FACTORIAL compra FUELL: TODOS los DETALLES | Podcast #300

Un placer estar aqui.

Muy bien, muy contento.

Buah . Maravilloso.

En ese sentido, un poco triste, obviamente, ¿no? Son muchos años de, de mucho esfuerzo, mucho trabajo, em, de noches sin dormir, ¿no? Y de repente ver que…

Sí, sí, exacto. Me me-- me han secuestrado a mi hija .

Con permiso, con permiso, por supuesto. Y, y contentos, contentos, de hecho.

Pues FUELLEs un software de gestión de gastos. Nosotros, em, somos el software y el emisor de la tarjeta al mismo tiempo. Y al unir ambas cosas se simplifica mucho todo el proceso, ¿no?, de lo que es eliminar las hojas de gastos y simplificar la vida de todas las partes involucradas, ¿no? Tenemos una, una particularidad mu-muy interesante, que es que está orientado a la creación de diferentes presupuestos, em, para que básicamente, em, la empresa de midmarket, ¿no?, que ya tiene un tamaño bastante grande, pues pueda, eh, controlar en todos los niveles, eh, ese, esos flujos de gastos.

Exactamente.

No solo, no solo da los límites de gastos, sino también todas las políticas, ¿no?, de horarios, de en lo que puede gastar, eh, cantidades que puede gastar o, o importes por debajo de los cuales no, no requiere de subir un ticket y este tipo de cuestiones, ¿no?

Mira, empezamos en 2019. Pues, eh-

Bueno, sí, la verdad -cuatro años. Cuatro años. Eh, y yo tenía pelo y todo . Eh, pues básicamente empezó porque hicimos un, o sea, yo, yo cuando salgo de mi anterior empresa, después de, de venderla a, a mis socios, em, yo en 2016 estuve a punto de lanzar una banca, eh, bueno, lo que es ahora N26, Revolut y demás.

Pero aquel entonces era-- estava solo N26, se llamaba Number 26 en Alemania, estaba todavía empezando. Luego monté otro proyecto, em, y al salir de ese otro proyecto dije: "Oye, B2C está superya establecido, la revolución ya ocurrido, ¿qué pasa en B2B?", ¿no? Y veíamos que todavía había mucho por hacer, muchísimo por hacer en fintech B2B.

Y, y entonces, pues hicimos un proceso de design thinking, básicamente durante casi seis meses, donde estuvimos básicamente investigando todo lo que había, ¿no? Design thinking qué es, design thinks es una fase de inspiración, de buscar, eh, inspiración, luego una fase de ideación, en la que empiezas a crear una serie de ideas y prototipado, que prototipado no tiene que ser porque el código, puede ser una slide donde pongas esa idea y te vas a hablar con cuarenta empresas a contarles la idea y que digan ellos y que lo, y lo puedes percibir, ¿no?, de si efectivamente hay un pain grande ahí o no.

E hicomos ese proceso durante seis meses y encontramos dentro de todos los problemas que analizamos, este, que era el de las hojas de gastos y toda la gestión de gastos, que es que la gente lo odiaba, estaban todavía con hojas de gastos a mano a final de mes, sin visibilidad, etcétera. Y decimos: Oye, esto además es una macrotendencia, ¿no?

Todo este fintech en B2B, eh, y es un, y es un problema que no se había podido resolver hasta el momento, porque claro, montar un banco, ser el emisor de las tarjetas y el software al mismo tiempo, hasta ahora, con los banquings as a service, era muy complicado. Entonces, por eso, por eso existe esa oportunidad a día de hoy, ¿no? Yo creo que ese es un punto importante. Y entonces ahí pusimos, ponte cabeza.

Y, y cuando te metes, supimos que, que había una oportunidad muy grande y muy rápido porque te empuja el mercado, te, te...

Sí, de repente nos escribe, por ejemplo, nosotros era, en proyectos que fuera tecnológico era el primero que montábamos. El resto, pues habían sido más tradicionales Eh, y-y de repente pues nos escribe Oliver Samwer de Rocket Internet. Primero el equipo luego Oliver se viene a Madrid, nos sentamos con él eh, y depende-- claro te ves tú que no eres todavía...

No has hecho nada en mundo tecnológico y de repente este señor si quiere sentar contigo Y es porque te estás metiendo una tendencia que-que-que-que es una oportunidad obviamente ¿no? Así lo ha sido

Eso y que igual conocía Edgar o no Tú no lo conocisteis antes -

No que Edgar fue más tarde

Yo es que te quería preguntar hablas de plural pero ese plural eras tú todavía en ese momento o había más gente Yo monté FUELL con Daniel Seijo que es el fundador de Diario Motor que luego se lo vendió a Tres Medias Vale Y decidió que ya se iba la vida ahora está montando otro proyecto Y dejó FUELL En los inicios y luego tú te incorporaste Yo me incorporé hace aproximadamente un año Después de todo ese proceso de inicio ¿no?

De pelearse con pequeñas rondas sí de financiación mucho focus en creación de un producto que pudiese competir y yo entré una vez ya había algo de dinero que gastar Que es para mañana Dentro después de Y Combinator Ya con el CEO de Y Combinator ¿no? Exacto ¿Y vosotros de qué os conocéis?

Pues buah Nos conocemos del colegio mayor hace diez años eeeh y nos hicimos muy amigos aquel entonces hemos mantenido siempre contacto Él estado trabajando muchos proyectos en Berlín y yo pues los míos en España y demás Siempre hemos estado en contacto cercano y siempre habíamos querido trabajar juntos y justo bueno cuenta tu situación Tu estabas en paralelo, ¿qué hacías?

Yo tengo un background muy diferente al de Edu O sea yo he estado los últimos doce años trabajando en startups tecnológicas empecé de hecho en Rocket Internet Por eso preguntaba lo de Oliver Samwer ¿no? Exacto Estuve cuatro años en Rocket Internet que bueno es una incubadora de startups que se fundó alrededor de dos mil siete y durante dos mil diez hasta el dos mil quince fue unas incubadoras más grandes del mundo Ellos fundaron proyectos como Zalando Delivery Hero HelloFresh Siempre han sido proyectos que han marcado la referencia dentro del ecosistema de startups en Europa Y una particularidad de Rocket es que utilizaban modelo que era básicamente copiar empresas que hayan funcionado muy bien en mercados

consolidados como Estados Unidos y llevarlos a mercados emergentes por ejemplo África Oriente Medio Asia etcétera Entonces yo España Todavía no O sea preferí entrar antes en países en continentes como África o Asia antes que meterse en España Y de hecho empecé dentro del grupo de Rockets empresa que se llama Jumia que es e commerce más grande de África Es como un poco Amazon de África Os podéis imaginar también el challenge El reto que es montar un ecommerce en país que no tiene ni la penetración de internet online ni la infraestructura de

carreteras electricidad Una infraestructura básica para poder gestionar Ni sistemas de pagos ni ninguna infraestructura seguramente Ese proyecto me llamó muchísimo la atención dentro del grupo de Rocketing Tú qué eras Eras programador eras un tío de marketing Un SEO Marketing Venía con algo experiencia en CM Facebook Ads Bueno tuve una conversación con el que por entonces era el CMO de Rocket Internet que se llamaba Arthur Gerick Me pitcheó un poco las diferentes startups y la que más me moló fue Julia Esto vacío O sea tú le dices mira aquí tengo un poco de 1 kg de total y tú le dijiste: "Me meto aquí" Yo entré en Rocket Internet por pesado La verdad

Eh yo creo que empecé Cuando se fue Le ofrecieron ponerse de CMO del grupo y decidió hacerlo y se fue Sí Porque sabes cuando decide voy a poner a emprender Eso viene Más tarde Pero por entonces Rocket Internet tenía proyectos superinteresantes pero para mi el número uno era ese Era Junia por el reto que suponía Y yo empecé haciendo Facebook Ads los primeros meses éramos obviamente el anunciante más grande del continente africano Cuánta pasta podríais gastar Es complicado recordar el número exacto pero teníamos presupuestos millonarios al mes dentro de todo performance marketing Empecé

haciendo Facebook ads cuando todavía el algoritmo estaba en pañales Cuando los anuncios salían en la derecha y se pagaba por clic No había AI detrás no había algoritmos que te enseñaban el anuncio basado en las probabilidades que tenías de comprar Entonces era un proceso muchísimo más manual Yo creo que también ahí reside un poco la ventaja competitiva que tenían en ese momento Rocket Internet Y es que tenía muchísimo talento de performance marketing y un poco la persona referencia dentro esos sectores Entonces estuve allí unos años fui rotando entre diferentes proyectos También estuve en Hill Fresh una startup que está cotizada

en Alemania que bueno de las startups más top De hecho estuvo en el DAX treinta Ahora la ha reemplazado Deliver Hero Ajá Pero después de esa época en Rocket Internet ya di el salto hacia C Level Habría estado como CMO o sea director de marketing primero en Tilko que es un eCommerce de muebles online que está basado en Polonia Yo estaba montando el equipo en Berlín Todo esto fue en Berlín Luego fui a Loquiero Ese fue el momento en el que comenta Edu que ahí tuve una opción de continuar en Rocket o volver a Rocket Internet como CMO del grupo Preferir

a Loquiero que estaba basado en Bilbao Recuerdo además del proceso de selección Allí hice las entrevistas con Alexander Kudlis que era el CEO del grupo de Rocket Internet en febrero en Berlín Imagínate febrero en Berlín Febrero en Berlín no suena nada bien .

Pero País Vasco tampoco es la hostia clima Si no pero ojo o sea en Berlín Obviamente a las dos de la tarde tres de la tarde Está oscuro completamente Frío de la hostia Muy deprimente Además en la Rocket Tower Te contaba antes Rocket Internet-

Y yo me voy a-- y te digo: "Me voy a surfear a..." Ahí va.

Rocket Internet tenía, pues la intención de crear una de las incubadoras más grandes a nivel mundial y se compraron un edificio en el centro de Berlín, uno de los edificios más grandes de, de Berlín, eh, que llamaban la, la Rocket Tower. Allí tenían pensado-

Allí tenían pensado, pues montar el hub tecnológico y que todas las empresas que, eh, que hayan fundado, pues se, se trasladen allí, ¿no? Eh, el tema es que Rocket Internet poco a poco fue evolucion-evolucionando más hacia, hacia venture capital, más hacia inversión, en vez de incubar startups desde cero, ¿no?

Entonces...

El edificio se quedó vacío.

El edificio se quedó vacío. Yo, de hecho, cuando fui a hacer la entrevista allí teníamos como veinte plantas vacías. Y había una planta, pues en una esquina habían treinta personas, ¿no? Eh, y febrero en Berlín. Luego me fui a Bilbao, me, me coincidió una semana de la hostia, con un sol increíble, con muy buenas olas.

A mí me gusta surfear también. Eh, me cayó muy, muy bien el, el fundador, Oier, de, de Loquio. Me gustó mucho el proyecto y, y la proyección que tenía ese proyecto y nada, decidí, de hecho, volverme a España, ¿no? Y, y recuperar Bilbao. Ahí estuve dos años y medio y después tuve otra, otra experiencia antes de, de entrar en FUELL en un agregador de marcas, que bueno, creaba Factory14, que estaba basado en Madrid y levantó casi doscientos millones en seed.

Una barbaridad.

Sí, sí. Es una, bue-- una mezcla que todo-- que casi todo en deuda, obviamente poca parte en equity, pero el negocio de-

Sí, correcto. De YaVa es muy amigo. Y...

Sí, sí. YaVa lo hicieron muy bien, la verdad.

Muy bien. Lo están haciendo muy bien.

Lo hicieron muy bien, la verdad, porque al principio fueron un poco más precavidos igual por, por, por la situación en la que estaban, porque no consiguió levantar tantísimo capital, ¿no? Pero en ese momento donde se infló muchísimo el mercado de los agregadores de marcas, ehm, este es un negocio muy intensivo en cuanto al requerimiento de capital, porque al final tú lo que estás comprando es una marca que está creciendo igual un veinte % anualmente, que es rentable y tú pagas un múltiplo de EBITDA.

Entonces durante unos meses se infló muchísimo el mercado de los agregadores de marcas y por lo tanto se inflaron también muchísimo los múltiplos. Ehm, y justo esto es lo que pasó, que vino un poco recesión. Nosotros comprábamos marcas en Estados Unidos e empezó una inflación muy grande y las empresas de bienes de consumidor se vieron muy afectadas entonces de repente la EBITDA empezó a caer.

Pero si es, si es-- YaVa en aquel momento con pasta en el banco era un buen momento para comprar. Era un buen-

Sí, pero se compraban marcas ya a unos múltiplos demasiado altos, ¿no? O sea, pues si ya te estás poniendo en...

Claro, cuanto dinero ganan los múltiples, ¿no?

Cuatro veces, cinco veces EBITDA, pues piensa que vas a tardar cinco años en, en recuperar esa inversión.

Más intereses.

Correcto. Ehm...

Correcto. Ehm, vendemos Factory14. Para ese momento yo decido no irme con la empresa que nos compra, que es Razor Group, de hecho basada en Berlín. Eh, y yo hablamos, edu-

Tu amigo de hacía diez años.

Nos llevamos muy bien y que, que la verdad que nos llevamos muy bien también.

Llevabas como un par de años ahí pegándote cabezazos con FUELL arrancando tal y dices oye...

Tenemos un producto que gana la competencia que cada vez que compito completo le ganamos el noventa por ciento de las veces. Tenemos acabamos de salir de NYC, tenemos por fin una ronda decente seed de un, un uno coma cinco millones y esto está listo para ponerse a escalar. Eh, qué next step-

El de marketing.

Encontrar un canal de adquisición, Marketing o no marketing, encontrar un canal de adquisición que funcionara muy bien y escalarlo a tope, exprimirlo llegar a serie A y ahí empezar a apoyar otros canales y demás.

Claro, o sea nosotros empezamos hicimos el proceso de thinking este que hablábamos lanzamos en, en septiembre empezamos; en febrero, perdón en marzo lanzamiento el producto tres días después inicia el Covid imagínate llamar a las empresas soluciones gestión de gastos restaurantes nada taxis nada viajes nada todo nada Total que de hecho eso yo creo que fue positivo porque quando estas empezando tiendes a enfocarte vender muy rápido y esto nos obligaba a estar centrados en el producto ¿no?.Es malo vender es malo hay muchas escuelas de pensamiento La nuestra es de vender el primer segundo Que luego tarda tres años Para

mi Como dice Waisiki me encanta la idea Conseguir cien clientes que estén enamorados de tu productoPorque luego Llegar al millón de clientes es inevitable Eso suena muy bien pero Sabemos que no es tan fácil pero Si que Un poco la idea es Esa sin primeros clientes Nos obligó a estar Muy enfocado al cliente Aprender aprender aprender Durante toda la parte inicial Y no Tanto En crecer Y luego Cuando Básicamente Dani Se dijo Vende su anterior empresa Se va Del proyecto

Realmente Simplemente que se da cuenta que tiene pasta No es un tema de pasta Sino que Al final El diario motor Es un proyecto que crece orgánico Muy poco a poco Durante un montón de años Y Sin embargo Fue él era Todo locura Cambiar muy rápido todo Estar iterando Cambiando Nuevo agente Equipo etcétera Y él Se da cuenta de que eso no es el estilo de vida Que quiere En esta fase De su vida

No, o sea, cuando empezó él estaba seguro de que sí y luego se dio cuenta de que no. Eh, y supongo que también, pues en la venta de otra empresa y ese estrés que tuvo en paralelo, pues dijo: "Oye, me saturé". Entonces, él se sale-

Pues al principio, bueno, Dani, Dani viene-- va de parte de, también de un perfil similar a la de Erika, de marketing, etcétera. Em... Y, y yo por toda la parte más de quizás de la parte de finanzas, montar el equipo y todo eso.

Eh, totalmente. Eh, somos bastante generalistas. A mí la parte que más me interesa y que más me gusta es la parte de producto, como dije, porque para mí es como la parte más obvia, ¿no? Em, y es la que más me interesa. Eh, de hecho, en el siguiente proyecto sí quiero, eh... Fue siempre obviamente he estado muy cerca, pero quiero hacerlo aún más, no separarme tanto, ¿no? Al final las otras responsabilidades te van alejando, ¿no?, con el-- a medida que vas creciendo.

Bueno, ustedes supongo que lo saben mejor que nadie, ¿no? Pero...

Y bueno, entonces Dani se, se marcha justo cuando estábamos, cuando YC estamos haciendo unas entrevistas de YC. Y de hecho fue una, una pregunta interesante que tuvimos de si se lo contamos a Y Combinator o no se lo contamos. Eh, porque claro, te quedabas tú solo founder.

Eh, y...

Ya nos habían seleccionado, nos habían llamado a la primera entrevista y Dani decide en esas fechas marcharte.

YC, YC lo que hace es, si te acepta, te convoca a una entrevista.

O sea, si pasas el primer paso del, del, del funnel, ¿no? Te-- ya te, te mandan a esa primera entrevista.

Y ahí en ese plazo es cuando Dani decide que no, morro, hasta acá llegué. Y, y claro, fue una conversación que tener: Oye, ¿y qué hacemos con esto? Porque yo me quedo yo solo aquí y éramos cuatro gatos. Em, y decidimos contárselo, contárselo y de frente. Y estaban Michael Seibel y todo el grupo de partners ahí.

Y, y fue gracioso porque nos dice: "Oye..." Le dijeron a Dani: "Una cosa, y si ahora FUELL levanta una, una ronda de diez millones, ¿volverías?". Eh, y dijo Dani: "No, pero si le va muy mal, sí que volveré a ayudar". Y a los otros hubo un momento de ese, de ese proceso que creo que fue hasta positivo, que fuéramos, que tuviéramos esa fuerza de ir de frente con todas y decirles: mira, se va Dani, pero esto no va, no va, no va a frenarse, sino que lo voy a remontar y confía que lo voy a sacar.

Bueno, y aquí está. Y aquí estamos, así que…

Eh, nosotros al inicio habíamos hecho un, un acuerdo de reverse vesting en caso de que alguno de los dos founders se fuera.

Exacto. Pero al final, eh, él ya le correspondía una parte mayor de la que se llevó, porque él cuando se fue dijo: Eh, ¿qué porcentaje?... Me dijo a mí: "Oye, ¿qué porcentaje de Fuel crees que me debería quedar?" Olvídate de eso y vamos a hacerlo... Porque, o sea, él al final no quería hacer daño al proyecto, ¿no?

Eh, y lo hizo de la-

De hecho, él se quedó hasta que encontramos, eh, a Manu y reemplazos para que se pudiera ir, eh, tranquilamente. Em, así que lo hizo como un auténtico caballero y le estoy superagradecido por eso. Eso, eso es lo bueno de buscar buenos founders, ¿no?

Sí, pero la vida cambia y es normal que estas cosas pueden ocurrir.

Y hay que asumirlas como una cosa más. Se, se, se arregla y se busca solución y al siguiente enfocamos.

Totalmente.

Exacto. Estoy cogiendo pueblo con el que acabamos de firmar. Como los cuarenta contratos que hemos firmado lately . Voy a comprar un armario nuevo para guardar tantos papeles.

Es online.

Creo que es una experiencia muy buena, em, sobre todo porque te colocan una serie de ideas como esta que estamos comentando, ¿no?, de la importancia de ese producto, que creo que son muy importantes. Sobre todo también es una marca, ¿no? Eh, y como ellos dicen, generan ventajas injustas, unfair advantages, ¿no?, dicen ellos, a los que pasan por el programa, ¿no?

Porque de repente sales y, y tu competencia levanta una ronda de tres, que está a la misma par que tú, y tú levantas una de diez, ¿no? Eh, es una relación mucho mayor y atraes talento más potente. Y tú estás conforme, dices: oye, pero si estábamos igual. Y ahora de repente, eh, y es-

Es un sello de calidad, claro.

Sí.

La intranet, ¿no? La wiki, pero llevado muy profundo.

Cada dos por tres estamos sacando, sacando entrando ahí a mirar cómo se hace una cosa, cómo-

Ahora soy socio. Claro, ahora YC es socio de Factorial.

Ellos, eh, te dan ciento veinticinco mil euros Por el 6 %, eh, y t-y tres cientos setenta y cinco mil euros, eh, que es un, es un SAFE con un most favored nation.

Una nota convertible.

Ese-- un most favored nation es una cláusula en la que básicamente dicen que ellos se van a unir a las mejores condiciones que tú cierres en las próximas...

Eso es una nota convertible.

Notas convertibles.

No, pero es menos draconiana que otras. Esta es bastante amigable para fundadores.

Sí, lo que, lo que tiene esa clausula de LMN este es que, eeeh, los mejores derechos que n-- que se puedan negociar con cualquier inversor se unen ellos a esta, a esas condiciones. O sea, y si tú realmente haces una ronda, ah, o una extensión de doscientos mil euros a una ron-- a una evaluación mucho menor, ellos se unen a esa.

Pero hay un cap.

No tienen cap ni descuento ni nada.

Claro, exacto. Se unen a lo mejor que haya.

En todo.

Totalmente, sí.

Ellos, eh, m-most favored nation es que se unen a todo, que hemos entendido yo. O sea, normalmente esa cláusula funciona así.

A ver si tendrán un board seat en Factorial ahora . No, no, no, no lo tengo. Vuelvo al notario, vuelvo al notario.

Pues, eh, cerramos una ronda con Fin Capital. Em, y bueno, y, y básicamente es cuando entra Edgar y-

N-no, nosotros no levantamos en el Demo Day, levantamos antes del Demo Day, que suele-- lo que suele ocurrir, ¿no? Porque al final, a medida que te vas aproximando al Demo Day, todo mundo quiere entrar y puedes esperarte o cogerlo antes si tienes ya una oferta suficientemente buena. Pues nunca más.

Exacto.

Frío está pescado vendido. Exactamente.

Lo que, lo que te dicen ellos es que no levantes financiación hasta el Demo Day, o sea, que te esperes...

No, la gente-- mucha gente hace caso, mucha gente hace caso.

Nosotros recibimos esa oferta antes, ya que para nosotros era ya lo suficiente interesante y la cogimos. Dijimos: «Bueno, y luego vamos al Demo Day». Si hace falta, pues hacemos mal. No, tampoco pasa nada, ¿no? Eh, vemos qué pasa. Em, y, y...

¿Mereció la pena?

Sí, totalmente. Para mí ha sido-

Ese seis por cien...

Es que, de hecho, solo en dilución ya lo recuperas, porque es que la, el cap-

Porque la ronda que haces es mucho mejor.

El cap es un-- tiene u-tiene un valor mucho más alto, lo cual, em, no siempre, but en muchos casos lo puede recuperar asimismo. Y así fue como cuando ya empezamos a decir: «Oye, vamos a empezar a, a crecer», eh…

Volvéis a Madrid. Bueno, claro, siempre habéis estado en Madrid.

Siempre estuvimos en Madrid, siempre estuvimos en Madrid.

Vale, vale.

Y, y entonces cuando empezamos a, a, bueno, a entrar Edgar, medimos todos los canales de adquisición, tanto de marketing como de, de ventas. Em, y había buenos ratios en todos, ¿no? Pero el más eficiente era el de ventas vía outbound, o sea, un equipo de call call.

Yyy, y entonces, pues ponemos todos recursos ahí, contratamos a, a un chico que se llama Zafra, que venía ya de montar call centers de cientos de personas, un máquina. Y, y eso es puro dato. O sea, es optimizar-

Es una operación, es una operación.

Todos los pasos del funnel, de cuántas llamadas haces, cuánto tiempo tardas en hacer esas llamadas, de todas esas llamadas cuántas se conectan, cuántas pasan a demo, de demo, cuántas ocurren y luego a clientes.

Sí, pero l-lo cierto es que hemos utilizado un enfoque muy similar al de performance marketing, que es medir, como dice Edu, cada uno de los pasos de, de ese funnel, ¿no? Y lo cierto es que cuando ves que un ratio se está cayendo, por ejemplo, de, de llamadas hechas a llamadas, pues que respondidas, pues sabes que puede ser un problema de la base de datos, ¿no?

De dónde has sacado el lead. Eh, cuando se te cae el ratio de llamada, eh, respondida a demo, pues puede ser que tus SDRs o agentes de ventas estén haciendo un pitch que, que no es correcto, ¿no? Entonces dejamos de llamar y refinamos el pitch. Lo mismo con el ratio de demo a cierre de cliente, ¿no?

Entonces utilizamos un, un enfoque muy, muy similar al de performance marketing. Incluso medimos las horas, eh, que, que llama cada uno de los agentes de ventas, ¿no? Para encontrar cuál es el, el punto óptimo, ¿no? El trabajo de, de un agente de venta puede resultar bastante tedioso, ¿no?

Estás todo el día, eh, llamando a diferentes empresas, recibes, eh, muchos nos, ¿no? Eh...

Sí, a ver, yo, eh, llegó un momento en el que dije quiero, quiero emprender. Ya no quiero seguir el camino de C-level, ¿no?, en diferentes startups. Siempre ha sido un poco mi, mi objetivo final, montar algo, algo por lo que sienta pasión y que sienta el ownership, ¿no? Es un proyecto que efectivamente es mío.

Ehm, y ese era el momento adecuado para mí. Entonces, yo tenía algunas opciones sobre la mesa, pero bueno, justo me coincidió en, en Madrid y justo coincidió en esa época tan particular en la que estaba Edu, después de haber levantado de Y Combinator y FinCapital.

Era muy buen momento.

Era muy buen momento para rondar.

Exacto. Y también era un momento en el que yo podía aportar mucho value, porque también mi, mi background es de, es de-

Hacer crecer algo, pero tiene que haber algo.

Tiene que haber algo. Mmm-hmm.

Pues había en torno a cien, ¿no? Más o menos.

Mhm. Algo menos de cien.

Algo menos de cien.

Exacto, exacto. Y, y ahí cuando, cuando, pues nos ponemos allá a mo-montar todo el equipo-

Que bien os enseñé esto, ¿eh? A ustedes les mola más.

Sí. Y, y bueno, pues al final, los últimos doce meses, por ejemplo, hemos crecido un trecientos cincuenta por ciento, eh, el esos tres coma cinco equis, ¿no? El, el revenue, el ARR que tenemos en la empresa

Seis dígitos que teníamos al inicio. Pues la suscripción que pagan los clientes y también incluimos el, el interchange fee, porque hay una correlación entre el cliente que paga la suscripción y el que paga con la tarjeta obviamente-

Correcto.

Correcto.

Exacto, lo, lo paga el comercio donde el clientegasta. Y de hecho, es lo que, eh, en B2C, lo-- el fa-- el famoso fuente de ingresos de los Revolut, de los N26, que mucha gente dice: "¿Será eso suficiente como para crear una entidad sostenible?" Porque era uno de los mayores ingresos que tenía esta gente. Qué pasa, que en B2B no está regulado.

En B2C es un cero coma-- entre cero coma dos por ciento más o menos en Europa.

Y en B2B e-es, es bastante mayor y no está regulado, como digo. Y, bueno, ya si te vas a Estados Unidos pues es una burrada, o sea, en torno a un tres-

Claro. O sea, es muy interesante porque, eh, cuando tienes un, un exchange del tres por ciento, si tú-

Eso se va ya por encima, ¿no? Entonces, si tú le das un, un... Esta comisión y el, y el cliente se gasta los diez mil euros que tú le estás dando en la tarjeta, em, cada, cada mes te está generando, te está ganando un tres por ciento, ¿no? Eh, con lo cual, ac-- en un año, doce meses, treinta y seis por ciento, ¿no? Se podría ver un poco así.

Em, si se gasta todo el dinero que le das cada mes. Con lo cual dar crédito en Estados Unidos, si a mí el crédito me cuesta un ocho, un nueve, un 10, un warehouse de deuda, ¿no? Em, oye, que ya solo eso es una, es un, es una cosa superinteresante, ¿no? Esto ya sin cobrarle nada, nada al cliente por la suscripción, por el software, etcétera, ¿no?

Necesitas que se gasten todo lo que les des.

Pues empezamos con, con... No sé si queremos contar .

Pues mira, ahora mismo se transaccionan en torno a veinte millones en la plataforma.

Anuales. Eh, yyy ahí seis mil usuarios a día de hoy.

Doscientas treinta.

Claro. Habéis ido a empresas más grandes. Claro, claro. Exactamente. Y por eso es incrementalmente ciento cincuenta por cien en el revenue.

El... Para aumentar el ingreso dices. Eh, no, realmente más bien ha sido el, la madurez del producto. Eh, esto es, por ejemplo, los flujos de aprobación multinivel, meter un OCR de calidad, eh, todo este tipo de cuestiones para poder atacar a empresas más grandes, eh, porque hay muchísimos-

Claro, más tarjetas por empresa. Normalmente el gasto medio por usuario no varía demasiado, excepto esas empresas muy pequeñitas, porque un tío se gasta todo, claro, en una startup. Luego, pero ya luego se mantiene. Así que sí, un poco la clave ha sido más bien la madurar el producto para poder atacar a empresas más grandes.

O sea nuestro-- La idea de poner los presupuestos como la cli-- el centro de todo el producto venía de que s-- de que queríamos ir a por empresas grandes. La idea era ir por empresas grandes. Luego nos dimos cuenta que claro, para llegar a una empresa grande, o bien tenemos muchos recursos para poder madurar el producto muy rápido y atacar ese tipo, a ese segmento directamente.

Como hizo Yokoy, por ejemplo, levantaron una burrada de financiación de momento cero y se han ido a directamente al corporate. Un montón equipazo brutal y directo ahí. Nosotros que fue hicimos, oye, con un ekipito más pequeño, porque al principio teníamos pocos recursos, pues vamos avanzando el producto y vamos madurándolo.

Sí nuestra idea era midmarket y de hecho corporate tampoco tenía mucho sentido Después nos dimos cuenta porque en fondo en el sur de europa no había no hay tantas empresas corporate, Sin embargo, en el midmarket definido como entre diez y doscientos cincuenta solo en España hay del orden de ciento cuarenta mil empresas.

Nosotros tenemos empresas de más de mil empleados Tenemos un par de ellas como clientes y la respuesta es que sí No todas, pero también es muy gradual el proceso Ellos normalmente suelen empezar con un grupo de prueba E incluso le ponen un límite de gasto de cero euros a estos empleados Y claro gracias a FUELL Por eso nosotros podemos crear esas funcionalidades que por ejemplo Pleio no tiene Para que pueda realmente El propio empleado solicitar dinero cuando lo necesita en un clic Y el propio manager Ese gestor de ese presupuesto Lo puede aceptar en un click Como la tarjeta monedero casi ¿no?

Se va cargando on demand Es un límite realmente pero Pero sí efectivamente De esa manera ellos de repente se van acostumbrando y luego le dejan el límite de mil euros y dicen que tampoco pasa nada Además como tienes el control en tiempo real y nosotros Hemos puesto mucho hincapié También en los sistemas de alerta Que es, que es porque hay una empresa grande que cuando ocurren diez mil transacciones no revisas las diez mil transacciones.

Lo que dices es: oye, cuáles transacciones tienen un ticket que ha subido dos veces, porque, porque puede haber fraude o que ha ocurrido por la noche muy tarde o... lo que sea. Hay una serie de parámetros que se definen y, y de esa manera el, el, el, el que filtra o revisa esas transacciones solo filtra las que tiene alertas y, y es mucho más sencillo que no se le escape las operaciones que puedan ser erróneas o fraudulentas

Y eso es necesario para ir hacia ese tipo de clientes-

Mid market y más grandes

Claro, tener madurez de producto.

Dos coma cinco

Pues mira, eeen nosotros en marzo, o sea, eh, la idea era en marzo de este año más o menos, levantar una ronda potente de, de entre-- en torno a cuatro o cinco millones para nuestra fase, ¿no? Que nos permitiera ya, ehm, ira a alguna sería grande, una especie de bridge entre seed y la seria, ¿no?

O pre-seria. Ehm, yyy lo que nos ocurrió que fuimos capaces de levantar… Bueno, esto fue muy gracioso realmente, porque no, no--como allí estaba justo todo el winter, BC Winter, era, era dificilísimo levantar financiación y, eeeh, en marzo nos estábamos quedando sin caja.

De hecho, teníamos el viernes, eh, ya agendado el R de FUELL, eh-

Esto es algo que los empleados de FUELL no saben

Bueno, pues ahora se van a enterar. Eeeh, teníamos, eh, e-el R ya firmado y el jueves tuvimos reunión con, con Cafam, que ya eran, ya eran inversores. Eh, y la idea era que nos pusieran un ticket de cien K para--con los otros ciento sesenta que nos habían dado el resto de socios, por tener esos doscientos cincuenta mil euros que nos habían dado los socios, porque obviamente confiaban todavía en el proyecto de que un par de meses más levantábamos la ronda, que estamos creciendo mucho, de forma muy controlada y repetible, ¿no?

Yyy, y en esa reunión que fuimos a pedir los cien mil euros a Cafam, ahí estaba todo, todo el board, eh, les dijimos: "Mirad, vosotros realmente creo que esto no es lo que hay que hacer". El play aquí es, eh... Y dicho, pusimos a Factorial como ejemplo. Eh, dijimos: parece que el mercado está saturado y ves a los Pleo y a los Spendes con rondas enormes, pero cierto es que el mercado está incipiente, porque si sumas el total de clientes de todas estas empresas es ridículo.

Es minúsculo Es ridículo, que estamos hablando de millones de empresas, ¿no? O sea, en Europa más de cinco empleos hay veinticinco millones de empresas, creo, algo así.

Y estos juntos hay miles de clientes, en lugar de millones.

Y una empresa que es un unicornio tipo Gusto, eh, tiene cincuenta mil clientes. Osea, lo que... O Shopify, ¿no? Cuántos clientes tienes, sesenta mil, setenta mil. Con lo cual hay mercado de sobra. O sea, se parece mucho más a, eh, el mercado de los bancos, donde hay veinte bancos en un país, eeeh, y todos son todos enormes, que al del, al de los scooters, que hay una en Europa, ¿no?

Entonces, eso es muy difícil de vender. Y, y, y Cafam lo vio y dijo: "Ok, sabes qué, no ponemos cien mil, pero s-si levantáis dos millón, nosotros ponemos un millón." Dijimos: Ok, fenómeno. Eh, y fuimos a-

Lo que pasa que obviamente antes del viernes, porque esto fue un miércoles, antes del viernes-

Había R

Teníamos que hacer el R.

Claro. Eh, entonces bueno, se cancela el R, eh, y-

Dos días

No, no, nosotros vamos, el, o sea, el viernes tenemos el R agendado y el jueves tenemos la reunión con Cafam para pedir los cien mil. Y, y en esa reunión que queríamos pedir los cien mil, no solo hicimos ese plan, sino dijimos: Mira, esto es lo mínimo para que nosotros podamos sobrevivir, pero lo que habría que hacer no es esto, sino ir a por la ronda de cinco millones y hacerlo, hacerlo bien.

Y, y Ca, que tiene mucha visión, eh, dijo: Vamos a por ello, vamos a, vamos a hacerlo bien. Y vas al mercado diciendo: Oye, mi socio me ha puesto un millón y quiero levantar cinco millones, ¿no? Em, y fuimos con eso al mercado, llegamos a tener dos millones committed con fondos como Notion, o sea, fondos guay, eh, que de hecho ellos ponen normalmente un ticket de cien mil, nos ponían un ticket de dos cientos mil y nos decían: Oye, esto nosotros normalmente no lo hacemos, porque la oportunidad lo merece.

EM, y, y después-

También una cosa importante es que cambió mucho el pitch una vez teníamos el millón de, de K, ¿no? O sea, nosotros hasta ese punto habíamos hablado con unos cincuenta, sesenta BC y muchos nos decían: Oye, si alguien lidera, yo participo. Entonces, obviamente-

Capital no riesgo, le llamamos nosotros.

Committed, committed. O sea, que nos han dicho oye sí-

No, pero sí que nos había--nos adelantaron los, los cien mil y con esos cien mil metimos los--con los otros ciento cincuenta de los otros-

O sea, él pone los cien mil y dice: Oye, te pongo novecientos mil más y llegas a un millón.

Mhm. Pero te da confianza, ¿no? Saber que tienes ese dinero...

A los inversores, claro.

Bueno, a ti y tú se lo transmites a los inversores.

Nosotros no lo teníamos claro igualmente, ¿eh? O sea, la oportunidad está claro que está ahí, por eso estamos peleándolo. O sea, no necesitaba que el millón de Cafam para saberlo.

Se te nota seguro, se te nota.

Y entonces, eh, ese es el momento un poco en el que nosotros dijimos: Oye, eh, yo, yo, yo, al final para mí FUELL ha sido también u-u-un aprendizaje muy grande en cuanto a que me di cuenta que cuando empecé FUELL pensaba que montar una empresa grandeee y, y, y tenía un impacto y que convertir una idea en una realidad y demás ya era suficiente.

Y depois me he dado cuenta de que no, de que al final gestión de gas--gestión de gastos era algo que sí ayudamos a, a las empresas y a los CEOs y les ahorramos tiempo y dinero, pero no me llena a mí. Y creo que en esta vida hay que serse muy--saber escuchar esa vocecita que llevamos dentro, que a veces es muy difícil tomar las decisiones coherentes con esa, con esa vocecita.

Y esta fue una de esas decisiones, después de meditarlo mucho. Y también Edgar, que muy, eh, desinteresadamente dijo:Vamos a hacer lo que Tú decidas, eh... Aunque yo seguiría sin duda. Vamos a hacer lo que tú decidas

Yo hubiera seguido.

No Yo te he seguido.

Yo hubiera seguido porque realmente me creía al cien por cien el pitch que le estamos haciendo a los inversores, que por entonces ya habíamos hablado con más de cien. Una vez conseguimos ese millón committed de K, hemos hablado con más de, de cien BC, y obviamente repites esa historia cien veces, llega un momento en que la tienes dentro y es que te la crees.

También te la creías. Sí, sí, no.

El problema es que no querías dedicar tu vida a este problema.

Es que tuvimos, o sea, es una mezcla de dos cosas, ¿no? Esa es una, y la otra es: oye, si, si-- yo dije: «Oye, si entra el tier one VC y hacemos la ronda de cinco millones», que estuvimos a punto, pero a esto, de cerrar con un tier one VC. El tier one es muy potente, que con eso digo: «Okay, con eso sí me quedo». ¿Por qué? Porque digo: «Vale, no voy a tener ese fulfillment, pero sí que a veces está bien elegir ese sufrimiento»-

No, no, elegir ese sufrimiento deliberadamente, porque al final la vida-- te prepara la vida para la vida en general, pero también porque e-es mu-es muy difícil llegar a esa fase en la que puedas tener aprendizaje de montar un equipo de cien personas, eh, y pasar por toda esa experiencia y gestionar todo esto, ¿no?, y crear esa cultura. Digo, va-- es una oportunidad que me vale la pena aunque no quiera hacer esto, lo tengo claro, estar cuatro años más, pero tener ese aprendizaje, ¿no?

Y luego pues ya...

Pues no quería hacer este proyecto.

Creo que, o sea, hay retos muy grandes que afrontar, que estamos afrontando como humanidad, ya viendo un poco de perspectiva, y, y me gustaría poder dedicar mis habilidades o los, los, los recursos que tengo, ¿no?, mi tiempo, a aportar en esos ámbitos y se-sentir que lo que estoy haciendo para mí es importante.

Eh, y creo, quiero pensar que esta decisión ha sido una decisión, creo que ha sido muy valiente y, y, y también costosa, porque al final, eh, para mí y, y, y para los inversores quizás. Eh, y de hecho, eso era, eso era un tema que hablábamos, ¿no? Porque hay, hay buenos empresarios quizás en España que se pueden tomar esto como: «Ay, qué mal», ¿no?

Pero luego los empresarios internacionales, en cambio, es todo lo contrario, es: «Esto es un motivo más, estas cosas pasan.» Eh, y está bien, porque lo cierto es que lo otro es autoengañarse y no acaba bien la historia. O sea, si te llegaras-

Nosotros fuimos-

No, tuve-- tuvimos dos millones committed y u- y uno cerca-

Estuvimos, estuvimos a Cafam después de-

Esa fue una, una buena historia y previo a esto han pasado muchas cosas también, ¿no? Nosotros ya nos veíamos con ese capital, nosotros ya lo habíamos transmitido al equipo y estábamos buscando nuevas oportunidades.

No, gastando no, porque todavía no empezamos a gastar, estábamos preparados para empezar a gastar. Estamos hablando del equipo y vamos a, vamos a llevar el equipo para estar bordeando cien empresas al mes.

No, no, porque, bueno, estamos haciendo los planes de vamos adaptando todo ya poco a poco para poder entrar cien clientes al mes, eh, para… Y vamos, incluso fuimos a ver oficinas. O sea que de repente yo me doy cuenta, esta des-esta decisión estaban parallel ocurriendo, yo al final lo decido y nos vamos a Cafam un mes después de pitchearle para quien-- para levantar la ronda de cinco millones y nos sentamos con ellos y les contamos.

Les contamos así tal cual lo estamos diciendo. Eh, o sea, si pudiéramos levantar la ronda de cinco millones, lo haríamos con una ronda de dos. A mí no me compensa porque no es donde quiero estar.

Sí, sí, sí, esa es la primera conversación, recuerdo que tuvimos.

En ese momento nos conocimos.

Para mí sería diferente porque uno suponía mantener una estructura, no... O sea, nosotros obviamente hicimos mucho business plan aquí y somos muy data driven, ¿no? Era, en, en uno era mantener una estructura no muy s-- muy, muy lejana a lo que teníamos, suponiendo que tienes que mantener un runway de cuánto, doce, dieciocho meses, considerando lo mal que está la situación. Eh, mínimo dieciocho, diría.

Y entonces con, con, con cinco nos daba para hacer algo un poquito más escalado y crecer ese equipo y hacer un reto más, de mo-de montar treinta personas de ventas, cuarenta personas de ventas. Dijimos: «A mí sí me puede funcionar». Eh, y lo otro se iba, se parecía mucho a lo que estábamos haciendo. Digo, yo no quiero estar tres años, cuatro años más, o sea, o dos años al menos hasta la siguiente ronda haciendo una cosa parecida, ¿no?

Em, y fue un poco esa la, la, la decisión. Entonces, de hecho, Cafam nos dijo que, o sea, la mayor parte, están superagradecidos con eso y, y con ese nivel de transparencia. Y, y, y de hecho nos decían: «Oye, guardamos este, este, este millón para la siguiente». Eh...

Y eso que queda en la cámara.

Exacto.

Eso es una buena pregunta y también viene dada un poco por la situación en la que yo entré, ¿no? O sea, yo entré a los dos años de vida de FUELL. Emm, obviamente, ya había un cap table formado, ya había una-- ya había inversores. En cuanto al reparto de equity fue mucho más complicado, ¿no?

Lo tuvimos que hacer a través de stock options. Eeeh, y obviamente no, o sea, yo no, realmente no tenía ownership dentro de FUELL todavía, ¿no? Esas stock options tenían un vesting y un cliff. Yo no tenía poder de decisión para, para poder seguir. Y además venía también de, de tener poco, pocas stock options en lo que es el global, ¿no?, de, de la tarta de, de FUELL Y además también esta ronda me, me diluía todavía más ¿no?

En, en ese ownership

Eh... Al final, un poco lo-- esto obviamente se habló todo, ¿no?, eh-

Realmente no. O sea, gracias bast-- el-- yo tenía ese miedo, eeeh, y lo cierto es que al final la gente lo ha entendido, lo ha comprendido, es humano, hemos-- saben que lo-- lo hemos dado todo estos, estos años. Y, y así hemos hecho también cuando decidimos salir dijimos: "Ahora vamos a dar todo". Y aunque YC dice que las probabilidades de vender tu empresa son un cero por ciento con asterisco , que es lo que dicen ellos, ehm...

Lo vamos a sacar. Y, y no-- y, y al principio era una locura. Eh, entonces nos pusimos a tope con ello. Conseguimos, eh, pues dos ofertas, dos LOIs, eh, que son letter of intention, o sea, carta, eh, de intenciones-

Esto va dirigido a-

Nosotros fuimos a, a Kfan y le dije: "Mira, no vamos a levantar la ronda de financiación porque no, no lo consideramos honesto", ¿no? Nuestro corazón ya, ya no está en este proyecto, pero vamos a ir a saco a buscar un exit. Vamos a intentar-

Claro, no, y muy buen socio. Un saludo, Iñaki. Eeeh, y, pues Kfan, eh, lo que nos dice Mark, eh, eh: «Gracias por la confianza, eh, guardamos el millón para la siguiente». Literalmente, escrito, ¿no? Eh, y, y o sea-

Al principio entré un poco en shock, ¿no?

No, es normal, pero es humano, o sea- Porque para ellos era como: FUELL es un proyecto que está creciendo muy rápido, a toda velocidad y, y tiene muchísimo potencial, ¿no? Pero al final también es hu-- pero es humano, esto es humano. Y creo que se trata de eso, de, de, de esa humanidad en, en todo este negocio tan… que a veces parece tan financiero y KPIs y demás.

Al final hay personas detrás, ¿no? Eh, y eso no debe olvidarse en ningún momento. Y, y bueno, pues así fue un poco la historia. Luego empezamos con el proceso de M&A, conseguimos estas dos, dos ofertas. Una, eh, nos exigían quedarnos años, eh, y nos pagaban un múltiplo, eh, muy buen múltiplo.

Y, y básicamente, pues de-decidimos coger l-l-- la oferta con Factorial, que el retorno era un poco menor, pero, eh, teníamos la libertad. Teníamos la libertad de, de poder marchar. Em, también es cierto que no solo afectó esto, sino también, y sobre todo, era el tiempo, porque nosotros ya tenemos muy poquita caja.

Claro, al final la ronda que estábamos haciendo no la pudimos hacer, solo habíamos captado setecientos cincuenta mil euros. Y entonces no teníamos suficiente tiempo. Y el deal con Factorial, pues inicialmente iba a tardar, pues en torno a un mes. El otro, eh, pues ya nos habían dicho que necesitaban, porque iban a meter una firma grande de consultoría, hacer la auditoría, etcétera, eh, con lo cual se iban a retrasar meses y dijimos: «Es que no podemos hacerlo porque no tengo dinero para hacerlo» Ehm, y así fue como un poco entramos con el, con el deal con, con Factorial.

Yyy, la verdad que ha sido muy divertido todo, porque to-to-todo esto nosotros al equipo le hemos contado todo, eh, siempre.

Todo. Eh, y esto yo creo que ha sido clave, porque al final cuando, cuando tratas a, a la gente con absoluta confianza, al final también, eh, esa, esa información es también-- hace daño, porque la gente se pone nerviosa, no todo el mundo está preparado para s-- para tener ese estrés, ¿no? Tan fuerte.

Eh, pero hace que la gente madure y, y madure y crezca, y une muchísimo a todo el mundo, en plan de... Y a mí mismo esto me dijo un, un, un miembro del equipo que antes jugaba al rugby, era campeón olímpico de rugby, me dijo: »Edu, tú dedícate a lo tuyo, que es vender la empresa y/o levantar la ronda, y nosotros nos dedicamos cada uno a lo que tenemos que hacer». Y FUELL ha seguido funcionando perfectamente, a pesar de, de que nosotros realmente llevamos ocho meses, que más allá de las wikis, no hemos tenido tiempo para estar encima de la empresa, sino ha sido más el proceso de vender la empresa.

Y aun así hemos crecido, pues eso que abbiamo hablado.

Las oficinas son en plena Malasaña. Si luego entras y lo importante es la gente, ¿no? Bueno-

Yo creo que, o sea, mete presión Pero luego la gente aprende a, a llevarlo y creo que es también una lección de vida. Va-- no todo siempre es cómodo, eh, pero luego también da mucha tranquilidad, porque cuando, cuando no hay noticias, todo el mundo sabe que las cosas están bien y no están aquellas: «Ay...». O sea, con los miedos de qué pasará y ahí-

...y ahí todos esos, todos esos rumores y demás, porque, mm-

Cuando, cuando... Tranquilo, que te voy a contar yo el primero, ¿no? O sea, eso da mucha tranquilidad. Yo-

Cuando fuí a las oficinas aún no habíamos cerrado el deal. Y no sé si se dé Factorial, no sé qué, ya sabían que querías vender a Factorial y yo pues he hablado con todo el mundo: «Oye, ¿qué os parece? Que qué opinas de Factorial, qué...?»

Superbién, la verdad, superemocionada.

Muy guay. O sea, muchas dudas. Es un proceso que estás... Tú trabajas en tu empresa y dices: oye, te vas a otra casa ahora.

Claro, y además tiene- Me van a llevar, no me van a llevar, me van a obligar a mí ir a Barcelona, me puedo quedar aquí. O sea, eh, no sí, o sea, al final yo creo que entre más inform-- o sea, la información no hace daño, obviamente no hace daño. La falta de información es la que hace daño, pero entre más información das, mm, el liderazgo más fuerte tiene que ser.

Porque tienes que estar-- y más personalizado también, ¿no? Eh, porque claro, cada uno tiene su vida, interpreta las cosas de forma diferente y es más complejo. Hay un punto, esa es una reflexión muy interesante, ¿no? Que hemos tenido alguna vez de... Porque claro, Edgar viene de empresas muy grandes, eh, y dice: ahí no puede llegar a ese nivel de detalle porque se desmonta aquello, porque la gente...

No puedes tener ese trato tan personal que tenemos como cuando somos veinte, ¿no? Y es en cómo gestionas esa, esa información, ¿no? Esa es bu-- es una buena pregunta a medida que la empresa crece. Y pues en qué momento es más negativo que positivo, ¿no?

De hecho gran parte de este vídeo es el equipo.

Que es el que será factorial y que va a ser nuestra vertical de expenses y que estamos apostando a saco.

Sí, es verdad. Lo echábamos todos.

Al final, bueno, podemos pegar fechas, ¿no? O sea, a ver, negociación estuvimos, pues antes de verano, pero al final cuando firmamos la letter of intent fue el cuatro de julio. Entonces después nosotros en lo que más tiempo perdimos fue la negociación del contrato final. Ya no de valoración, sino de todas las condiciones, de contratos de advisory, de equipo, etcétera.

Y ahí hubo mucho back and forward de abogados. Pero al final se alargó, pues desde el cuatro de julio hasta qué día firmamos SPA, principios de septiembre.

Que dentro de semana y que lo normal son cuatro meses, que es el playbook, teniendo agosto de por medio-

...en España, está bastante bien. Pero hemos sido muy apurados todo el rato porque ha sido una operación, pues eso, encajada.

Perdón.

Correcto. A cuatro días de firmar-

No, ya, bueno, se llama...

Bueno, cuatro días antes, eh, nos llega una oferta de una empresa alemana. Em, ofrecían, pues tres millones más al cierre y dos millones más después. Eh... Y, y, y entonces, pues Edgar me dice: Edu, eh, mmm, no, no, no, no, no, ya, que estamos cerrando ya lo otro.

O sea, esto es una locura, es imposible, esto es imposible. Y yo: pero yo soy de los que como vea un cero coma cero cero cero uno por ciento de probabilidades de que pueda salir, digo: vamos a intentar. O sea, y además como que si me da miedo va, porque me daba miedo también de: oye, se entera Factorial, se van a enfadar y esto va a ser un lío. Eh, eh...

Estaba todo bien. Estaba todo bien. No, no retrasamos el dealing ni un segundo.

El día de la firma, sí.

El día de la firma, sí. El día de la firma, sí. Eh, pero bueno-

Cuéntalo, cuéntalo

Eh, no sé, yo qu-- me, me, automáticamente me cojo el avión, me voy a Berlín, eh, y, y me reúno con ellos por la mañana, luego con los dos así por la tarde, vemos todo y salgo de ahí y, y, y me llega una... Bueno, me llama el inversor americano que nos había hecho introducción, em, que a quién habían escrito.

Dice: Oye, eh, ¿has visto el email? Y yo: no, dime. Y realmente veo el email y estaba esta oferta, ¿no? Ya formalizada, ya. Y nos decían también que nos financiaban los siguientes meses de due diligence para que el deal pudiera ocurrir. Em, bueno, est-realmente estas tre-- estas condiciones no se, no eran la primera oferta.

Esto se, se llega el propio martes, que es el día de la firma, por eso no lo habíamos firmado, no, si no s-sí firmaba antes, claramente. Eh, pero todo eso no, no llega hasta el último momento, ¿no? Eh, al principio, bueno, no, no, era un disk que no era tan interesante y se, se va negociando muy rápido durante esos días. Em, y, y entonces-

En ese momento yo creo que yo también cambio de parecer, porque ya veo el email con todo escrito, con el committee.

Y, y me lo creo. Entonces claro, yo cojo un vuelo a Berlín.

Edu se vuelve a Madrid y yo me voy a las oficinas y me quedo toda la mañana, el día que firmamos con vosotros-

No, claro

Por la tarde.

El lunes, el lunes íbamos a firmar y Jordi dice: Mi mail está mal, en la página veinti no sé cuántos del contrato, no firmamos. Y nosotros vimos la luz de: ok, pues vamos a seguir investigando esto. Eh...

Para matarle, para matarle.

Y, y..

Bueno, ahí vemos que iban en serio.

Se reúne con-- nos reunimos con el board.

Sí, sí. O sea, nos reunimos. Yo paso la mañana con, con el fundador. Realmente veo que, que, que van en serio. Una empresa que han intentado entrar en el sur de Europa, les ha costado y están viendo que la adquisición tiene todo el sentido del mundo Eh, la oferta va en serio y nos vamos a, a la oficina. Estábamos dando un paseo.

Entonces, nos vamos a la oficina y dice: Vamos a llamar a nuestro board, vamos a poner a Edu también en videoconferencia, eh, y vamos a cerrar una oferta aquí todos juntos, eh, que, que vosotros podáis aceptar con tranquilidad, ¿no? Nosotros estábamos eso, a horas de firmar con vosotros-

Muy poco

...y con muy poquita caja.

Muy poca caja. O sea, ahora, o sea, hemos llegado al límite absoluto. O sea, ahora mismo quedan veinte mil euros quedaban antes de que firmáramos aquí.

Pero bueno, sí. Eh, o sea-

O sea, llamándote: Oye, ¿por qué no firmas?, ¿por qué no firmas?, ¿por qué no firmas? No, es que es muy sentimental. Estoy leyendo el contrato entero por primera vez. Y yo: ¿Cómo que por primera vez?

Edu, yo me estaba sintiendo fatal, pero es que había que hacerlo. O sea, eh, había que explorarlo todo.

Sí, firma.

Y esto-- a todo esto, ando yo hablando con, con, con algunos inversores de, de FUELL, y es que, o sea, la decisión era muy difícil también, porque no, no es tan obvio, ¿no? Porque al final uno... Ya sabemos, ya habíamos aprendido que esto lleva meses, no se-semanas. Em, y en, y en esto estamos empezando, sería volver a empezar el proceso y to-- y sabemos que hay mil cosas por las que se puede caer en el camino, ¿no?

Eh, que sí, que verdad que ya teniendo todo organizado, todo preparado, pues debería ser más rápido, pero tenía riesgos, porque si aquel deal no salía, pues sería entrar directamente a concurso y bueno, todos los fregados estos que queríamos evitar, ¿no? Eh-

Los ciertos vídeos.

Más la responsabilidad que los abogados nos decían de: Oye, también cuidado, porque también hay una parte que hay safes, o sea, los, las notas convertibles, que por la estructura que están montadas, ellos, eh, s-- o básicamente iban a recuperar la i-inversión cualquiera de los dos casos, lo cual, eh, no les importaba la diferencia de, de precio, ¿no?

A los otros soci sì, pero a ellos no. Entonces, claro, teniendo un deal ya firmado por todos, aprobado por el board y demás, que era el de Factorial, que ya estaba para firmar, de repente decir que no sin tener la aprobación de todos, de oye, no lo hagamos, podía también tener cierta riesgo de responsabilidad y además para, para nosotros que estamos tomando esa decisión de ir en contra de lo que se había probado ya.

Eh, y no había... Y sobre todo el problema era que no había tiempo, porque era el mismo día y, y ya ustedes estaban ya un poco ya... Bueno, asustado de: ¿Qué está pasando? Ya me están escribiendo hasta los abogados y era como que si nos tiramos ahora a la piscina aquí, esto tiene, esto puede tener muchos riesgos. Em, y al final-

Bueno, ellos también-

Y también la parte, y tamb-- también la parte, la parte, espera, y la, también la parte, eh, de decir: Oye, mmm, no, o sea, no jug-- después del esfuerzo que habíamos hecho todas las partes, ¿no? Mmm, no era quizás lo más correcto tampoco, ¿no? O sea…

No, hombre, hombre. Yo creo que, o sea, no estamos haciendo nada mal, en realidad, ¿no? Al final hay una oferta, llega y tenemos la obligación de, de, de analizarla, ¿no? Tienes una responsabilidad fiduciaria con todos tus inversores y, y la-- y ahí hay que honrarla a toda regla, ¿no?

Bueno, que obviamente existía ese riesgo, ¿no? Y nos faltaba caja, pero también en esa call con el board nos ofrecieron pues opciones, ¿no? Para minimizar, eh, ese riesgo, ¿no? O sea, realmente entre el fundador y su board nos intentaron convencer, eh, hasta el último segundo, ¿no? En el momento en el que nos hicieron esa, esa oferta, yo seguí allí en las salas de reuniones, en, en su propia oficina y dijimos: Bueno, nos dejáis un tiempo para pensarlo, ¿no?

Se fueron y nos quedamos hablando Edu y yo, Edu desde Madrid, yo desde la sala de reuniones-

...de Berlín.

Debatiendo mientras el, el teléfono sonaba con Francesc.

Nosotros que, qué leches hacemos.

Después, ese momento que estamos recibiendo esa otra oferta en la mesa que era muy buena, ¿no? Nos hace decir bueno, fuck it, firmo Factorial. Firmas el Docusign y me lo envías y ya está, firma o mister. Pues, o sea, decisiones absolutamente... O sea, hablar con los inversores, eeeh, y los abogados y...

Sí. Con, claro, con los que más podíamos oponerse a esto, ¿no? Que de hecho dijeron: Oye, nosotros preferimos Factorial, ¿no? Eeeh, yyy dije: Bueno, n-no, a lo mejor no nos opondríamos, pero yo tendría que hablar con el board. Y no, no, es que no puedes hablar con el board, porque es que ya, o sea, mmm, ahora.

No, ellos decían: Oye, tendría que hablarlo con el board, si, a ver si votamos consentimiento de hacer lo otro. Y es que no, es que, es que, es que tengo los otros que se me van a caer. Eh, entonces, si se me caen estos, ahí sí que la he-, la hemos fastidiado, porque nos hemos gastado todo el dinero y ya no tenemos ni para pagar, eh, bueno, ni, ni las nóminas de...

Nada. O sea, se acabó. Ni el pasivo laboral, nada. Entonces, este ya es un lío. Pero sí, a ver, como decías tú, atrás existen fogasa y demás, pero también son como quizás seis meses, un año de problemas. Es más, que en Estados Unidos, eh, los, los socios sí pueden llegar a tener, perdón, los administradores pueden a llegar a tener responsabilidad en cuanto a el pago de las nóminas, taxes...

Bueno.

Total, que al final cogemos y decimos: Oye, mmm, nosotros, o sea, no, no hemos llegado a la, a la cima de la montaña, ¿no? Eh, nos quedamos aquí en, en el campo base del Everest. Eh, hay una tormenta acá arriba, no se han dado las condiciones. Si hubiéramos llegado la semana antes, pues cojonudo.

Eh, pero aquí está. Lo inteligente es volvernos y ya volveremos cuando estén las condiciones mejores y subimos a, a la cima, ¿no? Y esa ha sido un poco la, la decisión de oye, pues aquí hemos llegado. Eh, tenemos mucha fe en lo que vamos a montar después, ¿no? Eh, porque nos hemos visto funcionar juntos y nos hace mucha ilusión.

Y ha sido una decisión muy difícil, tanto el dejar Fuel como el rechazar estas oportunidades y demás. Em, pero al final va a ser, yo creo que va a ser lo correcto, estoy seguro de que va a ser lo correcto. Y ojalá en unos años pueda volver Y contároslo

No. Ahora volveremos al proceso de, de design thinking, eh, que hicimos en su momento y, y a encontrar esa macrotendencia y ese problema que, que siempre haya existido y que podamos-- y que nuevas tecnologías, nuevas regulaciones puedan resolver, ¿no?

Claro, no, no, o sea, y de hecho, de hecho, eso, eso es un punto también un punto me parece superimportante, que es que ese error no lo vuelvas a cometer. Porque yo llevo… Esto no, o sea, no me he dado cuenta ahora. Llevo años que, que ya lo sé, eh, y lo he hablado con muchos inversores, de hecho, pero no nuestros inversores, eh-

No, o sea, ha sido igual. Le dije: «A mí esto me está pesando muchísimo, no es algo quiero hacer». Pero também tenía ese sentimiento de ser, de Oye, cambié el objetivo de... Bue-no, no hace falta que no me guste. Lo que voy a perseguir aquí es el crecimiento personal y voy a aprender a, a hacer algo que no me llena y a mantenerme feliz y contento y, y a, y, y con una rutina y haciendo las cosas lo mejor que sé.

Y porque al final la vida también te lleva a esa situación. Y ese ha sido mi objetivo este tiempo y, y eso ha sido un poco lo que hemos mantenido. Y no sé qué me gusta decir.

Correcto. Entonces, ahí, ahí va un poco el punto, que es que ha sido mucho sufrimiento también, eeeh, y en no vuelva a cometer ese error. Espero.

Totalmente. Porque efectivamente, eh, no e-- antes dijimos secuestro, pero no es la palabra. Es, es... Lo estamos mandando a Harvard, ¿no? Eeeh, y, y estamos supercontentos porque al final llevamos to-todos estos años persiguiendo reinventar productos financieros para las empresas, simplificarle la vida a las, a las personas y, y con vuestro know how, vuestra expertise, vuestros recursos, eh, y, y ese conocimiento que tenemos nosotros de este producto durante tantos años, porque empezamos desde 2019, esto va a ser la bomba.

Total.

Total.

Muchísimas gracias a ustedes. Muchísima suerte. Qué bueno. Un abrazo, un abrazo. Ay. Ahí estás. Ven pa'cá. De verdad. Pues nada, hasta luego.