Jon Uriarte: de vender Ticketbis a presidir el Athletic | #425

Eres el héroe, el héroe y el villano más grande de la ciudad.

Sí, pero es que en fútbol puede pasar de todo. Y sí que he tenido algo de lío con algún grupo de estos violentos y demás, que han venido a casa y me han dejado algunas pegatinas de amenazas, cosas así. Cien horas a la semana de trabajo era lo normal. Empecé a hacer operaciones con derivados, superapalancadas, había unas volatilidades brutales y gané muchísimo dinero.

Entonces, ya tenía unos ahorros impresionantes.

Pero podías haber seguido haciendo esto hasta perderlo todo.

Es que es lo que pasó. He perdido todo lo que estos años trabajando. Estoy ahora en Bilbao, en casa de mis padres otra vez, con un socio de veinticuatro años que era Ander, aquí currando como sin, sin salario, sin nada. Vendimos en medio de un año, entonces ya ese año íbamos a superar los cien millones. El año anterior, ochenta y cinco. Es que para mí una pareja de emprendedores se asemeja mucho a una pareja amorosa.

Ten en cuenta que nosotros teníamos incluso la parte de, de nuestro patrimonio cruzada en muchísimas sociedades conjuntas para invertir tal. Y bueno, pues al final acaba en un divorcio. De hecho, lo que ha pasado es que esta industria han entrado inversores de venture capital y en mi opinión, han generado un problema impresionante.

¿Esto cuesta dinero presentarse a, a la presidencia del Athletic?

Hay dos cosas. Una es la, los gastos de campaña y luego hay otro que no es un coste, pero tienes que poner un aval. Es el cinco por ciento del presupuesto. Este año nuestro presupuesto casi vamos a alcanzar ciento noventa millones de, de euros. Y en el caso de Athletic, el cargo de presidente eran-- y de directivo, era no remunerado.

Cambiaron los estatutos justo con nuestra entrada y se permite que el presidente sea remunerado, pero yo renuncié. Yo aquí no estoy para, para ganar dinero, más bien es lo contrario.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Jon Uriarte. ¿Qué tal, Jon, cómo estás?

Hola, buenas tardes. Todo bien, ¿tú?

Con mu-con muchas ganas y con mucho trabajo. Porque a ver, voy a intentar presentar a Jon. Jon, em, es banquero o ha sido banquero.

Era, era.

Ha sido fundador y CEO de Ticketbis, junto con Ander Michelena, que de hecho estuvo en el pódcast hace justo un año y explicamos la historia, por si alguien quiere profundizar en Ticketbis, que hoy pasaremos un poquito más por encima. Eh, también fundador de Holairon, que ahora nos contarás, pero habéis hecho muchas cosas de-- desde ahí, de Libere, ¿vale?

Y de Quercus. Eh, empresas en el espacio de la inversión, del real estate, de la hotelería, ¿no? Del mundo de los hoteles. Y también eres, desde hace cuatro años, presidente del Athletic.

Eso es.

Con lo cual tenemos aquí temas para, para aburrir.

Un popurrí.

Oye, Jon, como has hecho tantas cosas y son tan variopintas, creo que es mejor que nos expliques un poquito de dónde sales y, y vamos yendo etapa a etapa.

Bien. Vale, pues yo nací en Bilbao hace cuarenta y siete años. Eh, estudié Empresariales, lo que antes era Empresariales, ahora se llama ADE, en la Universidad de Deusto, en la Comercial. Y al acabar, eh, no tenía mucha idea de lo que quería hacer. Mmm, quería ser emprendedor, pero no me atrevía a dar el salto.

De hecho, hice una sesión con mis padres de, bueno, de qué salidas tenía. Me hicieron la típica-- el típico ejercicio de poner todas las opciones en una, en un papel con los pros y los contras. Y de ahí salió el montar una empresa de agencia de futbolistas. Y...

Una agencia de futbolistas, ¿eh?

La primera opción. Y luego...

¿Esto con veinte años?

Sí, al acabar la uni. Y la segunda era, pues trabajar en banca de inversión en, en Londres. Luego, tra-trabajar en una gran empresa a nivel estatal, típico Repsol, Telefónica. La otra era una PYME más industrial vasca, eran las opciones. Bueno, primero ganó, ganó fútbol, luego, luego banca de inversión en Londres. Y entonces mis padres me dijeron: «Bueno, pues ha salido esta, a por ello».

En ese momento, mi padrino, el, el, mi tío, el hermano de, de mi madre, era el presidente de la Real Sociedad. Yo soy atlética a muerte, pero él es guipuzcoano y era de la Real. Y me dijeron: «Igual para montarlo estaría bien que te, que te apoyaras en tu tío, consejos y demás, y para entrar más fácil en la industria».

Entonces, yo al día siguiente le llamé emocionado, le doy la idea y me dijo: «Mira, no solo no te voy a ayudar, sino que voy a intentar todo para que no puedas montar algo así, porque este mundo, eh, no me gusta nada, no quiero que entres en, en el mundo de, de fútbol, de la representación. Hay-- decía que había mucha gentuza y tal».

Entonces, pues, eh, se derrumbó mi, mi opción, mi idea de, de negocio y pas-- y dejé la idea de, de ser emprendedor.

Ah, perdona, ¿eh? Con, con la perspectiva de lo que sabes ahora, ¿ten-tenía razón tu tío o no tenía razón?

Esa pregunta. Es un mundo complicado, eh, que sí que se está profesionalizando, pero hay gente de todo tipo. Eh, yo quizás, eh, creo que se puede parecer a lo que era el mundo inmobiliario en España hace, pues hace unos años, en el que había, pues eso, mucha inversión, mucho dinero, algunas personas muy profesionales, pero otras que no lo eran tanto, y personas con una ética muy fuerte, pero otras con, pues con laxitud ética bastante, bastante grande.

Eh, creo que en el fútbol, pues se está yendo hacia una profesionalización, pero bueno, por el camino hay de, hay de todo. Y entonces entiendo las palabras de mi tío. Entonces, bueno, yo había hecho mis negocietes en la uni y demás, dejé mis ideas emprendedoras, no me atreví.

¿Qué negocietes hacías en la uni?

Era el delegado de clase, delegado de facultad, y lo típico.

¿Y ahí se, se cobra siendo delegado?

No, no, no. Trabajas, trabajas para los demás.

Vale.

Pero bueno, empezamos con un grupo de dos amigos de clase montando fiestas y tal, y las fiestas iban orientadas al viaje de estudios, pero luego fuera de, de las normales podíamos montar otras. Entonces empezamos a montar Pues fiestas que luego revendíamos a otras facultades, principalmente-

Todo, todo conectado, ¿eh?

Sí, sí, sí.

Reventa de entradas, de fiestas-

No, no, y en-- es que mirando el pasado-

Siendo delegado, que

Sí, sí, eso, trabajando gratis como en la presidencia. Ahora, efectivamente. Pero es que mirando el pasado se pueden descifrar, eh, pues cosas que han pasado en el presente, ¿no? Y eso vendíamos sobre todo, pues a facultades con muchas mujeres, porque luego eran un éxito. Lo montábamos todo y decíamos: "Vosotros no tenéis que hacer nada salvo vender, ayudarnos a vender entradas".

Pero hacíamos la cartelería, el-- lógicamente, la discoteca estaba reservada, todo hecho, las entradas, era todo físico en esa época. Y vas al secretariado, a enfermería, a facultades así. Entonces, luego los chicos decían: "Joe, ¿fiesta de, de, de secretariado?" Y todos los chicos iban detrás y, y al final las, las fiestas salían muy bien.

De hecho, pedían-

Y, y la Facultad de Informática, que tenía muy cerca-

A esa no íbamos.

No, pero tenía muy cerca la Facultad de Farmacia y ahí había una sinergia muy alta.

Sí, pues nosotros a, a Informática no le vendimos ninguna porque no queríamos. Un fracaso.

Y cogimos, de hecho, alquilamos la Feria de Muestras de Bilbao, eh, pedimos un préstamo al, al banco y montamos ahí una-- montamos, pero la echamos abajo justo el día anterior, eh, por miedo a que saliera mal. Pero montamos una fiesta universitaria, cogimos a un DJ, el Pulpo, de Cadena 100, que no sé si seguirá en activo, pero era muy famoso en aquella época.

Bueno, varias cosas. O sea, que, que eso fue como un máster acelerado, ¿no?

Vale.

Pero se murió todo eso, esos, eh, esas ideas y demás, y acabé en el mundo de la banca de inversión en Londres. Entré en un banco que ya no existe, que se llama Merrill Lynch, que ahora, bueno, se fusionó con, con Bank of America, en el departamento de, de eso, de, de, de compras apalancadas, de leveraged finance, del BIOS.

Y estuve allí, pues casi dos años. Eh, y eso sí que fue una escuela increíble, eh, sobre todo a nivel de demostrar, o sea, ver lo que supone la vida en cuanto a esfuerzo, trabajo. Bueno, allí es que se trabajaba-

Es una mili

...una salvajada.

Una mili capitalista.

Dan cien horas a la semana de trabajo, era lo normal. Mi récord fue, eh, cuarenta y pico horas sin ir a casa. Eh, te podías duchar porque había gimnasio.

O sea, all nighters, ¿no? Quedándote ahí día, noche, día, noche, día, noche.

Sí, sí, sí. Y esa semana una semana dura y al último día cuarenta y pico horas segui-- o sea, los últimos dos días, cuarenta y pico horas seguidas en lo que comías en el ordenador, te duchabas una vez en el gimnasio que había abajo, pero no salías de ahí. O sea, me acuerdo tecleando y que te quedabas medio dormido. No sabías ni lo que estabas escribiendo a veces. Una locura que no lo recomiendo a nadie a largo plazo, pero como algo puntual, eh-

De curte

...creo, creo que fue bueno. Y sobre todo que al final el, el contenido del trabajo era, era interesante. Aprendías un montón. No estabas cuarenta y ocho horas poniendo un sello, ¿no? Sino que estabas haciendo modeling, o sea, te aprendías de, de finanzas y aprendías de negocios. Y de ahí pasé a, a otro banco estadounidense, también en Londres, pero al departamento de, de private wealth, de, de banca privada, en un equipo que era muy pequeño.

Éramos como seis personas, eh, tenía dos, dos jefes, dos managing directors y yo era la persona que trabajaba para ellos y había-

Que esto es más un rol comercial.

Bueno, no y gestión. Hacíamos las dos cosas. Es-- el trabajo era muy sencillo de entender. Eh, tú tratabas de captar grandes patrimonios de más de seis millones de euros, eh-

En aquella época.

Sí.

Que eso ahora serían veinte quizá, ¿no? Pero han pasado años.

Pero bueno, eran patrimonios muy grandes, era ultra high network, o sea, gente de, de, de-- con patrimonios muy elevados y les gestionabas, y les gestionabas el dinero.

¿En Londres o desde Londres para España?

Desde Londres. Podía ser custodiado, o sea, el, el-- los fondos estar en custodia en España, eh, o en otros países. Vamos, eso, la estructura que tenía el banco era para, era multipaís y nosotros estábamos basados en la oficina de Londres y cubríamos España, pero también Portugal. Teníamos varios clientes, eh, importantes portugueses. Entonces, tenías el componente de venta, pero siendo junior no salías a vender.

Vale.

A veces acompañaba a uno de mis jefes y tengo ahí alguna anécdota graciosa y tal. Y esto-- y luego, sobre todo, estabas muy volcado en la gestión. Eh, pues gestión-- tenías que gestionar su patrimonio-

Las carteras, mover dinero de arriba a abajo, generar fees, todo lo que-

Aportar ideas, más bien, de inversión, generar fees, que luego casualmente generaban, generaban fees.

Sí.

Y luego también mucho seguimiento de la cartera, reporting, reuniones de explicar cómo iba todo y demás. Luego ya sí que fui ascendido, entonces ya tuve lo componente de venta también. Y mientras tanto, ahí fue cuando la, eh-- el espíritu emprendedor había sido aplacado por, por el trabajo y estaba en el-- un salario alto y demás, pero ya vi que aquello no era mi, no era mi vida, no me llenaba.

Eh, que yo no quería trabajar en un banco. Y otra vez volví a pensar, a tener la inquietud de, de emprender. Eh, hablé con un chico de los-- de mi grupito de amigos, eh, de la uni, de los de las fiestas. Uno de ellos también acabó en Londres, en Morgan Stanley, en banca de inversión. Hizo luego el MBA de, de Stanford y luego al acabar quería emprender.

Entonces, estuvimos hablando de, de ideas y demás, pero él quería hacerlo ya y yo estaba en el banco en un momento en el que quería alargar un poco más mi estancia yyy, y finalmente no hicimos nada juntos. Miramos cosas de todo tipo de ideas. Eh, o sea, una que aportó él, que la miramos bastante, era montar un periódico gratuito deportivo para el metro.

Era cuando todavía el móvil estaba empezando, no había Internet por móvil. Entonces, el periódico que más se leía, el gratu-- el periódico que más se leía en España era un gratuito.

20 Minutos.

Y el-- creo que sí, ese. Había dos, pues uno de los dos. Y el de pago era el Marca. Entonces dijimos: "Joe, si juntamos gratuito y, y deportivo".

El freemium en el periódico deportivo.

Pero esto fue era en 2007. Desde entonces, eh-

Mal año, ¿eh? Porque el iPhone se anunció ese año.

Bueno, efectivamente.

No, no, es que tal cual.

La publicidad en medios-

Y la publicidad cayó en picado inmediatamente

...medios tradicionales cayó en picado y la publicidad en Internet cayó. No lo hicimos, eh, por varias razones, entre otras estas. Y sobre todo, bueno, me quedé en fuera de juego porque mi amigo se fue a, a montar otra cosa con, con, eh, con los de Jobandtalent.

Mhm.

Y Ander, que justo estaba hablando con uno de los fundadores de Jobandtalent, se quedó también en fuera de juego. Nosotros nos habíamos conocido de casualidad en un aeropuerto porque nuestros padres eran amigos y nos presentaron ellos. Y típico, pues-

O sea, los dos erais un poco el, el remate, ¿eh?

Como en un baile que de repente tus amigos han ligado-

Qué fuerte

...y, y tú te quedas solo y hay una chica que le pasa lo mismo y ahí surgió-

Se ve bien al final, pero, pero es intere-- sí, sí

...surgió este matrimonio de, de emprendedores. Y entonces empezamos en Londres. Él trabajaba en, en investment banking, yo estaba en private wealth, en Morgan Stanley los dos, aunque no nos conocíamos de antes, ¿eh? Y empezamos a trabajar en, en las horas libres en, en montar algo y sobre todo ya muy orientados a algo digital, algo de Internet. Y lo que hicimos fue muy básico, copiar un negocio que funcionaba o que había triunfado en Estados Unidos, que en ese momento no había-- no existía en el resto de, del planeta, y traerlo a, a aquí.

Pero entre que la-

Esto, evidentemente, estás hablando de Ticketbis.

Sí, efectivamente. Y lo que pasa es que entre que nos decidimos y dejamos el banco, pasó casi eso, un año y pico y demás. En ese lapso de tiempo nacieron empresas fuertes que hacían lo mismo en Reino Unido. Eh, incluso dieron el salto. Una vez que dimitimos, dijimos: "Bueno, está en Reino Unido, todavía tenemos oportunidad en el Su-- en España y luego quizás sur de Europa".

Dimitimos en marzo de 2009, en plena crisis económico-financiera mundial, y volvemos a Bilbao a, pues a montar esto. Eh, y los competidores ingleses que habían levantado ya mucho dinero, ya entrando en otros países europeos. Entonces, pues eso, yo ya tenía 29 años, lo digo ya, ojalá los tuviera ahora.

No, pero había pasado una época en, en banca, había hecho unos ahorros. Encima, yo en esa época, el último año, que ya estaba un poco más relajado en el banco porque ya había avisado que me iba a marchar, empecé a hacer operaciones con derivados superapalancadas, había unas volatilidades brutales y gané-

O sea, tú, tú haciendo inversiones con tu dinero.

Para mí, con mi dinero. Y gané muchísimo dinero, más de lo que ganaba con el salario.

Pero cientos de miles de euros.

Eh, sí.

O más.

No, no, más no, pero muchísimo dinero para-

Mucho, sí

...para mí. Mucho, mucho. Y entonces ya tenía unos ahorros impresionantes y estaba supercómodo. Y en los primeros-

Pero podías haber seguido haciendo esto-

Es lo que hice

...hasta perderlo todo.

Es que es lo que pasó.

Vale. Es que se veía venir.

Entonces, yo ya dejé-- claro, yo en el banco estaba-

Claro, tú estabas sobradísimo.

No, no, no es-- no digo de, de, de-

No, pero quiero decir que tú estabas muy tranquilo

...digo, tenías unos recursos, ten-- no, y tenías muchos recursos de, de información. Al momento estás siguiendo los mercados, era tu trabajo. Tenías una pantalla de Bloomberg toda la-- tú estabas siguiendo eso. Y dejé, volví a Bilbao y ya no estaba en el mundo financiero, y ahora estaba montan-- intentando montar una startup.

Pero, pero, mmm, te creías imparable porque te había ido muy bien.

Sí, porque me había ido muy bien. No había hecho ningún f-- no ha-- todas las, todas las operaciones que tengo el Excel y todas habían sido todas en verde. Y me acuerdo que monté-- hacía mucho eurodólar, era contratos por diferencias, spread betting, y, o sea, super-- pero apalancamientos brutales. Y hice una operación, eh, yo creo era mon-- a favor del, del-- creo que era el dólar.

Y en ese momento había unas vota-- volatilidades y se fue casi a, a uno sesenta. Eh, claro, tú pones, tú a-- tú abres una, tú abres la, a, a-

O sea, ¿un euro, un euro es un dólar con sesenta, quieres decir? No, a uno sesenta ya-

No, no, no. Lo que, lo que estaba en la paridad entre ellos. Eh, yo-- apostabas al, a la, al, a la centésima una cantidad que quisieras. Yo eso voy a hacer cien, creo que cien libras.

Mhm.

Eh, y entonces, eso, monté una, eh, una orden que empezó en positivo, no la cerré, se me dio la vuelta, empezamos en negativo y dije: "Ah, pues doblo". Porque pensaba que yo tenía razón, o sea, que iba a ir hacia donde yo pensaba. Y sigue yendo en mi contra, en mi contra, y te empiezan a hacer margin calls, es decir, tienes que de-- tienes que poner dinero-

¿Pero cuánto dinero tenías en esa operación?

...como garantía.

¿Diez mil euros, cien mil euros?

Se pusieron, se pusieron en contra que tuve que poner todo el dinero que tenía. Sí, sí. Le pedí dinero a mis padres porque yo era-

Madre mía.

No, no, pero no te creas que esto es, eh, ludopatía. Estaba convencido de hacia dónde iba a ir.

Eso dicen todos.

Y mis, y mis padres me dijeron: "No, ciérralas, no te damos nada, tal." Dije: "Por favor, tal, que creo que tengo ti--" No. Y cerré. Según cerré, se dio la vuelta-

No

...y pasó lo que yo pensaba que iba a pasar. Se hubiera ganado un dineral y perdí todos los ahorros. Pero fue un aprendizaje del copón. El tema es que me planté eso con 29 años.

Hostia, todo el la-- todo el cajón que habías hecho-

Todo

...en investment banking y en-

Sí, sí, sí

...y en wealth management en Londres, currando 400 horas a la semana.

Fuera. Entonces, dices-- o sea, había reservado lo que me-

Buen aprendizaje

...había metido ahí en Ticketbis. Y dices: "Joder, he perdido todo lo que-- estos años trabajando. Estoy ahora en Bilbao, en casa de mis padres otra vez, con un socio de 24 años, que era Ander, que era un chavalín, aquí currando como, pues sin, sin salario, sin nada. Y bueno, y todo el colchón se ha ido". Yo creo que eso también igual lo que te hace es mucha más presión para que lo que tienes te, te salga bien.

Y bueno, al final tuvimos mucha suerte y la aventura salió bien.

¿Qué año montáis, eh, Ticketbis?

Lo lanzamos en 2010.

2010.

Sí.

Y lo vendéis en el 16.

16, sí.

Vale, o sea, seis años de full Ticketbis.

En realidad fue un fallo. La oferta la recibimos en 2015, pero estuvimos más de un año negociando, que también eso es un aprendizaje, porque nosotros, lógicamente, la invers-- el, el-- al montar el negocio, no habíamos montado una estructura de holding y demás, bueno, porque tampoco tiene sentido. Eh, entonces, luego fiscalmente no era eficiente la operación e intentamos montar una estructura posteriormente y demás.

Nos lo permitieron ellos, pero-

Los compradores.

Los-- eBay.

Stap Hub, eBay.

Sí, Stap Hub, eBay, eso es, era la misma empresa Pero siempre que tuvieran el, el visto bueno de, de-- bueno, cogimos a Deloitte. Entonces, claro, Deloitte dijo: "Hostia, esto a ver cómo se hace para hacerlo bien". Y pasaba el tiempo, pasaba el tiempo y fue un error, porque en realidad al final no lo hicimos esa estructura.

Perdisteis todo el tiempo para nada.

Eso es.

Con el riesgo que esto añada-

Con el riesgo de que se caiga

...que acabó bien.

Sí, pero podría haber acabado mal. Claro, yo desde fuera casi ni eras consciente. Luego, una vez que estás dentro, dices: "Joder, si hubieran cambiado al CEO y el otro nuevo llega y dice que esto no es estratégico, se te va todo al garete". O sea que ahí fuimos un poco, eh, inconscientes, la verdad. Pero, pero-

Veo un patrón, ¿eh?

Sí, sí, sí. No, no-

Era la época. Era la época. No, eran los early days.

Eso fue hace muchos años.

Pero, oye, no te voy a pedir que nos expliques todo Ticketbis, porque ya lo hemos hecho. Y desde aquí pondremos un enlace, ¿no, David? Sí. Al pódcast que hicimos con Ander hace un año de Ticketbis. Pero, pero sí que me, me interesa entender un poco cuál fue tu evolución también como emprendedor y tus principales aprendizajes y errores de la época de, de Ticketbis.

Más, más los tuyos.

Sí, sí, eso, joder, la evolución fue impresionante. Eh, no mía, sino de, de los dos y de todo el equipo en general, porque éramos, eh, pues unos chavalillos y en general todos en el equipo éramos inexpertos, eh, gente bastante joven y que no teníamos experiencia apenas en, en algo así.

Tuvimos que aprender una salvajada, aprender haciendo. Yo creo el desarrollo que tuvimos, eh, a nivel empresarial o de gestión fue, fue salvaje. Errores, cometimos un montón, pero muchísimos.

Por ejemplo, tú has dicho que tenías cinco años más que Ander.

Sí.

Eh, que cuando tienes veinticinco son muchos. Cinco años es una diferencia importante, ¿no? O sea, la experiencia profesional era el doble-

Sí, sí, sí

...o más, ¿no? La que tenías tú. ¿Cómo decidís repartiros el cap table, los roles, las responsabilidades dentro del equipo en ese momento inicial?

Sí, cap table fue al cincuenta por cien, fue igual. Luego cada uno invirtió, invirtió las cantidades que quiso. Yo metí un pelín más de dinero, pero fue-- pero el reparto de, de acciones era, era el mismo. Éramos fundadores, lo estábamos lanzando esto desde cero y hicimos ese reparto. Luego, lógicamente, parte fue al, al equipo y las funciones eran más, eh, pues viendo los perfiles que teníamos y lo que le apetecía más hacer a cada uno.

Eh, Ander cogió la parte más de front y yo la parte de back.

¿Qué significa esto?

Llevaba los equipos de mar-- edición y contenido, que, bueno, eso no sé, eso es un mixto, pero estaba muy ligado luego a la, a la venta.

O sea, captación de usuarios.

No, no, no. El contenido era, no s-- el contenido de la plataforma.

Ah, vale.

Tienes que crear los eventos para que luego alguien pudiera vender una entrada para ese evento. El Real Madrid-Barcelona-

El supply. Es al revés, lo contrario. Es el supply de-

El primero-

...de eventos.

Eso es, prim-- el supply de eventos. Correcto. El contenido de la plataforma.

Que luego hay el supply de tickets.

Eso es.

Y luego hay el demand de compradores de tickets.

Eso es.

Claro, es que-

Y esa pata la llevaba él.

Vale.

Yo llevaba toda la pata de tecnología, de producto-

Que tú, perdona, no tenías ni idea de tecnología de producto en aquella época.

No, no, no. Financiero, legal-

Financiero, sí

...recursos humanos. Bueno, esas cosas-

Sí, o sea, esa parte de empresa tienes experiencia

...son más fáciles de aprender. Y luego operaciones, con la pata de atención al cliente y luego que las entradas eran de papel. O sea, a nivel operativo, el negocio parece muy fácil, pero era complicado.

O sea, movíais papelitos.

Una salvajada.

Claro, no había pensado en esto.

Sí, sí. El vendedor anunciaba la entrada y cuando el comprador la compraba tenía que mandarle unas entradas.

Claro, creo que en ningún momento se me ocurrió preguntar esto, pero ahora que lo dices tiene todo el sentido.

Porque en digital no lo piensas. Luego ya en los finales de Ticketbis-

Quedan pocas entradas en papel ahora, ¿eh?

Ahora ya nada.

No es la última que he tocado yo con mis manos.

Antes, eh, antes de vender ya empezaba a haber e-ticket. Y sí que se desarrollaba una herramienta en la que tú subías el ticket y el otro se lo descargaba y tal. Eso fueron en los últimos años, pero los primeros era el cien por cien de entradas eran en papel. Tenías que hacérsela llegar a una persona a otra. Y ten en cuenta que el cross border trade, o sea, las transacciones que hay en internacionales, eran muchas.

La gente no te compraba una entrada en Ticketbis para un conciertucho del barrio, ¿no? Porque esas entradas vas al bar y, y la compras.

Las, las más demandadas-

Compraba un partido de la Super Bowl. Igual el comprador era de, de aquí, de Barcelona, y el vendedor era de, de Inglaterra. O para un partido de la Premier. Había mucho, mucha operación internacional cruzando vendedor, comprador, y igual el evento era en otro sitio. Un partido de la Champions, era más claro. Igual el vendedor era de uno de los equipos, que era italiano, y el comprador era de uno de los equipos, que era inglés.

Y la operación se desarrollaba en Turq-- el, perdón, el, el partido se celebraba en Turquía. Tenías también temas fiscales, claro, eso de que hay que IVA, que IVA, que IVA cobras. Esto de dónde es, dónde se hace la operación. En el lugar del evento, en el lugar del ob-- del, del vendedor o del comprador. O sea, que era muy co-- eh, era mucho más complejo de lo que, de lo que la gente cree.

Pero esto es... Era-- esto ya ha prescrito todo.

Sí, sí, gracias a Dios.

Pero, pero, eh, o sea, hay-- ¿se aplica la fiscalidad? Es que este tipo de marketplace, cuando la gente vende una lavadora en Wallapop, no la pone en su renta.

Tienes diferentes-- eso es respecto al, respecto al usuario y eso es su fiscalidad. Nosotros no teníamos obligación de retención, porque no sabías-

El usuario es responsable-

Eso, de, de pagar, eh-

De pagar lo que-

...impuestos sobre la plusvalía-

Y le diga a su gobierno que-

...sobre la plusvalía que haya generado. Yo no sé cuál es la plusvalía, ni siquiera sé a qué precio la has comprado. No sé si la hayas comprado en precio en el mercado original o, o tú la hayas comprado pagando más.

Con lo cual eso no lo tocabais.

Eso no lo tocábamos. Pero tú estabas dando un servicio y cobrabas una comisión por ello. Sobre la comisión cobrábamos un IVA.

En el país de el cliente.

Esto era muy complejo.

Claro. No, no, ahora entiendo lo de la fiscalidad, porque decía: tú no te metes en la fiscalidad de la-

No, era muy compleja

...de la transacción, pero sí que te metes en la fiscalidad de tu fee.

Sí, eso es.

Que, que, que toca varios mercados.

Y dependía el caso si era España, España, España, Francia. O sea, cada, cada cruce país era diferente.

Europa, fuera de Europa.

No éramos finos, finos, ¿eh? Sobre todo al principio lanzas y ya está. Y luego, luego ya te em-- con el volumen te empiezas a preocupar y te eso: esto no lo estamos haciendo bien, esto no lo estamos haciendo bien. De hecho, con la venta, una de las contingencias que tuvimos fueron fiscales Pero se-- pero por, por el caso del IVA. El, el IVA comunitario, en muchos casos, en muchos cruces de países, no lo habíamos hecho fino, fino.

Entonces, bueno, eBay se protegió de esa manera y ya está todo cerrado.

Llegasteis a facturar ochenta y pico millones de euros-

Sí, sí

...antes de la venta.

Sí, era-

O en el momento de la venta.

Sí, era el-- vendimos en medio de un año, entonces ya ese año íbamos a superar los cien millones, pero el año anterior ochenta y cinco, creo que fueron. Es el volumen de negocio, ¿eh?

Sí, sí. El, el, el-

Volumen trans-

El GMV, ¿no?

El volumen transaccionado.

El volumen transaccionado. No, no lo que vosotros-

No es la comisión

...os llevabais.

Eso es.

Eh, pero bueno, en cualquier caso, la profundidad la podéis ver ahí. Pero me ha interesado que, claro, tú has dicho que habla-- que llevabas, eh, atención al cliente, que llevabas-

Las operaciones

...las operaciones, ¿no? El producto de la tecnología, las finanzas, recursos humanos, tal. Eh, me interesa el producto de tecnología.

Jo.

Eh, ¿cómo, cómo aprendes tú, que eres una persona que ha estudiado ADE o Empresariales, ¿no? Y ha hecho banca de inversión y, y seguro que eras muy bueno con el ordenador, pero ni habías picado una línea de código, ni habías creado una aplicación, ni una página web.

No.

¿Cómo empiezas tú?

Eh, preguntando. Pero fue ridículo. Al principio fuimos a reuniones en Bilbao, eh, porque decimos programadores buenos, baratos. Algo así en Google te sale un listado y nos montamos, hostia, con un día de agenda desde las ocho-

Que peseos mal. O sea, no es-

Sí, no, ya

...no es la cual-

No sabíamos ni, ni Google cómo fun-- no, ni Google cómo funcionaba. O sea, teníamos fe ciega en, en lo que nos dijera. Luego ya descubrimos que, que se pueden hacer muchas cosas ahí. Pero esto es cierto, ¿eh? Y nos salieron-

Pusisteis programadores buenos, baratos en Google.

Sí, creo que sí.

Vale, vale, vale, vale.

Y nos salieron-- concertamos citas desde las ocho de la mañana hasta las ocho de la tarde, eh, sin parar, cada hora o cada hora y media en Bilbao.

¿Y buscabais empleados o buscabais empresas?

No, una empresa-

¿Freelancers?

...una empresa externa.

Vale, una empresa externa.

Y empezamos las reuniones y me acuerdo que en la primera sacó Ander un NDA, los tíos flipando. ¿Qué es esto, no? Un acuerdo de confidencialidad. Se pensaban igual que íbamos a contarles, eh, no sé, el algoritmo de Google o así. Eh, pero bueno, eso es como anécdota. Pero nos empezaron a hacer preguntas: bueno, ¿y en qué lenguaje queréis que lo programemos? Nosotros ni idea.

Me acuerdo que en las notas nos decía .NET. ¿Cuáles tenéis? Era como una tienda. ¿Cuáles tienes? .NET y poníamos P-U-N-T-O-

Como suena, ¿no?

O Java con V, o sea, cosas increíbles.

Vale.

No teníamos ni idea.

Claro.

Y al final fuimos a través de una referencia de-- yo tenía un amigo que era diseñador, que había estado metido en, en proyectos de este tipo y me dijo: "Mira, yo en todos los sitios con los que he trabajado hay unos que funcionan muy bien, que son de fiar y demás." Y ya solo las primeras reuniones-

Y era una agencia esto, ¿eh?

Sí. Externos.

Les contratasteis el primer producto entero.

Y a través de ellos abrimos el proceso de selección de, de CTO y del número dos de, del departamento. Eh, ellos nos haber-- nos ayudaron con las entrevistas también. O sea, nos con-- nos confiábamos muchísimo en ellos. Y empezamos con un equipo principalmente externo, pero ya metiendo la pata, la pata interna.

O sea, un liderazgo interno, una persona de tu confianza-

Al principio-

...que sabe de lo que está hablando.

Sí. Al principio el liderazgo era externo, ¿eh? Pero luego ya contratamos los primeros pasos al CTO y el CTO poco a poco-

Cuando podéis pagar un CTO.

Eso es. Y al principio no tienes ni idea. Eh, yo había reuniones, bueno, y Ander lo mismo, que acabábamos desesperados. Para nosotros era-- veías la plataforma y era casi como un Excel, de joder, tocas esta tecla y pasa esto, en esta celda metes tanto. Y resulta que aquí todo era: no, no, si toco esto, cambio la base de datos, esto supone tres semanas.

Y decías: pero cómo, si es un cambio... Para nosotros era menor. O sea, no entendíamos nada, básicamente. Y fue mucho darnos golpes, darnos golpes, hasta que al final fuimos comprendiendo cómo funcionaba, pero no nada técnico. No ten-- o sea, ni yo ni Ander tenemos ni idea de, de profundizar a nivel técnico. Ha sido simplemente buscar personas apropiadas y confiar en, en ellas.

Y luego, lógicamente, a esas personas sí que tienes que estar encima y tratar de entender las cosas, aunque te la expliquen como si fueras tonto, para ver si estás yendo por el buen camino o no, pero estás en sus manos completamente. Eso es algo que vosotros tenéis una ventaja-

Sí

...yo creo que respecto a gente como nosotros-

Es que yo nací programando casi, ¿no? Pero el-- claro, y me-- entiendo que hay una frustración muy grande por tu parte, ¿no? Porque puedes llegar a sentir que te toman el pelo, ¿no? De-

Sí, sí, eso sí

...de hecho, hay, hay incluso los memes, ¿no?, del condensador de, de fluzo y que te hablan, te dicen cuatro palabros. Claro, tú no puedes ne-- no puedes argumentar. Dices: pues es lo que hay, ¿no? O, o, o te vas de aquí o voy a hacer lo que tú me digas. Pero también hay una frustración muy grande, por el otro lado, pues dice: este cartel no entiende nada. Entonces, ahí esto es un choque-

Sí, sí, era un, una conversación entre tío y zorro

...tremendo. Es un milagro que Ticketbis arrancara porque encontrasteis esa agencia que funcionó.

Yo creo que si algo bueno, en algo hemos sido buenos, eh, claro, lo digo con humildad, ¿eh? O yo en, en mi carrera, es en encontrar gente que es buena.

Claro, pero encontrar gente que es buena de un tema del que no sabes suficiente es mucho más difícil que encontrar gente buena en general, que ya es muy difícil.

Sí.

Porque es, es como: encuentra un traductor bueno de chino al japonés. Si no sabes ni chino ni japonés, muy difícil.

Bueno, eso nos pasaba en la plataforma. Estábamos en cuarenta y ocho países, eh, alguno era Japón, Corea. Tú no sabías si la persona que estaba metiendo el contenido de ese país escribía bien. Igual hacía con millones de faltas de ortografía. No sé.

Ya.

Es un ejemplo absurdo, pero, pero va en esa línea. Pero en nuestro caso fue eso, fue dar en, dar en la tecla de, de las personas.

¿Y cómo de importante fue la tecnología en Ticketbis?

Era importante. Era-- al final había muchas tripas, o sea, muchas cosas que iban por fuera de, de la plataforma, lo que te he comentado.

O sea, los tickets, por ejemplo.

Sí. Estaba como operativo

O sea, había una operación no digital grande.

Al principio sí, pero luego se iba digitalizando. Eh, por ejemplo, en la pata de, de mensajerías fuimos optimizando hasta tener integradas mensajerías. Había algunas principales como UPS, que te daba soporte a muchísimos países, pero luego ibas haciendo mensajerías locales, porque UPS no era, no era eficiente. Y todo eso tenías que tenerlo automatizado, llamar a la mensajería local, informarle de qué, de qué envío había que hacer, eh, que el cliente se pudiera descargar una, una hoja para pegar al sobre, luego hacer la trazabilidad de todo.

Entonces, ahora tecnología-

O sea, mucha tecnología de operación.

Eso.

No tecnología de usuario final, sino...

Bueno, de usuario final, ahora te cuento. Pero operación teníamos también. Eh, montamos una herramienta, eh, o sea, integramos un montón de, de medios de pago, hasta que luego encontramos a Adyen e integramos a Adyen. Y en función de ciertos criterios, por ejemplo, del país de-

Es que 2009, la gente hoy en día, 2016, es todo, es todo bastante más fácil.

Mucho más fácil.

Es importante recordar, eh, que había muy poca infraestructura.

Era, era otro mundo.

O sea, los Stripes, los Adyens. De hecho, Amazon Web Services existía, pero por los pelos, o sea, el cloud.

Nosotros lo hicimos en Amazon, en cloud.

El, el cloud estaba en pañales.

Sí, sí.

O sea, todavía en aquella época comp-- yo me acuerdo de, de comprar servidores, alquilar bandwidth, eh, y empecé en una época-

Cuando nos compró, cuando nos compró eBay, StubHub lo tenía todo en, en local.

En hierro.

De hecho, para ellos, eh, lo nuestro era como: "Hostia".

Moderno.

Los pioneros.

Claro, que ahora esto-

Pues habíamos nacido en Amazon.

Es bastante más fácil. Hay retos, ¿eh? Pero hay mucha infraestructura. Claro, vosotros tuvisteis que construir mucho desde cero.

Tenemos una herramienta de, de pagos en función de ciertos criterios del país de-- del comprador, del tipo de comprador o cuánto quedaba para el evento. Si vas a poder hacer el trabajo manual de, de antifraude o no, le ofrecías un pago o no, con seguridad o sin seguridad para que convirtiera más. Y todo eso lo hacía una máquina de forma automática. Pero teníamos ahí mi-- muchísimos pagos.

Tenías toda la pata de ventas, de, de pagar al vendedor. Todo eso había mucha tecnología detrás. Y luego de cara al cliente era fundamental. Eh, medíamos muchísimo la conversión. Eh, bueno, tenías dos patas: el cliente, que era el que vendía la entrada, y ahí era importante, eh, el poder gestionar clientes con grandes volúmenes de entradas.

Eh, tenías que tener una herramienta. Desarrollamos una herramienta para que tú pudieras subirte muchísimas entradas de golpe y las pudieras gestionar en lugar de tener mil. Imagínate que tienes cien ven-- cien entradas, pues no tenías cien anuncios, o cada una igual la vendes a dos precios diferentes. No tenías doscientos anuncios, lo tenías todo desde una herramienta en la que podías filtrar, buscar el-- los eventos que te interesaban y tal.

O sea, facilitabas las-- el trabajo a, a los vendedores. Y, por otro lado, lo que estaba comentando por la pata del comprador, era fundamental la conversión. La conversión de usuarios. Era muy bajita porque era un mercado en el que entraba mucho cliente, pero al ser un mercado de precios muy altos, mercado secundario de ticketing y tal, se nos iban muchísimos clientes, pero éramos-- tratábamos de ser muy finos en, en conversión.

Hay una anécdota que es que teníamos varios competidores, algunos murieron, pero había uno que era Viagogo, que se hizo muy, muy grande al final. De hecho, Viagogo acabó comprando StubHub y ellos desarrollaron, empezaron a desarrollar en la par-- en la, en la plataforma, eh, a trabajar mucho la conversión, sobre todo en ve-- eh, copiando o inspirándose en Booking.

Booking.com fue famosa por los mensajes de urgencia: "Este viaje se te va. Cómpralo ahora o que se lo está mirando otra persona y se va. Queda una-- queda un billete de avión". Cosas así.

Hay seis personas mirando el espectaculo.

Pues estos hicieron lo mismo en ticketing.

Y funcionó.

Y funcionó. Y de hecho, de estar, justo cuando nosotros vendimos, ellos estaban ya empe-- estaban sufriendo, eran más grandes, como tres veces más que nosotros, pero sufriendo. Habían hecho ya varias rondas, ya los inversores empezaban a no creerse el proyecto y aquí dieron con la tecla y, y luego montaron lo que han montado. Pero incluso cosas que eran contraitui-- contraintuitivas porque iban en contra de, de la usabilidad.

Por ejemplo, montaron un paso, esto es increíble, en el que tú le das a comprar la entrada y ellos te ponían una barra: "Las entradas se están cargando". Y la barra tardaba, no sé, pero igual dos minutos. Pero eso le generaba una ansiedad al, al esto, al comprador, que decía: "Joe, si mientras se carga igual la compra otra persona y me quedo sin ella".

En cuanto se cargaba, la compría.

Rápido, rápido.

Sí, sí, toda velocidad. Bum, bum, bum.

Carga. Que no sé qué significa cargar la entrada.

No, porque encima muchas luego eran, eran de papel.

Sí, por eso.

O sea, era increíble. Pero pusieron esas, ese tipo de cosas. O tienes tres personas mirando tu entrada.

Roza, roza el engaño. Pero, pero bueno, Booking también-

Eso lo hacían ellos, ¿eh?

A Booking les ama-les amenazaron legalmente también, ¿no? Varias-

Eso luego lo copiamos, por ejemplo, y con eBay ya el equipo legal se metió precisamente. Claro. Y dijo: "No podemos dar mensajes falsos". Entonces, todo lo que se anunciaba de otros están mirándolo, está todo-- era ver-- era real.

eBay, eBay y Amazon, eh, concretamente creo que estos dos, eh, Booking también, eh, han hecho bastante daño, yo creo, a, a la calidad estética del diseño.

Ajá, sí, sí.

Porque son las famosas empresas donde la performance gana, ¿no? Y la conversión gana. Y Amazon ha mejorado un poco, pero históricamente era bastante feo. La página de producto de checkout de Amazon es, es bastante fea comparado con lo que podría llegar a ser. Y eBay ya ni te cuento. Es bastante, bastante feo. Eh, pero, eh, claro, el argumento es: es lo que mejor convierte, ¿no?

Y nadie tiene narices de argumentárselo porque son, son casi monopolios o son los líderes en sus mercados, ¿no? Tanto Amazon como eBay como Booking. Que son de los más feos, son de los que más transaccionan. Con lo cual, pues es, es difícil argumentar contra ellos. Eh, vale, ot-otra pregunta te quería hacer sobre vuestros roles, pero muy interesante la tecnología, ¿eh? Eh, en estos seis años, eh, que sois co-CEO o CEO y, y cofounders, ¿no?

A partes iguales, eh, ¿se cruzan, cambian, evoluciona o es-

No. Hubo ciertas cosas-

Estático

...en las que podía participar uno del otro y demás, y algunas-- nosotros ya teníamos la sensibilidad de qué cosas compartíamos y qué cosas, y qué cosas no Por ejemplo, en financiero

O sea, la clavasteis cuando montáis-

Sí, funcionó, funcionó bien

La, la repartición de roles fue-

El reparto lo mantuvimos y funcionaba-

Es raro, ¿no? Porque dices-

Funcionaba bien

...se aprenden cosas por el camino

Sí, sí, pero funcionaba bien y lo mantuvimos

Pero funcionaba bien y os mantuvisteis estáticos

Es lo que te comento, en temas de, de financiero, por ejemplo, las rondas las hacíamos, trabajamos los dos. Al principio, como yo era mayor y tenía muchos más contactos, tuve yo mucho más peso. Pero por ejemplo, la última ronda que no llegamos a hacer, eh, cuando estábamos, eh-

En el proceso de venta

...siguiendo el camino de venta, también seguimos el camino de ronda

Como backup, ¿no? O sea-

Esa líder-- sí, eso es, por si acaso, y también para generar presión al, al pot-al potencial comprador. Esa la le-- la, la llevó Ander. Fueron primeros pasos, pero se hizo un roadshow por Inglaterra, por Estados Unidos y se lo llevó él. Y eso era financiero, supuestamente.

¿Cómo, cómo es que-

Bueno, al final-

De repente...

Ahí vimos que para la operación tenía un componente de "due diligence" brutal, eh, legal, financiera, además, y eso lo iba a llevar yo. Y yo no, yo no podía hacer un-

Vale. O sea, tú te enfocaste en la venta

Sí, la venta y esa fue-

Y Ander abrió el camino de ronda

Tú enfócate en esto y tú haz la ronda

Y los dos veníais de venta también

Lo que te iba a decir, que ahí estuvimos camb-- sí, cualquiera de los dos podía. Es que éramos un per-- dos, dos personas de perfil parecido. Luego-

Que nos pasa igual a Bernat y a mí, pero con otro perfil

Teníamos que haber cruzado entre los cuatro

Sí, hubiéramos esta-- quizá mejor uno de cada, ¿no? Eh, vale, bueno, brutal. 2016 se cierra la venta de Ticketbis, eh, y a partir de ahí, 10 años

Sí, sí, joder

Te vuelves un poco loco, ¿no? Haces todo

Sí, ha sido una salvajada

Todo y todo a la vez, me contabas antes. Te decía cronológico y me decías: "No, cronológico no"

Es muy difícil. Era lo que te podía explicar

Porque abro, abro todo a la vez

Es muy complicado.

Bueno, primero estás en, en StubHub, eBay

Primero teníamos tres años de permanencia. Eh, y encima empezamos trabajando en serio. Nos dieron un rol parecido. No, lo, lo-- es que fue así, ¿eh? Pero no, pero todo ético. Ahora... Y nos dieron un rol parecido. Éramos los, los-- bueno, nos dijeron que íbamos a ser los, los general managers de internacional.

Confiaban en nosotros en la compra y luego nos compran y ya nos pusieron un jefe. Es como: "Hostia, si estás diciendo que confías y tal, y directamente un jefe"

Ya no es general manager, es-

Eso, ya sub- Adjunto al... Pero bueno, al final acabamos, acabamos ocupando nosotros ese, ese puesto al cabo de unos meses y llevábamos lo mismo que era Ticketbis, más luego Reino Unido, en el que estos habían invertido un montón y facturaban ya ahí unos setenta y-- ochenta, unos 80 millones. Había mucha actividad, era un-- el segundo mercado más grande.

Y esta-- éramos parte del leadership team de, de, de StubHub, del comité de dirección. Entonces, teníamos, eh, bueno, llamado-

Los dos

Los dos, sí. Todo junto los dos. Éramos duplicados, como pin y pon. Era un poco absurdo a veces, pero bueno. Eh, intentamos, ¿eh? Incluso les dijimos: "Oye, se queda uno y el otro se marcha para que el otro pudiera ya ir haciendo cosas para los dos, pero por fuera". Nos dijeron: "No, no, no, los dos aquí, tal". Dije: "Bueno"

No sabían cuál era bueno y dijeron: "Por si acaso"

Por si acaso, vamos a quedarnos con los dos. Eso, dos salarios, tal. No era necesario. Eh, y viajábamos mucho a Estados Unidos. Creo una vez al mes a, a Londres y una vez al trimestre a, a Estados Unidos. Estábamos-

Porque todo lo demás, por cierto, no hemos dicho que es importante, en Bilbao

Yo en Bil-- o sea, el Ticketbis nació en Bilbao, de hecho, en la casa de mis padres, pero Ander estaba casado con una chica de Estados Unidos, eh, no encontró trabajo en Bilbao y se fueron a vivir a Madrid. Y entonces abrimos oficina en Madrid. Entonces, varios departamentos, los de front, estaban en Madrid

O sea, tú en Bilbao, Ander en Madrid

Eso es. Y yo iba mucho a Madrid, porque Operaciones estaba en Madrid y mis ca-- mis padres tienen una casa allí. Yo era libre a nivel de-- o soy, a nivel de, de matrimonio, de hijos. O sea, tenía mucha flexibilidad y yo era el que viajaba por todas las oficinas del mundo intentando cubrirlas una vez al año. Y Ander no, Ander estaba en Madrid. A mí Bilbao casi ni lo tocaba.

Eh, y eran dos culturas. Era increíble, dentro de la misma empresa, como había dos culturas muy marcadas, muy diferentes, por eso, por los dos fundadores, que somos diferentes a nivel carácter, pero luego también por el perfil de, de gente. En Bilbao había muchos frikis como nosotros, muchos programadores, eh, producto, financiero, legal.

Imagínate.

¿Y en Madrid qué hay?

Madrid era más, eh, marketing, era otro, era otro rollo. Sí, y eran dos culturas diferentes.

Sí, sí, está claro.

Eh, era curioso. Pero entonces eso-

Y de repente una empresa americana.

Sí. Buah, eso era, eso sí que fue-- eso ya es mucho cambio

Eso sí es un-- porque si de Bilbao a Madrid hay, hay un, hay una diferencia cultural, ahí ya-

Por aprendizaje, si uno fue el temas, temas culturales, que yo al principio cuando lanzas el proyecto, eh, como emprendedor, te empiezan a hablar de la importancia de la cultura, tal. No le daba valor, no sabía muy bien lo que estaban diciendo, pero en realidad nuestra empresa tuvo una cultura fortísima-

Claro

...muy marcada, involuntar-- bueno, involuntariamente, la cultura la marcan las personas, lógicamente, pero superfuerte. Y vi el choque cultural cuando nos compró, cuando nos compró StubHub-

Cuando era de otro la cultura

Sí, sí. Bueno, ellos no tenían-

Claro, cuando era la vuestra, lo veíais mejor

Ellos, las empresas estas, en Estados Unidos hablan de la diversidad. La diversidad, "diversity and inclusion", tal. Pero luego ellos no quisieron diversidad. Lo que intentaron fue implantar lo suyo. Decía: "Hostia, me estás dando lecciones de diversidad porque en tu país tienes muchas razas y tal. Aquí igual no puedo fichar, eh, no sé, una programadora de raza negra y mujer, porque no, es que igual no hay ni una sola persona así en todo España.

Yo no puedo hacer eso, pero, pero la diversidad la dan otras cosas también. La, la cultura-

O sea, la manera de trabajar española no la aceptaron

Yo creo que era más bien el rollo de prespe-- eh, startup o pequeña empresa-

Sí

...superágil, muy amiga del riesgo también, frente a gran empresa, con todo procedimientos, análisis, parálisis, tal, y aversión al riesgo brutal, porque era una máquina de generar, de generar caja.

Y en ese momento, ¿ya era la cultura de eBay o todavía había un StubHub?

Era cultura de StubHub, pero StubHub ya-

Porque eBay, eBay venía más ya-

eBay era todavía-- te decía que era todavía peor

Más viejo, ¿no? Claro, es por eso. O sea-

Es que StubHub ya se había convertido en eBay

eBay había sido la Meca, pero hace muchos años.

Sí, pero es que-

Y se, y se ha ido, bueno, haciéndose mayor-

Sí, sí, sí

...y lenta, ¿no? Y-

Pues StubHub, eh, acompañó a eBay

Vale

La compraron en 2007, creo que fue

Todo lo malo se pega, ¿no?

Sí 2007 y esto fue en 2016 a 2018

Ya no quedaban a diez de los originales diez años después

Y era una, y era una empresa un volumen de negocio de, de cuatro mil millones, StubHub, ¿eh? O sea que ya no era una, una startup de unos tíos cacharreando era prácticamente la misma cultura. Y eso fue un golpe importante en cuanto a, sobre todo ser consciente de esas diferencias tan, tan acusadas. Luego estuvo bien también el ver que-

¿Y cuál era el plan de integración? Porque claro, eh, o sea, vosotros teníais una empresa-

Exacto

...Ticketbis que iba, ¿no? Iba, mmm, obviamente mucho más pequeña y con vía, vía gogol enorme, ¿no? O sea, con amenazas y competidores muy fuertes. Que-- pero, pero Ticketbis estaba creciendo muy rápido. Eh, ¿cuál es el planteamiento de StubHub eBay cuando os, cuando os compra y qué pasa?

Sí, eh, yo diferenciaría dos patas. Una es la pata tecnológica y otra es a nivel, a nivel gestión en, eh, personas-

Y equipo, organigrama

...equipo, eso es. En cuanto a lo segundo, mantuvimos independencia, salvo que nos fueron quitando, bueno, y nos fueron quitando poco a poco algunos departamentos que dejaron de reportar a nosotros. Eh, nos quitaron financiero-

Finanzas, recursos humanos

...recursos humanos, legal, pero también operaciones, atención al cliente nos lo acabaron quitando y luego al final ya prácticamente el, el resto. O sea, ya mantuvimos, eh, sí que mantuvimos marketing, mantuvimos, eh, contenido, pero poco a poco te iban quitando todo. Fue durante los dos años, ¿eh?

Eh, pasó también, pues que pasas a ser parte de, del grupo eBay o meter una subida salarial, por ejemplo, de la noche a la mañana de, de 40 %. Más, más que subida salarial fue el coste de personal, porque no era solo salario, sino que de golpe todos tuvimos seguro médico y una serie de perks o de, o de beneficios.

Pues eso lo dices con tristeza, pero esto es bueno.

No, no, fue increíble.

Ah, vale, vale. Parecía un problema y digo: "¿Dónde está el catch?"

No, no, no. Bueno, es maravilloso para las personas-

Pero para el negocio

...para la cuenta de pérdidas y ganancias, que tú eres el que la tienes que defender, te mete una presión brutal.

O sea, eso también te quita agilidad, porque si te da un sobrecoste a todo el mundo del 40 % de repente-

Claro, claro. Mucho menos dinero para invertir. Eh, encima lo que pasó es que la gente, o sea, no, no digo la gente, en general nos acostumbramos a ello. De la noche a la mañana era como ya no se valoró cuando se podía haber hecho de forma, no sé, igual más gradual o haber beneficiado más a, a, a los que más, eh, mejor rinden, pues más, a otros-

Reforma, sí, sí, ligado al rendimiento, ligado al crecimiento

...se hizo para todos.

El café para todos en general.

Te parece que es bueno, pero de golpe dejamos de ser yo creo lo que, lo que éramos y ya empezamos a entrar en esa cultura, que es justo: ah, vale, pues esto es así, más comodidad.

Mmm, menos-

También igual nosotros apretábamos menos, entonces la gente bajó un poco, pero bueno, en lo referido a eso. Pero sí que hubo, hubo un cambio, pero eso es lo típico en estas operaciones, ¿no? Te dicen que no vas a ir como un tiro, vas a tener lo que tienes ahora, pero con nuestro dinero y la marca eBay. Dices: "Joder". Y luego la realidad es que no, todo va mucho más lento, tienes que pedir permiso para todo y acaba cambiando.

Te quitan departamentos que ya no reportan a ti, reportan encima a Estados Unidos. ¿Cómo una persona de Estados Unidos que tiene allí un negocio de cuatro mil millones va a empezar a preocuparse de uno de entre ciento cincuenta y doscientos millones? No, no, al final no le dedicas casi tiempo.

En otra legislación, en otra cultura.

En otra legislación, otro huso horario. No son ya ni, ni Costa Este, era Costa Oeste, San Francisco.

Sí, se acaba muy lejos, claro.

Ellos se despertaban, casi aquí estábamos y acabando. O sea, unas barreras brutales. Para mí no tenía mucho sentido, pero yo me pierdo muchas cosas de las que ahí hay. Probablemente sepan más que, más que nosotros. Y luego a nivel plataforma fue, fue un desastre. Un desastre. Es que era imposible, porque-

Se intentó unificar.

Sí, pero es que yo creo que nunca se llegó a unificar. Es lo que decíamos. Ellos estaban en, en hierros, nosotros en la nube. Eh, nuestro, nuestra plataforma estaba pensada para el negocio de-

¿Estaba en .net o en Java con B?

No sé, tío.

¿En qué estaba?

En PHP, PEPH. Y, y esto era un negocio que era algo diferente en cuanto a operativa. Eh, ellos no tenían todo el rollo de mensajerías nuestros, no tenían todo el rollo de medios de pago, eh, muchísimas cosas que es que ni tenían. Y luego encima que, que el nivel, eso lo dicen los, los programadores nuestros, ¿eh?

Yo no tengo capacidad de evaluarlos, pero decían que eran desastrosos, que el nivel era muy bajo. De hecho, fue alguna de las cosas que nos sorprendió fue esa. Siempre vas con el, ¿cómo se dice? Con-

Síndrome del impostor.

Bueno, pensando que eres inferior-

Mhm

...síndrome de inferioridad o el impostor, lo que sea, no sé. O sea, sintiéndote inferior. Pasa muchas veces con empresas de aquí, ¿no? Vas con una alemana-

Los americanos eran más buenos, los alemanes eran más-

Los alemanes, guau, no sé qué, estadounidense era impresionante. Y luego llegas allí y dices: "Hostia, si es que no, na-"

A ver, hablan mejor inglés.

Eso sí, y se comunican mucho mejor.

No, pero que es importante, que a veces-

No, es increíble

...a veces hay gente que dice: "No, es que es tonto". Dice: "No, es que no es nativo inglés".

Sí, sí, es un problema.

Lo tiene más difícil.

Pero es que aparte ellos se comunican muy bien, son muy buenos hablando en público-

Totalmente

...lo han entrenado en la, desde la escuela.

Totalmente.

Entonces, igual estás con una persona que te lanza un mensaje y dices: "Este es Dios".

Totalmente.

Y luego empiezas a rascar y, y al principio no te quieres, no te lo quieres creer, pero al cabo de equis tiempo dices: "Buah, es que es mucho peor de lo que parecía al principio". Y en cuanto a los programadores, ellos tienen mil anécdotas. Yo no soy técnico, ¿eh? Pero es lo de Guitar Hero, por ejemplo, que parecía que su plataforma, eso estaba todo lleno de, de errores. O sea, increíble.

Decían: "Pero qué ..." Mandamos, como, como anécdota, mandamo-- nuestro equipo estaba dividido en cuatro, en cuatro equipos, cuatro células. Cada una era una parte de la plataforma. Y mandamos a una de las cuatro, eran todas de un nivel parecido, con alguien más senior, tal, tal. Y llegó allí y nos dijeron: "Qué habéis mandado a los rockstars, ¿no? A los buenos del equipo".

"No, no, son todos, o sea, todos los equipos son iguales". Y era desesperante. Lo curioso es que luego ves la gente de allí, cómo va cambiando de trabajo y van de eso, pues de aquí a Airbnb, de aquí, de ahí a Uber, de ahí luego a Google. Y dices: "Joder, ¿cómo es posible, tío?" Si, no sé. Bueno, habrá gente muy buena, lógicamente, ¿eh? Pero...

Hay mucha gente, ¿no? En estas empresas que ya han ganado Y, y siempre la pregunta es quién, quién tiene el talento que ha hecho ganar esta empresa y quién simplemente ha pasado por ahí, ¿no? Y estadísticamente hay muchos más que han pasado por ahí que los que han sido el talento que ha hecho ganar a la empresa.

Y yo creo que hay empresas que ya están un poco así, como era el caso de eBay, quizás-

Sobre todo después de tantos años.

Hay gente mucho impostor, eh, cobrando salarios.

Ahora se puede comprar, está GameStop intentando comprarla. No sé si has puesto tú también una puja.

No, no, no. Ya nos ofrecieron comprar-

No sé si llega, ¿eh? O sea, sigue siendo cara. Aunque, aunque sea-

Estás en Bilbao, chaval. Ten cuidado.

Si te lo planteas...

Sí, nos lo proponemos y lo hacemos seguro. No, pero ya nos ofrecieron recomprar la pata de-- o sea, cuando eBay compró StubHub, eh, el órgano de competencia, el organismo de competencia le, le obligó a, a vender la pata internacional de StubHub, que era justo Ticketbis. Y ahí un grupo de inversores nos lo propuso, pero ya a mí este sector es que no me gustaba nada.

Eh, ya estábamos con muchas cosas de otro, de otra índole. Y aparte que no me, no, a mí no, no me apetecía volver a, a ticketing, a mercado secundario. Suficiente.

Venga, me interesa mucho todas estas otras cosas que hiciste. Dos años estás en StubHub hasta que ya no aguantas más.

Eso es. Intentamos nego-- eh, marcharnos antes, nos dijeron que no y al final conseguimos que nos de-- que nos libraran el último año. Nos dejaron, eh, nos dejaron libres un año antes de lo-

Os pagaran, pero os dejaran iros.

Sí, eso, eso.

Porque al final libres, libres erais, ¿no? Pero había-

Sí, pero había una parte que tenía en escrow. Earn out no había.

Ah, vale. Bueno, era un escrow de retención.

Un escrow de retención, eso es. No teníamos, no pa-- cobrábamos-

Vamos a explicarlo por si alguien no conoce el concepto, explícanos en diez segundos qué significa un es-un escrow de retención.

Sí, es-- te para, te para, te paralizan en una cuenta escrow parte de la venta, eh, supeditada a que te permanezcas un periodo de tiempo. Eso es.

O sea, y no hay que un earn out.

Iban librando año a año una cantidad, pero si te ibas antes perdías lo que no, lo que no habías, eh, o sea, lo que te faltaba por devengar.

O sea, muchas veces el earn out va ligado a, a, hay que, hay que earn, ¿no? Hay que ganárselo, a, va ligado a re-- a, a performance, eh, rendimiento.

Resultado, rendimiento o, bueno, ventas, puede ser EBITDA.

Exacto. Puede ser EBITDA, puede ser ventas, puede ser lo que sea, ¿no? Y en este caso dices: no era un earn out porque no, no iba ligado al rendimiento del negocio, pero sí que os teníais que quedar. Y a ojo, ¿este es un porcentaje del 5 % del deal o el 30 % del deal?

Más 30 que, que cinco.

Es muy relevante entonces.

Sí, sí, sí.

Muy relevante. Eh-

Y earn out, para que la gente igual le interesa, muchísimo cuidado con eso. Bueno, es un bendito problema el enfrentarte a ello, ¿eh? Pero cuidado porque luego tú en la, en la, en la empresa que te compra no decides las cosas, no decides el presupuesto.

Bueno, hay que, hay que, hay que detallar muy bien esto, ¿no?

Eso es, hay que trabajarlo muy bien.

Con qué variables de libertad operas. Eh, porque claro, si tú no decides el budget, pero tienes un earn out de facturación, dices: "Oye, si no me das budget, yo no voy a hacer la facturación. Y si me das 10 veces el budget que necesito, seguro que te la hago, ¿no?

Así es.

Entonces, es-- pero es difícil esto al final, porque el earn out va muy bien para alinear, ¿no? Porque dices: Oye, si esto va muy bien, que a todo el mundo le vaya muy bien.

Ganamos todos.

Y reduce el riesgo, pero es cierto, mmm, que-

Cuidado, porque cambia el CEO dice: "¿Quién ha comprado esto? Pues vamos a putearles." Hay, hay auténticos dramas.

Aquí, en este pódcast, hemos hablado de varios. Algunas que han ido muy bien, pocas, y muchas que han sido un drama y-

Esto es complicado, ¿eh?

Y, digamos, y cosas feas, eh, actuaciones de mala fe. E-en cambio, en vuestro caso, estaba más en vuestras manos, ¿no? Porque mientras no os largarais, y aunque eso sí, os costó un montón, ¿no? Pero mientras no os largarais, pagaban. Y al final os largasteis y conseguisteis renegociarlo. Vale, ¿y esto los dos a la vez, el primer-- el mismo día, de la mano?

Sí, los dos a la vez, el mismo día.

Todo, ¿eh? Desde el primer día hasta el último, los dos de la mano, salís por la puerta. ¿Y qué pasa? ¿Y qué hace Jon? ¿Y qué hace Ander también? Porque seguís siendo juntos.

Durante esos dos, esos dos años habíamos aprovechado para trabajar. Decía que al principio estábamos a tope y luego ya vimos lo que era aquello y dijimos: "Bueno, podemos bajar un poco el pistón". Y montamos la pata del family office, que al final cuando tienes una venta no eres consciente de ello, pero te llega una carga de trabajo importante, que es una carga de trabajo, no me estoy quejando ahí, mucho menos, todo lo contrario, es, es magnífica.

Pero tienes, tienes u-tienes un patrimonio que tienes que, que invertir. Hasta ese momento no has tenido ese problema porque no tienes prácticamente dinero.

Bueno, tú lo tuviste un poquito. Y no te fue muy bien.

Mi problema se fue, se, se evaporó. Pues no hice lo mismo.

Invertiste derivadas de Forex apalancadas.

No, no, no. No llegué a hacer nada de eso. No, no, cero. No he hecho, no he hecho ni Bitcoin, por ejemplo.

Vale. Te quemaste, te quemaste bien, ¿eh? Con esa primera-

Sí, bueno, es un buen aprendizaje. Y...

Y montáis un family office juntos, Ander y tú.

Cada uno tiene su-- te-tenía, ahora estamos ya separados, pero su sociedad, eh, su holding, pero la mayoría de las inversiones compartíamos. Eh, o sea, seguíamos una estrategia muy parecida. Íbamos captando cosas interesantes, las compartíamos con el otro y en principio to-- los dos hicimos-- todo lo que hacía uno lo hacía, lo hacía el otro.

Salvo alguna, alguna excepción. Típica inversión que más te viene por un compromiso, algún amigo, lo que sea, pues el otro igual no entraba. Cosas-

Seguro que no ha ido bien esta.

Yo en esas, yo en es-- no sé, era alguna de Ander. Sí, sí, sí. Y, y esto. Pero no, no entré porque no, no, igual eran buenas.

¿Qué hacéis? ¿Qué hacéis? Aparte de montar un family office.

Montamos eso y empezamos a montar los otros, los futuros proyectos, que vienen en gran medida de cosas que nos vamos encontrando cuando empezamos a invertir nuestro dinero. Entonces, montamos principalmente tres cosas o el germen de tres cosas, que luego ya la rematamos cuando, cuando dejamos eBay en 2019.

Empezamos a invertir en startups. Sobre todo, hablamos Anderillo y Ander-

Como business angels, o sea, vuestro propio, propio dinero.

Hablamos Anderillo y, y: "¿Qué hacemos ahora?" Eh, y Ander dijo: "Oye, a mí me gustaría invertir, invertir en startups". Y yo dije: "A mí me gustaría montar algo parecido a Ticketbis". Fue como: " Joder, vale, venga, pues hacemos las dos. Venga, pues las dos". Entonces, empezamos a invertir como business angels y ese fue el germen de una gestora de, de venture capital que lanzamos después, que se llama Olari-Olarion Ventures, que ahora se llama Curio Ventures, que es un negocio que se ha quedado Ander, porque como digo, nos hemos separado.

Y empezamos también a mirar la, la, la opción de invertir en apartamentos para explotarlos por Airbnb. Había gente haciendo esa, esa actividad, eh, sacando unas rentabilidades, eh, altísimas.

Desde un punto de vista patrimonial-

Patrimonial

...o sea, comprar apartamentos y ponerlos a trabajar en-

Sí

...en turístico.

Sí. Eh, había gente que conocía Ander en Madrid que estaba haciendo eso. Él lo hizo en un apartamento suyo y me lo propuso y yo le dije: "Buf, a mí me daba algo de miedo". Desde dos puntos de vista, desde el punto de vista, eh, operativo, al final, eh, imagínate que haces una inversión fuerte y compras varios apartamentos. ¿Cómo los operas?

Inquilinos diferentes, en edificios diferentes o ciudades diferentes. No es lo más, no es lo más, eh, óptimo.

Viene gente, se va, pasan cosas. O sea, es un, es una empresa.

Es un engorro. Eso es, sí.

No, no es una renta.

Eso es.

Es una actividad.

Y luego, lo segundo, desde el punto de vista legal, que decíamos: "Buf, esto, eh..."

Se empezaba a ver un poquito...

En el mercado residencial estás haciendo una actividad que no es residencial. Y encima con los problemas que hay de vivienda y muchos otros problemas, mezclar e-residentes con, con gente que igual está de fiesta en una despedida de soltero, problemas que hay en las comunidades, ese tipo de cosas, problemas a nivel fiscal y demás, era la...

el riesgo regulatorio era grandísimo. Sin embargo, la oportunidad estaba ahí. Cada vez más, hay más viajeros en el planeta debido a que las nuevas generaciones, pues son más amigas del consumo, de las experiencias, que de la propiedad. Y también debido a que hay países que están creciendo muchísimo a nivel en, en clase, en clase media y tienen más dinero para viajar.

Presión al alza en, en viajes. También los viajes corporativos estaban aumentando. Y de esas personas, cada vez hay más gente que, que en lugar de querer ir a alojarse en un, en un hotel, preferían hacerlo en un apartamento. Pues típico grupo de cuatro personas: "Joé, nos tenemos que dividir en dos habitaciones". Pues si vas a un apartamento, está el g-- el grupo junto todo el rato.

Familia con niños: "Tengo que pedir el biberón, está llorando, tal". Pues en un apartamento estás mucho más cómodo. O si vas por trabajo a una ciudad una semana, un mes, joé, estar en una habitación de hotel es un infierno, porque estás en un, en un, eso, en una habitación muy pequeña y luego encima sin ningún tipo de autonomía, porque tienes que salir fuera a hacer todo, a desayunar, a comer, tal.

Acabas con ganas de tirarte de, eh, por la ventana. Entonces, se estaba generando mucha presión de demanda en, en apartamentos. Y la oferta, eh, pues a través de Airbnb, Air-bnb, principalmente fue de, de particulares que se convirtieron en hoteleros de la noche a la mañana. Gente que com-- que tenía, eh, apartamentos o pisos en propiedad para alquilarlos en residencial, generando rentas, vieron que alquilándolo aquí ganaban mucho más dinero.

O personas que empezaron a comprar esos, esos apartamentos. Pero claro, nosotros lo que veíamos es, joé, demanda creciente. La oferta no va a poder seguir ese ritmo. Es posible incluso que la oferta se-- sufra un colapso, porque, porque probablemente van a-- vayan a prohibir esta actividad. Ya empezaba a verse noticias de Nueva York, que estaban prohibiendo el...

2016 me estás hablando.

Sí, 16 a 19, que es cuando lo lanzamos. Esos tres años...

Claro, aquí en Barcelona, por ejemplo, ya estaba clarísimo.

Sí, porque-

Que esto aquí no tiraba. Yo había hecho Airbnb, eh, compartiendo habitación-

Mhm

...en 2012, 13. 11, 12, 13, creo. Y, y ya me cayó de todo. Multas, tal, y, o sea, tanto Hacienda, ¿no? Porque no sabíamos lo que estábamos haciendo, como luego Ayuntamiento, y, y no fue muy grave, pero a, a conocidos míos que no sabían que no se podía hacer sin licencia turística de tal, porque era cuando se empezó a reforzar, problemas gordos, ¿eh?

Eh, con el Ayuntamiento, con Hacienda, con, con, con la Policía, con todo el mundo. O sea, aquí en Barcelona éramos pioneros en que no se pudiera hacer esto, pero, pero bueno, poco a poco se fue extendiendo.

Sí.

Al final estaba claro, estaba claro que, que era demasiado salvaje. Eh, quizá, mmm, hay un intermedio, ¿no? Entre salvaje absoluto y regulación absoluta. Quizá hubiera podido haber un, un framework de reglas claras que no, que no, bueno...

Pero es complicado, ¿eh?

Es muy complicado. La vivienda, la vivienda...

El problema que hay de la vivienda, esto es un elemento más externo. Aquí e-- bueno, en España tienes el pro-el problema, quiero decir, para solucionarlo, de que el turismo es muy importante y estás yendo en contra del turismo. Pero es que yo creo que el problema, el problema de la vivienda es mucho mayor.

Sí.

Estás haciendo una actividad que no se puede hacer en ese tipo de, de, de, de viviendas. Siempre te van a decir la idea de: "No, esto es para aprovechar el apartamento cuando el usuario no está viviendo ahí".

Nosotros compartíamos un piso, o sea, vivíamos, vivíamos tres y teníamos cuatro habitaciones, con lo cual ahí yo creo que no hay problema.

A mí eso me parece bien, porque es aprovechar un espacio que hay en la ciudad. El problema es que el modelo se pervierte. Empiezas como: "No, esto es una persona que viene y duerme en, en una, en una cama de, de aire, en el sol".

Que ese es el origen.

El origen, sí, Airbnb.

Y acaba siendo un hotel ilegal.

Y acaba siendo eso. Eh, se pervierte. Los propietarios ya no son un particular que se va de vacaciones y alquila su, su casa durante una semana, sino que es una persona que tiene 30 apartamentos y los está usando en edificios residenciales, y esos apartamentos no pueden ser ni comprados ni alquilados por gente de local.

Pero entonces en HolaIron montáis esto.

Montamos esto.

O sea, compráis apartamentos para explotarlos en modo turístico.

No lo llegamos a hacer.

No lo llegáis a hacer.

No, no, no. El, lo puso Ander sobre la mesa. Él hizo una prueba con un apartamento que tenía en Madrid. Vimos que los retornos eran muy buenos y dijimos: "No, vamos a hacerlo bien, vamos a hacerlo a nivel profesional, eh, cumpliendo la normativa". Y de aquí salen dos proyectos, eh, porque al principio la idea era hacerlo todo junto, ¿no? Comprábamos, eh, y lo alquilábamos.

Mmm, eh, pensamos: "Joé, la operación la podemos hacer nosotros con tecnología, tal, puede ser muy eficiente". Pero nos dimos cuenta de que son dos negocios diferentes. Uno es negocio de ladrillo y otro es negocio hotelero, eh, con dos ries-- perfiles de riesgo totalmente diferentes. Si tienes que ir al mercado a captar inversión, los inversores son totalmente diferentes.

Incluso los perfiles del equipo son diferentes. Entonces, de aquí salieron dos proyectos. Montamos una gestora inmobiliaria que gestiona una, una SOCIMI, que está cotizada en BME Growth, y montamos una cadena de, de apartahoteles que se llama Libere.

Vale, explícanos ¿Qué es una SOCIMI en general?

Sí.

Eh, y luego concretamente, ¿qué es esta SOCIMI, no? ¿De dónde sale el dinero? ¿A dónde va? ¿Cómo rinde?

Sí, una SOCIMI es, eh, un vehículo, eh, que es el equivalente al REIT, ah, Real Estate Investment Trust de, de los países anglosajones, que tiene un régimen fiscal especial. Eh, se creó en España mucho más tarde que en otros países, pero aquí se creó para canalizar el ahorro, eh, de las personas particulares, eh, hacia gestores profesionales.

Es decir, en España ha habido mucho ahorro en inmobiliario, pero el típico que-

Autogestionado

...compras un piso. Compras un piso y lo alquilas.

Y luego, y luego, ¿no? Uno para vivir y luego otro y lo alquilas.

Se entró en el heraneo o para alquilar como ahorro y tal.

Eso es para profesionalizar.

Pero eso es no profesional. Y lo que querían era canalizar ese ahorro hacia, eh, estructuras, hac-hacia estructuras, eh, profesionales. Entonces, tú si estás alquilando un, un piso, hasta que no lo vendes, bueno, te genera una renta y demás, cuando tú recibes la renta, pagas esos impuestos. Entonces, la SOCIMI lo que replica es eso.

La SOCIMI gana dinero por la, por, por alquilar esos, esos activos, no paga impuesto por ello, no tiene impuesto de sociedades. Cuando te lo de, cuando te lo, te lo distribuye a ti particular, entonces sí que tienes que pagar. Es el equivalente a que, a que tuvieras comprado un, un, un piso alquilado.

Es para evitar, digamos, la doble imposición.

Eso es.

Igual que las SCR o las FCR, ¿no? O sea, los, los fondos que ya sabes que lo que va a hacer es invertir y luego repartir, y a quien le repartes ya paga impuestos, pues se le ahorra un paso entremedio, ¿no? Para que no se pague dos veces, pues primero el 25, 30 % de sociedades y luego el 40, 50 % o, o veintipico % de capital de persona física.

Es como si tú estuvieras en este caso invirtiendo directamente a una empresa para, para equiparar. Y en este caso, lo mismo en un inmueble.

Pero te permite hacer un pool de capital-

Eso es

...y diversificar.

Diversificar.

Porque si no, tú ya lo podías hacer esto, porque un piso es transparente, un piso no tiene impuesto de sociedades. Pero si quieres tener 10 pisos con 10 amigos, ahí tienes un problema, ¿no? Y la SOCIMI te permite hacer esto. Esa es la idea de la SOCIMI.

Te permite reducir el riesgo.

Y eso es lo que hacéis vosotros. Una gestora que monta un fondo, que es la SOCIMI, por decirlo de alguna forma.

Sí.

¿De, de dónde sale el dinero de la SOCIMI? ¿Es vuestro? ¿Es tuyo y Ander?

Hicimos una ro-- ojalá. Hicimos una primera ronda de, de 60 millones de, de euros, en la cual lógicamente nosotros invertimos porque nos lo creíamos. Eh, luego el típico family and friends, familia, amigos, eh, nos apoyaron. Eh, luego-

Y vosotros sois inversores de esta SOCIMI y los gestores de la SOCIMI.

Sí, eso es.

Y el-- esto funciona como un fondo de-- aquí hemos hablado mucho de fondos de capital riesgo, que tienen los LPs, ¿no? Que son los limited partners, los que invierten el dinero en el fondo, y luego tienen, eh, los general partners, que son los que la gestionan, que tienen un management fee y un carry, ¿no? En el caso de venture capital, típico es 2/20. 2 % anual de management fee, 20 % de carry.

¿Cómo funciona una SOCIMI real estate en-

Tienes dos tipos de SOCIMIs, las autogestionadas, es decir, es un vehículo, una sociedad, y tiene todo el management dentro de la, dentro de la propia SOCIMI y cobran un salario de, de-

Son gastos. Hay más que un fijo, son los gastos.

Son gastos de, gastos de retribu-- de retributivos. Y luego el management tiene ahí un bonus, eh, por rendimiento, performance bonus, ¿vale? Esa es la autogestionada. Y hay otro tipo de SOCIMI que tiene la gestión delegada en una gestora externa, que ese es nuestro caso. Entonces, la SOCIMI es simplemente un vehículo tenedor de activos por los cuales cobra una renta, pero la gestión de ello está delegada en una gestora.

¿Quién controla el riesgo de esta gestora? Un consejo de administración de la SOCIMI, ¿vale? Entonces, eh, Ander y yo-

Así como en, en venture capital es 2/20, ¿en este mundo hay algún estándar o alguna regla?

Hay, hay fondos inmobiliarios que te cobran eso. Nosotros en la SOCIMI somos mucho más baratos. Empezamos con-- lo que hicimos fue un escalado de comisión de gestión. Al principio, que era más pequeña, era un 0,9, y en función de las, de las, de ciertas cantidades, ha ido bajando a cero, hasta 0,6, creo que está actualmente.

Vale. O sea, o sea, menos de un 1 % al año.

Sí, eso es. De comisión de gestión.

Entre 0,6 y 0,9 de comisión de gestión. Y luego hay algún tipo de carry, ¿no? O sea, en general-

Sí, la gestora tiene un carry por éxito. Es muy parecido-

Que todo el mundo está muy alineado. Es decir, oye, si tú me haces un 3x de mi dinero, pues quédate 0,4 y a mí me haces un 2,6x, que también estoy muy contento.

Sí, es muy parecido al de, en este caso, al de venture capital.

Vale. O sea, 20 % o orden de magnitud.

Hay un, un escalado también en función de, del retorno, con un, con un retorno mínimo que es más alto de lo que sueles poner los, los de, los de venture capital, o sea.

¿Y ahí os ponéis Ander y tú a buscar edificios?

Bueno, contratamos ge-- sí. O sea, primero captamos el dinero.

Primero captáis gente con dinero.

Y tenemos que invertirlo.

Y luego buscáis propiedades, edificios concretamente.

Eso es.

Para hacer apartamentos y alquilarlos.

Sí.

O sea, reformar.

Reformar y alqu-- eh, reformarlo montando apartamentos, conseguir las, los permisos necesarios para, bueno, lógicamente para la obra, pero también para su explotación en edificios de uso terciario y demás, y alquilárselo a una cadena hotelera o apartahotelera.

A una cadena hotelera, ¿eh? No a particular.

No, no, no, no.

Ni a turista.

No. Y principalmente la RP-

O sea, el mundo de la vivienda lo-- enseguida veis que no os metéis.

No, no, nosotros hacemos, eh, los usos que, los usos necesa-- que, que permitan la explotación hotelera.

Hotelera.

Sí.

Desde el primer día tenéis clarísimo.

Sí, sí, sí.

Apartahoteles.

Apartahotel. Hay-- es que depende de la ciudad, tienes diferentes tipos de licencia, pero son, funcionan apartahotel y la, y la de apartamentos turísticos. Apartamentos turísticos no es vivi-- no es vivienda vacacional, no es el, no es el, la señal esa que aparece en un portal de un edificio residencial. No, eso no, es otra historia. Apartamento turístico es y pa-- muy parecido a apartahotel, con algo menos de exigencias, por ejemplo, de zonas comunes, dos escaleras de evacuación, dos escaleras, una en lugar de dos, cosas por el estilo.

Depende de cada ciudad, ¿eh? Pero-

Cada ciudad tiene su regulación aquí.

Sí. Cada comunidad, pero claro, ya lo hemos dicho antes.

Y, ¿y esto dónde lo hacéis?

Eh, la SOCIMI nuestra invierte en España

O sea, las propiedades están en España.

Sí.

Todas.

Mhm. Sí, principalmente, bueno, lo que llamamos tier uno, eh, Madrid y Barcelona. Estamos luego en las siguientes, por importancia a nivel de negocio, no digo que una sea más importante que otra.

Es que es Bilbao y luego, ¿cuál más?

No, Bilbao es tier super uno, ¿eh?

Vale, vale.

A Bilbao, eh-

Bilbao, Barcelona, Madrid, luego Sevilla.

Sevilla, Valencia, Málaga. Y luego tenemos otras, eh, como por ejemplo Alicante, eh, Pamplona, Victoria-

No, no dices ninguna sorpresa, ¿no? Al final es lo que, es lo que es, España.

Estamos muy orientados a turismo urbano. Encima no hacemos costa, no estamos en Canarias, no estamos en Baleares.

Y no sé si lo has dicho ahora delante del micrófono o detrás del micrófono, pero es una SOCIMI que tiene unos cuatrocientos millones de euros-

Sí

...de activos-

De activos

...a fecha de hoy, diez años después.

Un poquito por debajo de cuatrocientos. Eso es.

Eh, y que está cotizada en el BME Growth.

Sí. Somos-

¿Po-po-por qué? Y, y-

Sí, por-

¿Cómo viene eso?

Vale, es por normativa. Eh, la normativa-

Es por normativa.

Sí, la normativa de SOCIMIs en España te obliga a que tengas que cotizar, eh, a que tengas que sacar la, la SOCIMI a bolsa en un mercado...

Pero no cualquier SOCIMI, solo a partir de un tamaño.

No, cualquiera.

Cualquier SOCIMI tiene que estar en algún mercado.

Sí, entonces muchísimas van a mercados alternativos bursátiles. Bueno, el BME Growth lo es. Eh, ahora ya han salido muchas alternativas. Puede ser, no tiene por qué ser en España, tiene-- puede ser en la, en la Unión Europea, eh, pero hay SOCIMIs minúsculas. Eh, de hecho, hay algunas SOCIMIs que son vehículos, eh, casi unipersonales o de una familia.

¿Y estas dónde están cotizadas?

Pues hay varios mercados al-- ahora hay competencia-

Es una página web, hay que, hay que-- técnicamente tiene que estar...

No, está en un mercado alternativo.

Pero regulado por la CNV, ¿no? Entien-entiendo.

Bueno, o por-- o depende. Si está en España, sí, si está en otro-

O sea, por alguna comisión de valores.

Sí, de, del país de la Comunidad-

Del país de la Unión

...de la Unión Europea, perdón. Eh, pero lógicamente no tiene, no tiene free float y no tiene, no tiene liquidez.

No hay volumen, no hay nada, pero técnicamente...

Técnicamente cumplen con los requisitos.

O sea, tú y yo podríamos montar una SOCIMI. No, hay un mínimo de socios, ¿no?

Sí, es que creo que-

Para que tenga ventajas fiscales también hay...

Joé, ahí me has pillado, pero-

No, bien, bueno, es igual, pero ha cambiado también, ¿eh? Estos últimos años ha cambiado mucho, pero, pero si tú y yo y, y algunos amigos más montáramos una SOCIMI, que nadie quiere vender ni una acción, pero la podemos poner a cotizar algún sitio.

La tienes que poner.

Sí. No va a cotizar nada, porque si nadie vende-

No va a transaccionar nada

...si nadie vende, nadie compra

Nadie vende, nadie compra. Eso es.

Pero está ahí.

Está cotizada, está listada en un, en un mercado bursátil regulado.

Con lo cual tienes que presentar cuentas.

Sí, sí, eso.

Hay una transparencia superior, ¿no? Al de una SL estándar.

Mhm.

O... vale.

Sí, bastante superior.

Y, y hay en los-

Eso se, eso se hace-- entiendo el espíritu de la norma es el de dar liquidez al inversor particular. Como te decía, eso es para canalizar el ahorro del inversor particular. Entonces, le quieres dar liquidez. No quieres que ese inversor-

Para que no se quede atrapado

...que quede atrapado 10 años en el, en el que entra a un fondo inmobiliario, un fondo o un fondo de inversión inmobiliaria. En este caso, la teoría te dice: "Vale, pues que lo saque en la bolsa, entonces podrá salir". Pero claro, depende del tamaño de la SOCIMI, puede que haya liquidez o que no haya.

También, ¿no?

Eso nos pasó, por ejem-- nosotros, la SOCIMI ha ido muy bien desde el primer momento y tú estás obligado a, a valorarla por un, por un experto independiente. Entonces, te da una valoración, eh, eso te da un, te da una, eh, un valor liquidativo, pero tienes un precio de la acción también. En nuestro caso-

Valor liquidativo, que esto sirve para pagar impuestos, pero quiere decir que nadie tiene por qué vender a ese precio.

No es para pagar impuestos. Bueno, sí que te va a tu, va a tu, a tu resultado por, eh-

Por eso, va a tus resultados

...por las normas de contabilidad.

Sí.

Pero ahí puede existir una disparidad entre el precio de la acción y el valor liquidativo, que es lo que pasa en nuestro caso, porque hubo ca-- hubo, hubo inversores que vendieron, incluso con tickets muy pequeños, y se daba el caso de que con una venta de, de 20.000 euros bajabas 20 millones la capitalización de, de, de, de la SOCIMI, y decías: "Joder"

O sea, alguien que le da igual entre 20 y 30.000 euros y vende, lo vende rápido.

Sí, lo vende a mercado.

Vende, lo vende en un momento.

Bueno, no en un momento en tiempo, porque tampoco hay mucho volumen comprador. Entonces, el mecanismo del BME Growth-

Ah, es eso

...el mecanismo del BME Growth lo que te hace es, en nuestro caso, hay dos momentos de cruce, creo que es a las 12 y a las 4, y si no hay una contraparte, te sube o te baja el precio. O sea, si hay una orden de compra y no hay nadie que venda, te va subien-- y lo haces a mercado, te va subiendo el precio al que quieres comprar. O sea, te va subiendo el precio de la acción hasta que alguien te juega este precio lo vendo.

Intentan darle un golpecito al pool de compradores.

Sí, pero estás generando algo-- o sea, puede pasar, si hay mucha presión vendedora-

Claro

...que, que destrozas el precio de la acción. Entonces, nos sucedía que había inversores, claro, el inver-- el inversor se mete en el banco, ve, yo qué sé, BBVA tanto, Telefónica: "Hostia, esto ha bajado un 20 %, ¿qué está pasando?" Llamaban: "Oye, pero ¿qué está pasando aquí?"

Ha venido un tío.

"No, que no ha pasado nada. Ha habido una p-- una venta que la han puesto a mercado en lugar del, en, en lugar de poner un precio límite", y, y te mataba. Ahora ya hemos-- el precio de la acción se ha acercado más al valor liquidativo y cada vez tenemos menos ese problema. También hemos tenido que, que formar a nuestros inversores, explicarles cómo funciona, pero te genera muchos problemas.

La normativa al final es jo-- es complicada, ¿eh? Pero tiene muchas buenas intenciones y luego una vez que la llevas a la práctica, buah, te genera unos problemas...

O sea, tú no estarías cotizado si no tuvieras que estarlo.

No, no, no. De hecho, no sé ni si montaría una SOCIMI nueva o iría a un mo-- a un formato fondo.

Sí, las SOCIMIs, también para hacer un poco de abogado del diablo, yo creo que han tenido en épocas una mala reputación de que algunos bancos han enchufado, mmm, SOCIMIs, ¿no? Han montado SOCIMIs, quizá con buena intención, algunos más y otros menos, ¿no? Como el fútbol que decías tú antes. Pero, pero yo, yo entiendo de, de historias que he escuchado de bancos que montan SOCIMIs para optimizar fiscalmente una operación o para colocar sus productos y las enchufan un poco a quizá inversores no suficientemente sofisticados.

Y eso es lo que quizá obliga a generar todo este tipo de-

Sí

...dinámicas que de, del dicho al hecho hay-

Nosotros hemos podido tener, hemos hecho varias rondas y alguna con banca privada, y yo creo que ha-- sí, que ha habido personas, no con mala fe ni mucho menos, pero sí que ha habido inversores que han entrado en el producto sin conocer bien, sobre todo este elemento de, de, de falta de liquidez Al final, tú te metes en una empresa cotizada y salvo que tengas experiencia, dices: "Va, pues cuando quiero lo vendo, vendo mis 50.000 €".

Pero luego no es automático.

Ya.

No es una, no es una-

No es uno de los criterios, ¿no? Cuando-- como en cuando compras un tomate, que hay una etiqueta, ¿no?, de... O, o compras un Cacaolat, te pone el azúcar, las grasas y los carbohidratos y tal. En los productos financieros hay muchas etiquetas, pero no hay un scoring oficial de liquidez-

Sí, no su-

Que te dé...

No se suele tener tan en cuenta y yo creo que es importante.

Y para el inversor, digamos, que no tiene la formación, no, no, no lo sabe, ¿no?

No.

Tú compras una acción de Tesla que irá arriba o abajo, irá arriba o abajo, pero liquidez tiene un porrón.

Tú te quieres en cualquier acción por cotizar, le das a un botón y la vendes al instante.

Y la gente no se plantea que esto significa que alguien la ha comprado o que hay algún market maker que tal. No, la gente no se lo plantea, sabe que compra y vende y funciona bien, pero claro, compras una SOCIMI y luego vendes y crickets, ¿no?

Bueno, hay diferentes tipos, ¿eh? Por tamaño, generalmente las más grandes tienen mucha más liquidez.

Bueno, y también acciones, que ahora lo estamos diciendo aquí como que parece que-

No solo SOCIMI, hay empresas-

Pero tú puedes comprar una, una acción del Nasdaq y ponerla en venta y que se quede ahí muerta de asco.

Sí, o aquí en el BM Growth también hay empresas pequeñísimas cotizando.

Que no se mueve nada.

De capitalización bursátil por debajo de cincuenta millones de euros. Eso te va a pasar. O sea, no es un tema de SOCIMI o no SOCIMI, es un tema de, del tamaño que tenga la empresa.

Esto es, eh, Olayiron Real Estate.

Real Estate. Correcto.

Que por si alguien no lo sabe, a mí me hizo mucha gracia cuando descubrí que Olayiron es Alirón, o más bien al revés, ¿no? Alirón es Olayiron.

Sí, el nombre viene de... Bueno, queríamos llamar a nuestro grupo Olayiron, eh, que está muy ligado al Athletic también. Eh, Athletic-

Es un grito de ánimo, ¿no?

Un grito de guerra, de ánimo, de... En Bilbao, eh, el típico: "Alirón, Alirón, el Athletic es campeón" y que está muy ligado a los orígenes del club y a los orígenes de la riqueza en Vizcaya. Porque en Vizcaya había un hierro de muchísima calidad a nivel europeo. En la Revolución Industrial se descubre y empieza a desarrollarse una industria, eso, minera, siderúrgica, naviera, en, en Vizcaya, y con mucha migración, eh, británica, pues de perfiles, bueno, obreros y, y perfiles sofisticados, o sea, con educación y demás.

Y esas personas, eh, pues dice la leyenda que cuando había, eh, pues hierro en un saco ponían todo hierro, Olayiron, y los locales lo llamaban como Alirón y como la pasión-

Y decían: "Alirón, Alirón, hoy vamos a..."

Entonces lo asocian eso a la energía y-

Es muy bueno. A mí cuando lo escuché no sabía la historia y me...

Para nosotros era como que se pueden montar proyectos empresariales potentes, líderes en sus industrias, en ciudades como Bilbao. Eh, era un guiño eso a nuestro pasado, pero también al futuro, que creíamos que eran, pues, este tipo de proyectos y demás. Y luego encima el Athletic, que es algo que nos encanta.

No, no, tiene todo, tiene todo. Espera, que me acabo de dar cuenta que nos falta mucho terreno por recorrer y vamos aquí a estar hasta la hora de cenar, eh...

Ya tenemos una segunda parte.

Esto es Olayiron, eh, Real Estate, ¿vale? Olayiron Venture, también lo hablamos, eh, más con Ander, que ahora se llama Akurio. Em, pero montas también, eh, una empresa que explota hoteles.

Sí.

O sea, que gest-- opera hoteles.

Sale a la vez que Olayiron Real Estate, eh, la SOCIMI.

Es otra sociedad.

Sí.

¿Eso también sois Ander y tú?

Sí, Ander y yo montamos todo.

¿Todo esto los dos?

Ahora Ander no está ni en Olayiron Real Estate ni en-

O sea, habéis hecho cambio de cromos.

Eso es. Ni en Libre. Nos hemos separado y no-- y cada uno se ha quedado con la parte.

Pero os habéis comprado parte uno del otro, de las diferentes cosas.

Sí, ha sido una permuta, básicamente.

Sí, cambio de cromos, literalmente, en este caso, ¿no? Eh, Ander se ha pues, se ha quedado más en la parte de venture y tú más en la parte de real-

Se ha quedado totalmente y yo-

Y tú real estate.

Y ninguno de los dos está en el otro lado. Mantenemos las inversiones que habíamos realizado hasta que se desinviertan y una vez que se desinviertan esas, esas inversiones estaremos ya totalmente separados.

¿Eso por qué? Esa separación.

¿Por qué nos separamos? Pues es import-- o sea, es, es interesante, pero es que para mí una pareja de emprendedores se asemeja mucho a una pareja amorosa. Eh, empiezas, eh, con una edad, eres un tipo de persona y el tiempo pasa y has podido cambiar muchísimo.

Ander y yo hemos trabajado juntos y muy a gusto, hemos disfrutado un montón, eh, pero yo creo que llegó una época en la que ya no estábamos disfrutando tanto. Y yo creo que fue en 2020, inicios de 2021, en el que le dije una serie de cosas que a mí no me, que no me estaban encajando y demás. Hice una lista y él no estaba de acuerdo en todo, lógicamente, pero dijo: "Bueno, vamos a intentarlo", y demás.

Intentamos un poco más de tiempo y yo le dije que, que veía que iba a ser imposible reconducir eso, porque cada uno está en una, una fase vital diferente. Al final, Ander, pues estaba casado, con cuatro hijos, yo soltero, eh, teníamos diferentes intereses y creo que habíamos perdido ese, como esa, ese alineamiento.

Eh, yo creo que, mmm, los dos queríamos hacer muchas cosas y muy ambiciosos, pero igual para mí ya no estábamos siendo conscientes de lo que suponía el hacer tantas cosas, eh, a nivel de esfuerzo, de atención y demás. Y Ander es una máquina, ¿eh? No quiero que parezca que esté aquí echando nada, echándole nada en cara, ni mucho menos.

Simplemente que yo veía que ese no era el mismo Ander con el que había montado otras cosas o yo lo percibía, lo percibía así y a mí es algo que me parecía aceptable, me parecía bien, pero yo creo que si quieres, eh, pues tener, eh, un equilibrio entre-- mayor entre vida personal, profesional, pues igual tiene que ir acompañado de algunos sacrificios, pues en forma de, no sé, de acciones para, para más acciones, quiero decir, para, para el equipo emprendedor, eh, cosas-- o sea, el equipo emprendedor, el equipo gestor, cosas por el estilo.

Eh, entonces tuvimos algún tipo de desavenencia de cosas que, pues no veíamos de la misma manera y yo tenía la sensación de que no estábamos alineados y que conseguir ese alineamiento, que tiene que ser total entre, entre un matrimonio de emprendedores-

Mucho es intenso.

Estás todo el tiempo, mucho más tiempo, más tiempo que un matrimonio.

Toma muchas más decisiones un matrimonio emprendedor que un matrimonio personal. Al menos en mi caso.

Sí, sí. Bueno, yo no estoy casado, pero me imagino cómo será.

Yo tengo, yo tengo el de Bernat, que es el... Y luego tengo el otro. Y, y realmente es muy intenso el matrimonio emprendedor.

Ander se metía, tenía dos muj-- dos esposas: mujer y, y yo.

Totalmente. Claro, y tú no. Y eso es que lo has dicho ya antes un par de veces, ¿no? O sea, eh, o sea, es muy evidente que, que el, el espacio que ocupa en tu vida una familia, eh, no es pequeño y la gestión de las prioridades, de las horas, ¿no? De la flexibilidad no es la misma-

Sí

...para nada. Eh-

Pero que conste que él curraba como un animal, aportaba-

No, pero es diferente. Yo lo digo como padre también de-- y, y, y persona casada, ¿eh? O sea, que yo lo digo en este caso representando la situación más de Ander que la tuya, en este caso, ¿no? Eh, cambia.

Pero no digo-- no era eso, ¿eh? No creemos que-- no creamos que era-- estaba en la playa. No, no, el tío es un currela y, y es muy potente, superinteligente, una persona muy lista y aporta muchísimo valor. Pero yo creo que ya era, no sé, detalles quizás que demostraban que no estamos, que no estamos alineados y que no íbamos a conseguir ese alineamiento.

Notaba, por ejemplo, mucho a él, a él le gustaba la parte de Intur Capital y le encantaba-

Claro, ¿no? Y hay una parte de-

...pero el resto no sentía esa-

Hay una parte de interés clara, ¿no? Porque os habéis, eh, declinado en dos partes muy diferentes.

Hacía lo que él quería. Eh, entonces yo decía: "Joe, si es que naturalmente ya estamos haciendo cosas separadas y cada vez más separados", porque los dos, los proyectos estaban creciendo. Eran tres, en realidad. Los tres proyectos estaban creciendo una salvajada, los tres iban muy bien. Tío, es que estamos yendo ya por caminos muy diferentes.

Sí que había involucra-- había involucración en, en el del otro, ¿eh? Eh, yo, por ejemplo, en la parte de Intur Capital me metí un montón, pero para mí empezaba a no tener sentido. Luego, pues no sé, la parte de la constructora que luego trataremos, le ofrecí invertir y no quiso entrar ahí. Entonces, ya son cosas que dices-

Bueno, hemos hecho un pequeño inicio un poco de la... Y pregunta, eh, que parece de cachondeo, pero no lo es, ¿eh? Eh, ¿os planteáis en algún momento algún tipo de terapia de pareja o parecido?

No, ya, no, no.

Ya erais mayorcitos y os conocíais muy bien.

Ah, no, dices que si nos planteamos en su momento.

No, ahora no. Claro, en su momento.

Pensaba que decías ahora.

No, pero ahora sí. No, no.

No, en su momento no. Eh, lo intentamos y sobre todo Ander puso mucho de su lado. Para esas cosas él es muy bueno. Yo quizás soy un poco más cabezón, ¿eh? Eh, pero estaba claro que no iba, que no iba a funcionar. Y yo creo que encima teníamos cada uno caminos diferentes. Para mí hubiera sido bonito haber acabado antes, pero luego las, pues al final-

O sea, la separación no es un problema.

Bueno.

Lo que pasa es que el proceso de-

El proceso es-

...no es fácil.

El proceso fue-- ten en cuenta que nosotros teníamos incluso la parte de, de nuestro patrimonio cruzada en muchísimas sociedades conjuntas para invertir y tal. Entonces, todavía no nos hemos separado. Estamos separados de, de facto, pero todavía mantenemos muchas, eh, muchas uniones societarias. Y según se vayan desinvirtiendo esas cosas, pues será cuando consigamos la separación.

A mí el problema fue que nos alargamos mucho en ello. Duró f-- proceso, pues no sé si dos años, que te hace mucho daño a la relación, es así. Y sobre todo creo que hizo-- no, los proyectos han seguido todos muy bien, pero sí que algún impacto yo creo que va a ser un poco más frenado, porque dices: "Hostia, qué es esto".

Bueno, y los equipos, ¿no? Que yo creo que vosotros tenéis mucha confianza y os diréis todo lo que penséis, pero los equipos-

Sobre todo los equipos.

Esto puede ser muy-

Eso te iba a decir, que te contamina, te contamina todo. La gente, claro, tú imagínate que una persona ha entrado a trabajar en una empresa tuya diciendo: "Ah, este proyecto va a ser increíble", y tal, y de repente empieza a ver, joder, los dos fundadores están aquí.

El papá y la mamá se pelean, impacta mucho.

A ver si esto va a afectar a la empresa, a mi trabajo, tal, y empieza a generar un, un ambiente que no es, que no es nada bueno, como de miedo.

Se pueden tomar lados.

Sí, sí.

¿No? Tú, o sea, insisto, vosotros seguramente gestionándolo bien, pero la gente no sabe.

Sí, sí.

La gente no está en vuestra...

Y bueno, pues al final acaba en un divorcio. Eh, yo creo que cada uno tenemos nuestro, nuestro camino.

Los dos habláis maravillas, al menos de caras afuera, eh, habláis maravillas el uno del otro, con lo cual entiendo que lo habéis hecho bien.

Yo soy responsable de ello, no es que le diga... Pero es-- fue una pena que no fuéramos capaces de, de haberlo arreglado antes.

Mmm, mmm. Entonces, eh, ahí entra, eh, lo, lo que decíamos ahora, ¿no? Que lo empezáis juntos, pero que, que acaba siendo tu, tu-- más tu terreno de operación, eh, la operación de hoteles. Esto nace a la vez porque compráis, reformáis y algunos os encargáis de comercializarlos.

En el pitch que hicimos a los inversores iniciales les dijimos: "Mirad, con, con-- se puede, se puede explotar un hotel de una forma muy óptima con-- usando herramientas tecnológicas y creemos que con eso le podemos sacar una rentabilidad mayor". Entonces, muchísimos edificios de Olarion, de la socimi de Olarion, los gestiona, los opera, los explota, el Libere.

Libere es una cadena de apartahoteles que hemos creado nosotros, que principalmente hacía apartahoteles, pero puede gestionar cualquier tipo de, de edificio en el que se aloje una persona, un hostel, un hotel, un apartahotel, apartamento turístico o un edificio orientado a, a flex living, por poner unos ejemplos, y que lo hace todo usando una capa techno-- una, un, un stack tecnológico que le permite, eh, obtener unas rentabilidades que entendemos que son superiores a las que ofrece, a las que ofrece el mercado o los que tienen la competencia.

¿Una rentabilidad para quién?

Para el propietario. O sea, una rentabilidad en la cuenta de pérdidas y ganantes. Si fuera tuyo el hotel, pues para ti, pero si es para otra-

Pero en este caso-

O sea, en principio es para ti, lógicamente. Al propietario le pagas, le pagas una, le pagas una-

Un alquiler.

Sí, pero en la socimi hay un alquiler más un variable.

Un variable, ¿que es un porcentaje de beneficio?

De-- en este caso es de beneficio. Algunos propietarios te cogen de, de ventas, pero en este caso lo, lo, lo-- el performance que tengas les da lo mismo, precisamente porque quieren quitarse ese lío y no se fían luego de que tu PNL sea, sea correcto y no les metas en gastos.

Bueno, requiere más confianza. Eso requiere más confianza, ¿no? El beneficio te tienes que fiar de que se está operando bien y que no hay-

Rentabilidad para ti en la explotación que repercute-

¿Cuál es la rentabilidad de, de, de hacer lo que hace la socimi de Olarion?

La rentabilidad de hacer lo que hace la socimi de Olarion.

O sea, la rentabilidad de comprar un edificio-

La rentabilidad del patrimonio inmobiliario.

Sí, bueno, para-- pero quiero preguntarte las dos, pero para entender cómo se reparte, ¿no? Hay una, una socimi o un inversor que compra un edificio, lo reforma y se lo alquila a alguien para que le monte un hotel, un apartotel y, y lo explote.

Sí, eso es.

Ese inversor, ¿qué gana?

Nosotros lo que estamos, lo que estamos dando es un net yield del 7, 7 y medio por ciento Que ahí lo que coges es, eh, las rentas, las rentas que has tenido, los gastos son muy poquitos porque son el IBI, los seguros y algo de mantenimiento, y divides entre el coste, entre el coste total de, de la operación.

Hay otro, otro indicador-

Y eso es anual. O sea, tú me estás diciendo que si, si yo pongo 100 €, eh, voy a decir 100.000 € , eh, cada año voy a recibir 7.000 €.

No, eso sería el dividend yield.

Vale.

No, el net yield es algo teórico-

Vale

...que lo que indica es, bueno, es teórico , es real, pero lo que indica es el resultado que obtiene anual ese, ese activo versus el coste que ha ten-que ha tenido.

Vale. Y ese resultado se lo puede quedar o lo puede repartir. Si lo repartiera, sería el dividend yield que has dicho antes.

Pero eso es-- perdona, ¿eh? Pero eso es, esto es el, el, el net yield, o sea, esto es sin apalancamiento. Luego tienes el F-- lo que llamamos FFO yield, F-F-O yield, que es teniendo en cuenta el apalancamiento. Aquí estamos en un 12 %.

Vale.

¿Vale?

Con lo cual tienes un coste financiero, pero a su vez no pones todo tu capital.

Has puesto menos dinero, solo contas, solo cuentas el equity. Y luego lo que tienes es lo que distribuyes. Entonces, lógicamente, cuando montas la SOCIMI, tardas en generar, en generar ingresos .

Bueno, al principio tú pones mucho y distribuyes cero.

Eso, distribuyes cero. Y la idea es que cuando tengamos toda la-- todo el vehículo, eh, operativo, los inversores que entraron en el inicio tengan un dividend yield del 10%, que está muy bien.

O sea, gente que puso 100.000 €, al cabo de unos cuantos años empezará a cobrar 10.000 € al año.

Ahora ya están cobrando, pero lógicamente el dividend yield es mucho menor porque no toda la cartera está en funcionamiento. Ahora estamos, eh, por encima del 50 %, entre 60 y 70 %, por ejemplo, 70. Eh, cuando se tome en funcionamiento, esos estaban teniendo un 10 % de dividend yield.

Y luego, sus 100.000 €, aparte del dividendo, pueden haberse revalorizado.

Eso es. La otra, la otra, la otra vía de generación de valor es eso, es la revalorización-

De los activos en sí, que en ese caso son las propiedades.

Eso es. Que a mí eso cuando te hacen un pitch, cuando te presentan una inversión, hay que tener mucho cuidado porque la gente juega con esto.

Es muy fácil inflar esto.

Eso es lo, es lo que es.

Lo otro, lo otro son habas contadas, ¿no? El dividendo se reparte o no se reparte.

Es lo que es. Y la gente tiende a decirte que vas a generar mucho valor, que la TIR va a ser altísima y sobre todo con mucho peso a esta generación de valor. Y eso es muy peligroso.

Lo intangible es mucho más fácil deee justificar y de hacer soñar. Y luego el-- eso es como una empresa, al final es exactamente lo mismo con stock, ¿no? Es decir, tú compras acciones de esta empresa y yo cada año reparto este dividendo. Y luego otra cosa es: esta empresa valdrá mucho más porque haremos inteligencia artificial. Bueno-

Ya, ya.

Quizá sí, y quizá gane mucho más dinero con esto que con lo otro, pero lo otro es mucho más fácil de medir a corto plazo, ¿no? Jugáis. En el caso del real estate, hay menos capacidad de revalorización porque sí.

Nosotros, la tasa interna de retorno que, que pensamos que vamos a dar es de en-- alrededor de un 15 %. Esto es, esto es cotizado, entonces ya lo hemos, ya lo hemos publicado. No es que esté aquí dando una primicia, eh.

Vale. Bueno, tú, tú sabrás. Estás tú regulado.

Y hasta ahora ha habido parte de la cartera que hemos, que hemos vendido y en los activos que hemos vendido, la-- generalizado, ¿eh? Pero había con un poco más alto, un poco más bajo, pero estamos cumpliendo con, con unas-

Más o menos os estáis yendo a un 15 %

...unas tiren-- unas carteras de retorno del 15 %. Que está, que está muy bien. Estamos muy contentos. Sobre todo que es un producto que entendemos que el riesgo para el inversor es controlado, porque compramos activos capitales de España, principalmente con Madrid y Barcelona y luego algo de Bilbao y en el centro de las ciudades. Es decir, no nos estamos yendo-

Hay muy poco riesgo comparado con una startup, por ejemplo-

Eso es

...de que eso sea un cero.

Eso es.

De hecho, hay muy poco riesgo de que valga un 30 % menos.

Pérdida de valor es, es, es muy, puede pasar, ¿no?

Sí. Hay variaciones de mercado, pero son-

Inmobiliario ya es muy difícil. Inmobiliario prime, la reserva de valor que tienes el activo es muy alta.

Vale. Y el, el inversor en la operación del hotel, este requiere mucha menos inversión. Esto es una empresa normal-

Eso es

...de operación.

Para mí es como Ticketbis.

Que contrata empleados.

Es como Ticketbis-

Sí

...en el mundo, en el mundo hotelero. O sea, tiene un componente operacional importante, pero con tecnología creo que puede sacar, eh, unos retorno-- unos números mejores y ofrecer un servicio mejor a todos nuestros, a todos nuestros, eh, inquilinos.

Ahí, ¿cuáles son los economics delivery que nos puedas compartir?

Sí, bueno, eh, te cuento más o menos lo que espero que vamos a hacer este año. Eh, facturación, confío, aunque ahora empezamos con la temporada alta, o sea que ahora es cuando se viene a jugar más.

Ahora viene, ahora jugáis.

Pero cerrar en alrededor de, de 50 millones de, de euros. De eso luego tienes una serie, una serie de gastos. Eh, primero voy a ir al GOP, ¿vale? A los gastos de, del negocio, eh, que son, eh, comercialización. Tienes tema de, de lavandería, limpieza, todos los-- la mano de obra, que si hacemos la directamente-

Que es recepción...

Sí, pero ahí, ahí somos muy-- tenemos muy poca gente. Por ejemplo, tenemos una media de, de esto, de, de-- por activo, de 40 apartamentos, eh, o 40 unidades, y más o menos lo explotamos con unas tres, cuatro personas por, por edificio.

Estoy yendo a medias, ¿eh? Entonces, hay el coste de personal directo. Luego hay que pagar los gastos de estructura.

Que esto es así porque es, porque es apartamento. Si fuera hotel, hotel, tendríais mucho más personal.

Puedes, puedes bajar, puedes bajar también respecto a un hotel más tradicional. Al final depende tú el nivel de servicio con personas que quieras dar. Hay dos, hay dos factores que influyen. Uno es la, uno-- es la, la normativa, porque hay normativas que tienes que cumplir. Por ejemplo, te-- para darte una licencia, te pueden obligar a que haya personal durante 24 horas en función del tipo de licencia.

Entonces, ya tienes que tener ahí 24 horas a alguien.

Mínimo tres personas.

Sí, eso es para cubrir todos los turnos, efectivamente. Pero luego Si tienes alguien que está escaneando DNI, que está, eh, esperando a que se hace el check-in y demás, pues vas a necesitar más gente, porque no quieres que se te haga una cola de no sé cuántas personas. Y nosotros, en ese sentido, somos, somos superágiles.

Hay muy poco personal en los, en los activos y lo hacemos todo a través de, a través de la tecnología. Entonces, le descuentas, le descuentas todo eso y te queda el, el beneficio, beneficio operativo. Eh, luego pagas-

¿Qué esto-- ¿De qué estamos hablando más o menos de porcentaje?

Nosotros estamos en un margen de GOP generalizado, eh, de un 50 y pico %.

Vale.

Hay activos, los que, lógicamente, eso depende de los ingresos también. Eh, entonces, si tienes activos con ingresos más altos y el nivel de servicio es el mismo, el margen GOP se te dispara.

O sea, hay una economía de escala claro ahí.

Sí, efectivamente. Y luego también nos sucede-

Más habitaciones, te sube el margen.

Muchísimo, sí. Entonces, al principio empezamos con activos más pequeños porque eres menos conocido y demás, y ahora ya cada vez vamos a cosas más grandes. Y luego, por otro lado, también, o sea, hemos, hemos llegado a tocar activos en los que estamos en márgenes, en márgenes de GOP, eh, del 60 y pico %. O sea, que, que son números impresionantes.

Y luego ya por debajo, por debajo de ahí, tienes que pagar, tienes que pagar la re-- bueno, tienes que pagar el, el, las rentas, lo que te cuesta cada uno de los activos.

El alquiler.

El alquiler de la renta. Bueno-

Se lo pagas a, a las socimis o a quien sea.

A la socimi, perdón. Pero la mayoría de los activos, más del 50 % de los activos son de, de terceros, son de family offices, de otras socimis, de otros fondos inmobiliarios y les pagas a ellos.

¿Qué porcentaje aprox te gastas en alquiler?

Generalmente, la tasa de esfuerzo es del 70, 70 %, 70 y pico % estamos, estamos ahora.

¿Eso qué significa?

Que tú, de lo que te genera, dedicas el 70 % a pagar, a pagar el alquiler.

De lo que te genera-

Del beneficio opera-

Del margen bruto.

Del margen bruto operativo.

O sea, de este 60 %, un 70 % te lo gastas en alquiler.

Depende de, en nuestro caso, depende también, lógicamente, del país en el que estemos hablando. Estamos en cinco países. España es el que está más consolidado, son las cifras que te estoy dando. Hay algunos países en los que estamos en pérdidas. Eh, incluso había algún activo que estamos todavía empezando a, a operar. También hay que, ha-- hay un periodo de ramp-up, de poner reviews y demás.

La ocupación obviamente es clave.

Y al principio es muy bajita, tal, y tienes pérdidas. Entonces, en países nuevos no estamos en estos números, pero en un país con, con más, con más experiencia, como es el de España, en el que llevamos operando desde 2019, estamos en esas tasas de esfuerzo parecida, eh, con las que te he comentado. Luego tienes todos los gastos de estructura, los gastos centrales, que en nuestro caso son fuertes.

Son fuertes porque hemos apostado por cosas que quizás un, otra marca hotelera no hubiera necesitado, como por ejemplo un equipo de tecnología. Tenemos, eh, 12, 12 personas en equipo de tecnología y, y producto, y en realidad un hotel lo podrías gestionar sin nadie de tecnología, con herramientas externas.

Bueno, pero esto es una decisión que habéis tomado de ganar más margen bruto a base de invertir más en estructura, ¿no?

Eso es.

O sea, la amortizas con más volumen, pero en los primeros años pillas.

Y luego, pero luego tienes la depre-- la, la depreciación de, de la, de la plataforma. Pero bueno, no te cuenta, no te, no te afecta a la caja, pero sí te afecta al resultado, pero nos preocupa menos.

Sí.

Pero, pero te penaliza por ahí después. Entonces, tienes eso y ya con-

Falta un coste muy importante, entiendo yo, que es el de el coste comercial, ¿no?

Sí, te lo, te lo he comentado.

Ah, vale.

En, en la primera pata.

¿Lo tenías arriba de todo ya?

Sí, lo tienes en-

Vale, o sea, en este 50 y pico %-

Sí, metes comerciales.

Y, y ya tienes el coste de booking o el coste de, de la OTA o de quien sea.

Nosotros estamos ahí. Eh, bueno, tenemos un tráfico.

¿Hacéis, hacéis mucho directo?

Mucho.

Vale.

Estamos-

Porque es que esto cambia mucho la foto.

También cambia por país, porque depende del tiempo que lleves operando un activo.

Si tienes marcas...

En España estamos 30 y pico %, casi 40 %.

Directo.

Directo. En directo metemos-

Ah, esto es muy barato.

Sí, sí, eso es-- bueno, tienes coste que es, bueno-

Bueno, hay un marketing y una marca.

Directo te digo lo que es, que es: te entra por página web, te entra por telefónico o te entra por, por mail o lo que se llama walk in, persona que va a la ciudad y te compra. Es increíble, pero existe.

Existe. Yo me acuerdo de pequeño era así siempre. Yo me acuerdo que íbamos en coche a una ciudad y a las ocho de la tarde llamabas a la puerta de un hotel y decías: «¿Hay una habitación?».

Sí.

Y a veces al tercero encontrabas habitación. Ahora eso se me ocurriría hacer eso.

Yo pensaba que era imposible y todavía, muy poquito, pero todavía existe.

Qué fuerte. Bueno, en ciudades...

Y eso es el directo. Y luego el resto, lógicamente, es lo que te viene por, por OTAs. Y OTAs son OTAs. Y luego ten-

¿Esto es Booking?

Sí, principalmente.

¿Es Airbnb?

También, pero funciona, Booking mu-- funciona mucho mejor. Airbnb nació para particulares. Entonces, si tú tienes un, tienes una cartera hotelera, si es una cadena hotelera, la, la, la plata-- la herramienta no es-

No está pensada. Pero ha convergido un poco. O sea, Booking tiene más apartamento y Airbnb tiene más hotel, ¿no? O sea, han convergido un poco.

Sí, pero Booking a nivel de gestión está más preparada para darte un buen servicio y Airbnb ahora están cambiando porque se están quedando sin, sin su mercado original.

Claro.

Y, y ahí tenemos un CPA en España también. Este año subió un poquito, bueno, entre el ar-- entre 10 y 12 %.

Que eso ya me lo incluías antes, ¿eh? Insisto. O sea, eso no, no, no lo restamos además.

Que es el CPA, que es lo que medimos del, respecto al canal directo.

Totalmente.

Y con eso te queda el, bueno, al final te queda el, el, el EBITDA.

Que te queda un 15 %, 20 %.

Ahora estamos un poco más ba-- por los gastos de estructura te...

Ah, claro, no, no he contado la estructura.

Bueno, ahora estamos, estamos en España, estamos ahí. A nivel, a nivel grupo, vamos a estar este año, espero que entremos en beneficio. Hemos invertido un montón en tecnología y un montón en-

¿Qué países habéis ido, aparte de España?

Portugal, no es típico. Francia, eh, Italia, Grecia, o sea, el arco mediterráneo más desarrollado, y, e, e Inglaterra.

Ostras, este es tan obvio, pero...

Sí, no, no. Pero bueno, es un mercado interesante. Tenemos un activo en, en Londres y estamos cerca de-

Y es consumidor, ¿eh? Ese es un producto consumer.

Sí, sí.

No es B2B.

También hacemos.

Es lo que no tiene nada que ver, ¿no? O sea, al final el B2B-

Venta es totalmente diferente

Exacto. Proceso de venta.

Sí.

El, el producto se parece. Tampoco es exactamente lo mismo, ¿no? Porque al final yo cuando viajo por trabajo es como, eh: buen colchón, buen wifi, ¿no? Y, y el check-in, check-out más rápido posible.

Mhm.

Y nada más. Y cuando vas de fin de semana, pues quieres un spa, quieres unas vistas, quieres un buen desayuno.

Nosotros lo orienta-- para nosotros el producto sí es muy parecido, porque lo orientamos más a, a turismo urbano, eh-

Que también quiere solo colchón porque está todo el día afuera.

Eso es.

Vale.

Eh, y sí, quiere desayuno, lógicamente. Esa parte sí, pero no tenemos en los hoteles no-- hay piscina en los, en las-- en Bilbao, desgraciadamente, no . En la capital del mundo, no, pero en un Alicante, ciudades así, tienes piscina, lógicamente. Pero no es el centro, no es una piscina como un activo hotelero en Canarias, que igual es una piscina gigante con tres chorros, tal.

No, aquí tienes una piscina con una terraza para, pues para el cliente que, que no quiere hacer turismeo, pues, pues que tome ahí el sol. Pero luego no tienes un spa, por ejemplo. En algunos tenemos gimnasio, pero en otros no. Ten en cuenta que, que vamos muy orientado. Mmm, nuestra idea nació de coger Airbnb y profesionalizarlo.

Y tú en Airbnb vas a un apartamento de un particular en el que tenías eso, la vida de ese particular. Entonces, hemos cogido eso y lo que hemos quitado son todos los dolores que existían de: "Bueno, a ver si esta, si llega, si se, se retrasa el vuelo, me cobran cincuenta euros. Tengo que coger la llave de debajo de la rueda de un coche".

Total.

De repente, las sábanas no están limpias, hay pelusas de, de un perro, de todo tipo. Nos ha pasado a todos. Pues quitar toda esa, toda esa capa. Luego sí que es cierto que empiezas a, pues tienes un cliente que además más sofisticado y empezamos a ofrecer más cosas. Al principio éramos mucho más básico y ahora hemos ido profesionalizando todo, como digo, con cosas como piscina, lógicamente desayunos.

Eh, y si no los puedes hacer en el activo, porque no tiene un, un comedor, con acuerdos con cafeterías locales y demás. Ese servicio está, está muy trabajado. Pero no traba-- no damos todavía, por ejemplo, masajes y cosas por el estilo, porque nuestro cliente no lo demanda. Es un cliente de o corporativo-

Claro

...o turismo urbano, de esos queee-

No está todo el día ahí

...quiere conocer la ciudad y no quiere estar en el hotel.

Eh, has dicho cincuenta millones de facturación-

Este año

...llegando al break even.

Sí, mhm.

Eh, España-

Esperemos que sí

...España positivo y los otros países negativos.

Y el resto todos negativos.

Eh, en, en seis años.

Sí, mhm.

Esto es Libere. ¿Qué cre-qué crece año a año este negocio y qué le frena?

Vale.

¿Qué, qué, qué le podría hacer frenar, crecer más rápido?

Sí. Estamos creciendo los últimos años y el próxim-- o el próximo, y creo que el siguiente, estamos-- vamos a estar por ahí, en el sesenta y algo por ciento. Hace tres años fue cincuenta y algo, sesenta y algo. Este año va a ser sesenta y algo, por ahí. ¿Qué necesitas para crecer?

Más.

Activos.

Para, para hacer un, un 3x, 4x.

Necesitas activos. Es un negocio...

Eso es una labor comercial, porque activos hay.

No, necesitas que te, necesitas que te alquilen a ti o que te los den en gestión.

Que te contraten a ti la gestión.

Eso es. Y...

¿Y tú qué le ofreces a...? ¿Le ofreces mar-- más alquiler?

Le ofre-- depende. Eso, lógicamente, cuanto mejores números puedes sacar, puedes ofrecer más alquiler. Pero no sueles ofrecer más. De hecho, lo que ha pasado es que esta industria han entrado inversores de venture capital y en mi opinión, han generado un problema impresionante.

Porque han, han manipulado el precio...

Han generado un interés, eh, perverso de crecimiento, que lo que ha hecho es que se ofrezcan precios que son imposibles.

A pérdidas.

Alquileres a pérdidas, efectivamente.

Vale, este es el modelo de Uber, famosamente, ¿no? Donde con mucho dinero de venture capital era muy barato coger un Uber.

Mhm.

La empresa perdía. Con esto captó, captó demanda, captó hábito. Luego, cuando ya no quedaban competidores, puso el precio de mercado y la gente estaba acostumbrada.

Pero en esta industria es que no existe. Es-- no puedes hacer eso porque está muy atomizada. Para hacerla tendrías que tener, bueno, invertir, eh, trillones.

Ya.

Porque tú al final-

No, no

...puedes tener ciertos usuarios-

La inversión, la inversión de-

...que sí, que sí, que, que sí, que siguen la marca. Pero tu Uber igual lo coges todos los días, de, todos los días, de, a trabajar, con mis amigos, tal. Tú de viaje no vas todos los días. Si vas de viaje en esa ciudad, tiene que haber un activo de tu marca, tiene que no estar completo, tal. Y te-- muchas veces te metes por Booking, te metes por Booking y ves alguien, ¿no? Pues está mejor situado, porque ahora no tengo que ir a la turismo, tengo que ir a, a trabajo y la oficina está aquí.

Vale, no tengo esta marca, me voy a otra. No tienes esa fidelidad. Sí que tienes cierta fidelidad, pero no es perpetua, no es como el caso de, el caso de Uber. Y para llegar a conseguir eso te has podido dejar un dineral que luego-

Lo que estás diciendo es que no merece la pena el retorno de, eh, perder dinero-

Para mí, no

...para comer market share.

Pero es que si miramos Estados Unidos, había...

Pero lo están haciendo.

No, pero han quebrado. Han ido todas a, a la quiebra.

¿Quiénes? ¿Quiénes eran estos?

Eh, tenías uno que se llamaban Domio, otros se llaman Stay Alfred, y la más grande ha sido Sonder, que hizo una SPAC y todas han cerrado.

SPACs no aca- No ha acabado casi ninguna.

Junto, junto, ya, ya. Ese junto eran varias cosas. Y, y luego había otra que ahora no recuerdo qué nombre tenía, que ha tenido que pivotar. Y también ha sido un fracaso. Está, o sea, no, no hacía lo que hacía. Y en Europa tenemos, nacimos nosotros, Libere, pero luego ha habido ciertos competidores, eh, sobre todo ale-alemanes, eh, que han metido dinero de venture capital.

Hay unos nórdicos también y que no voy a decir su nombre porque no quiero hacer publi. Y, y te los encuentras en, en procesos y es que ofrecen cosas que nosotros es imposible. O sea, tendrías que, bueno, el modelo, eh, creerte que, que vas a ganar un salario digno.

O levar venture capital.

Pero es que no, es que no creo que sea lo conveniente, porque te va a quitar esa disciplina de, de conseguir activos que te generen dinero. Pero es que es malo, incluso, en mi opinión, ¿eh? Para el propietario, porque tú propietario le estás dando tu activo a alguien que te va a pagar un alquiler pagando una renta que, en mi opinión, ¿eh?

Que no es sostenible.

Que no es sostenible. Entonces Vale, ahora estás ganando mucho más dinero, pero ¿cuándo va a acabar eso? Igual dentro de cinco años tienes impagos. Te proteges con un aval, eh, con una fianza de X meses-

Sí, pero, pero, pero está condenado, ¿no?

Pero eso luego hace un problema-

Al final, si no es sostenible, está condenado por algún sitio o por todos a la vez

...tienes que echar de tu activo. Luego lo has hecho, lo has, lo has, lo has construido a su manera.

Has hecho un CapEx, has hecho una inversión.

Entonces, lo vas a sacar, tienes que volver a hacer un CapEx, el dolor de buscar otro. Nos ha pasado algún propietario-

La desocupación de la transición. O sea, bueno, queda, queda-

Empleados, empleados que se ha subrogado el propietario. Nos ha pasado algún caso.

Sí.

Y les tienes que despedir con el coste de-- porque tú no te dedicas a esa actividad, tú eras simplemente el propietario del edificio. O sea, cosas increíbles. Lo que está generando es una presión al alza de los alquileres brutal. Entonces, en nuestro caso, eso es un-- el cuello de botella es ese, es el de conseguir activos a precios razonables. Yo no tengo-

Pero ahí, ahí, por ejemplo, estáis, eh, o sea, tenéis la ventaja, imagino yo, de que sois una alternativa al piso turístico que está, digamos, siendo perseguido, ¿no?-

Eso es

...por la regulación. Entiendo que lo vuestro es más laxo que el piso turístico.

No, no, lo nuestro es como una-- es un hotel.

Es un hotel. Bueno, pero lo, lo, por ejemplo, en Barcelona no, o sea, es muy difícil hacerlo.

Tenemos dos activos. Tenemos dos activos que son propiedad de la Socimi.

Pero aquí tú puedes tener un avi-- un edificio cojonudo y no es evidente que puedes hacer un hotel ahí. De hecho, es muy poco probable que puedas hacer un, un hotel ahí.

Eso es, eso es muy difícil. Lo que nosotros hemos hecho aquí es comprar los activo-- la Socimi compró dos activos con licencia hotelera.

Esto es como un taxi.

Sí. Los explota, los explota Libere. Está uno aquí cerca, en el 22@, y otro cerca.

¿Cómo se llama?

Eh, se llaman, eh-- la marca es Nightly, porque hemos, eh, eh, creamos el grupo con multimarca, con la marca principal que se llama Libere y luego otras dos marcas para diferentes usos. Eh, una la usamos para aquellos activos que están cerca de Libere y no queremos que haya competencia con la misma marca. Y la de Nightly la usamos para activos que nos dan propietarios que van a hacer una obra y mien-- una CapEx, van a hacer una reforma, y mientras se sacan las licencias para la reforma, se lo operamos con una marca que es una marca más de-- más diferente, o sea, que con-- que no requiere un activo perfecto con nuestra imagen y demás.

Con ese tiempo sacan un rendimiento, no tienen okupas, no tienen que gastarse en mantenimiento desperfectos de estar vacío, le sacan un rendimiento y le hacen el proceso de, de s-- de obtener las mar-- las licencias para, para las obras. Y una vez que hacen la reforma, nos lo devuelven y lo pasamos a la marca Libere.

Si está cerca, luego os pido un-

Sí, sí. No, estamos-

...un descuento, porque nosotros tenemos, eh, mucha gente que viene a Barcelona-

Estamos bien, estamos bien

...eh, para apartamentos y tal.

Para trabajar, los fines de semana.

Sí, sí, sí, somos de caso de eso. Ehm, a ver, superbreve. También montas una constructora.

Sí, sí.

Por si faltaba poco lío-

Sí, vaya

...en el mundo de la "real estate", decides ponerte tú a contratar paletas y lampistas, ¿no? Y-

Sí, aquí estoy mucho menos en el día a día. En los otros dos proyectos estoy-

Tú aquí eres inversor, principalmente.

Inversor, fundador y s-- podría tener la figura de, como de presidente no ejecutivo. O sea, tenemos llamadas periódicas-

Pero cuando dices un ejecutivo, todo lo que va antes pierde mucho, ¿no?

Bueno, no sé, hacemos-- yo sí que doy seguimiento, lógicamente. Hago una llamada con, eh, las dos personas que dirigen el proyecto, que son el director, el CEO y el director de obra, y hacemos una llamada cada dos semanas, más luego temas puntuales ad hoc, pues yo qué sé, más estratégicos, relación con bancos, ahí me meto yo. O sea, sí que estoy algo metido, pero no en el día a día.

Yo no estoy-

Tú no vas a la obra.

No, no. He ido al final de alguna para-

¿Por qué montas una constructora? Será que no, que no tenías ya-

Aparte hemos montado muchas más cosas que no hemos contado aquí, algunas han ido mal y tal. En este caso fue porque entrevisté a una persona para, para nuestro proyecto inmobiliario, para el Iron Real Estate, como encargado de, de toda la pata de, de reforma. Nosotros compramos, reformamos el edificio-

Las hus-- las propias propiedades

...tenemos un equipo interno, tenemos un equipo interno. Entonces, el-- este venía de, de una empresa vasca que había ido a concurso de acreedores y era el director de obra industrial. O sea, tenían cuatro, cuatro segmentos: obra industrial, residencial, obra pública y, y edificación singular, que son hospitales, hoteles y demás.

Y ese era el director de obra industrial y en la entrevista él era muy bueno, venía recomendado, pero empezó a toda la hora hablando de los problemas de la construcción, el sector de la construcción, cómo se debe hacer esto, tal. Y dije: "Joder, si tienes tan claro todo y tienes experiencia y sé que eres bueno, ¿por qué no te montas tú una constructora?" Y me contestó: "Joder, porque montar una empresa tal, como, fff, el lío de la-- de mon-- de montar una empresa".

Tú le dijiste: "Yo estoy montando 14 y ya no me viene de una".

Sí, más o menos. Le dije: "No, joder, pues justo ahí te puedo ayudar". Y era un sector que me resultaba curioso porque lo estábamos, más que viviendo, experimentando, lo estábamos sufriendo en, en, en la parte inmobiliaria, porque todas las obras daban problemas. Y decías: "¿Cómo es posible que todas?" Y ya no solo en, en eso, sino en tu vida particular.

Eso, a veces te compras una casa, haces una reforma, da problemas. Tu hermana se compra una casa, da problemas. Tu amigo, todo el mundo. Y dices: "Joder, ¿ha habido alguna obra en el planeta que se haya hecho bien sin problemas?" Y dices: "Joder, ahí igual hay una-

Dicen, dicen que ha habido una.

Pero ahí igual hay una oportunidad.

Tiene que haber.

Y luego lo segundo, el tamaño de, del, de es-- de ese mercado es gigantesco.

Hombre.

Y disrumpirlo es muy complicado, porque tú igual-

Y ese ya ahí safe, ¿no? Eres de las pocas cosas.

Eso, eso es lo que iba a decir.

Sí, pero es, es, es importante, ¿eh?

No, no, por eso.

Porque todo está en duda, pero esto no.

Pero igual vamos a vivir a Marte, pero en Marte habrá que construir.

Habrá que construir, sí, sí. Y, y el data center para la IA también hay que construirlo.

Todo, todo. Eh, salvo que la materia acabe siendo gas y no necesites, no sé.

Bueno, hay robots también que, que potencialmente es un reto, pero bueno, queda, queda un rato para que los robots-

Pero necesitas construir tu sitio de trabajo, todo. Entonces, va a haber se-- este sector va a seguir existiendo. Y empezamos a hablar Y de ahí salió Quercus, que es una constructora especializada principalmente en obra industrial. Hacemos obras, eh, para, para, eso, para empresas de farmacéuticas, energéticas, químicas.

Estamos especializados en eso y hacemos también algo de edificación singular: de colegios, eh, hoteles, apartahoteles. No trabajamos para mí otros proyectos. Yo el conflicto lo, lo cuido muchísimo, eso es fundamental y no trabajamos para, para ellos, eh, tenemos otros clientes.

Y aquí es como si tuvieras un cofundador al final, ¿no? O sea-

Sí

...tú pones dinero y ayudas y tienes un rol de presidente no ejecutivo, pero al final ahí tienes como un cofundador que es socio-

Eso es

...que es el CEO.

En todas, ¿eh? En Libere tengo dos-

En todas

...directores generales y todo el equipo eje-- eh, directivo y algún empleado también tiene, tiene acciones, incluso han podido invertir. Y en Olarion Real Estate hay también dos directores generales que son socios y el equipo también-

Vale

...luego tiene, tiene retribución en vehículos por el carro. En todas voy a un, a un modelo similar en el que los directores o el equipo ejecutivo esté incentivado y tenga participación en el, en el proyecto.

Pero la mayoría del capital que hacía falta lo has puesto tú.

Sí, en este caso, el inversor principal muy grande soy yo. No significa que yo tenga la mayoría de las acciones, ¿eh?

No, por eso digo, el capital necesario para arrancar.

Eso es.

¿En cuáles has levantado dinero? Obviamente, la SOCIMI, por naturaleza, mmm, es un fondo.

He levantado en, en Real Estate, invertí en la SOCIMI, he levantado en Libere, pero ha sido todo dinero propio, ¿eh?

No, pero eso no es levantar.

Ah.

Esto es sacar de un bolsillo y ponerlo en el otro. Para mí, levantar quiere decir ir a buscar socios financieros.

Ir a buscar en Ticketbis y en, y en la SOCIMI.

Todo lo demás ha sido capital propio.

Sí. Y luego, aparte, en Tour Capital también fue parecido a la SOCIMI. Levantamos-

Sí

...un vehículo de unos sesenta millones de euros.

O sea, Olarion tiene inversores.

Los vehículos que gestiona Olarion-

Los vehículos que gestiona-

...tanto en inmobiliario como antes en Tour Capital

...Olarion barra Curio tenían sus-- Todo lo demás ha sido capital propio.

Sí, eso es.

Y tú en algún momento, hace cuatro años, decides que además te quieres presentar-

Me remango, ahí ya sé lo que viene ahora

...presidente, presidente del Athletic.

Sí, sí.

Po-- o sea, ¿por qué? ¿De dónde sale? Esto es lo que está esperando toda la audiencia. Se han tenido que tragar una hora y media de cosas aburridas-

El truco este, ¿eh?

...para, para que venga lo de fútbol, ¿no? Que es lo que-

No lleguéis como al tráfico y demás

Exacto. Ahora, de repente, si queda alguien, vienen de golpe todos, ¿no?

De una persona a dos doblamos.

Qué, qué, qué se... O sea, mmm, ¿por qué?

Sí, el... Cuando vendí la empresa-

Eso es un marrón. Esto es todo problemas, ¿no?

Bueno, todo problemas tiene también-

No, sí, objetivamente.

Sí. Sí, sí.

Es, es, es casi peor que ponerse en la política, porque la gente tiene más pasión.

En cuanto, en cuanto a, a la repercusión que tiene-

Claro

...y a ser una figura pública.

El furor que levanta el fútbol es, es más-- que, que no debería ser así, ¿eh? Pero es más grande y más importante que el que genera un político, ¿no? Que también es un marrón ponerse en la política. Pues tú te has puesto.

A política no voy a entrar, eso

Bueno, es que fútbol es política, ¿eh? Casi en este país. Pero bueno, tú te, tú te, te presentas y ganas y te conviertes en presidente del Athletic.

Sí.

¿De dónde sale?

Sí, sí. Queríamos, bueno, cuando vendí, yo quería hacer algo, eh, para la comunidad. Eh, de hecho, Ander también quería hacer algo. Íbamos a montar una fundación que trajera tecnolog-- eh, conocimientos especiales de Estados Unidos y demás, y darlos gratis, eh, eh, empezando en Euskadi. Y al final era un trabajo impresionante. Estábamos con ochocientos proyectos.

No lo hicimos, se quedó parado. Entonces lo que hice fue dos cosas: invertir en una gestora que invierte en impacto, que montó mi excompañero de piso de Londres, que va muy bien, gestiona seiscientos millones, se llama Impact Bridge y soy el inversor relevante y le he ayudado en los inicios y demás, y estoy ahí como apoyo. Hemos hecho un par de viajes a África para ver ahí iniciativas que estamos-- en las que hemos invertido.

Eso es un fondo con ánimo de lucro, pero con un objetivo de impacto.

Eso es.

O sea, las dos cosas.

Sí, tú tienes-

No es una fundación ni una ONG

...tienes ánimo de lucro puro y duro, tienes lo que se llama la beneficencia y en medio tienes impacto, que lo que quieres dar a, a proyectos de carácter social o de carácter, eh, esto, environmental, eh, medio ambiente, pero generar un rendimiento.

Sí.

Que no es el objetivo primordial, ¿eh? Es el equilibrio entre generar impacto y medir bien. Este lo mide bien, no es típico de invierto en, en una empresa, eh, que sé qué y que luego hacen una obra de caridad al año y eso ya genera impacto, no.

Bueno, este tema lo hablamos, me acuerdo, eh, con Niklas Adalberth-

Mhm

...que es el fundador de Norrsken, uno de los fundadores de Klarna, que estuvimos también discutiendo lo del impacto, porque, bueno, es, es un tema profundo, pero no te-- no tenemos tiempo. O sea, que vamos a... Bueno, quieres hacer algo social y, y se-- y, y no acaba de arrancar y te quedas con este gusanillo.

Y vi Athletic, que es algo que es una de mis pasiones. Yo he jugado-

Siempre, ¿eh?

...he jugado a fútbol toda mi vida.

De familia, de, de casa, de...

La familia la mitad, porque la otra mitad son guipuzcoanos y la otra son o sea, la mitad pasión Athletic.

La mitad buena.

Sí, sí. No hablamos ni de política ni de fútbol ni nada por el estilo. Y jugaba a fútbol.

Ni de política ni de fútbol, ¿eh? Que en tu casa hay mucha política y mucho fútbol.

Sí. Y jugaba a fútbol y-

La escena de Navidad más guapa.

Los veinte años que tienes, ¿eh? Y sacas ahí temillas como aquí también, empiezas a preguntar. Y no tenía el nivel para ser futbolista profesional. Y recuerdo cuando era joven que mi lista de ideas de cosas que quería hacer en la vida, una de ellas era ser presidente de Athletic.

¿Sí?

Hay gente que me lo recuerda ahora.

De pequeñito, de cachondeo.

No, no, de pequeño no, de, de joven-

De joven

...con veintipico años. De pequeñito soñaba con ser jugador, joe.

Vale. Fair enough. Sí, sería muy raro que con siete años quisieras ser presidente del Athletic.

Si era chaval tendría un problema. Y me lo quité de la cabeza, ¿eh? De hecho. Pero cuando ya pasaron los años, en 2019, un grupo de personas que conocía me ofrecieron presentarme a las anteriores elecciones con ellos.

¿Por qué?

Porque veían que el club está perdiendo algo de relevancia en el mundo del fútbol, que no estábamos modernizándonos, que era mejorable la gestión, según ellos. Y yo en ese momento no me vi preparado para dar el paso. Tenía-- estaba lanzando todos estos proyectos que os he contado durante siete horas y les dije que no Y me lo quité de la cabeza.

De hecho, lo, lo quité de la lista esa. No quería ser presidente de Athletic, que me parecía una locura. Lo que tú has dicho antes, pues me, me-

Es

...lo parecía a mí. Y en 2022 había un nuevo proceso electoral yyy vi que el Athletic seguía-- o sea, era mejorable, en mi opinión, eh, cómo se podía gestionar. Vi que se presentaban-

Que, o sea, resumiendo, para los que no somos, eh, no estamos tanto tiempo en el, en el mundo de fútbol, ¿qué veías tú ahí que se podía mejorar? Deportivamente, financieramente-

Todos los sentidos

...a nivel de management.

En el primer-- la primera preocupación fue financieramente. Eh, teníamos un déficit estructural que no conseguíamos salvarlo. Eh, y pensaba que desde fuera, desde fuera pensaba que se podía hacer ciertas cosas para, para reducir ese gap. Eh-

Con mejor gestión.

Sí, eso es. Mejor gestión-

Lo que habías aprendido tú

...aplicar lo que había aprendido en otros sitios y entrar a aplicarlo aquí. Y se presentaban a esas elecciones dos personas relevantes en la sociedad vizcaína, alguien vinculado a, a la política, al, al PNV. Y alguien-

¿Quiénes eran?

Eh, Ricardo Barcala se, se llamaba él y otro estaba vinculado, era el director general de-- había sido director general de Vocento, que Vocento es un grupo que tiene el periódico de mayor le-- eh, tirada de, de Vizcaya también, eh, que es El Correo. Y los perfiles, pues bueno, son perfiles muy potentes y demás, pero yo pensaba que se-- igual había que hacer las cosas de una manera diferente.

Entonces, pues con ese grupo que-- de conocidos que me había contactado unos años antes, decidimos presentarnos y ganamos, eh...

Tú no eres el perfil típico, eh, de presidente de club deportivo.

Eh, no, no, no. No, ya en ese momento-

O sea, no sé si hay, no sé si hay varios, de hecho, pero digamos emprendedores tech, ¿no? Que tú vienes de-

Sí, sí, sí

...digamos, gan-ganas conocimiento y dinero y experiencia en el mundo tech. Luego has hecho muchas cosas-

Sí

...pero, pero en aquel momento no, tu principal aprendizaje venía del mundo tech.

Sí.

No sé si hay más.

No

Presidentes de clubes, al menos con, con cierto tamaño.

En el Betis, eh, los que compran el Betis, el Betis se va a concurso de acreedores y hay unos que lo, que lo compran y lo han reflotado, han hecho una gestión buenísima. Y sí que uno de los dos, el que es el vicepresidente, sí que tiene algo de experiencia que podría ser parecida y demás. O sea, viene de negocios, eh, relativamente parecidos.

O sea, el otro, el presidente, viene además de ener-- creo que de gestión energética, tiene muchos negocios. Pero aquí en España no...

En, en, en Barcelona sí que estoy pensando que sí que hay mucha gente del mundo de venture capital que ha estado relacionada con-

Sí, con directivas, ¿no?

Con la directiva del Barça, ¿no? Concretamente.

Sí, aquí Cenarro está, que era de Trovit. Es-- él estaba con-- en la candidatura que ha perdido en las elecciones, eh, que se celebraron recientemente.

No, pero incluso en la, en la junta de Laporta anterior también muchos de estos eran.

En esta no.

No, en, en la primera quinta-

El perfil es diferente

...eran, eran muchos ex, ex venture capital o actuales venture capital de aquí. Entonces tú, ahí te, te lían un poco para tu sueño de juventud.

Sí, lo recupero.

Lo recuperas, te lían un poco al recuperarlo.

Nos presentamos.

Y ganas.

Y ganamos. Sí.

¿Esto cuesta dinero presentarse a, a la presidencia del Athletic?

En el Barça mucho más. En el Athletic, eh...

¿Qué te costó a ti?

Hay dos cosas. Una es la, los gastos de campaña y luego hay otro que no es un coste, pero tienes que poner un aval para garantizar tu gestión.

Claro, tú asumes una responsabilidad.

Eso es.

De que vas a gestionar bien el club. Y el aval es un seguro-

Eso es

...de decir: si la lío, mmm, va de mi bolsillo.

Respondo con mi bolsillo. Entonces-

¿Qué te cuesta una campaña?

Los gastos de campaña fueron muy bajos. Eh, lo-- el espíritu que tuvimos fue el de: mira, vamos a demostrar que se puede hacer una campaña, podemos ganar y que sea de bajo coste. Era muy bajo.

Es un buen espíritu. Es un buen espíritu este.

Sí, sí, pero bueno, éramos un poco chapu-chapuceros.

El espíritu es: vamos a gastar poco dinero.

Y fue una inversión de cuarenta y pico mil euros.

Coño, es poco dinero. Es relativo todo.

No, no, es muchísimo dinero, eh.

Tenemos que constatar muy bien las cosas. Vendimos una empresa.

Digo poco respecto a lo que entendíamos que iban a gastar ot-- las otras candidaturas, que nos sonaba la cifra o de otros años, de otros de cien mil euros.

Buf.

Eso es el Athletic, pero el Real Madrid, que ha habido ahora elecciones, no quiero ni pensar lo que habrán invertido.

Millones y millones.

No sé, pero-

Por, por junta.

Mucho dinero.

O sea, por candidatura.

Por candidatura. No sé, no-- millones has dicho tú y no tengo ni idea, ¿eh?

No tengo ni idea.

Pero mucho dinero, seguro.

Eh, pero lo pones tú de tu bolsillo o lo...

En este caso lo hice yo

...o, o, o no hay-

No, mis compañeros de-

...donaciones o...

Ah, no, no. No, no, esto no es como en política.

Este es tu problema. Este es tu problema y si quieres presentar te toca.

Quizás lo pueda haber, ¿eh? No tengo ni idea. En nuestro caso era todo lo hemos hecho nosotros mismos de forma independiente y no queríamos ningún tipo de influencia externa.

Vale. ¿Y el aval?

Y el aval lo pone la junta directiva también.

Pero estamos hablando de un aval de un millón de euros, de...

No, es el 5 % del presupuesto. Este año nuestro presupuesto casi vamos a alcanzar ciento noventa millones de, de euros.

Hostia.

Sí, pero el Real Madrid-

Esto es el presupuesto-

Anual

...¿de ingresos o de gastos?

Coges el de gastos.

Vale.

Este año el de ingre-- va a ser el de ing-- te he dicho el de ingresos, es verdad, el de gastos es menor.

Ahora.

Sí, este año.

Cuando tú entraste...

Cuando entramos, el de gastos era mayor que el de ingresos, pero eran, eran cantidades más bajas.

¿Vives pastá de ciento noventa millones de euros al año?

Sí, sí.

O sea, es un...

Sí.

Es un buen bicho. Eh, esto es lo que se facturará este año, ciento noventa millones de euros.

Sí, alrededor, ¿eh? Las, las cuentas-

Aprox. Vale. Sí, no, no, que nadie venga aquí... Esto no es-

Te estoy diciendo el pre-- estoy hablando del presupuesto, que se ha aprobado en asamblea y que es público-

Lo que se quiere hacer

...para que no haya-

Lo que se quiere hacer es público y si alguien tiene dudas que vaya a la web y mire los detalles.

Cerraremos el ejercicio ahora, ¿eh? En junio. O sea, ya lo sabemos prácticamente.

Vale, vale.

Pero no co-- no lo, no es público y no lo quiero...

Vale, no, no, obviamente. Que la gente vaya a la web y mire la información que está, eh, publicada. No te queremos liar a ti ahora. Que aquí queremos aprender, no, no juzgarte. Estos ciento noventa kilos, ¿de dónde salen?

Salen principalmente de derechos de televisión.

Esto es Liga.

Liga y Champions este año.

Y Champions.

Unos ochenta y pico millones. Eh, bueno, de televisiones-

¿De Liga o en total?

De Liga, eh, ochenta y pico millones.

Vale.

Por premios deportivos, que son Champions más Supercopa, eh, alrededor de cuarenta y pico millones.

Hostia.

Luego tenemos-

Bastante

...eh... Sí, sí.

Sorprende por la proporción. Yo diría que la tele tendría que Pesan más que los premios, ¿no?

Bueno, es-- la tele pesa más, sobre todo, joder, el año que viene, que no vamos a ir a Champions, la tele va a pesar todavía más.

Sí, bueno, o lo otro menos, más bien.

Gracias.

Son matemáticas.

Sí, sí. Luego tenemos las cuotas de los socios, que son veintiséis millones, creo.

Vale.

Tienes los ingresos que se llaman extraordinarios, que son los de ventas de jugadores, que para mí es una actividad-- en el Athletic es extraordinario, porque por nuestra filosofía no podemos vender jugadores y demás, pero-

Tiene que ser de la tierra.

Sí, eso es. Pero en un club normal, para mí es un-- debería ser una actividad ordinaria, pero no, no lo es. A ver, compraventa de jugadores. Pero bueno, la venta de jugadores es un ingreso-

¿Esto está en los estatutos? ¿Está como hardcoded?

No.

No.

No, no. Está como-

Pero pobre de ti que te los saltas, ¿no?

...algo consuetudinario, una costumbre que, que, que es-- tiene más fuerza que si está en los estatutos.

O sea, si te las saltas, tienes un problema.

No lo hago, ni loco. No, no, no.

No, no puedes pisar, no puedes pisar Bilbao tú.

No lo puedes hacer.

Vale. No lo vas a hacer.

No lo hago. No quiero, además.

No quieres. Vale, vale. Ehm, y los gastos.

Los gastos, el principal gasto-- bueno, tienes otros ingresos y demás de, pues, de ticketing-

Estamos, estamos bajando los números ya

...ticketing, de otros negocios que hacemos. Bueno, patrocinios también, que es cierto, relevante, alrededor de-- un poco por debajo de treinta millones. Y luego cositas más pequeñas, más atomizado, o la cola de, la cola de esta-- el tail. Y, y gastos principalmente son de personal deportivo. En nuestro caso, estamos, eh, que ahí metes jugadores, cuerpo técnico, estamos hablando de unos noventa y pico millones.

Sí, sí, es mucho dinero.

¿Cuánta gente es esto?

Eh, es hacer el cálculo, ¿eh? Bueno, tienes una plantilla de, de vein-- principalmente es para el primer equipo masculino. Luego hay más gente que está involucrado, pero-

Me imagino que esto, para los que están metidos en el mundo no es un secreto. Para mí es, porque yo no leo el mundo deportivo.

Veinticinco jugadores más un entrenador, segundo entrenador y el equipo, el equipo, el resto del equipo que tenga. Es un grupo de personas-

Esto ni, ni un lab de IA, ¿eh?

Bastante reducido. Es mucho dinero, es así, es la industria del fútbol.

No, no, totalmente.

Sí. Luego tienes los salarios del resto de la estructura, del personal no, no deportivo. Como gastos, eh, luego tienes un montón de gastos pequeños, eh, bueno, pequeños, tan pequeños, desplazamientos, que vuelas en charter, por ejemplo, y tienes, pues decenas de partidos, eh, operaciones de-- del estadio, apertura del estadio, mantenimiento de todos los césped, de todos los estadios, tus instalaciones deportivas, gastos de ese tipo.

Y es lo que te lleva a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Y esto no lo hemos dicho porque para ti es evidente y para muchos oyentes también, pero para algunos no. Eh, el Athletic de Bilbao no es tuyo.

No, eso es. Y es de-

De hecho, no es de nadie, ¿no? Es de, es de todos los socios.

Bueno, es de los socios.

Los-- decenas de miles de socios.

En España hay cuatro, hay cuatro clubes.

¿El Barça?

El resto son, el resto son corporaciones, son sociedades anónimas deportivas, incluso son empresas.

El Barça, el Madrid.

El Barça, el Madrid, Osasuna-

El Osasuna y el Athletic

...y Athletic Club. Somos, eh, una es-- somos una especie de asociación.

Sociedad deportiva, ¿no?

Eso es. Sociedad deportiva, pero no, no, no anónima. O sea, una asociación de-

Ah, asociación, sí, sí

...en la cual hay-

Pero grande, enorme, ¿no? Porque normalmente típicamente son pequeñas

...cuarenta y tres mil socios.

Y con un presupuesto muy grande también.

Y con un presupuesto muy grande. Cada socio tiene una cuota de entrada de mil euros. Eh, y en nuestro caso somos eso. Entonces, el-

¿Mil euros al año?

Los socios votan cada equis año, en nuestro caso son cada cuatro años, para elegir un presidente y una junta directiva. Es parecido a un consejo de administración en una, en una sociedad anónima. Y-

Porque aquí es un socio, una acción, ¿no?

Vale. Sí, sí.

En lugar de una sociedad anónima, una persona puede tener un 10 %-

Aquí es imposible.

Aquí no. Aquí es solo-

No puede ser dos socios, porque está ligado a tu persona.

Sí, sí, sí, sí.

Y en el caso de Athletic, el cargo de presidente eran-- y de directivo, era no remunerado. Cambiaron los estatutos justo con nuestra entrada y se permite que el presidente sea remunerado, pero yo renuncié a ello. Yo aquí no estoy para, para ganar dinero, más bien es lo contrario.

No, tú has dicho que la vale de un 5 % del presupuesto.

Sí, pero el coste financiero de la vale lo paga el club. O sea, no te supone un coste.

Ya, bueno, sí, pero los diez millones de euros de tu patrimonio y del de la junta, entiéndonos, lo repartís entre los miembros de la junta. Pero bueno, si tú, tú tienes-

Llevo el peso.

Si hay un problema, tú respondes por millones de euros, hasta diez millones de euros.

Sí, sí. Es difícil, es difícil que suceda. Está-

¿Qué, qué pasa si pierde dinero el Ath-

Bueno, si pierde es-

Sin que-- no, pero, pero eso, mi pregunta es: ¿qué pasa si pierde dinero, no? Porque claro, en una empresa privada está muy claro.

Vale.

Lo que pasa. Bueno, no sé, yo creo que está muy claro lo que pasa, ¿no? Los accionistas tienen que hacerse cargo y si no hay un concurso y se liquidan los activos y chao. Aquí-

Aquí es lo mismo. Aquí tendrías que hacer una especie de derrama. Imagínate que fuera la comunidad de tu casa.

O sea, a todos los socios se les dice: "Oye, faltan quinientos euros más".

No ha sucedido, no ha sucedido, bueno, recientemente no ha sucedido.

No ha sucedido porque se ha ido a un banco y se ha pedido un préstamo para tapar el agujero, ¿no?

Sí, claro, pero el préstamo igual tapas el agujero, pero va a salir otra vez.

Pero esto es lo que ha pasado históricamente con los clubes, ¿no?

En el caso de Athletic, la gestión era, era muy profesional y muy seria. Entonces-

En el Barça y en el Madrid, esto, o sea, las historias con los bancos...

Nosotros no teníamos-- no tenemos deuda, por ejemplo.

¿No tenéis deuda? ¿No tenéis deuda?

Tenemos cuentas de crédito, pero tenemos caja positiva. Sí, sí. No, el Athletic es lo que te digo.

¿Ostras?

A nivel, a nivel solidez financiera es fortísima. Eso sí, hemos-- estamos acumulando va-varios ejercicios desde antes de COVID con pérdidas. Si no nos clasificamos a competición europea...

Estas deudas, perdona, ¿teníais caja para hacer frente a estas deudas?

No, no, ¿qué deudas? Nosotros no teníamos-

Ay, eh, pérdidas, perdona, quería decir pérdidas. O sea, teníais caja para hacer frente a esas pérdidas.

Sí.

Pero pérdidas.

Eso es.

Al fin y al cabo.

Y seguim-- este año vamos a dar beneficio, pero el año que-- bueno, el presupuesto indica que vamos a dar beneficio y el año que viene no estamos clasificados para, para Europa y vamos a dar pérdidas. Entonces, supón que no nos clasificamos a Europa en no sé cuántos años. ¿Cómo arreglas eso? Tienes que generar ingresos como sea.

O bajar gastos.

O bajar gastos, efectivamente. Entonces, una forma ma-- la forma más fácil de generar un impacto importante, que te afecta a las dos encima, es vendiendo jugador bueno Entonces ahí generas ingresos fuerte y te libras-

A cor-a corto plazo.

Y te, y te libras una ficha muy fuerte. O sea, bajas gastos muchísimo. Pero ¿qué pasa?

Que luego no ganas.

Que ese jugador es, efectivamente, es el que te ayuda a ganar y el que te ayuda a generar ingresos futuros. O sea, tienes ahí un pro-- un re-- un problema, un reto, bueno sí, problema, problema impresionante. Eh, nosotros, gracias a Dios, eh, lo cogimos en pérdidas, lo hemos puesto en beneficio, pero este año no hemos sido clas-- eh, capaces de clasificarnos, eh, para Europa y el año que viene vamos a tener pérdidas.

Y si eso es-- esa situación se prolongara, tendríamos un problema serio. ¿Qué pasa si no fueras capaz ni de vender un jugador y demás? Pues que los socios tendríamos que aportar para cubrir, eh, las pérdidas del club. No puedes hacer una amplia-

Y si no se acabaría disolviendo, ¿no? Si no se acabaría disolviendo como un concurso de acreedores de cualquier sociedad, entiendo yo. Que no va a pasar.

Esperemos. Gracias por animarme.

Un club, un club tan histórico y, ¿no? Y con tantos socios y con, obviamente, por lo que dices tú, bien gestionado, sano.

Está bien gestionado, tenemos mucha caja, tenemos un talento impresionante en el, en el primer equipo. Ahora nos vienen generaciones de cantera muy buenas. Vamos a sacar muy buenos resultados, seguro.

Qué bien, qué bien. Yo n-- no, o sea, yo soy del Barça, porque es-- porque nací del Barça, pero no, no le dedico ni un minuto a la semana al fútbol, ¿eh? Co-- lo, lo fui con veinte años, luego ya me, me compliqué. Entonces, la gente me estará matando a palos por no tener ni idea de nada, pero bueno, me parece interesante. Claro, tú por la calle, yo si te veo, digo: "Coño, Jon, de Ticketbis, de Olayro", ¿no?

Y luego, pero claro, tú en realidad, eh, a ti te conoce el 99 % de la gente por el fútbol.

Athletic.

Y la gente no tiene ni idea, seguramente, de lo que has hecho antes.

De otras cosas no. Ni les interesa.

Sí. Curioso, ¿no? No, pero tu identidad, tu ide-- mi identidad, por ejemplo, ahora, o sea-

Eres Factorial, ¿no?

...está muy ligada a-- bueno, de hecho, lo mío es peor. Es s-s-soy, soy youtuber. O sea, a mí me para a veces alguien por la calle por ser youtuber, que pasa que se ríen. Eh, me pasa, me pasa, me, a veces me para alguien por la calle por, por hacer esto y digo: "Coño, que hago muchas más cosas, muchas horas y tal, ¿no? Y que tiene mucho mérito, pero bueno, lo que la gente conoce es tal, pero es Factorial Itnig.

Eh, y esto es-- impacta en tu, en quién eres, ¿no? Tu identidad, cómo la gente te conoce y te percibe, tiene un impacto claro. La tuya ha cambiado mucho.

Ha cambiado muchísimo.

O sea...

Primero, que yo antes no era una persona que fuera conocida. Igual en algún ámbito de startup, pero a nivel, a nivel-

Sí, pero éramos cuatro gatos, ¿no? En un pequeño nicho, el nuestro, pues te conocíamos, pero coño.

Y luego no, y luego que no iba a eventos, yo no he sido nunca de eventos, eh, no participo en pódcasts. Es lo primero que hago, por cierto.

Te han obligado, porque te han obligado.

El equipo de marketing de Libere me ha, me ha metido caña y me, me ha tirado de las orejas. Y de repente, de la noche a la mañana, pasas a ser un personaje público.

Con el fútbol, con el fútbol.

Sobre todo con mucha exposición con el fútbol. Y con el-- con la venta no pasó. Con la venta en Bilbao la gente se enteró, pues mistir, la gente que me, que me, que me conocía, pero en la calle nadie sabía que yo había montado una empresa y la había vendido. Seguía siendo la misma persona, que es lo que a mí me encanta. Desgraciadamente, con el fútbol eso ha cambiado. De la noche a la mañana, pasas a ser, ah, pasas a ser un personaje público, sobre todo en Bilbao, en Vizcaya, ¿eh?

Eh...

¿Cómo te afecta esto?

Pues, eh, tienes que aprender a gestionarlo. A mí no me-- es que no me gusta nada, porque te sientes observado todo el día. Vas caminando por la calle a la oficina y ves, eso, que la gente se gira o el típico matrimonio: "Mira, el presidente, tal, no sé qué", y es como, joe.

¿Sí o no? ¿Has, has tenido que cambiar tu estilo de vida?

No, he intentado, eh, he sacrificado muchísimas cosas y una de las cosas que he intentado no sacrificar es mi estilo de vida. O sea, intentar hacer lo mismo, seguir siendo una persona supernormal.

Restaurantes, tiendas, andar por el...

Normal, yo voy andando por la calle a trabajar. También Bilbao es una ciudad muy cómoda. Incluso voy al estadio, a los partidos, voy a-- voy caminando, después del partido me vuelvo a casa andando. O sea, no quiero vivir en una burbuja, es que si no sí que no lo haría. O sea, yo estoy sacrificando muchísimo tiempo, eh, un coste de oportunidad de no poder hacer otras cosas de-- personales o, o profesionales, que paro muchos proyectos, por algo en lo que creo y que creo que es dar a la comunidad.

Es una historia muy bonita, de kilómetro cero de talento, de sacar talento de tu tierra, que luego tienen una vida mejor y luego se quedan ahí y reinvierten. O sea, me parece que es muy bonito. Y luego que encima, para bien o para mal, a la gente le afecta mucho. Eso, si ganas el lunes, la gente es feliz. O sea, estás participando en algo que-

Eres el héroe, el héroe y el villano más grande de la ciudad.

Pero no tanto por mi a nivel personal, pero digo, joé, he participado en algo que da felicidad a la gente. También infelicidad, o cabreo, ¿eh?

Totalmente, ¿no?

Y ese es el lado oscuro, que si todo va bien, eh, a mí la fama no me gusta, pero la puedes gestionar. Si las cosas se tuercen, es muy duro, porque tú tienes un día malo en tu oficina, en tu empresa, o un año malo, incluso, pues igual tienes inversores que te van a llamar: "Oye, ¿qué está pasando?" Pero bueno, son tres inversores los que están llamando todos los días.

No me insultan por la calle.

Pero es que en fútbol puede pasar de todo. Eh, que te insulten por la calle, redes sociales, que te vengan a tu casa. Eh, bueno, a cada presidente o a cada entrenador le ha pasado de todo tipo de cosas. Yo he tenido la suerte de que los años han sido muy buenos y sí que he tenido algo de lío con algún grupo de estos violentos y demás, que han venido a casa y me han dejado algunas pegatinas de amenazas, cosas así, pero ha sido algo puntual.

No es lo-- no es, no es resto importante, ¿eh? Que me parece un tema bastante grave.

Es serio, sí, sí. Vamos a hacer un llamamiento de, de civilización también, ¿no? De que la gente entienda.

Pero bueno, es gente que va, va por otro carril.

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