí, sí.

Y vas al banco.

No, al principio, eh, estábamos en este, para mí, ruido, porque no era nuestro modelo de cómo sos una empresa joven que hace apps, ah, mundo fondos de growth, eh-

Inversión para vosotros

..."business angels", tal. Claro, pero allí fff--este discurso no es, eh, de, de, de este canal, ¿no?-

Llegasteis a levantar modos.

Sí, ahora, ahora, ahora te cuento, porque es como historia paralela, ¿no?

Vale.

Pero para esta operación, los inversores nos derivan al venture debt, ¿no? Que a mí me pareció un-- muy abusivo, eh, porque digo: "Es que no es un PowerPoint". Digo: "Ah, un PowerPoint, venture debt, sí, pues bueno, eh, 20 % de interés, lo que quieras, porque joder, te la estás jugando con un PowerPoint, lo puedo entender. Pero coño, que aquí tengo una empresa que está generando bastante".

Y al final, quien nos financia son los bancos vía oficina, porque son los que tienen nuestro track record de una empresa que ha ido bien y entienden más el negocio clásico. Y nos dan el 50 % para poder comprar. Eh, necesitábamos unos 2 millones, tres.

Es lo que costaba la empresa.

Sí, más algunos gastos para ir un poco-- era nuestra primera adquisición y queríamos reforzar la estructura de equipos y tal. Y nos dan la mitad, un millón y medio. Entonces, necesitábamos otro millón y medio, que ese sí que tenía que venir de capital-

No lo tenéis vosotros

...de ampliación. No lo teníamos. Y nos financian clientes y entorno. Gente que nos conocía, confiaban en nosotros y acaban metiendo esa pasta en una ampliación de capital.

Invierten en la compañía. En Cuatroochenta SL para hacerla crecer. O sea, los clientes se convierten en socio.

Mhm. Eso.

Como una especie de crowdfunding, pero que no es crowd.

Sí, pero no eran muchos clientes.

Correcto.

Un cliente en concreto es Pavasal, que está en Consum, una constructora muy grande, le habíamos hecho proyectos interesantes y-

Que le gustabais.

Sí.

Dijo: "Esta gente lo va a hacer bien"-

Mhm

...y hacen una aplicación de capital. Con eso pasáis a tener f-- en el balance un millón y medio de euros-

Mmm

...más uno y medio del banco.

Los tres necesarios y hacemos-

Compráis la empresa.

Eso.

Y esa empresa el primer año ya os devuelve más de un millón de euros en beneficios después de impuestos.

Sí, porque-

Que los usáis para pagarle al banco

...lo que daban más crecimiento, más tal, sí.

¿A cuántos años ese préstamo que les hizo el banco?

Pues ese en concreto yo creo que eran cinco. O sea, estaba todo calculado para que se pagara solo.

¿Y qué tipo de interés?

1,9 %.

Ostras.

Es que nuestra financiación fue…

Pero eso me parece un chollo.

Sí, sí, eras así, pero porque las oportunidades eran lógicas. Lo que pasa es que no-

O sea, tú al final tuviste que diluirte un millón y medio tu empresa para ganar un millón y medi-- bueno, un millón y pico de beneficios después de impuestos el primer año.

Mhm. Sí, sí.

O sea, es la mejor dilución.

Sí, sí, sí, sí, es un modelo-

Y luego, con este millón y medio, ¿podías ir a, a ese socio y recomprarle?

Ah, no lo hemos hecho, porque la dilusión era pequeña.

Estás, estás a gusto con tus...

Sí. Y luego aparte estaba la amortización.

¿Pero la dilusión, la dilución era pequeña?

Sí, porque-

Porque una empresa que hace apps con un beneficio, digamos, de empresa de servicios.

De 200.000 €.

De 200.000 €, mmm, no se valora, eeeh-

No, pero bueno, es-

...en, en muchos miles de euros

...ahí sí que, ahí sí que pusimos sobre la mesa el plan. Y no estabas invirtiendo en esa empresa desarrollo de apps, ¿no? Estabas invirtiendo-- eso fue nuestra trayectoria. Es lo-- cómo aprendimos los primeros años, cómo sigue repente se empieza a constituir la que es ahora Cuatroochenta. Y ahí es donde mostramos el plan. Ese mismo año adquirimos esa empresa, pero también la de ciberseguridad, con el mismo capital.

No eran los términos para aquella empresa. Lo que pasa es que la de ciber era muy pequeña y no daba beneficios y, y fue una integración muy sencilla, ¿no?

¿Por qué la com-- por cuánto la comprasteis aquella?

¿La de ciber? Eeeh, yo creo que es-- fue 750 o algo así, porque-

Y no daba beneficios.

No daba beneficios.

Y facturaba un millón, has dicho.

No llegaba al millón anuales.

No llegaba al millón. O sea, por una vez facturación.

Sí, sí, sí.

E infinitas veces-

Lo que pasa es que luego-

Beneficios

...el, el founder sí que está dentro. Eh, le pagamos bastante en acciones, porque al final, Ángel, que es el founder Sofistic, es amigo. Aunque era una empresa Panamá, es una empresa Castilla y León que nosotros llevamos allí recomendados y una historia chula. Entonces, fue algo muy natural, ¿no? Decir: "Joder, me habéis ayudado en esto, vemos el potencial," lo puso fácil y él quería acciones, ¿no?

Quería seguir siendo socio, pero del proyecto-

De la holding

...Cuatroochenta. Sí. Pero bueno, se dan esas dos adquisiciones con ese capital. Y, y bueno, al principio hay que devolver la deuda. O sea, aunque estaba muy bien, pero había que ir devolviendo la deuda, no tienes ese capital libre para comprar al, al resto. Y luego hemos visto más interesante todo lo que hemos ido ganando en capital, eh, hacer otras adquisiciones.

Hemos hecho ampliaciones, porque para el volumen de acquisitions y, y el tamaño que hemos adquirido hacía falta más capital. Pero bueno, íbamos aumentando endeudamiento con esta lógica que te he dicho ahora, pero-

Bancos, ¿eh?

Sí, bancos y ampliación. Era como 50 y 50.

Sí, pero el endeudamiento son bancos-

Sí, bancos

....de oficina, has dicho tú, ¿eh? O sea, de la Oficina de España.

Te lleva a empresas más grandes, ¿no? Al principio era la oficina, ahora ya te lleva empresas..

Ahora te invitan ya a comer y unas reuniones más chulas.

Bueno, tampoco es eso, pero, pero, pero va-- sobre todo es que eres un cliente cumplidor para el Banco, que dice: "Joder, en el mundo tecnológico todos quieren meterse, de repente aquí un rara avis que pide préstamos, que los va pagando."

Se descubriste el mundo del private equity y del leverage buyout.

En el fondo somos eso, pero con una ventaja que nos ayuda mucho en el M&A, y es que venimos de montar una empresa tecnológica. Y a veces en el private equity, eh, tú te habrás enfrentado-

Saben lo que hay por dentro

O sea, pilotan mucho en un nivel que aprendes un huevo, pero no saben detrás de los números dónde están los riesgos yyy, y dónde están los problemas operativos.

¿Tú eres financiero?

No, yo estudié publicidad.

Publicidad, hostia-

Sí, sí

...eso no me lo esperaba.

Eso es la sorpresa final, ¿eh? Sí. Yo estudié-- a ver, siempre había sido muy friki de tecnología y tal, pero se me metió en la cabeza que nunca me sacaría una ingeniería. El mundo de comunicación me gustaba. Estudié Publicidad y Investigación de Mercados, ¿no? Y entonces, a mí sempre me ha apasionado mucho el tema de analizar las cosas en frío.

Yo no me creo nada. Yo las historias escritas-- odio los manuales de: "Hay que hacer las cosas así". Yo con el mundo startup y el, el proceso normal, ¿no? El que habéis seguido en Factorial, que es puro éxito, vale, pero-

Muy normal no sé si es, eh, pero-

Pero, pero no, no, no me refiero normal, ¿no? Pero es el aspiracional. Joder, es el que-- pero s-- yo veo proyectos que digo: "Tenéis otras vías, si sois más realistas, tenéis..." O sea, hay que abrir la mente, macho, y que cada uno encuentre su camino. Y a veces hay gente dando malos consejos solo basándose en eso, ¿no?, en el manual, en, en lo que está preconcebido.

Aquí en Itnig hacemos los jueves un evento donde vienen emprendedores a buscar inversión y nos hacen un pitch, ¿no? Un poco formato Shark Tank-

Yo, yo odio el pitch

...de toda la vida.

Ya me, me contrataron una formación de pitch, que estuve toda la formación cagándome en el pitch-

Formación de pitching me suena-- ya me, me da un poco de chaquereo. Lo que te quería contar es que vienen muchos emprendedores a hacer un pitch yyy, y a muchos, pero un porcentaje altísimo, les decimos: "Oye, me estás contando..." No decimos una PYME, decimos una empresa, pero en realidad es una PYME. Me estás contando una PYME cojonuda.

Sí.

Una empresa que va a hacer servicios, va a ganar dinero y le va a ir muy bien. Pero no es una empresa donde tenga sentido buscar un camino de facturar cientos o miles de millones de euros.

¿Pero verdad que esas empresas que se lo dices algunas no se lo toman bien? De ninguna- Ninguna se lo toma bien. Ninguna se lo toma bien.

Hostia, pues ese es el fallo.

Pero ese es el problema, de, de, de que hemos confundido la startup con la PYME o con la empresa en general, y, y que la mayoría de empresas levantar dinero o, o diluirse o financiarse es un error, eh, mortal.

Así es. Sí, sí, así es. Y vuestro caso, eh, os habéis quedado en un medio camino. Ni habéis sido la empresa tradicional que crece exclusivamente de fondos propios con su escalabilidad orgánica, que en el caso del desarrollo de apps es baja, es una escalabilidad baja- ...ni habéis hecho el camino de startup, de ir con un PowerPoint a levantar millones de euros y tener un 99 % de posibilidades de morir, pero un 1 % de pasar a la siguiente etapa y otra vez, ¿no?-

Mhm

...mismas estadísticas hasta que pases unas cuantas etapas y ya seas rentable, sostenible y grande, sino que habéis hecho como una fundación orgánica-

Mhm

...una expansión inorgánica financiada, pero de, de formato empresarial de toda la vida.

De toda la vida. Sí, sí, de números de Excel, de mirar-

Es que la metáfora del, de la hipoteca es la mejor. Es lo mismo que hace la gente comprando una cosa más grande de lo que su capacidad de ahorros le permite.

Mhm.

Lo mismo habéis hecho vosotros con, con la compañía.

De hecho, me parece mucho más sensato, o sea, comprar una empresa que, que un piso. Y yo tengo un piso. O sea, pero es verdad, es que dices: "Joe, estoy comprando algo que da unos rendimientos, tal." Ahí es mu-es muy importante también comprar bien. Y nosotros analizamos muchas empresas, cientos al año, y llevamos dos años que no hemos comprado ninguna.

2023 es verdad que ya llegábamos con mucha intensidad de haber comprado y queríamos dar un tiempo a dedicarnos al portfoliu actual. Pero en 2024 estamos abiertos a comprar y no hemos hecho ninguna porque estamos buscando siempre la operación que no exista.

Bueno, bonito, barato.

Bueno, no es bueno, bonito, barato, es que es, eh, a lo mejor puedes pagar incluso algo que en concepto es caro, pero tienes que ver el recorrido. Eh, y no queremos penalizar todo lo hecho ahora por entrar en una empresa que no sé, que nos enamore mucho, pero no veamos el recorrido claro.

¿Qué cuesta una empresa de tecnología?

Pues, eh, yo te diría que entre cinco-- bueno, depende, ¿no? Una empresa de tecnología, entre cinco vecesebitda y cincuenta veces ARR. Esa es la horquilla, o sea, es una locura. Tienes-

Entre cinco veces EB-- o sea, vaya rango

Yo pongo, claro-

No, pero en tu caso, de las empresas que habéis comprado.

Yo te pongo un ejemplo que pongo mucho cuando hablamos de valoración de compañías. Eh, qué vale, ¿no? Y os dio: estás en una isla, ¿qué vale una barca de madera en esa isla, no? Una barca roñosa, pero que navega. ¿Cómo sacas el valor? Por el coste de la madera, tal. Digo, vale, ahora yo te digo que en esa isla solo vivimos dos personas o tres, el dueño de la barca y dos.

Ya cambia un poco el valor, ¿no? Porque hay un competidor que puede comprar la barca y tal. Pero yo tengo un mapa del tesoro al que solo se puede llegar con esa barca. Y solo yo sé que tengo ese mapa, el dueño de la barca no.

Se nos complica esta metáfora.

Sí, sí, pero, pero cómo va cambiando el valor del mismo activo dependiendo de yo para qué la quiero, qué puedo hacer con ella. Pues eso, ¿qué vale una empresa de tecnología? Pues depende quién la compra, para qué, qué pueda hacer con ella.

Por qué rango de-

En nuestro caso, en nuestro caso, entre cinco y diez veces EBITDA.

EBITDA.

Sí.

Vale. ¿Por qué venden?

Pues porque es gente, normalmente, hay varias casuísticas. Gente que ya lleva su carrera profesional y llega un momento en su vida que, joder, ha habido casos que se quieren jubilar, tienen 60, 70 años, o sea-

Empresas de software. De software. Empresas que fundaron ya mayores, porque el software no es tan viejo tampoco.

No, no. Nosotros hemos comprado Ekamad, que tiene 40 años de historia y empezaron con tarjetas perforadas.

En los 80.

O sea, con-

Mucho más viejo que eso no puede, no puede ser.

No, ese es el límite, ¿no? Ya sería, no sé. Pero, pero sí, es que a veces eso, tenemos el concepto de empresas de software de cinco años, pero ya llevan recorrido las empresas.

Sí, hay muchas empresas-

Pero bueno, las empresas que compramos suelen estar más, ¿no? Ese es un caso extremo, ¿no? Cuarenta años, pero pueden tener 10, 20 años, gente que ha ganado pasta. Entonces-

Ha perdido la motivación.

Claro, no es esto de tengo que hacer algún exit, sino que le ha ido bien y ahora llega a un límite en el que ve que tiene casi que volver a empezar de cero con la energía para hacer crecer esto y ya no les apetece. Sabes, dice: "Oye, esto ya se lo dejo a otro" Porque hay reto de legacy, porque internacionalizar requiere salir de tu zona de confort. Porque dices: "Bueno, pues es un buen momento".

Es como darle la transición de un buen proyecto a alguien que quiere hacer algo más gordo con él O sea, más que una motivación de ganar dinero, es una motivación de dejar de gestionar la empresa Sí, bueno, a ver- Porque todos quieren ganar algo pero cinco años de vida- Pero no tienen cómo esperarse cinco años y sigues teniendo la empresa y has ganado ese dinero Sí, pero no tienen-- lo que no tienes esa necesidad de rentabilizar todo el esfuerzo hecho antes; que eso sí que marca diferencia ¿no?

Si no has ganado nada, pues hostia, todo este esfuerzo quiero rentabilizar Ellos pueden penalizar, no es gente... joder, es gente que te exige y que quiere cierto rendimiento, pero tampoco te puedes ir cinco años más allá cuando tú ya no estás creciendo mucho . Sabes, es que claro, es una compañía que no creces mucho A veces pueden tener cierta concentración en clientes con lo cual puede haber riesgo si no gestionas bien Ahí iba ¿no?, o sea Una de las razones eh, para vender -que amigos míos que han vendido empresas comparten a veces a puerta cerrada-, es decir: Oye estábamos en muy bue-muy buen momento y yo veía tormentas en el horizonte Eso también ha pasado Veía competencia, veía cambios regulatorios, veía

problemas internos que n-no se materializaban todavía, pero que estaban por llegar Entonces información asimétrica Mhm Que los propietarios dicen Yo voy a vender Bueno, es relativo, ¿eh? Porqueee a ver, tú puedes-- si te dedicas a esto y tú mismo ah, que estás en el sector Alguien te cuenta una empresa y si tú estás en este mundo sabes los riesgos que tiene, los programas que tiene.

Es muy difícil Salen pocas sorpresas No todo, pero las sorpresas que salen no son las gordas. O sea ¿No os habéis encontrado ningún cadáver en el armario? Cero Hombre Hay problemas, pero cada vez no. Osea Te encuentras Las cosas que no has mirado porque el esfuerzo de mirarlo. O sea Ya sabes que el riesgo es m-más pequeño que el coste de mirarlo ¿no?

No te encuentras na-- Lo importante, la confianza del cliente Qué os habéis encontrao', qué os habeis encontrao'?Qué problemas os han surgido después de comprar la empresa Sobre todo Los problemas que hay suelen ser temas negociados con trabajadores de forma informal Ese es el gran pacto Pactos con trabajadores Sí, pero que no están formalizados Se me dijo que se me iba a dar un bonus Falsas promesas Tal.Eso Es lo que más te complica Incluso pasa en una empresa que no se vende Con manager Y abres la caja y dice:"A mi Me Dijo" Pues ya no está Eso es lo que tienes que gestionar Y aparte ahí sí que te falta información porque es informal Pero nah mas ¿Y no Os PasaQue tenéis esas empresas pequeñitas donde la relación Del propietarioConLos ClientesEs

absolutamente claveMhmQue hayRiesgoDe cartera DeclientesMarchándose Nos dio miedoEnLas primeras VecesEraUna de esas Cosas Quesí QueenopuedesVer En adudealanceEl Cómo esese Feelingcon ElClientePero ahoraYa noporqueAl finalSitúTienesun tipode productoestacaracterísticaselclienteTevaAdarLa oportunidadde continuarsi le dasUnbuenservicioporquetieneuncostede cambioy talDicesya estaba contentoConelproductoOtravezesundespachoadogadosouNSabesdondela Servicios profesionales Personales Perosi compras productodeverdadsi elproductosta cumpliendoel clienteteda Laoportunidadyaveceslo quepasasitúlohacesbiende TienesQ presentarelclientequéestoesuna oportunidaparahacercosaspues alo mejoranterior yaseEstaba estancandoAunquehubiamuy

buena relaciópero tenía menos capacidadInversiónmenoscapacidad devolucionardelproductoEntoncesnosotrosvamoscomo conquaramelosparaEl clientiaporquesabemos queso Unmomento detensióndecirmira ahorahimosllegaroLoQuqueremosesdarteaquilloquehastaAhoraveíasquele faltabaalaherramientavamosaa acelerarun pocoelpipelinedeproductovamosa organizarmejorEl servicio Quese testa prestandolospropietariosqueOs vendencompañastípicamentenosigueninvolucradosenla gestiónhaydetodoesoesonquierenvenderparaunpocoPasarpágina Puedenpasar otro rol ya noestar solo Part time Un pocomás pasivono AloMejor activo perocentrar Enalgoquelele gustaynocuandotútienesTuempresaquéporcentajeDecosasHacesquete

Gustany quê porcentajequeteves obligadoahacertoncesesoTambiénes unaventajaquenostrosofrecemo decirtoda parte financieraadministraciónrecursoshumanosloque note gusteencantalo vamosasí amítambiéngentequenoa Mítambién peroeso seloquitas yentoncestenmosgentecomoelfundadorde Sofisticahoraes Elceo dela compañíaniveldelclubse dedicámása latecnologíay menosa lagestionempresarialesoesyletrapagásunsalarioSísí aeståsuperimplicadetranquilidad unstabilidadtieneaccionesotenidaHa ganadodineroYAesoesa Ylamayoríaes verdadque acabansaliendolamaioríaalfinal quiereevenirseevenirsíesí

yes tampoco Lagente telookultasi esqueNoHayningúnproblemano Antesdepasarootrotemaquemeesanamucho però em quètienen encomúnUnegociodeservi ciberseguridaddos SAS dos softwareasservice degestióndefacilitiesalguntroSAS yun agenciadedesarrollo deapps móvil Porquètenereste portfolioded serviciossiyo ahíseparandososeadejaríalamarf ladiferennialoveoendesarrodesarrollosíqueesaparte essoproductoesunservicioapartequeSe comportadeformadiferenteroperoresto sonsoluccionescondifirentesimo

etiquetasqueresuelven ProblemasenlasEmpresasen diferentes capas dela cadenade valorperostasperelmétododelmodelodenegocioquehay detráscómosestructuranlosequiposde esosproductossonigualLounicoquecambiaeselproductoyelexpertisequetienequetenereseequipsobreeln egociousdelclienteLo único sísípéroeso péroesoes lobuenonuestromodeloesqueesloequecompra sobretodoeseconocimiento ynosotrosloqueaportamoses lamaneradeorganizaresascompañiasparasacarlesmárendimentoparaha cerlasscalar lapartetecnológicaperoparanosotrspor Detrás noinesta No, no tienes que hacer un cambio de mindset tan grande cuando estás tratando una u otra porque la interlocución

y los factores clave que, que en la venta-

Pero ¿los clientes no son necesariamente los mismos?

No. No, no .

¿Los equipos no son los mismos?

No. No, no, y las líneas de negocio- ...todo lo que es la parte especializada está separado. Solo en holding tenemos lo que son los servicios transversales de recursos humanos, administración finanzas, comunicación corporativa pero para trabajar la marca.

Servicios centrales sí que ahí hay una pequeña economía de escala, pero tampoco es gigante.

Bueno, eso más que la economía a escala, que eso es po-- más relativo, porque al final tiene falta- Hace falta escala Lo que sí que se aprovecha mucho es que joder, tienes un equipo de recursos humanos con mucho expertise, muchos problemas acumulados que una empresa de esos tamaños tan pequeños no se puede permitir. Tienes un equipo de finanzas a otro nivel que una empresa por si sola no se puede permitir.

Entonces estas empresas lo primero que obtienen cuando entran en Cuatroochenta es más capacidad de todo because tienes un equipo acorde a una empresa mayor, pero que ahora puedes aplicar en tu negocio para empezar a escalarlo, ¿no?, y sin asumir todo el riesgo de tenerlo dentro del equipo. Entonces, las buenas prácticas de un sitio viajan muy fácil a otro; el conocimiento, los procesos, las herramientas, todo eso va ágil.

Y eso, joer, para una empresa pequeña es, es mucho eh, y hace que, que crezcas enseguida. Hay cosas como el tener un cierre mensual de-- con los KPIs clave y tal que a una empresa pequeña será atragantar porque joe, es que te tienes que ocupar de todo. Solo el introducir eso hace que la empresa mejore, porque lo que mides lo mejoras. Pues ya nosotros el darles esa capa y que no se tengan que preocupar de lo que son las herramientas de, de productividad, de tal suma, ¿no?

Y, y aporta mucho valor. O sea, es que se nota que, que la empresa empieza a funcionar mejor De-- con cosas que tú a lo mejor no eres ni consciente porque lo acumulas en tu gra-- background, en tu conocimiento, ¿no? Si, joder, vosotros el conocimiento que tenéis pues en empresas que podáis invertir o que participéis es valioso. Pues al final es lo mismo le estás ayudando a una empresaparticipada pues nosotros con ese conocimiento también aunque de una forma un poco más operativa o sea metiéndonos un poco.

Hasta ahora sí. Has-- bueno salvo un caso que es eeh, una joint venture que hicimos con Baza, un experimento y tenemos una filial a cincuenta- Sí Tenemos el 50 % en una empresa que compramos porque s-- tenía vinculaciones con cosas que estamos haciendo con ellos y ta-- Una empresa muy interesante El resto ha sido cien %. Digo hasta el momento porque estamos abriendo posibilidad Vale De hacer algo más gradual de empezar connn...

No sé Pero sí que la vocación- Pero la voca-- pero tiene que ser transitorio Como para ll-- hay casos de oportunidades que yo entiendo al, al propietario que dice: "Joder me queda un recorrido". Entonces es como darle la oportunidad decir vale pues entramoos A nosotros no nos importa entrar en una compañía que crezca y luego pagarle más porque ha crecido.

Pues claro si, vale más Se quita riesgo entonces Estamos ahora estudiando operaciones que puedan ir encaminadas a eso pero siempre con vocación de ir a mayoría Porque a nosotros nos interesa consolidar Es un tema también financiero estar en bolsa pues Ahora hablaremos de esto Que qué, eh, has dicho varias veces que estáis todavía activos buscando compañías para comprar ¿Cuál es la empresa digamos más diferente a las que ya tenéis en el portfolio que os podríais plantear comprar Para entender hasta qué punto os da igual lo que haga Cuatroochenta mientras tenga un equipo de finanzas y de recursos humanos centralizado Mhm A ver eeeh evidentemente B2B tecnología O sea no vamos a ir a

B2Cporque, porque entonces nuestro conocimiento ya no aplica Ahí hay una diferencia muy grandeEntonces B2B tecnología y dentro de B2B tecnología nosotros sí que nos fijamos mucho en que sean negocios que aunq-- a lo mejor no son recurrentes pero nosotros veamos muy fácil convertirlo en recurrente y escalableOsea sí que podemos comprar algo que venga de un mundo más clásico y tal pero que veamos que- ¿Qué significa que venga de un mundo más clásico?Pues eso que tienen un producto pero que venden con un licenciamiento no recurrente o que,o que te dicen que venden productos pero cadaaa,cada cliente lo han hecho muy proyecto a medida, ¿no?Hay,hay empresas que aparentemente venden un producto pero que tienes unmás bien un framework,

¿no?Que van reutilizando y tienen implantación Pero es interesante porque a lo mejor lo que no han tenido es la capacidad de parar y hacer el productopero tienen la idea tienen los clientienses, o sea tienennn muchas piezasque son difíciles de conseguiry solo les faltan músculo para crear el producto Entoncesahí podríamos entrarno que dijeran estos están comprando unaempresa dicen que esproducto peroesto esss nopre--pero lo haremosYla convertidoen recorrenteescalable Esoes un pocola guíay no quiero decir nada parano contradecirme Casi cualquier cosaSí,sí O sea esmuy genéricoEeeh,os limitáisa empresaque sirvana empresamediana grandeee versusempresapequeña PYMEHastael momentosíPorque todolo que meascontadoss

suena bastanteal logo grande ¿no?Administraciónpública multinacionalesA vero mediogrande eh OseatampocoPeroya meterenos en elmundo microPYMEnono entendiendocon lala micropyme elnegocioytales casiun Yo loveocomomedio caminoentre B2CyB2Bporquees uninteracciónpuesya conotro tipode perfilEs otro animalSí ésotra historiaSúperinteresanteEh conocesauna empresacanadienseque sellama Tinyde AndrewWilkinsonSí, sí Eeehparelismos¿no?Andrew WilkinsonHacennoticiaslas inversoralas redes socialesWarren BuffettConstellationSoftwareConstellationsoftware es otraes otrobichoPerotiny separecem ásyo creoPorqueporque

EmpiezaCon eehmcon unaagenciade diseñode softwareMáqué apps eranwebs yy aplicacionesweb ¿no?Sí es unahistoria muymuy parecidaMetalAppque hicieronSlack eeehAirbnbcreoCoinbaseOsea congrandísimosproyectosde SiliconValleytrabajaronNuestromodelo yaes un modeloque see vepor ahípues HicieronproyectopropioQueno funcionóPalmaronmillones deeurosIgualeso es loo quenos convenceEn unap appdeproductividadyluego semetierona compraenegociosa burridosSí, síQuefuncionanque ganandinero Sone negociosa burridoscon historiasdivertidasSí Porquetelo pasasmuybienSi Nono meresuena muchola historiade AndrewWilkinsony detimesOjalápodamosseguirun

pococambiantambiénehasta esteNivelYo cuandera jovencitoy empezaba adescubrirloo queeran lassstartups Eehabía unn

Un momento mágico, eh, aspiracional que era la IPO, ¿no? La salida a-

Tocar la campana.

Tocar la campana en el Nasdaq.

Te regalan la campana. No sé si lo sabías. Te la llevas a casa.

Eh, no, no he llegado todavía. Yo-- para mí sigue siendo mitológico esto. Hay mucha mitología-

Bueno, NASDAQ es digital. Creo que ya no hay campanas físicas

...hay una campana. Te dan una, una pegatina, ¿no? Pero yo cuando escuchaba el concepto de la IPO hace años, bastantes años ya, eh, se hablaba de que a partir los cien millones de euros de facturación recurrente, con una estabilidad y una predictibilidad de negocio alta, podías salir a cotizar, ¿no? Estos últimos años, emm, este número ha ido subiendo a doscientos, trescientos, quinientos.

Y ahora estamos viendo empresas que salen a cotizar con setecientos millones de facturación, ochocientos y otras con miles de millones de facturación, rentabilidad, que no salen a cotizar. Vosotros habéis salido a cotizar.

Sí, sí.

Habéis hecho un IP-- una IPO técnicamente.

Con seis millones de-

Con seis millones de facturación.

Ingresos. Sí, sí. Sí, sí.Pero es que-

¿Por qué?

...eh, se dan los dos mundos, ¿no? Y yo creo que tiene más que ver por el tamaño y por el recorrido que siguen esas empresas ya grandes, que tienen un gap entre las valoraciones que se han dado por fuera y la forma que tienden de evaluar ya en el mercado bursátil. Y ese gap les cuesta porque no salen, porque su estimación es que va-- que no van a reconocer el valor que ellos quieren.

O sea, tú estás diciendo que en el mercado privado se las estávalorando más- ...que en el mercado público.

Eso es. El mercado privado valora más que, que el público. Yo no encuentro una razón muy lógica. Creo que es más bien por la cultura del perfil inversor y las expectativas, porque al final la empresa-

La empresa privada, como el nombre dice, es privada, en el sentido de que la información es privada, ¿no? Que no-

Bueno, eso es relativo, porque parte de información es pública, como...

Sí, pero no tienen que hacer el mismo nivel de, de disclosure. Entonces, eh, el inversor privado en general busca asimetría de información. Busca saber cosas que no saben otros y que le permita hacer un precio quizá.

Adelantarse.

Exacto. Adelantarse o prever algo que él sabe que el otro no sabe. Eh, la empresa cotizada no permite hacer esto porque sería injusto, ¿no?, para el inversor que compra.Entonces, bueno, ¿por qué decidís, por qué decidís salir a bolsa, eh, a bolsa dónde lo hacéis? ¿Qué os, qué os afecta esto?

Al final, ¿no? Recuperando la historia, estábamos haciendo-- esas adquisiciones iniciales las hicimos ya pensando en salir como Coog, porque si no íbamos saliendo-

Estáis sacando dos millones de euros con doscientos mil euros de, de EBITDA y estabais preparando la IPO.

Sí, sí, así es.

Vale, vale, muy bien.

Es lo que te decía antes, que lo que hicimos fue que ahí cambia el plan y hay un plan.

¿Pero por qué empezás a pan-- a pensar en IPO? O sea, quiero entender qué os pasa en la cabeza.

Pues al final, eh, te acuerdas que te he dicho: miramos el tejido y vimos la oportunidad. La oportunidad eran estas empresas. Veíamos que podíamos adquirirlas y hacer cosas chulas con ellas y escalarlas. Esa es la oportunidad, ¿no? El, lo que vemos que decir joder-

¿Pero quién te inspira? ¿Qué te imaginas?

Para salir o para adquirir las empresas.

En ese momento, para pensar esto.

Bueno, los datos.No, no, no.Yo Constellation Software lo descubro porque un inversor nos compara.

Vale, entonces, co-- ¿qué te imaginabas tú en ese momento cuando llegaste? Datos.

Ver, ver las empresas cómo eran en España. Bueno, a ver, es que al final tú haces una reflexión y, y tienes un background, ¿no?Y siempre pensaba-

De, de publicista

...de conocimientos, de tal. Siempre pensaba, ¿no? En el gap que había entre países como Alemania o España y tal, donde hay una vocación más a crecer, integrarse, crear conglomerados. Y en-- y aquí siempre hemos sido un poco más, ¿no? De lo mío, de si tengo un competido en la acera de enfrente me pongo el cuchillo así y no pienso en cruzar la acera y unirnos.

Y yo eso sí que siempre lo he tenido muy arraigado de decir: "Joder, eh, el tamaño importa y hay que ser a veces compartir y hacer fuerza", ¿no? Entonces, cuando ya analizas todo y ves que las empresas tecnológicas en España son diminutas todas salvo cuatro, eh, hablamos de facturaciones medias por debajo del millón, dices hostia, que hi-- eh, eh, históricamente si hay, hay procesos de consolidación y hostia qué consolida.

Hay una oportunidad. Y cuando además ves empresas que los números molan, que tienen un producto que te gustaría coger tú, pues dices: "Quiero eso". Y ahora viene: "¿Ycómo lo hago?" Tengo que financiar todo esto, ¿no? Entonces, para la primera sí que pudimos financiarlo así, pero ya vimos que esa vía se agotaba, que el banco te da hasta aquí y los socios clientes y amigos tienes X, ¿no?

Entonces, para lo siguiente nuestro modelo no tiene una industria de private tal que le enamore mucho. Están buscando más el, pues que tengas un producto, el foco, es, es otra estrategia.

O sea ir a buscar un Goldman Sachs o, o los grandes private equities.

Ni de coña nos hubieran atendido con ese tamañ-- no se hubieran creído el plan. Porque-

Porque era demasiado pequeño.

Éramos pequeños. Eh, todos los factores jugaban en nuestra contra. Eh, una empresa de Castellón. O sea, ya te cuento historia y son hechos consumados, pero cuando cuentas el plan, dirán: "Hostia, estos se han fumado algo." O sea costará convencer a la gente.

No, y cuando la conclusión es vamos a hacer una IPO más piensas que se han fumado algo.

Ahí ya, allí ya me miraban raro hasta dentro, ¿no? De la empresa. Pero bueno también la gente ya había visto el recorrido y somos un equipo que ha sido un equipo de gente apostando por el proyecto desde el principio. Y bueno, el tema de la bolsa es, hostia, pues lo que te he dicho antes voy a analizar todas las posibilidades y esa era una; que también la descarta la mayoría de empresas porque no es lo normal, pero no porque no sea lógico.

Y nos gustaba porque era un modelo de hacer pequeñas ampliaciones de capital a la medida de nuestras necesidades. Nos permite transaccionar con las acciones en el tipo de operaciones que vamos a hacer de una forma relativa y que tengan cierta liquidez para el que te vende la empresa. Eso también da confianza.Nos permite mantener el control de la compañía, porque si no, en otro tipo de operaciones sabes que aunque sean minorías, pues joder, pagan un tipo como la nuestra iban a intentar apretarnos con terms y tri-cosas que pierdes ya, pues la flexibilidad del control.

Bueno, ahí tú mismo te estás contestando parte de la pregunta que hacías antes de por qué se paga más a veces en el mercado privado que en el cotizado, porque en el mercado hay unos contratos hechos a medida-

Claro, claro controle

...donde se pueden poner muchas cosas y en el cotizado compras una acción en una máquina dispensadora y no pintas mucho, ¿no?

Y tienes que confiar en quien están arriba.

El contrato es el que hay. No tienes nada decir respecto al contrato.

Eso es. Eso es, eso es. Sí, sí Ahí puede ser una de las claves de valoración Entonces nos encajaba, eh, a mí me había salir a, a bolsa para el plan que teníamos. Evidentemente, nuestra foto de partida no era adecuada para salir, por eso hacemos el esfuerzo de hacer una adquisición o dos. Y luego surge un tema que esto fue casual y nos vino muy bien, y es que BME lanza entorno premercado.

O sea, de repente se les ocurre lanzar-

BME

...bolsas y mercados españoles.

La Bolsa española.

Eso es. Lanza un-una iniciativa que se llama Entorno Premercado.

¿Qué significa esto?

Pues esto es, em, nace en Valencia, ahora ya es a nivel nacional. Era como un programa, es, porque aún está, un programa de formación y acompañamiento para que empresas que están pensando en salir puedan formarse, experimentar, hacen como un role play ahí que tienes que presentar hecho antes sin arriesgarte y adquirir el conocimiento para dar el paso.

Ellos lo que querían era disminuir la distancia entre compañías que piensen salir en bolsa y, y el paso a salir.

¿Qué bolsas hay en España? Haznos un pequeño recap de qué opciones tenemos aquí.

Bueno, las principales son, es todo BME, es un monopolio, para entendernos.

Es una empresa privada.

Es una empresa que además de capital suizo, porque la compró SIX hace poco. Y las principales bolsas de acciones, porque luego está el tema de bonos y tal, es el continuo, que es el, el, el-- las empresas ya grandes, que dentro del continuo está el IBEX 35, pero el IBEX 35 no es un mercado, es un índice. Son las treinta y cinco-

Es como el Fortune 500-

Sí, eso es

...o el Nasdaq 100, que elige las 35 empresas más cotizadas en la bolsa continua española.

Eso es.

O sea, la bolsa, si, si no se matiza, en España es el continuo del BME.

Eso es. La bolsa, eeel- ...se te va la mente ahí. Pero también empresas ya de cierto nivel, hombre, normalmente que capitalizan por encima de cien, doscientos millones, pero, pero de ese tamaño ya nadie. Luego estaba mab, Mercado Alternativo Bursátil, que cambia el nombre a BME Growth, que es donde estamos nosotros, pero es la evolución de mab.

Pues es un mercado adaptado donde adaptan las condiciones para que puedan cumplir empresas más pequeñas, pero don-- empresas que están pensando en crecer, en escalar.

¿Y cuál es ese cambio? ¿Qué-- cuál es la diferencia del map y el continuum?

Hay temas en tu composición, pues por ejemplo, En BME growth, a nivel de capitalización, facturación, tal, no te piden muchas cosas. De hecho, hay empresas que han salido sin prácticamente facturar porque son empresas más de I+D que quieren-

En el, en el NASDAQ también.

Sí, sí, por eso. Pues es un poco el modelo NASDAQ, pero todavía más adaptado. Luego la dilución, el número de accionistas y tu valor, eh, de mercado, pues simplemente te pidan que haya una mínima dilución de accionistas con menos del 5 % que sumen 2 millones de capitalización, ¿no? Como que un mínimo free float para salir.

Que haya un poquito de, de mi-

De minoritarios

...de minoritarios que le den vidilla. Porque el mayoritario, mmm, tiende a querer mantener control, con lo cual es menos procli-- y, y controla la compañía, con lo cual tiene menos incentivo a vender y a mover acciones.

Y luego hay detalles ya, eh, de compliance, que porque una empresa en BME Growth no es al uso una empresa que, al que se le aplique el 100 % de la ley de cotizadas, se adaptan la, la legislación. Entonces, hay temas de, de legislativos, obligaciones que salen, ¿no? Y la Ley de Paridad que va a afectar a cotizadas.

Pues esa transición de esas leyes que se van aproba-aprobando, a las empresas que están en BME Growth llegan más tarde, se van a-- como que te dan más margen, ¿no?Porque si no te, te hundiría. Es una bolsa menos—es que estricta no es la palabra, porque sí que es muy estricto en el concepto de bolsa, con menos obligaciones.

Sí, sí, bien. Sí, sí.

También con menos liquidez.

Sí, sí, sí. Tiene algo menos de liquidez porque somos empresas más, más pequeñas, ¿no? Sí que tienes un proveedor de liquidez, eh, que es uno de los requisitos.

¿Qué significa eso?

El proveedor de liquidez es una entidad que tiene que operar de forma independiente a la empresa.

Un market maker.

Es diferente, porque el market maker en el concepto estadounidense, como el nombre dice, crea mercado y defiende el valor en cierta medida.

Se asegura que si alguien quiere vo--vender, hay alguien que compre, si alguien quiere comprar, hay alguien que vende y obviamente al precio que decida que le sale a cuenta.

Sí, lo que pasa es que aquí, eh, la operación es un poco más estricta, porque para no caer en temas de abuso de mercado y tal, son como órdenes muy mecánicas, sabes, para cogerse a lo que llaman puerto seguro de que no estoy haciendo nada malo. Entonces, no, no se defiende tanto el valor, sino que te dan la contrapartida, pero te mueven bastante el valor, ¿no? Cuando exposición, eh, un, un market maker sí que opera como uno más e intenta maximizar su rendimiento.

Claro.

Pero un provee-

Tiene un spread, ¿no? O sea, tiene un pequeño margen que quiere ganar entre comprar un, un, un, un basis point más barato y vender un basis point más caro, ¿no?

pues aquí es algo así, pero se hace de forma mecánica. Pero bueno, para entendernos.

Pero eso, o sea, la variabilidad del precio-

Y tiene 300 mil euros de, de capital y acciones que le da la empresa. O sea, tú se lo provees para que haga-

A ese market maker, no sé cómo se llame.

Entonces, eso te da una garantía de líquido máxima. No, es tuyo, eh. Osea,opera con cuentas tuyas.

Le dejas que lo gestione.

Lo gestiona él.

Pero está en tu balance esas acciones. Cualquier, ehm, digamos, como más pequeño sea el activo, eh, menos volumen habrá por definición, másvariabilidad habrá en el precio de acción. O sea, esto es bastante leyes de la física. Esto es inevitable.

Hay volatilidad con operaciones pequeñitas.

Entonces, cuando crece el volumen, se ajusta mucho más el precio. El mercado es más eficiente. Exacto.

Sí, es, es así. Yo siempre digo que la valoración, nuestra capitalización, no nos tiene que volver locos. Tenemos que- Treinta y-- la última capitalización estará en torno a 30, 35 millones.

Eh, ¿cuándo fue la última vez que lo miraste?

O sea, ayer o-- o sea, normalmente al final del día lo miro.

Cada día lo miras, ¿eh?

Sí, es como-

Vaya tortura, cada día.

No, yo creo- Te cuento la montaña rusa. Nosotros salimos a 9.35 € la acción

9 octubre del 20. Estoy mirando en la web aquí-

Y llega en diciembre, tres meses después, a 28 € la acción

Así que lo estoy viendo. All time high, 28 con 20. 31 del 12 de 2020, ¿eh?

Sí, tú piensa que-

O sea ahí la, la borrachera que pillasteis de fin de año.

Es que estábamos con todo el tema COVID y tal y dijimos: "Joder, pues voy a hacerte contenido". Todos salimos con mascarillas, fue gracioso. Pero, mmm, pero si llegas a veintiocho, macho, y dices: "Joder, qué locura", como no, no esperábamos subir tanto.

¿Iba especialmente bien el negocio en aquella época?- ...o era un tema de calentón del mercado?

A ver, el negocio iba bien, pero aún no habíamos presentado resultados, no habíamos presentado nada diferente a la salida. Sí que las adquisiciones que dijimos que íbamos a hacer se dieron. O sea-

Vale

...por eso yo creo que ahí cogimos viento a favor de que en las IPO hay mucha atención. O sea, tienes unos meses de atención determinados inversores que se especializan, ¿no?, en bu-- en, en buscar estas salidas. Y luego que en aquella época era época de inversión en tecnológica, si te acuerdas, 2020-

Me acuerdo perfectamente, sí, sí

... eh, fue buen año para recaudar. De hecho-

Para todos nosotros. Escucha, los veintiocho, pregunta para entender, eh, porque el precio por acción tú sabrás lo que significa, pero-

Sí

...yo por ejemplo no. ¿Qué valoración de compañía te daba ese precio por acción?

Pues estaría en torno a los setenta millones o por ahí.

Setenta millones de euros de valoración de compañía. Cuando tú venías hacía muy poco.

De diez.

De, de diez.

La valoración que hicimos fuera de mercado para hacer esa adquisición un año antes era de diez.

No está mal.

No, pero bueno, tampoco lo cogíamos como una referencia, ¿no? Ahí estás modo aprendizaje. Te da vértigo porque de repente el valor de tus acciones está en tu cuenta. O sea, tú tienes igual que la cuenta de Telefónica y tal en tu banco, pues empiezas a tener el valor de tus acciones y aquello, joder, es-- me dices: "¿Cuánto ganas?" Pues hoy he ganado cuánto mañana he perdido. Esa cuenta tienes que dejar al margen.

Yyy, y claro sube a veintiocho. Evidentemente, todos esperamos una bajada porque gente va a comprar nueve y tres meses está a veintiocho va a capitalizar beneficios y va… Pero la bajada fue más acusada de lo que pensamos. O sea, llegamos a estar a seis y poco, o sea, por debajo del sale-- del valor de, de salida, porque vino el, el-- se juntaron varios factores, pues que vino el frío, era una época donde volvió a haber miedo en los mercados, había todo, y empresas como la nuestra dan mucho miedo al accionista que no te conoce.

Es como la de más riesgo, ¿no? Las micro caps pequeñas que te puedes quedar ahí atrapado. Les dabas e-ese miedo, porque nuestros resultados siempre han sido de crecimiento. Hemos multiplicado, ps, en dos mil dieciocho eran esos dos millones de ingresos que te contaba antes y ahora estamos en veintitrés. Y lo que eran ingresos ahora es EBITDA.

O sea que ya consolidado-

Y en cambio ha bajado el valor de la compañía.

En cambio bajo. Ahora ya de nueve. Si hacemos la línea de salida, ahora estamos subiendo, pero bajó hasta seis, ¿no? Era un poco desconectado el valor intrínseco del valor de, de mercado.

Eso es malo. Es frustrante.

Sí, es frustante. Y luego el, el único problema que tienes ahí es que pierdes capacidad porque no vas a hacer una ampliación de capital a esos valores.

Lo que en teoría te daba.

Claro. Claro.

Que luego están imitando.

Y pasó una cosa supercuriosa. En la salida hicimos ampliación. Queríamos captar dos millones y medio. Y claro, allí había tanto apetito. Normalmente, en las ampliaciones de capital, eh, haces un roadshow, pero es como muy ágil, porque al final tú vas a ver inversores, pero luego van al banco y dicen: "Quiero acudir a la ampliación." Hay un libro, se van apuntando dónde y a ti te llega.

Hay tanta demanda. Se abre el jueves, dos millones y medio, y pensábamos que duraría el proceso una semana o dos hasta llenar el libro para tener los dos millones y medio. El viernes a las once de la mañana recibí una llamada y dice: "Llevamos dieciséis millones y medio de demanda." Había tal frenesí entonces.

¿Qué tipo de inversor es el que invierte en una IPO de este tamaño de empresa, en este tipo de bolsa?

Pues hay dos tipos. Hay un inversor retail clásico, que es el típico inversor que invierte en acciones, que le gusta, pero es muy particular, ¿no? El, el B2C del mundo de la inversión, que trabajan en oficinas tipo Renta Cuatro, tal, y, y te mueven este tipo de inversor. Y luego el, el inversor ideal, el que sería más institucional pero ideal para nosotros son family office.

Porque en los family office, muchas family office vienen de crear un capital de una venta de una empresa, o sea, entienden el proceso, eh, tienen la sangre fría, no les penaliza tener liquidez en dinero y prefieren tener acciones y nos preocupa tanto el valor a corto. Es como que entienden mejor, ¿no? En qué se están metiendo. Y buscan mucho esta oportunidad empresas que tenemos un tamaño que podemos multiplicarnos teniendo un poco de paciencia, ¿no?

Nosotros si no hacemos nada y crecemos solo con el crecimiento orgánico creciendo veinte, treinta por cien, tal, pues vas a multiplicar tu tamaño en pocos años. Además, le metes M&A. Entonces, families office son los que vemos que van creciendo y cuando bajan aprovechado para comprar más, van cogiendo posiciones más interesantes. Y es el inversor que creo que se siente más cómodo, porque luego el siguiente nivel, que serían los fondos de renta variable, en, en, en microcaps hay muy poco.

Esperan a capitalizaciones de, eh, que pasen de cincuenta a cien millones. Ahí ya te empiezan a entrar todos, porque todos están como locos de entrada en tecnológicas. Y, y la duda es qué peso tendrás dentro del fondo, pero es bastante común que en varios fondos estés, ¿no? Si estás haciendo un track record. Y de hecho te hacen mucho seguimiento ellos mismos.

Oye cómo vais, tal.

Los fondos.

Sí, fondos de renta variable, los típicos, ¿no? De bancos-

Para saber si, si tiene un buen portafolio o no, ¿no?

Para encontrar el momento de entrar, ¿no? De entrar. Como quedan por-- sí, pero como ahora no están, espero que sea para entrar, ¿no? O sea, estos no están, estos no entran aún.

Son los famosos analistas. Que al final, eh, lo que hacen es análisis de compañías cotizadas para compartir este análisis con el mundo.

Eso es.

Y ayudar a tomar decisiones de inversión.

Bueno, analista, eso son las casas de análisis, pero aparte están los propios fondos-

Bueno, en este caso, análisis para ellos.

Eso es.

Pero luego también lo hacen para otros.

Sí, pero son diferentes roles. Las casas de análisis van aparte, son-- porque además tienen que ser independientes y tal, pero...

En teoría, ¿no? Esta es otra carpeta.

Sí, sí, de hecho.

Pero como no nos da para, para hacerlo todo, em, esas acciones, por eso Tú has dicho antes: "Me salen en el banco"

Sí, sí, sí.

Claro, pero la realidad es que tú ahora no puedes-- o sea, ¿qué porcentaje tienes? Esto no sé si-

Sí, es público, eh.

Por eso me imaginaba.

Yo ahora tengo un 17 % de la compañía.

Vale, tú tienes un 17 % de estos treinta millones. Entonces, si hago el, el cálculo ahí me sale cinco millones de euros en una línea. Tú no puedes darle a un botón y que te lleguen euros a la cuenta corriente.

No , porque claro, primero hundirías el valor.

Aparte de que hundirías el valor-

O sea, técnicamente se podría hacer, pero no habría oferta.

Exacto. O sea, no hay suficiente-- lo que hablábamos antes del volumen. Eh, claro, hay que tener en cuenta que es que hay algo de liquidez.

Sí, pero esto yo lo que digo con el tema de liquidez es: si tú comparas nuestra liquidez con las acciones clásicas, con i-- a nivel español, con Inditex o tal, pues claro que no hay liquidez, pero nosotros más bien nos tienen que comparar, o sea, la compañía en la que vas a invertir si no inviertes en Cuatroochenta es por fuera de mercado y ahí sí que no hay nada de liquidez.

Ahí la liquidez hay que crearla.

Claro. Entonces, cuántas empresas invertimos, startups y tal, que, que tu inviertes con la mentalidad de: bueno, pues sabes que ese dinero no lo-

Lo primero que hay que decir es no hay ninguna liquidez y hay un riesgo absoluto.

Eso es. Pues aquí, eh, te aportan mucha liquidez comparado con eso. Pero hablamos de liquidez, que sí que te puedes hacer posiciones de cientos de miles rápido.

¿ Sí?

Sí.

Si tú ahora, Alfredo, quisieras comprarte una casa, yo qué sé, vamos a decir, ¿no? Y necesitas tener en tu cuenta bancaria un millón de euros-

Sí

...por lo que sea.

Sí.

Eh, ¿Qué te sale más a cuenta? Ir a una página web de BBVA o de tu banco y poner am-- en venta acciones o irte a buscar un inversor que te las compre-"over the counter", que se dice, no sé cómo se dice en Español-

A partir de determinadas cantidades, se hace todo TC, eh, osea-

Y tú te vas a buscar al comprador.

Por bloques. Sí, ya hay u-- y ya es fácil. O sea, porque tú ya tienes una base de inversores que sabes que están interesados en comprar.

Un socio que ya tiene acciones y dices: "¿Quieres más?"

Sí.

Y negocias el precio con ellos. El que te dé la gana, puede ser el precio que quieras.

Luego se publica, pero-

Obviamente, si ese precio fuera mucho más alto que el que está ahora mismo cotizado, te diría; "Pues no, ya las iré comprando yo poco a poco."

Pero tú también le puedes decir: "Pues intenta comprar un millón por mercado, porque se va a subir". Solo tu presión de compra-

Como no lo hay.

Sí, al final buscas un valor en el que quien te compra, pues le estás dando la seguridad de que compra un valor cierto, porque si va a mercado pues pillará lo que pueda. Y a ti igual, ¿no? Pues le intentas dar un poco de, de upside, es decir, que tenga recorrido. Pero la vía cuando vas a vender o comprar paquetes ya de más de cientos de miles, eh, es una locura irte a m-mercado, tenías que estar ahí, a ver, con una ordenador encendido.

Es trabajo full time, ¿no?, casi, estar ahí.

No, tampoco es eso. Ah, bueno, si lo haces por mercado, sí, pero por fuera es tan fácil como cualquier otra acción al final, ¿no?

Última pregunta sobre, sobre el tema de estar cotizados. Em, a ti la vida como empresario que tenía, imagino gran parte de su patrimonio en acciones de su propia empresa cero líquidas-

Mhm

...a pasar a tener, imagino gran parte de tu patrimonio en tu empresa, que ahora es más líquida, eh, ¿cómo te cambia la práctica? Te, te permite utilizar ese patrimonio de manera diferente o es muy parecido-

Te refieres ya a nivel más personal, ¿no?

Sí.

Sí. A nivel más personal no me ha cambiado mucho porque mi concepto es que estoy gestionando mi patrimonio dentro de Cuatroochenta. Es que si te fijas, Cuatroochenta para mí-

Es una holding.

Sí, entonces es la vía ideal. Si a mí me dicen: "Oye, tú por cuánto venderías la empresa." tendría que pagar muchísimo, porque tener eso en dinheiro y perder el equipo o perder la estructura y tal, y tener que gestionarlo, y diría: ¿y cómo gestiono ese capital? Si como sé gestionarlo es lo que hago en Cuatroochenta, ¿no? Me tocaría volver a montar algo.

Sí, que a lo mejor diversificas un poco y haces como todos má--, yo qué sé, inmuebles, no sé qué, pero no me atrae nada. Entonces, yo, hay una parte de mí que siente que es que estoy gestionando mi patrimonio junto al de otra mucha gente, con lo cual tienes más potencia que si vas tú solo con lo tuyo a, a gestionar algo grande. Y mi vocación es hacer esto grande, ¿no?

Entonces, yo mi idea es siempre intentar vender lo mínimo posible. Yo a lo mejor tengo tensión de tesorería a nivel personal y, y no vendo nada. O sea, y cuando han bajado, si tengo algo, lo he comprado acciones, ¿no? Porque coño, es que si crees en el proyecto y yo creo y veo el recorrido que tienes, que te jode mucho cada acción que vendes, porque sabes que esto va a ir, va a ir a más.

Entonces, no me ha cambiado. Es como que he llegado al sitio donde quería estar, ¿no? Es como ahora empieza el juego. Fue esa sensación. Además, muchas veces las salidas a bolsa hay quién las vive como meta, ¿no? Y mira, ahora empieza todo. Ahora empezamos a ser una empresa, ahora podemos hacer el plan.

Ahora-- entonces, joder, es, es una pasada por eso. Pero a nivel personal vivo igual. No lo utilizo porque no estoy invirtiendo por fuera. A ver, pero es más lo que puedo hacer un directivo que cobra bien y que hace inversiones pequeñitas en startups. Sí, mira, una operación que hice, que vendí un poquito a mi socio y invertí en una compañía ya un poquito más grande, que me gustaba mucho, pero que se salía del tema de Cuatroochenta.

¿Qué compañía?

Limitronic, es una empresa de, de impresión industrial, em, que hace empres-- impresoras para tipo Amazon o impriman a toda hostia colores. Una innovación buena, pero que lleva veinte años en el, en el sector.

Y tendrías que actions de tu empresa para comprar de esta, ¿eh?-

Sí, yo era, hablamos de cincuenta mil euros- ...entraron gente con más capital y yo estaba-- digamos que pasó por ahí la oportunidad y, y me enamoré.

Sí, pero no es significativo.

No, no, ni estoy en el día a día.

Y hoy, como, como estáis, eh, cotizados, toda la información es pública, ¿no? Eh, los últimos resultados que presentasteis o que yo veo aquí-

Septiembre.

Eh, ah, yo tengo aquí junio en, eh-

Sí, bueno, septiembre presentamos trimestral.

Ah, exacto. Facturaba la empresa en aquel momento trece coma dos millones de euros.

Junio, sí.

Con un EBITDA del ocho coma nueve por cien, del nueve por cien.

Mhm.

Y luego un montón de movimientos financieros que os deja un resultado del ejercicio del uno coma seis por cien sobre impor-

Sí

...sobre facturación, ¿eh? De doscientos mil euros. Creciendo un veinticuatro por cien año a año. Más o menos.

El año pasado y este estamos en esa línea, sí

Si el año pasado, eh, ehm, teníais el mismo nivel de, de beneficio-- de EBITDA, ¿no? Que es un 9 %. O sea-

Mhm

...el rule of forty. Estaríamos diciendo veinticuatro más nueve.

Mmm.

Estaríamos por ahí, ¿no?

Sí, sí.

Es lo que vosotros queréis mantener.

Sí, es un-

O sea, más crecimiento que rentabilidad.

Sí, porque es como mantienes un nivel de rentabilidad que nos hace estar atentos a no perder eficiencia, porque nuestro negocio no es de crecimiento a saco, sino que si perdiéramos dinero es que algo estamos rompiendo. Pero a la vez, eh, tampoco queremos acumular recursos con todo el crecimiento que nos queda por delante. Entonces, nosotros es como una reinversión constante toda caja que generamos, pero sí que intentamos dar esa foto como, eh, línea roja, ¿no?

Es decir: "Oye seguimos siendo un negocio rentable que va generando". Entonces, porque ya sabes que en nuestros negocios gran parte de la inversión, o sea, por un lado está la compra, ¿no?, pero esas compras van aparte. Pero lo que ya es crecimiento orgánico, invertir para crecer orgánico es invertir en gasto. O sea, es estructura personal, es tal, no son activos. Entonces claro, y tú inviertes en ese personal y el resultado te viene mmm, unos meses después, ¿no?

Vas a ese decalaje. Pues queremos que ese decalaje no se coma más allá de un 10 % de EBITDA sobre ingresos. Por, por dar confianza al inversor externo que no va a profundizar tanto y dice: "Vale, siguen, cumplen con esto y crecen, pues sigo apostando por el proyecto." Es como por simplificarles el mensaje y también como medida de seguridad nuestra, ¿no?

A veces somos un poco cobardes. Esa es la verdad. Somos-

Prudentes

...prudentes iba a decir, suena mejor.

Oye Alfredo, ya para cerrar, cuéntanos de dónde sale, eh, la idea de fundar Cuatroochenta. La montas con Sergio.

Sí.

Y me comentabas antes de empezar que tú montas esta empresa por necesidad.

Bueno, sí, a ver, más que esta empresa por necesidad, ¿no?-

Tú emprendes por necesidad.

Sí, es, es-- yo hice una vi-- es una de esas cosas que ves como mirando hacia atrás con perspectiva. O sea, siempre he tenido el espíritu emprendedor desde muy pequeño. Mi familia viene del mundo hostelería y iba con mi abuelo, era un hostelero que-- pero era emprendedor, fue creando cosas grandes, era un restaurante muy grande, tal.

Y ibas los sitios con él y entraba a un restaurante y enseguida te hacía el cálculo, ¿no? Como hacemos nosotros ahora- ...en las empresas. Uy, cuánto RR tienes, cuánto tal. Pues él era cuántos menús pueden dar, rotan mesas. Claro, tú tienes ocho, nueve años y vio-- ves eso y tu mente empieza-

Eso es como un virus, ¿no?

Sí, porque tu mente empieza a pensar en cosas que para ti, al ser tan pequeños, se convierten en obvias, pero que para el mundo no lo son, ¿no?

Sí.

Entonces, yo ya desde pequeño era crear cosas, hacer cosas y tal. O sea, el espíritu estaba ahí. Pero a la vez yo también me acuerdo que me apasionaba, por ejemplo, mucho el tema de la policía. No sé, me, me veía a lo mejor en unidades tal, pues eso que eres joven, de tener los libros. Pero yo por circunstancias personales, pues con 18 años tenía muchas deudas y, y mirad lo que cobraba un-

¿Deudas de emprendimientos anteriores o de otras historias?

Nooo, ah, yo creo que soy el administrador de sociedad más joven de España, porque con 14 años era administrador de una sociedad,porque a mi padre le fueron un poco mal algunos asuntos.

Vale.

Y le asesoraron- Sí, pues a él le asesoraron un poco mal en el sentido de que me metieron a mí por ser administrador para dar continuidad, pero aquello solo acabó peor y acabé con 18 años, deudas y teniendo que gestionarme eso, ¿no?

Vale.

Situaciones personales. Que ahora digo joder, ese es mi MBA, eh, verte con esa edad, tener que hablar con los bancos, negociar todo eso y luego vivir, pues estuve toda la carrera viviendo como moroso, con ASNEF, con todas las mierdas-

Ostrás

...que conlleva. Y, y claro, cuando acabo la carrera y tal y quieres salir y te ofrecen cosas, tenía que regularizar la situación, ¿no? Y había con un banco conseguí hacer cosas, con otro acabé de pagar hace poco.

Ostrás.

Porque-- no, pero ya porque dije negocie pago aplazado a 0 % de interés y dije no voy a adelantarle ni un, ni un euro.

Ya.

Pero claro, eso te condiciona. Y yo pues me, me acuerdo tener los libros de policía e ilusionao y igual me lo hubiera sacao, yo qué sé, pero cuando miraba lo que cobran, digo: "No voy a poder tener nunca nada en la vida".

¿Qué cobra un policía?

Bueno, en aquel entonces, pues era un salario normal.

Pues no sé qué es.

Pues no sé, pues mil, yo creo que al entrar a 1.300 o tal. Espero que haya evolucionado porque me parece poco.

O sea, un poco más que el salario medio, pero no mucho.

Sí, sobre todo al inicio, ¿no? Pero da igual. Yo miré hasta comisario y ahora no me acuerdo qué era. Hice el cálculo vale, cuando llegas a lo más alto y digo vale, pues es que llego a mi jubilación habiendo pagado las deudas.

Hostia.

Claro, entonces ya dices bueno, pues hay que agarrarse a esa otra vocación empresarial.

Ese camino no me gusta.

Claro, no, es que te quedas sin vida. Te quedas sin vida. Entonces, pues de ahí yo creo la necesidad de virtud y, y que cuando tienes la ocasión y te gusta, no estás sacrificándote. Hostia, al final he hecho-- Creo que he tenido suerte.

No, pero un empujoncito.

Sí.

Arriesgar.

Sí, y luego sí que es una condición-

Te podría haber ido mal, mal y acabar peor, ¿no?

Sí, bueno, peor era imposible acabar.

Ya, porque ya estabas en un hoyo. Peor caso era lo máximo-

La suerte que tenemos es que yo aprendí a vivir eso, pues siendo moroso, sin tener nada a tu nombre, embargándote la nómina. Y vivimos, que no lo valoramos, en una sociedad en la que tú puedes vivir así, sobrevivir, te adaptas. Es verdad que la administración de los bancos eran muy destructivos, o sea, machacan a la gente hasta, eh, hundirla.

A mí me dejaron avalar siendo menor préstamos, dices. Eso ha ocurrido mucho en el país y la gente no lo sabe.

Primera vez que lo escucho, yeah.

Claro, tú imagínate que vas unos adultos que tienen problemas con sus negocios y aceptan de aval al hijo, que tiene el hijo. Es como la mafia, el futuro. Estás embarrando el futuro. Yo no entendía nada, ¿no? Entonces, claro, todo eso lo vives y dices peor no puede estar, ¿no? Además es que yo me acuerdo tres reflexiones así de decir vaya, pues he tocado fondo, pero aun así seguías estudiando mi carrera.

Trabajas como puedes, haces tus cositas, parte de la familia te ayuda, ¿no? Y-

Y tú puedes ser policía siendo moroso y teniendo-

Pues ya no lo sé, porque es que lo descarté, claro.

Te compraste los libros.

Claro. Sí, sí. Pero bueno, dices joder, vas aprendiendo unos skills que me han venido muy bien.

O sea, tú emprendiste en parte porque pensabas que emprendiendo podrías ganar más dinero que siendo asalariado.

Era la única manera de salir de ahí.

Que esto no es nada obvio, que emprendiendo se gana más dinero que- Escucho risas en la sala, porque-

Lo que es obvio es que de la otra manera no llegaba.

Eso es verdad. Eso es verdad. Pero emprendiendo, eh, estadísticamente ganas menos dinero que siendo asalariado.

Yo mi-- el tipo de emprendimiento, mi forma de pensar, ahí me sentía seguro de que llegaría no sé adónde, pero haríamos algo.

Si crees en ti mismo Que es una irracionalidad que muchos hacemos, ¿no? De pensar: "No, es que todos-- a todos les va mal, pero yo soy mejor. Con lo cual yo seré ese 10 % de gente a quien le va mejor".

Sí, no sé si lo he pensado nunca así, la verdad.

Yo creo que inconscientemente todos los hacemos-

Puede ser

...y, y no pasa nada. Al final es un, un perfil psicológico diferente, seguramente el que, el que se pone a policía y el que se pone a emprender.

Sí, sí. Pero aquí yo creo que, bueno, tienes unas condiciones. Yo creo que much-- gran parte de las cosas que nos pasan están más condicionadas de lo que pensamos, ¿no? Yo digo: "El 90 % es suerte." Y la gente: "No, porque yo tal..." Y voy: "Ah, pero tu forma de ser"-

Sí, sí. Tu salud genética

...claro, dicen: "Coño, pues vale"

Un montón de cosas. Y este perfil de, de deudas que nos contabas, ¿no existe la ley de la segunda oportunidad?

Claro, pero es que a mí todo esto me pasa en la época final del boom, donde había cero sensibilidad con esas cosas. Donde-

Cuando dices el boom, quieres decir la, la crisis financiera

Boom inmobiliario y luego la crisis. Entonces fue en el boom. O sea, aquí lo peor de todo es que yo estaba en esa situación, la gente le salía el dinero por las orejas, que eso te hace sentir gilipollas interno, ¿no? Dices: "¿Y por qué?" Y con una situación que no es que hubiera emprendido nada. O sea, yo estaba estudiando-

Ya

...tal y me-- y te viene, ¿no? Entonces, pero te recompones. Me estructuré, busqué facturas, o sea, me tocó salir un poco de la, de la situación y ver la foto y allí no existía nada. O sea, cero sensibilidad. De hecho, viene la crisis y yo, te soy sincero, e-en cierta medida dis-disfruté, porque, eh-

Ya no eras el único

No por, no porque se jodieran los demás, sino porque empecé a notar de que, joder, que la gente ya era sensible, de que no te pueden embargar una vivienda, no puedes-- es que el tema de ASNEF y las listas de morosos se reguló. Que eso te metían ahí yyy estabas metido de por vida. Entonces hubo una sensibilización que vino bien y cambió mucho la foto. Y ahora la gente que le pasa estas cosas, primero hay cosas que me pasaban a mí que era imposible, es ilegal.

Y luego, eh, hay Ley de Segunda Oportunidad. Los bancos son muchos más sensibles a la hora de negociar refinanciaciones cuando eres particular o familia. Quiero pensar que ya no aceptan menores o jóvenes que no tienen activos como avales. Espero que haya una evolución en todo esto, ¿no? Pero bueno, yo ahora miro hacia atrás y digo tuve mucha suerte de vivir esa experiencia porque creo que mi seguridad en mí mismo vino de que en el momento de la mierda dije: "Solo queda solucionarlo, te pones, ves que lo solucionas".

Creo que también es más fácil solucionar un problema que no has creado tú. Aunque suene raro, creo que es mejor un problema que no has creado tú, porque cuando tú tienes un problema, pero lo has creado tú, aparte tienes esa sensación de inseguridad, de culpa. Aquí tienes rabia, hostia, me han caído dos muertazos. Pero tú realmente no eres culpable, eres, eh, víctima.

Entonces te p ones a currar, lo resuelves y eso te da seguridad. No tienes la inseguridad de haberla liado, no has liado nada y tienes la seguridad de que tú sí que vas a afrontar y lo has solucionado. Por eso creo que hay situaciones de gente que habla de superación y tal, cuando la superación es resolver una situación que no es culpa de esa persona, es más fácil. El fracaso verdadero de tú un proyecto hacerlo y que acabe mal, pues yo eso lo admiro más.

Me parece más difícil recomponerte, ¿sabes? Asumir que has podido tomar malas decisiones y seguir. Eso lo admiro más. Eso me parece que es un activo muy potente. A mí me gusta mucho gente que ha aprendido y nos le ha ido muy bien. O sea, yo los contrato sin saber para qué, porque sé que van a aportar, aportar valor, ¿no? Entonces, bueno, no sé, me he enrollao, pero esta es un poco la, la, la historia.

Y entonces al emprender y al montar una empresa que con estos condicionantes, pues también vas-- por eso íbamos más con la cuenta, ¿no? Que luego hacía locuras, teníamos proyectos que a mí me podían haber sacado de golpe de todo esto antes de montar Cuatroochenta, a mí me consiguió un proyecto como freelance que era casi, casi para pagar toda la deuda. Y ahí se-- yo no dije nada, hablo con Sergio, estamos pa'montar Cuatroochenta y dijimos: "Los clientes que vamos por separado los metemos aquí, vamos a dedicar nuestra vida a esto", y perdí la oportunidad de pagar toda la deuda por Cuatroochenta.

Pues la mejor inversión de mi vida. O sea, asumí riesgos que a nivel individual sí que eran grandes, ¿no? Pero sí muy consciente que quería construir algo rentable y que, y que fuera, pues eso, no a lo mejor una apuesta. No, no quería volver a jugármelo todo y verme en una situación donde tenía que volver a partir de cero.

He sido como analizando mucho el camino, siendo muy flexible. Por eso a lo mejor no hemos perseguido una idea y tal, sino-- y ahora estamos en un modelo que creo que explota nuestras mejores capacidades y, y creo que podemos hacer algo grande por eso.

Última pregunta, Alfredo. Una inspiración para ti.

A nivel de, de-- a ver, a mí lo que más me inspira es cuando llego a la oficina, y esto te lo digo de verdad, y veo gente tan buena que apuesta por el proyecto, ¿no? Es como decir, a mí los que me están ayudando a mejorar en el día a día y me ponen las pilas es ver el nivel de los que tengo al lado. Porque dices: "Joder, si quiero seguir liderando algo," y yo soy de demostrar, de esfuerzo, de tal, de enseñar el camino, n-no con teoría, sino con práctica, ¿no?

Entonces claro, que gente tan buena, tan-- con tantas ganas, con—hostias estén ahí apostando al proyecto, dándolo todo. A mí es lo único que me haceee, eh... Bueno, es lo único, pero es lo que me inspira en el sentido de búscate la vida, que tienes que estar a la altura de la gente que te está acompañando en el, en el viaje, ¿no? Luego, por lo demás, yo miro mucho, leo mucho, pero soy de coger trozos y montarme mi película, ¿no?

No de seguir-- no soy nadamitómano, no soy-- son pequeñas inspiraciones y te construyes tu propio camino, ¿no? Que es al final lo que creo que intentamos todos, encontrarle un poco de sentido a esto y hacer algo que te llene, ¿no? Es la clave.

Muy bien. Pues oye, muchísimas gracias.

No hombre, a ti.

De Teruela a la bolsa-

Así es

...montando una holding con unos orígenes, ehm, supersuperinteresantes. Hemos aprendido mucho. Muchas gracias, Alfredo.

Sobre todo el futuro que nos queda es lo más interesante, creo yo.

Eh, que te vaya muy bien el futuro. Recordamos a la audiencia que aquí no hay consejo de inversión, que esto lo hacemos para aprender y para descubrir y que cada uno se informe antes de invertir en cualquier compañía. Pero muchas gracias por tu tiempo y muchísima suerte.

Nada, muchas gracias a vosotros igualmente. Mucha suerte.