LA STARTUP que DESAFÍA a los GIGANTES del FARMA | La HISTORIA de TECNIC en el PODCAST de ITNIG

Es raro ver a alguien a quien se le ofrecen más de cien millones de euros y los rechaza. Yo he escuchado definir Technic como el Nespresso del proceso de producción de fármacos

Technik, a día de hoy somos top cinco a nivel mundial de la tecnología que tenemos. Que a día de hoy, eh, lo que hemos hecho en nuestra parte de internacionalización, tenemos más o menos veintitrés, veinticuatro distribuidores mundiales. Facturación: a día de hoy, humilde comparado con, con los grandes ya estamos sobre los veinte, quiero decir, es un número ya interesante. Estamos hablando de que los tres grandes competidores que tenemos son S&P 500.

Los números son abismales. El que diríamos europeo top es una empresa de cincuenta y cinco mil trabajadores. Diría que deben estar en torno a los quince, dieciséis billions.

¿Cuánto dinero pones para arrancar la SL?

Uf. Y ahora por ejemplo este año, eh, no queremos duplicar facturación.

Hubo interés por comprar Teknik en una operación que os hubiera puesto en una de las transacciones más grandes de compañías tecnológicas en España y dijiste que no.

Sí. Vengo de una familia-- vengo de u-una empresa familiar, como todo oveja negra, no encajas dentro de todo eso, ¿no? Porque es lo más fácil lo que quieren seguir los pasos, ¿no?

Y tú ahora tienes hijos.

Dos.

¿Te gustaría que algún día...?

Para nada. Ya se me han ido... No, para nada. Y realmente ellos tienen-- si quieren crear un monstruo créalo tú, créalo tú, vívelo tú desde cero Bienvenido a las historias de startups de Itnic.

Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig. Hoy estamos con Manel Moyano, fundador y CEO de Technik. Bienvenido, Manel.

Igualmente. Gracias, gracias.

Manel, hoy vamos a hablar de productos y de industrias que no son muy frecuentes en este podcast. Así que voy a empezar con una pequeña master class que nos vas a tener que dar de qué hace Technician, qué productos ofrecéis, a quién se los vendéis y qué alternativas había en el mercado antes de Technician.

Perfecto. Bueno, eh, primero que todo gracias por, por invitarme a este, a este podcast. Me hace mucha ilusión. Y nada, pues primero explicar un poquito. Technip es una, es una empresa que nos dedicamos a la fabricación de tecnología para, a día de hoy que está tan de moda el mundo biotech, para hacer los principios activos desde una vacuna, una terapia génica, una proteína.

Eh, nosotros estamos ubicados dentro de este proceso en lo que es la producción de lo que sería el drug discovery, lo que sería la, la, la parte más de, del drug a gran escala.

Drug, fármacos.

Fármacos, fármacos. Correcto. Estamos ahí.

En el discovery más que en la producción a escala.

Correcto. Podemos estar en las dos partes, pero sí que estamos en...

A la práctica, ¿qué significa? ¿Vendéis medicinas? ¿Vendéis fórmulas? ¿Vendéis máquinas?

Nosotros lo que hacemos es que, eh, según las, los nuevos fármacos que van saliendo al mercado, nosotros lo que tenemos es la tecnología para que se pueda producir a gran escala. Eh, desde lo que nosotros le decimos coloquialmente es lab stream, es hacer expandir, eh, un microorganismo a una célula o después entramos esos procesos de concentración, que es llegar al, a la molécula, eh, que es al final es, es el medicamento que utilizamos.

¿Me puedes poner ejemplos de qué principios activos o qué moléculas se escalan gracias a, a vuestros productos?

Correcto. Ni, ni-- Para empezar, el, bueno, a día de hoy creo que el mundo biotech, eh, lo ha puesto casi en todas las mesas gracias al-- o la desgracia del tema COVID, desde producir una vacuna, eh, para cualquier tipo de, de, de enfermedad, eh, insulinas, un ejemplo como ahora es la, para, para cierta parte del mundo es la nueva pandemia, eh, o ahora que están tan en la boca de todo el mundo terapias avanzadas contra el cáncer, eh, terapias regenerativas, eh, terapias antienvejecimiento, que no es, no es propiamente tema cosmético, es, es dedicado, pues a intentar que el organismo tenga una vida, pues más larga y más saludable.

¿Y qué principios activos, eh, se pueden producir o escalar gracias a Technique?

Mmm, en realidad, mmm, cualquier principio biológico, eh, se puede escalar sin ningún tipo de problema. El, el mundo biotech, eh, ya no solo que qué principios activos es para las aplicaciones. Si al final nosotros hacemos tecnología para, para diferentes aplicaciones, como comento proteínas, anticuerpos, vacunas, hay un espectro inmenso y a día de hoy además se están desarrollando muchas patentes y están llegando muchos procesos a, a, a Fármaco, al marketing, ¿no?

En este aspecto. Em, es un sector que aparte tiene unos crecimientos muy importantes interanuales, eh, de sustitutivos de la farma clásica que es química. Estamos pasando a la farma biológica, ¿no? Este aspecto nuestra tecnología-

¿Qué diferencia hay entre la farma química y la biológica?

Es mucho más, mucho más, eh, em, específica para cada, para cada enfermedad o para cada- Es mucho más selectiva, mucho menos invasiva.

O sea, la farma química, para intentar explicarlo para gente totalmente externa como yo al mundo, es encontrar un principio activo que podemos fabricar con componentes químicos existentes en el mundo y que descubrimos que tiene un efecto a, a ciertas patologías.

Correcto.

Y la farma biológica es ir a buscar cuál es el principio específico exacto que mejor ataca esa enfermedad o esa patología.

Correcto.

O sea, es hacer un traje a medida.

Correcto.

E-en lugar de buscar, eh, un poco de casualidad qué impacto puede tener un principio químico.

Correcto. Aparte, lo que ha abierto el mundo biotech, que ahora parece que es nuevo, pero es un, es un, es un tipo de te-- de tecnología que se lleva aplicando desde hace décadas. Lo que pasa es que ahora se está utilizando ya de forma masiva. Lo que tiene es que tiene un espectro mucho más grande que la farma química. Puede llegar a muchos más, muchas más, em, enfermedades y como comento de una forma muy selectiva, muy selectiva.

¿Qué rol tiene la genética en lo que hacéis vosotros?

Eh, importante. Empieza a ser importante. Lo que son terapias celulares y terapias génicas son importantes.

¿Que son terapias celulares y génicas? Empezamos aquí de cero, ¿eh, Manel?

Es un espectro muy largo, ¿eh?

Para, para piensa-- para audiencia tecnológica, no audiencia de medicina.

Resumiendo sin entrar en temas muy, muy técnicos, eh, al final lo que son terapias celulares y terapias génicas, eh Lo que acabas haciendo es que puedes trabajar con tus propias células modificándolas de equis manera-

Vale.

Para atacar directamente, ah, si es un comportamiento pues incorrecto de una célula que se reproduce de forma incorrecta, eh, lo que haces es modificarla de tal manera muy coloquialmente y perdonarme si hay público que es especialista en esto porque iré muy, muy de formas simplificadas.

Creo el problema es el opuesto . Mucha gente que no es especialista.

Eh, lo que hacemos es que en este caso es una terapia muy personalizada. Tienes un problema en x situación, cogen en este caso, por ejemplo, células autólogas, que son tuyas, en este caso, se modifican de x manera y se hace un fármaco hecho a medida para tu-- para tu caso.

Para una persona, para un individuo.

Correcto. Esto tiene sus ventajas y aquí es donde Tecnic está teniendo también un, un impulso importante. Tiene ventajas y desventajas. Son fármacos extremadamente caros. Eh, y a día de hoy, el gran, el gran reto de esta tecnología es la escalabilidad. Cómo la escalamos para bajar los CapEx, los OpEX, para que este fármaco, un tratamiento, no valga tres millones de euros, por decir algo.

Porque, porque la alternativa a escalarlo es, eh, digamos, hacerlo manualmente en un laboratorio.

A día de hoy, eh, no, ya se hacen... Se están empezando, y precisamente Tecnic estamos haciendo un proyecto importanteee a nivel, a nivel español, eh, cada país de Europa lo está tratando, es intentar que haya mini plataformas de producción, un entorno GMP. GMP, para explicarlo rápidamente, es la validación para que este fármaco se produzca con unas garantías perfectas.

Eh, producirlo ya directamente en el hospital. El problema que tiene es que realmente es una minimáquina con unos fungibles, que después hablaremos un poquito más adelante cuál es este-- lo importante de estos fungibles a nivel de nuestro negocio, eh, pero su coste es muy caro, continúa siendo muy caro. Y lo que hemos hecho, estamos haciendo en Tecnic, es intentar poder aumentar la producción de este fármaco para que con una dosis tenga mucho más efecto.

Vale.

Y esto es un poquito...

Cuéntanos lo de los fungibles, porque yo he escuchado definir Tecnic como el Nespresso del proceso de producción de fármacos. Bueno, ¿por qué? ¿Qué pinta George Clooney en todo esto?

Uf , eh, no, no es por el cuello alto, ¿eh? No, no, ni mucho menos, ni mucho menos, y menos por el pelo. Em, realmente, eh, yo quiero también destacar una cosa, que nosotros no somos una empresa que estamos inventando nada. Quiero decir, somos una empresa, yo soy muy partidario...

No estoy de acuerdo con lo que he leído. Yo creo que sí, que estás inventando cosas.

Realmente lo que hacemos es reinventar. Al final tengo que destacar que estamos en un sector extremadamente

lento para hacer m-- para hacer cambios. Pero sí que se tienen que decir que el biotech, cómo avanza, está avanzando la tec-- lo que sea, las necesidades avanzan, avanzan rápido, permite implantar cierta tecnología de una forma más rápida de lo que sería en un entorno pharma químico, ¿no? Con esto te quiero decir que realmente, eh, Tecnic, a día de hoy somos top cinco a nivel mundial de la tecnología que tenemos, de las plataformas que tenemos.

Y el hecho de que seamos top cinco viene debido a tener tecnología que le llamamos multiuse y single use. El multiuse es, di-- eh, de forma coloquial, es equipos que se reutilizan. Tú haces un fármaco, lo, lo limpias, lo esterilizas y vuelves a fabricar.

¿Lo que reutilizas es la máquina o es el material? La máquina entera.

La máquina entera. Y esto simplemente para hacer una pincelada. En momento COVID, eh, todos nos hicieron un gran... bueno, todos aprendimos de fases clínicas y aprendimos de muchos temas biotech. Eh, realmente, eh, se puso en boca de todo el público de que se estaban saltando las fases clínicas, la velocidad de que se estaba haciendo estos fármacos.

Y aquí se deja una parte importante, que la velocidad de estos fármacos, como llegó al mercado time to market venía dividido a que se implantó sistemas single use. ¿Qué quiere decir? Que son sistemas que la máquina simplemente es un recipiente y tú dónde haces el fármaco es una bolsa de plástico. Eh, ¿esto qué hizo? Que tú cuando validas una planta para fabricar un fármaco, normalmente son año y medio validarla en un sistema reutilizable.

En un sistema mu-- eh, single use, más o menos entre cuatro y seis meses la tienes validada por un organismo. Y eso fue un tema muy importante en esa etapa.

Y single use, ¿qué significa? ¿Cuántas dosis se pueden generar en una máquina single use?

Va, va por lotes. Por ejemplo, si hacemos una vacuna-

O sea, se puede arrancar una vez.

Sí.

Y cuando se acaba el proceso...

Se desechan. Es importantísimo.

Todo.

Todo. Absolutamente todo.

Es una locura esto.

Sí, eh, pero ahora ya entraríamos en temas medioambientales, realmente-

Y económicos.

Y económicos. Eh, estamos hablando de tema de time to market, eh, y esto es un tema, no es nuestro business, pero por ejemplo, los client-- nuestros clientes en este aspecto, cuando desarrollan un, una, un, una nueva droga en este aspecto, un nuevo drug.

Fármaco.

Un nuevo fármaco. Eh, perdona que diga droga en este aspecto.

Puedes... Sí, sí, pero estamos hablando todo el rato de medicinas.

Correcto. Nuevo fármaco.

Que yo sepa.

Exacto. Sí, sí, totalmente, totalmente. Eh, es, es importante el time to market desde que tú tienes una patente. ¿Qué quiere decir? Que tú desde el momento que tienes una patente de un, de un nuevo fármaco, eh, tienes unos tiempos regulatorios importantes de validaciones.

¿Eso son las fases clínicas?

Exacto, ciertas fases clínicas. Y después tienes la puesta en, la puesta en, en fabricación, ¿no? Que también requiere todo esto que comentaba, validar una planta de fabricación. ¿Qué quiere decir? Que una patente de un nuevo fármaco, si tiene una vida de quince años, eh, te has comido un tiempo muy importante, ¿no? Y esto al final, ¿a quién le acaba afectando?

Al cliente, porque no deja de ser que, como es lógico, la inversión es muy grande para desarrollar un fármaco. Un fármaco básico, pues en todas las fases puede estar en ro-- en dándole mmm más o menos moviéndote entre cien y hasta mil millones de-- para producir, para hacer las fases.

Ese es el coste de inversión antes de comercializar un nuevo fármaco, entre cien y mil millones de euros.

De-- y ha-hay fármacos que bastante más. ¿Qué quiere decir? Que al final es muy simple. Lo que será amortización de esta-- de este desarrollo tiene que ir impactado contra el consumo, lo que sea, contra la vida de fabricación del producto.

Y está limitado a los quince años de exclusividad de la patente, porque luego se abre la patente a todo mundo, baja el coste implicado porque entra el mercado libre-

Correcto, genéricos.

Donde ya el que ha hecho la inversión ya no tiene ningún derecho preferente.

Para nada.

Lo que estás diciendo tú es que si se tarda más en llevar al mercado una nueva, eh, receta de fármaco, eh, van a subir los precios porque va a haber menos años para amortizar la inversión que se ha hecho inicialmente. O sea, que como más rápido se vaya a mercado, más asequible será ese fármaco para el público.

Correcto Y eso es lo que se llama impacto directo al consumo. Y ahora, si entrásemos en temas más de, de medioambientales, eh, realmente el coste de limpieza de los equipos multi-use, insisto, no es que uno sea mejor ni peor, simplemente es para aplicaciones muy diferentes, ¿no? Pero el coste de limpieza de estos equipos necesitas mucha agua para limpiarlos, generaciones de vapores, eh, utilities, en este aspecto que le llamamos nosotros.

Que a ver-- al final el balance de la huella de carbono es muy similar, porque si no hay un, no hay un, un... Ya era real que también el hecho de que esta tecnología se va implantando más, se está empezando a crear una cierta industria alternativa, que es cómo puedes otra vez no reciclar estos plásticos, porque no se puede, son-- tienen contacto biológico, pero cómo se pueden incinerar para volver a generar otra vez plástico a través de ellos.

Y entonces volviendo a Nespresso.

Correcto.

Lo que vosotros entiendo que ofrecéis es como un medio camino entre el single use y el multi-use.

Mhm.

Donde tenéis una máquina multi-use-

Correcto.

Con unas cápsulas o unos sobres o unas bolsas-

Correcto.

Que, eh, son fungibles.

Correcto. Nosotros tenemos las dos tecnologías. Nosotros nos adaptamos a dos tipos de mercado en este aspecto. Mercados de mucho valor añadido que tiene muuucha prisa de time to market para sacarlo al mercado suele ser single use. Eh, ejemplo muy claro: terapias avanzadas. Es muy importante est-

No me sirve, no sé qué es esto.

Eh, ¿cómo te lo podría decir? Eh, ejemplo COVID. Pongo el ejemplo COVID que va a ser-- la vacuna del covid. Era muy importante el time to market ya por el tema pandémico y por un tema-

Había prisa. Sí.

Había prisa y competencia en este aspecto, aunque parecía mentira, en ese momento estaban luchando los grandes players Novartis, Pfizer, AstraZeneca. Eh, era muy importante el que primero salía al mercado, realmente tenía la cuota de mercado, ¿no? Y después tienes mercados que son, eh, más commodity o re-, o realmente que, eh, necesites trabajar con volumenes mucho más grandes, vas con sistemas multi-use.

¿Por ejemplo?

Eh, mira, em, mmm, la parte de insulina es el ejemplo más típico.

Porque se va a hacer insulina hoy, mañana y pasado mañana.

Correcto.

Entonces ahí sí que ten-- te, te interesa más invertir en una maquinaria que te permite el reúso-

Correcto.

De parte de la inversión, ¿no? Siempre seguirás teniendo las bolsas o los fungibles que en vuestro caso, eeeh, es, es la suscripción, ¿no?- ...Es lo que os convierte en un SaaS, si quieres, o en una Nespresso, pero tienes una máquina también que vendéis y comercializáis.

Correcto.

Ayúdanos a entender un poquito. Eh, ya me has comentado antes de, de entrar a grabar que en vuestra industria no se pueden explicar muchas veces quiénes son los clientes.

Es un poquito...

Pero creo que nos ayudará mucho, nos ayudaría mucho a entender ejemplos. Entonces tanto si es un cliente real de TECNIC como si es un potencial cliente-

Mhm.

Uno que podía ser cliente n-nos ayudaría entender e-- que me hables de una droga o un fármaco de estos. Qué cuesta montar esta planta de producción.

Sí.

Cuánto de esto dinero, eh, va a las máquinas que vosotros les vendéis, ¿no?, y cuánto va a luego el uso o el consumo de los fungibles de las bolsas que luego les proveéis. Ayudarnos a entender un poquito los economics de una, de un fármaco típico-

Exacto. Em, también quería, quiero matizar dentro de nuestro mundo quien es lo que todos conocemos, ¿no?, y sin-- perdonad que repita tanto el mundo COVID, ¿no?, porque nos puso, nos puso el espectro AstraZenecas, Pfizers, Novartis. Realmente estos son los grandes players comerciales, son los que tienen el potencial de penetrar en el mercado para vender cualquier fármaco.

Porque tienen la marca y los acuerdos de distribución-

Correcto.

¿No? Con las aseguradoras, con los hospitales, etcétera.

Correcto, correcto. Y después dentro de ellos, que son productores y son muchos de ellos, eh, son clientes nuestros o estamos en negociación de ser clientes nuestros, em, quienes hará aparecido el mundo de la CMDO-- CME-CMO, que es Contract Manufacturing Operation, que realmente es al final un mo-- un poquito el modelo de negocio de un interproveedor.

Es el que te fabrica este, este, este fármaco e-en diferentes estadios y después lo etiquetan para o lo explotan estas grandes compañías. Estas CMOs a día de hoy hay varios pools importantes en el mundo. Eeeh, dentro de lo que es mercado europeo, eh, tenemos parte de Holanda, parte de Suiza.

En Suiza hay mucho, mucho volumen. Está empezando países del Este están empezando a, a realmente por costes operativos, facilidades, están empezando a moverse mucho. Después tenemos en este caso la parte de Asia. India es uno de los, de los mercados importantes, eh, tanto en CMO como en producto propio. Y después tenemos la parte norteamericana, que es otro pool importante.

Y a nivel para poner un ejemplo de una planta, por ejemplo una planta insulina equipo puramente CapEx, ¿ok?, eeeh, con una vida útil digamos de unos quince años esta planta para producir, eh, una planta de insulina, más o menos estamos hablando del, del scope donde estamos nosotros y nosotros, es importante que quiero destacar sobre todo para, para el oyente, nosotros estamos en la fabricación del principio activo a gran cantidad.

Realmente lo que veíamos por la tele en el mundo COVID que es el, el vial por decirlo así, la botellita, eso es otro mundo, eso es filling and finish, eso es el embotellado.

Esto viene después.

Exacto. Tienes principio activo formulación tú tienes el principio activo después tienes que poner una serie de-

Luego lo cortan, ¿no? .

Eh, sí Si lo hacemos, sí, sí en este aspecto sí parecido. Realmente es muy importante la formulación porque lo que hacen es que ciertos principios activos si los tomases directamente, eh, te podrían provocar efectos muy graves, ¿no? Y lo que hacen poner es ciertos excipientes para que realmente sean consumibles. Y después tienes la dosificación que es donde realmente ya vemos la parte del vial Eso me hacía gracia en mundo Covid todo el mundo me decía "¿Tú haces esto?" No yo no hago nada La botellita no tiene nada que ver, ¿no?

Ehm, en este aspecto donde estamos nosotros que es la fabricación a gran escala del, del principio activo Una planta una línea de insulina Más o menos el coste en CAPEX podemos estar dando más o menos los cuatro millones de euros Más o menos Cuatro millones Sí Esto es el coste de una línea Más o menos Y vosotros hacéis toda la línea O solo hacéis un trocito Nosotros hacemos de lo que es el principio activo Lo que es la generación del principio activo aquí Estas dos palabras, que a lo mejor las repetiré muchas veces, hacemos la parte de upstream, que es poner, en este caso si es microbiano, microorganismo y si es una célula, una célula.

En el caso de la insulina es un microorganismo. Eh, ponemos un microorganismo y lo que hacemos es hacerlo crecer, reproducirlo a la máxima expresión dentro de un recipiente, controlarlo, que esto es lo complejo-

La, la levadura.

Sí. El mundo de la cerveza sería muy parecido. Lo hacemos expandir lo máximo que podemos y después lo que hacemos es empezar a purificarlo, que eso es el downstream, que lo que hacemos es sacar todo lo que ha excretado ... Tenemos que recordar que lo que hacemos nosotros dentro de una-- de un equipo, aunque parezca una olla a presión, realmente lo que hacemos es crear un micromundo con todas las necesidades que necesita este organismo para que se pueda reproducir de forma correcta, que esto le llamamos la viabilidad.

Y después lo que hacemos una vez ya lo tenemos la máxima expresión, vamos a buscar donde hay el principio activo, lo ha liberado, si es un organismo que lo libera o lo tiene dentro. Si lo tiene dentro lo tenemos que hacerlor explosionar, por decirlo así, y empezamos a purificar hasta llegar donde queremos encontrar el principio activo.

Y este trozo de la línea ¿qué cuesta? De una instalación típica de insulina, por ejemplo.

Lo que te comentaba, más o menos es eso.

¿Pero eso es lo que le facturáis vosotros al cliente?

Correcto.

Cuarenta millones de euros.

No, no, no, estamos en unos cuatro millones de euros.

Ah, cuatro, perdón, cuatro millones. Me, me, me he medido yo más.

Ojalá.

Luego hablaremos de números más grandes.

Exacto.

Eh, y esto tiene una vida larga, se amortiza en diez, quince años, has dicho, con lo cual es un contrato, eh, grande, ¿no? No lo hacéis cada día.

Mmm, es-- realmente es lo que nos movemos, ¿eh?-

Es lo que más vendéis Vale. Y luego hay, hay consumibles.

En este caso sí es multiuse, realmente el único business que tienes con este cliente es la parte de after sales. Estamos hablando mantenimientos anuales-

Vale

...eeh, que a día de hoy, eh, lo que hemos hecho en nuestra parte de internacionalización, tenemos más o menos veintitrés, veinticuatro distribuidores mundiales. A día de hoy no son nuestros, son distribuidores.

Tenéis partners que se encargan de, de hacer la última milla-

Exacto Exacto Exacto. Que esto nos ha dado para nosotros, eh, poder hacer un crecimiento interno y no enfocarlo en esta primera etapa, la etapa que entramos ahora, sí que vamos a empezar ya, pues a tener sites nuestros destinados a temas más after sales comercial o hasta de producción. Pero realmenteee ellos lo que hacen es este, este contacto con el cliente, que es muy B2-- es muy B2B, tienen que tener mucho contacto, pero se limita puramente a los recambios.

Es un buen business, pero no tiene que ver nada con--esta es la parte de OPEX puro y duro.

Y a ti te compra el, el CMO, que es este productor externalizado, o te compra el Big Pharma, que es el que luego lo distribuye.

Puede ser, puede ser los dos casos. Te puede comprar la CMO, que cuando hablamos de CMOs es importante, es muy raro nuestro, nuestro sector. Hay CMOs que son más grandes que el propio...

Que el distribuidor

...que el distribuidor, en este caso, ¿no? Pero realmente tengo que decir que también los grandes players que tienen el impacto, la llegada, la penetración del mercado para vender su fármaco, ellos tienen plantas de producción también. Los grandes todos tienen.

Porque ya que estamos, eh, vamos a dedicarle un minuto a esto. Em, en el mundo de los fármacos, yo tengo entendido que el I+D, el descubrimiento de fármacos, en realidad no lo hacen las grandes farmas, ¿no? Lo hacen startups.

Sí.

O sea, lo hacen equipos de investigación independientes.

Eh, mmm, realmente, eh, isso también lo comentarion nosotros aparte de tener TECNIC, tenemos otra, otra compañía que se llama BIOTIC, es una patent box. Desarra-- desarrollamos, eh, hacemos track discovery o medical device. Yyy este es un caso, ¿no? Desarrallas un nuevo posible medical device o desarrollas un nuevo fármaco y al final lo que haces es tú, eh, llega un momento que tú no puedes llegar a fases más avanzadas por temas simplemente de inversión financieros.

Financieros. Correcto.

Y aparte, mm, sabes sehr muy consciente que tú no vas a tener la penetración de mercado para vender el fármaco. Realmente, las grandes compañías, ellos hacen desarrollos propios-

Mhm

...pero prácticamente diría que todo su portfolio tienen constantemente business development buscando nuevas oportunidades. Hasta hace unos años buscaban fases muy embrionarias, realmente ahora tienen un portfolio inmenso de una cantidad de posibles productos y ahora buscan ya fases mucho más avanzadas.

Entonces esto, como yo tengo entendido que funciona de, de otras partes de la cadena de valor, es estas startups, eh, que a veces es-- son, eh, partes del grupo grande, pero muchas veces son investigadores, eh, independientes que van a levantar capital de un BC.

Totalmente.

De hecho, hasta, eh, o sea, hay mucho más dinero en VC para pharma que en VC para tech. No sé si ahora con el AI los últimos años se le ha dado la vuelta, pero históricamente había más dinero en, en, en farma que en tech. Eh, y cuaaando se consigue algo, ¿no? Porque muchos de estos, eh, investigadores llegan a conclusión de que no han encontrado la cura a, yo qué sé, a la cojera, ¿no?

Sí.

Pero cuando la encuentran, entonces van a las big pharmas y ahí M&A, se las venden.

Correcto.

Una vez han validado que esto va a curar una enfermedad, pero no tiene el dinero para hacer todos los procesos ni la distribución, pues directamente le venden el invento y la patente a una big pharma, que luego pasa un par de años, hace todo este proceso de los trials y luego la pone en el mercado.

Correcto, correcto.

Em, ¿vosotros también ayudáis a estos investigadores que crean fármacos?

Correcto. Nosotros, dentro de lo que es el portfolio de nuestraa, de nuestra empresa, eeeh, tenemos lo que-- lo, lo dividimos en tres grandes bloques, ¿no?: Producción, piloto o laboratorio.

Vale, producción es lo que hemos hablado hast-- hace un momento. La línea que hace insulina durante quince años. Esto es producción a tope.

Exacto. O el señor que está haciendo la vacuna del COVID, perfecto. O el señor que va a hacer la vacuna del papiloma, perfecto. Eeeh, pero después es muy importante estas otras dos gamas, que realmente nosotros en nuestro inicio, en nuestro origen siempre ha sido la producción. Las hicimos pa-- queríamos estas gamas sobre todo para generar marca, ¿no? Eeeh, estas dos líneas que tenemos de laboratorio y piloto, sobre todo ahora están teniendo mucho éxito para nosotros.

Anteriormente, la parte de investigación se centraba pro-propiamente a, hablando coloquialmente, al bicho, por decirlo así, en una fase muy embrionaria, ¿no? Y realmente las Big Pharma o las, las-- los grandes players ahora la etapa que están viviendo de comprar con M&A quieren que haiga ya éxito en transfer de producción.

¿Cómo lo explico esto? Hay muchos fracasos de que realmente el principio que han sacado es muy bueno, pero no se puede escalar-

Ya.

Como todos los negocios. ¿Y qué ha pasado? Que al final, eh, l-las grandes farmacéuticas lo que quieren ahora cada vez más que tú tracciones más adelante, y hay VCs para hacer estas etapas, pero-

También hay más capital privado seguramente, ¿no?-

Exacto

...para arriesgar en esas etapas.

Exacto. Y tú demuestres que puedes llevarlo a tracción industrial, porque al final, eh, una de las barreras que tiene unas fases clínicas es la repetibilidad y la escalabilidad. Si tú no eres capaz de escalar este fármaco, tienes una limitación muy importante de coste, de mercado, ya está de garantía de calidad, ¿no? Eh, pongo el ejemplo, tengo un compañero en, en Portugal, el año pasado hizo un, un M&A muy importante, mmm, superior al w-- al billion, eh-

Vendió una compañía por mal-- más de mil millones.

Sí. Eeeh-

Tenemos que traerle al pódcast también .

Cuando queráis, cuando queréis, una, una excelente persona. Eeeh, y realmente le ha vendido a BioNtech, famoso BioNtech de... Y esta compañía, en este aspecto, su secreto ha sido que tenía una plataforma llevada a producción, ¿no? Eh, demostraron la eficiencia de ese principio acti-- bueno, de ese fármaco, en este caso.

O sea, esta compañía descubrió un fármaco.

Correcto, correcto, correcto.

¿Y lo supo producir a escala?

Sí.

Y entonces lo vendió e-en lugar de por los cincuenta o cien millones que se puede vender, eh, en una fase más anterior a mil millones porque ya no hay riesgo de producción.

Por eso es muy importante cambiarles un poquito a los investigadores el mindset, ¿no? Eeeh, realmente sobre todo pasa mucho en Europa, es muuucha parte científica enfocada puramente a, a la investigación y se tiene que despertar este instinto del mindset empresarial, ¿no? Eh, está claro que vamos a hacer un, un impacto social muy importante con un nuevo fármaco, pero tienes que pensar como un empresario, ¿no?

Si esto no es escalable, por muy bueno que sea. Y eso yo siempre les pregunto a todos los científicos: "¿Tú qué buscas, el Nobel o que tu, realmente tu fármaco llegue al mercado?", ¿no? Eh-

O los millones.

Los millones. Y ese es, ese es la, un poquito, entras en una línea un poco ética y ese mindset tenemos que empezar a ca-- a cambiarlo. Y en este aspecto técnico que ocurre-

O sea, menos gente buscando el Nobel y más gente buscando la escala. Porque al final lo que estás diciendo tú es que la escala es lo que impacta a la salud-

Correcto

...de las personas, que es hacerla accesible a volúmenes. Luego hablaremos de la ética y la escala y el big pharma, porque es un tema obviamente-

Sí, aparte es un sector-

Muy complejo, muy desconocido, eh, yo creo, pero, pero que tiene, tiene intríngulis. Eh, has hablado del COVID varias veces. Vosotros realmente, eh, teníais piezas en cadenas de producción de vacunas de COVID?

No. No sé, Solia es muy peculiar. Eh, si creís, si quieres te hago un pequeño, un pequeño speech de, de la situación, ¿no? Eh, realmente nuestra evolución es muy curiosa y es también es una mutación, igual que digo, de la parte científica, en la parte industrial también pasa. Tienes que ir cambiando de mindset, ¿no?

Cuál es tu camino, cuál es tu recorrido, y tienes que ir cambiando de, de, de manera de pensar y no distorsionar tu camino, ¿no?, cuán donde quieres ir. La posición que tenía Technic desde el,desde el primer momento que la creemos era tener producto propio. Eh, en este aspecto, esto es una palabra muy grande.

Producto propio significa máquinas o fármacos.

Eh, realmente producto propio me refiero a marca.

Marca.

Marca, porque realmente es muy habitual en nuestro sector-

O sea, no hacer piezas-

Exactly

...sino hacer producto.

Y nosotros venimos de ahí. Veníamos de ese, de ese, de ese inicio, ¿no? Y realmenteee todo nuestro origen es muyyy, siempre digo, de una forma muy ignorante, eh, menospreciando el risco. Y realmente nosotros, desde el minuto uno, la visión que teníamos es que podíamos competir con estos grandes, grandes players, ¿no?

Y empezamos a desarrollar esta, esta tecnología que tenemos actualmente, siempre también con un mindset muy importante que es, eh, lo más fácil ir, es irte a la mezcla de la ingeniería aplicada, productos muy tailor made. Y realmente nosotros, eh, la obsesión que teníamos es que, aparte, un poquito a nivel personal, mi background venía de automoción, aeronáutica, diferentes sectores, yo creo mucho en la escalabilidad y, y en este aspecto, tailor made no es escalable, ¿no?

Y me-- y nuestra competencia actual, en su momento que los veía, eh, realmente ellos son equipos no tailor made, son equipos estándar, eh, muy standalone, muy form-- trabajan de forma separada. Y en ese momento, pues bueno, nos pusimos a darre-- a desarrollar esa tecnología y realmente en el 2019 ya la teníamos la tecnología.

Perooo no estábamos aún preparados para producirlo a gran escala y realmente estalló el COVID. Aquí hay otra persona importante dentro de la empresa, que es Laura, que es la otra cofundadora, lleva la parte más de finanzas, es la que tiene los pies en el suelo. Y en ese momento estaba, cuando estalló el COVID, salvando las distancias de la desgracia, para mí era un gran éxito.

Hemos cogido el sector, estamos en el momento, pero realmente no pudimos surfear la ola, la ola, ¿no? ¿Qué pasó de bueno, no? Que realmenteee estos grandes players que tenían monopolizado el sector, eeeh, era, en ese momento era complicado, a no ser una oportunidad como esa, entrar a vender equipos o tecnología si no eras esas marcas, ¿no?

O sea, en aquel momento o ayudabas a hacerlo con el COVID o no eras importante.

No, realmente, aparte, eh, el momento COVID incentivó el desarrollo de mil otros fármacos y aparte creó una cosa muy, muy interesante en ese momento, que en el mundo del single use, de este mundo de los fungibles, estos tres, estos players que tan grandes, ellos también fabrican estos, estos fungibles para sus, sus máquinas, eh, pasó algo muy, muy importante que se rompió toda la cadena de suministros.

Ese fue el momento de Technik. Realmente, el momento de Technik fue el 2020, 2021, que ya empezaba a bajar todo, todo ya, realmente todo el mundo, biotech, inversiones importantes contra biotech, eh, se incentivo mucho el, el, el acelerar nuevos fármacos. Eh, ¿qué pasó? Que estos grandes players empezaron a ser muy selectivos.

Eh, a ti te vendo, a ti no te vendo Y esto empezó a hacer daño en el sector, ¿no? Eh, y qué pasó, que la-- que en este aspecto, a lo que diré no quiero que suene rimbombante, ¿no?, pero eh, tenían el poder estos fabricantes de poder parar una planta de producción si no se suministraban fungibles. En este aspecto, el, eh, los grandes, los fabricantes de, de fármacos estuvieron en jaque.

Eh, realmente fungibles que antes el delivery time era tres meses, estaban dando dos años de plazos de entrega. Y ahí fue nuestra oportunidad.

Por el aumento de la demanda de fármacos en general causado por el COVID.

Sí.

O sea-

Y eso se man-, se man-

...o, o originado por el COVID.

Sí, y eso se mantuvo en el tiempo, ¿eh?.

Eso se ha mantenido, es un, es una nueva normalidad que se hablaba en aquella época-

Sí

...de más fabricación, más producción de fármacos-

Sí

...que saturó a los proveedores-

Sí

...grandes, que eran pocos-

Sí

...y abrió espacio en el mercado para gente como vosotros.

Correcto.

Que pudisteis entrar con una propuesta diferente.

Correcto.

Pero con una demanda, eh, no satisfecha, que obviamente-

Exacto

...es lo que quiere cualquier emprendedor.

Exacto.

Demanda no servida.

Exacto. Aparte, también empezaron muchas empresas, eh, en ese momento empezar a aplicar, eh, que ahora parece algo tan evidente como una ISO 9001, que tienes que tener tres proveedores para muchas cosas. Ese momento eran monoproveedores, ¿no? Eh, empezaron muchos de ellos a valorar que tenían que tener diferentes proveedores para esa aplicación.

Y aparte del hecho de que están saliendo nuevos fármacos, te da la oportunidad ya de entrar directamente como-

Mhm

...un nuevo player para, para poder actuar con ellos.

Me abres una pregunta que te quería hacer hace un rato, que es entender quién inventa-

Mhm

...eh, estas máquinas, ¿no? Porque yo entiendo que hay el laboratorio-

Mhm

...eh, o el investigador que, que, que descubre un nuevo fármaco.

Correcto.

Eh, quizá con un principio activo nuevo.

Correcto.

Que no existía, con lo cual nadie sabe fabricarlo a escala. Entonces mi pregunta es: ¿Es ese investigador que ya tiene una idea de cómo fabricarlo y te viene a ti y tú lo fabricas? ¿O eres tú que haces el I+D y dices: "Yo creo que se podría fabricar este principio activo de una manera diferente", y te lo inventas tú solito y luego vas a buscar gente que lo necesite fabricar?

Correcto. Realmente lo que tienen nuestros equipos y colo-- y muy sinceramente, a los de nuestra competencia, es que, para decirlo coloquialmente, es un poquito como una Thermomix, por decirlo así, ¿no?

Vale.

Realmente el equipo es muy flexible. Sí, vamos a Thermomix, otro modelo de negocio, ¿no? Realmente es muy flexible y te permite, lo que tú haces es dentro de, de una, de un equipo de este perfil, lo que incluyes es mucha electrónica para ver qué pasa adentro y el equipo lo que lleva es un control sofisticado para que se pueda adaptar a cada-

Vale

...a cada escenario. Realmente nosotros a nivel cada vez más lo que hacemos es, eh, este año lo estamos-- es un tema importante a nivel de marketing, ya no es nada más decir que tenemos biorreactores, es directamente para X, eh, aplicación, es esta la tecnología.

Más especializados.

Ma-- Es más-

A nivel de marketing.

Correcto, es de marketing.

O sea, es la misma máquina.

Es la misma máquina.

Pero explicáis: sirve para esto, sirve para lo otro y sirve para lo otro. O sea, lo que estás diciendo es que vuestra invención, vuestro I+D, es hacer, eh, este bioreactor que sirve para hacer muchos tipos de principios activos-

Correcto

...o de moléculas o como se llame.

Correcto.

Eh, y luego ya dejas tú que sean los productores y los investigadores-

Correcto

...que aprendan a usar la máquina-

Correcto

...con su, con su descubrimiento o con su farma.

Correcto. Que esto es a nivel productivo, es, es un reto y a día de hoy, la etapa que estamos viviendo ahora, nosotros lo que hacemos es que tenemos los equipos que llamamos el estándar y a partir de aquí lo que empezamos es sacar periféricos, que lo que hacen es que amplían el equipo para darle una aplicación o un performance. Siempre hablamos de performance nosotros.

Tiene-- al día de hoy los equipos tienen un performance que le diremos el cien. Esto en ingeniería es muy habitual, el 100 % de performance. Y a partir de aquí, si tú quieres darlo en performance más avanzado, tienes el ciento veinte. Ya mezclando mundo, un poquito el mundo del IT, ¿no? Del mundo de los PCs y compañía, empezar a hablar de periféricos. Tú tienes un equipo que tiene una base y si tú tienes que hacer una aplicación nueva, nosotros lo que tenemos en la parte de I+D a día de hoy, vamos desarrollando nuevos periféricos estándares que se adaptan a diferentes aplicaciones.

Es un poquito la escalabilidad del producto, porque si no, ¿qué acaba pasando? Que tú no-- realmente nosotros empezamos a funcionar como el sector automoción. Nosotros ahora estamos pensando en la nueva generación que vamos a sacar de aquí a cinco años. Realmente la ingeniería no trabaja para el día a día, no trabaja para el actual, trabaja para el futuro o como máximo la ingeniería que tenemos es ingeniería de industrialización.

Cómo podemos producir más rápido y manteniendo o mejorando la calidad, que eso también es muy importante.

Nuevo capítulo.

Vamos.

Tecnología.

Sí .

Que en realidad tú no eres, luego nos hablarás de dónde sales, pero adelanto, no eres ni doctor-

No, no, para nada

...ni farmacólogo-

Para nada, para nada

...ni, ni nada biológico.

No, no, para nada.

Tú eres ingeniero industrial.

Correcto.

Vale. Cuéntanos estas máquinas, ¿qué tecnología usan? ¿Usan láseres?-

No

...¿usan, eh, fuego?-

No

...¿usan electrónica?-

No, no

...¿usan cámaras? ¿Qué, qué, qué tecnología generáis o utilizáis para, para estos productos?

Nosotros, eh, eh, por decirlo coloquialmente, lo que es la parte de hardware, ¿vale? Eh, es una, es una-- un equipo que tiene que ser prácticamente todos los equipos parten de cero. Eh, hay una parte de lo que diríamos de dinámica de fluidos muy compleja. En este aspecto tienes que ir muy al tanto porque los-- lo, lo que tienes dentro es un organismo vivo, lo tienes que cuidar muchísimo.

Y a partir de, de aquí tienes una cantidad de sensores que lo que haces es tener unas lecturas. Data. ¿correcto?

O sea, es una olla a presión-

Sí

...con sensores.

Correcto. Correcto.

¿Y algo más?

Hay un parte de software que es compleja en este aspecto.

Pero el software, ¿qué manipula?

Todo el control. Lo que nosotros ha-- lo que hacemos es tien-

Pero manipuláis la temperatura, la presión.

Exacto. Nuestros parámetros siempre los tres, pues lo que llamaríamos los loops básicos, siempre son normalmente gases. Tenemos que controlar una serie de gases.

Insertáis gases en la olla.

Exacto. Y vamos adaptándonos. Nosotros le llevamos que tenemos una serie de sensores que sabemos en qué situación está este microorganismo y lo que vamos haciendo es dándole más nutrientes, menos nutrientes, controlando el pH, controlando diferentes lactato, amonio, diferentes lecturas para que este microorganismo o esta célula ella se vaya reproduciendo de la manera más óptima Claro, es una combinación de muchos parámetros, que esa es la complicación de nuestros equipos.

Y después hay una parte que no tenemos que descartar, que es muy compleja, es la parte normativas. La parte regulatoria es compleja. Tienes muchas normas a nivel de, de-- desde acabados interiores, eh, calidad-

Tú tienes normativa, no tu cliente. Bueno, tu cliente obviamente también-

Todos

...pero tú también.

Todos, todos.

Tienes que pasar unos estándares de calidad, unas auditorías de calidad-

Muy altas

...de higiene, entiendo, y de seguridad.

Es que somos un sector que, que en este aspecto cualquier cosa que tú, mmm, modifiques la tienes que justificar y aparte estás reauditado muchas veces. Nosotros, para poner un ejemplo cuando entregamos un equipo de producción, tú tienes que hacer una, una, un FAT. Nosotros hacemos un preFAT. El FAT es un Factory Acceptance Test. Tú tienes que probarlo.

Factory acceptance test.

Sí. Tienes que probarlo, eh, in house. Después tienes una parte que le llaman el SAT, que es la, la aceptación en planta. Tienes que volverla a recrear. Pero después de todo esto hay una serie de documentación que es IQ o Q, esta es la parte otra-

Pero esto al final es un regulador-

Sí

...que os audita.

Sí.

En persona, vía documentación, etcétera.

Vía documentación, vía cliente. Hay mil aspectos. Es un sector que tienes que combinar muy bien la parte productiva, tu tecnología. Por ejemplo, tú puedes desarrollar una tecnología muy disruptora, pero a nivel puramente de materiales no es válida para colocarla. Contamina, eh, cada vez se van sacando más normas nuevas: liberación de, de leachable, extractables, ciertas palabras técnicas y tienes que estar muy al día de toda la parte, eh, regulatoria.

Yo creo que no podemos profundizar más porque ya necesitamos un doctoradoen, en muchas cosas. Varios, más de uno. Em, oye, Manel, tú vienes de Riudarenes.

Sí.

Que estamos ahora en Barcelona.

Correcto.

Pero tú estás a un poco menos de una hora de Barcelona, en un pueblo que se llama Riudarenes. Eh, desde ahí, ¿a qué países vendes? ¿Cómo se distribuyen tus clientes geográficamente?

Correcto. Eh, nosotros a día de hoy, mmm, más del 90 % es facturación internacional.

Fuera deRiudarenas.

Sí, totalmente. No, no. Fuera, fuera. Cuando digo fuera, fuera.

Fuera de España.

Fuera de España. Totalmente. Y aparte nuestra historia es un poquito, eh, peculiar, ¿no? Bueno, al final es muy habitual en el mundo industrial. Eh, como dicen, primero tienes que ir a hacerlas Américas y después acabas volviendo a casa, ¿no? Eh, tenemos, eh, nosotros realmente Europa es el mercado, uno de los mercados más complejos a nivel de credibilidad.

Parece, parece mentira, es complejo.Eh, realmente acaba pasando que, que es un tema puramente, mmm, cultural, ¿no? Parece que las marcas nacionales oo hechasen ciertos países de Europa, pues bueno, tienen menos credibilidad o tienes que ser ya una marca más grande.

Frente a marcas americanas.

Correcto. O, o ciertas marcas alemanas en este aspecto, ¿no? Realmente yo tengo competencia, uno de los competidores es alemán en este aspecto. Eeeh, pero bueno, es un tránsito que ya lo tienes asumido y al final lo que acabas haciendo es nosotros a día de hoy trabajamos por lo, todo lo que es parte de Asia, India, Malasia, Singapur. Singapur importante en este aspecto, sobre todo en I+D, no en producción.

Eeeh, después ya, eh, estamos ya trabajando Oriente Medio, importante también es un sector, mmm, que está creciendo. Está creciendo, está-- están invirtiendo mucho, sobre todo en terapias avanzadas, plantas muy avanzadas.

Capital para invertir hay mucho ahí.

Mucho. Y son muy inteligentes en este aspecto. Eh, Europa ya estamos trabajando menos en Alemania, que es complejo. Estamos-

Porque te compra la competitora alemana.

Sí, es complejo. Estamos penetrando. Es un mercado diferente, más lento, más maduro.

¿Qué porcentaje es Estados Unidos?

Estados Unidos es-- para nosotros es el gran reto de este año. Estados Unidos nos ocupa un porcentaje muy pequeñito.

Vale.

Y realmente la puesta en escena, en escena que tenemos en Estados Unidos, a día de hoy tenemos un distribuidor, pero hemos decidido que este año, eh, nuestra intención es crear un site. Una de-

O sea producir ahí.

Ya no sé ante tanto producir, la intención es sobre todo el tema single use. Es importante que valoremos producir ahí, si más no preensamblar. Realmente es un mercado muy proteccionista, eh, valora mucho el tema after sales. Eh, aparte aquí nuestro sector Tenemos que tener muy en cuenta el tema conflictos geopolíticos.

Las tarifas.

Tarifas, aranceles. Es un sector que, bueno, es estratégico en este aspecto, ¿no? Y un productor norteamericano tenemos a día de hoy, pues una c-- dentro de funnel es una barbaridad lo que tenemos en Estados Unidos, pero crea un poquito este impacto, vale. Pero hay un conflicto, una rotura, cómo me suministrarás, ¿no? Como antes decía, por desgracia, sobre todo en single use, pues tiene la capacidad de que si no aprovisionas a tu cliente, le paras la producción, paras realmente la cadena, ¿no?

Eh, y ahora estamos en este proceso, en querer hacer un... Empezaremos seguramente con la intención es hacer un side puramente más comercial after sales propio, eh, valorando los dos sitios más importantes Boston, North Carolina, que son los sitios más importantes. Ese es nuestro desembarco a Estados Unidos.

China.

Complejo.

Hombre, me imagino.

complejo.

No habéis dicho nada China.

No, eh, y realmente-

Ese gran ausente, porque has hablado de casi todas las grandes economías menos China.

Sí. Y igual que Japón es, eh, por ejemplo, Australia hace tiempo que trabajamos. Mercado pequeño, muy interesante. Es pequeñito, pero es muy interesante. Nueva Zelanda estamos ya, tenemos ya dos clientes. Em, Japón es un mercado también muy interesante. Queremos ir y China es un pocooo, ¿cómo podríamos decirlo?

Es miedo a la copia, ¿no? Es un mercadooo, eh, complejo y no quiero, no quiero que ahora suene a críticas sobre, sobre ese país, pero sobre todo por ignorancia. De hoy tenemos suficiente mercado para desembarcar todavía China. No lo-- es un mercado que de momento no lo valoramos. No lo valoramos

Queda trabajo por hacer en Europa, Asia-

Sí

...y sobre todo América.

Sí, aparte es importante, eh, igual que digo que, que podemos decirlo ya con orgullosos, a nivel de portfolio somos top cinco, a nivel de tecnología, a nivel de revenue nos falta mucho para alcanzar los grandes .

Esto te quería preguntar. Está muy bien ser top cinco a nivel de tecnología, pero ¿quién lo dice esto?

Claro.

Porque a nivel de revenues es muy fácil de comparar.

ClARO, claro.

Le preguntas a Deloitte-

Claro

...y te lo audita.

Exacto, exacto.

Pero qué significa ser top cinco a nivel de-- porque lo voy a usar yo también: Factorial es top uno a nivel de tecnología. Lo digo yo.

Exacto. Re-realmente esa es la... Y es un poquito la, la, la gracia de tener los pies en el suelo. Muy bien. Tecnología, a día de hoy, pues tenemos un portfolio que podemos competir cara a cara con los top cinco, por eso lo decimos. Aparte, no es un tema nuestro, es de informes que hacen.

O sea, lo dicen los expertos.

Exacto. Informes que hay ale-aleatorios de mercado que dicen cuáles son los players y cómo se están moviendo, ¿no?

¿Pero esto qué es Gartner o es específico de...?

Eh, hay varios. Dentro de nuestro mundo hay Markets and markets, hay diferentes informes. Es curioso, muchos son, son indios en este aspecto. Hay un par de norteamericanos.

Vale.

Y realmente es muy bueno, porque realmente tú no solicitas estar, ellos te ponen o no te ponen. Quiero decir, es poco más.

Es como el señor de, de las estrellas Michelin.

Parecido. Sí. Correcto.

Van, van buscando proveedores, eeeh, estratégicos y van evaluando la, la calidad del producto que ofrecen en el mercado. Y ahí salís en el top cinco.

Estamos dentro de los cinco que tenemos la tecnología.

¿Y facturación?

Facturación. A día de hoy, eh, bueno, es-- creo que es humilde comparado con, con los grandes, ¿no? Eh, ya estamos, eh, sobre los veinte. Quiero decir, es un número ya interesante.

Veinte millones de euros. Facturación anual.

Sí. Yyy…

Los grandes, ¿qué factura?

Eh, estamos hablando de que los tres grandes competidores que tenemos son SP500. Pero eso ya, creo, pff, los números son abismales.

Se facturan miles de millones.

Sí, sí, sí. Y el que diríamos, eh, europeo, top, por decirlo así, eh, s-está en el DAX, es una empresa de cincuenta y cinco mil trabajadores. Son empresas muy grandes.

¿Qué facturan?

Yo diría que deben estar en torno a los quince, dieciséis billions.

Quince mil millones de euros de facturación. Madre mía, es un mundo grande, ¿eh?, este en el que estás tú. Se habla poco, es un mundo un poco más oscuro a veces para-

Sí

...para el mainstream, para la gente que no está metida. Y, eh, ¿cómo ha evolucionado la facturación a lo largo de los años? Cuéntanos. Ehn, Teknik se funda en 2011.

Correcto. Realmente, eh, nosotros lo ponemos por hi-- por histórico y estoy viendo un poquito ya a nivel más mío, mío personal, eh, mío y Laura. Que me gu-- a mí me hubiese gustado que estuviese aquí Laura. Eeeh, realmente se funda como un autónomo. Un poquitito siempre hablo mucho, y más cuando tienes hijos, ¿no? Intentas guiarlos, pero depende de qué. Yo empiezo como un autoempleado, duro y duro, ¿no?

Eh, yo vengo de una empresa familiar, eh, que ellos se dedicaban a la reparación de maquinaria y es donde, donde me inquieta algo.

¿Maquinaria farma?

No, industrial. Un negocio local, pequeñito.

¿Maquinaria de qué tipo?

De cualquier sector. Era reparación de maquinaria, lo que antes antiguamente, en los años ochenta, perdón, noventa en este aspecto, eh, había mucha reparación de, de maquinaria. Ahí es donde, pues bueno, eh, me empieza toda esta inquietud, pero mi visión siempre era tener negocio propio, ¿no? Y ahí en ese momento, pues bueno, tengo la oportunidad de poder, eh, empezar a trabajar en sectores de automoción para temas de, temas anticorrosivos y compañía Toyota, diferentes compañías.

Em, y bueno, mmm, aquí empiezo ir avanzando. Me voy dando cuenta, como hice mucho Latinoamérica, que yo prefería ser cabeza de ratón que cola de león. Y bueno, y ahí en ese momento tengo también la oportunidad ya para-- esto ya es más tema de mío, de orgullo, ¿no? Decir: "Bueno, puedo estar entre un Airbus, entre un Airbus militar".

Fluidos, perdón, fluidos. Y ahí fue cuando me di cuenta: «Io no es lo mío ser trabajador para otro», ¿no? Eh, y en ese mun-- en ese momento, pues creé una pequeña ingeniería totalmente autónoma, freelance en este aspecto. Y en ese momento cogí el transfer, ¿no? De muchas empresas que tenían la parte de ingeniería dibujada a mano y era transformarla a, a ley digital.

¿Qué significa la parte de ingeniería?

Ingeniería era, sobre todo en el mondo industrial, es el desarrollo, eh, estandarización y escalabilidad de una máquina.

O sea, diseño de procesos de producción o de máquinas.

Máquinas, en este aspecto. Yo siempre he estado en máquinas, siempre he estado en equipos, en equipos.

O sea, máquinas a medida, máquinas personalizadas para, para una fábrica.

Tenías, tenías exa-- eran realmente un poquito lo que somos Teknik, pero para muchos otros sectores, ¿no? Sectores que podían ser para la estampación, para, para hacer inyección de plástico, muchos otros sectores. Y allí lo que hacía eran fabricantes como Teknik de otros sectores que tenían una ingeniería muy primitiva, eh, o mejor dicho, anticuada. Lo que hacía era evolucionarla, introducir ya lo que es la parametrización y trabajarlo con 3D para que eso le diese una agilidad a optimizar la máquina, a empezar a reducir costes, porque las máquinas antes estaban sobredimensionadas.

Y bueno, fue una trayectoria. A partir de aquí, eh, esto fue evolucionando y la inquietud, como siempre, el no conformismo, ¿no? Yo tengo que destacar que siempre desde minuto uno, siempre hemos sido una empresa autofinanciada, siempre con EBITDA positivo, lo típico del sector industrial. Mejor chiar-

¿Cuánto dinero pones para arrancar la SL?

Uf. Como mal empresario, mucho dinero personal. Mucho.

¿De qué estamos hablando? Diez mil euros, cien mil euros.

No, más, más, más, más. Quinientos mil.

Quinientos mil euros.

Sí, tranquilamente.

Que esto, eh, lo habías ganado tú trabajando o era patrimonio también de la fami-de la empresa familiar.

No, no, mío, mío. No, no.

Tus ahorros.

Yo todo lo he hecho solo.

O sea, te fue muy bien de jovencito. Ahorraste mucho.

Sí, fijo. Sí, sí.

Y lo invertiste en gran parte-

Sí

...arrancar Tecnic.

Sí. Sí, si empiezas a hacer todo, todo este proceso y realmente es ahí cuando empiezas a ver tu reflexión, ¿no? Dices: "A ver, eh, yo tengo mi, mi know how es parte aeronáutica, parte automoción Pero siempre soñando-

Vamos a hacer medicina. Evidentemente.

No. Y fue, es, eh... re-realmente lo, lo, lo que pasó en ese momento es que pensando en grande digo: "Yo quiero ser Airbus", ¿no? A lo mejor ahora de, de broma podríamos decir Boeing podría ser posible, ¿no? Pero en ese momento era imposible.

Está más barata.

Ahora está más barata. Pero en ese momento la reflexión fue muy simple, ¿no? Empezar a sacarte tu mindset de ingeniero y decir, eh: "¿Qué sector puedo crear producto propio?", ¿no? Subestimé mucho el farma, yo no lo conocía absolutamente nada. No sabía diferenciar lo que era un gelocatil de lo que era una vacuna. Eh, mmm, y en ese momento analizamos un poquito qué estaba pasando en el mercado y nos dimos cuenta que aquí en Barcelona, eh, y en Europa en general, estaban apareciendo muchas empresas, eh, que fabrican maquinaria, pero que puramente la integraban y que toda la parte de proceso fluido, mmm, la subcontrataban y no realmente tenían problemas, no conocían normativas, la ingeniería se había diluido.

Eso es lo que hicimos con nuestro primer modelo de negocio. Creímos que era, era interesante mezclar la ingeniería con la fabricación, que ya teníamos heredada. Nosotros siempre mantenimos la planta de producción y empezamos a hacer componentes para terceros complejos. ¿Cuál era la estrategia? Eh, creíamos que haciendo esos componentes, que llevaban nuestro pequeño logo, por si los introduían y los introducían en un Pfizer, por decirlo así, el día de mañana podíamos ir a picar la puerta y decirle: "Señor Pfizer, estamos aquí y esto es nuestra, nossa, nuestra tecnología".

Pero el gran error es que aún no tenemos tecnología. Eso fue avanzando.

En teoría estaba muy bien.

En teoría estaba genial. Parte un negocio muy interesante, eh, y perdona que voy a repetir el nombre de Laura. Eh, en ese aspecto ella confió, siempre ha confiado ciegamente conmigo, pero teníamos un negocio que estábamos facturando para un negocio pequeño tres, cuatro, cinco millones de euros, EBITDA del veinte-

Haciendo piezas.

Sí, siendo componentes. Ya de forma-- claro, aquí también es muy importante y vas madurando. Nosotros decíamos que éramos internacionales porque vendíamos a Italia. No, no eso no es internacional. Ahora empezamos a internacionalizarnos. Eh, en ese momento era vender, quieres decir, no tenía mucho más, ¿no? Eh, pero ahí empezó el desconformismo, ¿no? Eh, descubres el mundo biotech, te das cuenta que el pharma lo separás y dentro del biotech, de la parte bi-biotech, te das cuenta dónde quieres estar, ¿no?

La parte de envasado, la parte de formulación, la parte del principio activo, ¿no? Y nosotros queríamos estar aquí. Y es cuando descubro a mis competidores, ¿no? Y otra vez con mucha ignorancia, que a mí me ha funcionado, ahora cada vez menos, pues tienes que ir con otras, con otras teorías encima, mmm, sobre todo sin miedo. Eh, me acuerdo que en ese momento va más de un compañero en nuestro sector decía: "Quiero competir con estos cinco players".

Imposible. Quiero hacerlo. Y, mmm, siempre pasan cosas a principios de los años, ¿no? Y en dos mil dieciocho, 2018, a la hora del-- le comunico que por favor dejamos todos los clientes, pasamos a facturar cero y nos enfocamos única y exclusivamente a desarrollar toda la tecnología.

Ese fue un poquito el punto de inflexión importante.

O sea, al final, yo lo que estoy entendiendo es que descubriste que si tú fabricabas piezas-

Mhm.

Estabas dando herramientas a otro para que solucionara un problema. Y tú, en cambio, descubres que puedes a pasar a fabricar soluciones y entonces pasas a ser mucho más relevante, porque en lugar de ayudarle a solucionar una cosa, le das una solución a un problema directamente.

Sí, y te, te diría que hasta lo mejor la, el pensamiento fue un poco más lejos, es que veía limitada mi facturación. Realmente, dentro de la escala, dentro de la escala del mundo industrial, el, la que, el que tiene la marca o el produ-- el producto propio, es el que tiene el contacto con el mercado y es el que realmente es irrelevante.

Exacto.

Cuando tienes el producto entero, la solución entera-

Exacto.

Pasas a ser relevante, tienes algo a decir. Mientras seas una pieza, eres un intermediario o, o eres un productor de un intermediario-

Exacto.

Que llega a un producto, que es quien decide lo que tú cobras o dejas de cobrar.

Exacto, exacto. Y esa fue un poquito la reflexión en ese momento. Cuando-

Pero, pero reduciste a cero la facturación.

Sí.

Dejasteis de fabricar piezas, para entendernos, y empezáis a hacer el I+D de la olla a presión.

Correcto.

De la Thermomix-

Correcto.

Nespresso, que hemos hablado al principio de todo.

Correcto.

Esto fue en 2018.

18, 17 y 18 empecemos.

El COVID te llegó dos o tres años demasiado pronto.

Exacto.

A nivel, mmm, obviamente, ojalá no hubiera llegado nunca, ¿no? Pero a nivel comercial, eh, vosotros hubierais estado listos en uno, dos, tres años más.

Tengo que decir ahora que, que realmente después de, de, de vivirlo y reflexionarlo, en parte nos fue bueno que pasase de esa manera, aunque habísimos, aunque hubiésemos iniciado el proceso antes, nos fue bueno, porque realmente hemos visto cuáles son los talones, lo que sea, o cuáles son los errores que cometen los grandes y cuáles son sus vir-- sus vi-- sus virtudes, ¿no?

Realmente, el Covid nos ha dado, eh, ir tarde, nos ha dado realmente el estadio que estamos ahora, quiere decir, lo que estamos viviendo.

Has dicho que facturabais tres, cuatro millones de euros-

Y no más.

En el 17, 18.

Sí.

¿Paséis a facturar cero?

Correcto.

Y ahora estás en veinte.

Sí.

¿Cómo habéis ido de cero a veinte en el TECNIC moderno?

Eh, realmente, que tam-también quería hacer un momento un input al cero. Esto es el momento de la ignorancia, ¿no? Decides hacer esto. Aquí es una de las cosas que también tú vas madurando, ¿no? Te centras mucho en tecnología y producto, pero esto no es suficiente. Quiero decir, realmente para llegar al, al mercado, eh, o lo que tú ves tu visión escalar un negocio de esta manera, te tienes que profesionalizar mucho dentro de la empresa.

No es solo tener una buena tecnología. Ese aspecto, quiero también destacar un ponto importante, fue cuándo, y teniendo una empresa rentable con EBITDA, decimos entrar un, un business, bueno-

Un inversor.

Un fondo de inversión. Creo-

Fue ICF.

ICF. Y...

Que es una entidad pública-

Sí, sí.

Eh, con dinero, entiendo, del gobierno de Cataluña.

Mmm.

No tengo claro de donde saca el dinero, pero bueno, es el Instituto Catalán de Finanzas.

Real-realmente, el, el, al final, el capital no sé, no sé realmente dónde, dónde viene. Yo no, en ese aspecto no puedo entrar.

Pero sabes a dónde va.

Exacto.

Aquí es a Itnig.

Y creo que está muy bien utilizado.

¿Cuán-cuál- cuánto invirtió ICF?

En es-en ese momento invirtió dos coma cinco millones.

¿Esto es equity o es deuda?

Es equity, equity. Ellos compraron, lo que sea, compraron-

Un porcentaje.

Un porcentaje.

¿Y con qué valoración cuando-

Importante.

Vas a cero De facturación

Realmente allí nosotros ya facturábamos, lo que sí ya volvíamos-

El nuevo producto. Ya habíais empezado-

Exacto. Exacto

...habéis demostrado la viabilidad del nuevo negocio. ¿Qué estabas facturando?

Mmm, no llegábamos a los cuatro millones.

O sea, recuperasteis facturación, pero con el nuevo modelo de negocio.

Con el nuevo modelo de negocio.

¿Cómo se valora Teknik en ese momento?

Eh, realmente nuestro sector están siempre moviéndose de EBITDA por diez, por quince, por veinte pueden llegar rápidamente.

¿Y qué EBITDA teníais?

Mmm, si no mal recuerdo, en ese momento no creo que superase medio millón. No creo.

Medio millón de cuatro de facturación.

Sí.

O sea un doce por cien.

Sí, sí. Claro, el momento inicial es-- en ese momento, que para nosotros era un gran éxito tener un beneficio positivo.

Y por diez son cinco millones.

Sí.

Entonces estamos hablando de que invirtieron dos millones y medio-

Sí

...a cinco. O sea, se llevaron un tercio de la empresa.

Ellos, ah, Technik tiene, l-- a día de hoy somos setenta三十, al final es un tema público, quiero decir, es un tema totalmente público. Pero realmente la decisión de ese momento no fue por un tema de económico, sino, sin-- en ese momento fue sobre todo la parte de profesionalizar la empresa. Yo a ICF-

Bueno, pero la profesionalizaste con el dinero de ICF-

Mhm

...o con el consejo de ICF?

Con el consejo-

¿sí?

...y con el dinero. Sí. Y tengo que destacarlo mucho y es-

Esto es poco frecuente, ¿eh?-

Sí

...que alguien nos lo diga.

Eh, y Teo es-- siempre estará extremadamente agradecido en este aspecto. Realmente está siendo un compañ-- un compañero de viaje excepcional.

O sea, hay gente en ICF-

Muy potente

...que saben crear y escalar empresas de producción de maquinaria farmacéutica. Qué fuerte, no había dicho nunca.

Sí. Yo realmente, es una de las cosas, mira, en ese momentom y te-- quiero destacarlo, emm, tuvimos, nos pasó un poquito lo que después hablaremos, ¿no? Eh, tuvimos interés por diferentes fondos internacionales, eh, y realmenteee rechazemos fondos internacionales porque realmente lo que buscaban era ya ra-- acabo de muy poco hacer M&As, eh, hacer ya crecimientos inorgánicos, que muchas veces es lo que hablamos entre, eh-

Quieren hacer deals, ¿no? Comprar, vender, juntar.

Exacto. Y no era... Mucha gente nos dice: "Vosotros crecéis inorgánicamente". No, no, no crecer inorgánicamente no es duplicar facturación. Nosotros es orgánico lo que estamos haciendo. Inorgánico será el día que hagamos M&As, compremos a otros o hagamos lo que corresponda, ¿no? Y en ese aspecto analizamos muy bien qué tipo de fondo entrabamos, porque realmente lo que nosotros necesitábamos en este aspecto era profesionalizar la empresa, crear un consejo de administración, que, eh, nos diesen en ese aspecto toda la parte de cómo, ehm, estandarizar una empresa para escalarla, ¿no?

Cómo, cómo trabajarla de otra manera. Nosotros al final lo que sabíamos era desarrollar tecnología. Puedes tener visión, puedes tener olfato, puedes tener mil cosas, pero se tiene que consolidar, ¿no? Y ICF en ese aspecto tiene grandes profesionales. Realmente nuestros dos, em, eh, tenemos un consej-- un, un, un-- dos consejeros dentro del Consejo de Administración.

Son excepcionales.

Dos más los dos fundadores.

Exacto, exacto. Somos en este aspecto, bueno, u-uno es con derecho a voto. Somos tres en este aspecto. Eh, pero-

Pero ¿quién tiene derecho a voto? Uno de los-

Dos de nosotros, uno.

Ah, vale. Importante matiz.

Siempre. No, muy importante, muy importante. Pero y es una parte que quiero destacar, porque mucha gente tiene, sobre todo en el mundo industrial, espectro del inversor. Lo ven de una cara o de otra y yo creo que tienes mucha responsabilidad tú lo que tú quieres hacer, cómo lo quieres llevar. Y tienes que ser muy consciente de lo que tú necesitas en tu empresa, qué necesitas en este aspecto.

¿Dinero? Perfecto. Adiós

En general, en general dinero.

Sí, pero un sector industrial se puede financiar con bancos. Igual que tengo que decir que nosotros los bancos sempre-

Bueno, claro, con EBITDA positivos.

Claro.

Es que no estamos acostumbrados aquí los EBITDA positivos, pero cambia mucho la película, ¿no?

Y tengo que decir-

Te dejan entrar en el banco a ti. A mí no.

Exacto. Pues realmente es lo que tengo que decir. Nosotros tenemos dos grandes compañeros de viaje que han sido en este aspecto los bancos que están a nuestro lado y tengo que decir que excelentes en todos los aspectos. Después, en este aspecto, la parte de estos fondos, de este fondo de ICF-

Doy fe que no hay un banquero con una escopeta apuntando a Manel desde fuera, ¿eh? Nadie le obliga.

Yo tengo que decir que claro, nuestra experiencia es muyyy, en este aspecto-

Vale, pues interesante. Oye, hay que contarlo todo. Muchas veces la gente critica y se queja. Eh, es raro escuchar, pero, pero oye, e-interesante y bienvenido. Si, si está merecido claramente. Entonces levantáis un millón y medio, creo que has dicho.

Dos millones y medio. Dos millones.

Que estabais facturando cuatro. Con esto, eh, ¿cómo seguir evolucionando la facturación hasta 2024?

Después vamos creciendo de una manera, eh, prácticamente duplicativa, ¿eh? Vamos siendo-

Cuatro, ocho.

Sí, vamos creciendo de forma duplicativa.

Dieciséis.

Exacto. Y ahora, por ejemplo, este año, eh, no queremos duplicar facturación. Este año es un año de, de consolidadción que nosotros le llamamos, que al final todos estos años estás centrado en el producto.

Querer, querer. Yo creo que sí, que quieres doblar facturación, pero priorizas otras cosas.

Sí, vamos a priorizar otras cosas. Realmente es un, es un momento muy bueno paraaa las tres palabras, lo típico, ¿no?, en, en cuando haces los speech a la plantilla nueva este año es industrializar, consolidar cultura corporativa. Hay muchas bases dentro de la empresa. Si nosotros queremos crear otro site a nivel mundial, tienes que intentar ya no solo replicar tu tecnología, tienes que replicar la empresa.

Y esto es un reto también importante. Muy difícil.

A distancia, sobre todo.

Exacto.

Y, eh, cerrastes el año en veinte millones de facturación. ¿Y qué EBITDA?

Nosotros estamos más o menos, nos movemos entre un treinta y ocho y un cuarenta.

Por cien.

Sí.

No está nada mal.

Sí, estamos contentos.

Unos ocho millones de euros de EBITDA más o menos.

Más o menos.

Se sigue valorando en diez veces EBITDA la compañía.

Sí, y hasta veces más.

Y más. Vale. Ehm, nos presentó Albert Nieto, eh, fundador de Sytca, que estaba aqui en el pódcast y, y me contaba: "Tienes que escuchar la historia de Manel, que es espectacular." Por cierto, gracias a Albert para-

Gracias, Albert

...para la presentación. Pero me explicó que veníais de un momento bastante curioso.

Sí.

Donde hubo interés por comprar Teknik.

Correcto.

En una operación que os hubiera puesto en una de las transacciones más grandes de compañías tecnológicas en España. Una, una transacción. Ahora podemos intentar hacer cuatro números, pero, pero interesante Y dijiste que no.

Sí.

Cuéntanos de dónde sale-

Costó, ¿eh? Quiero decir-

Costó decir que no. No, no vas a hacer la chulería ahora de decir: "Siempre he sabido"- ...que, que haré el nuevo Boeing.

Correcto.

Eh, fue tentador. Explícanos de dónde sale esta oportunidad-

Correcto

... eh, y cómo fue este proceso y, y obviamente, como acaba, que yo ya he hecho el espóiler.

Realmente, mmm, como es normal, ¿no?, nuestro sector al final es muy habitual los M&A. Son crecimientos todos inor-inorgánicos, eh, tanto los fabricantes de, de medicamentos como los fabricantes-

Los clientes.

Los clientes, como en este caso mi competencia-

Tanto cliente como competencia les puede interesar consolidar propiedad intelectual.

Correcto. Hasta llegar al punto que estos grandes, eh, competidores llegan a puntos de, de monopolio y les obligan a ceder ciertas líneas de negocio. Es muy, muy habitual. Em, y bueno, ya llevábamos más de un año largo que desde Estados Unidos, pues, bueno, tenían el focus, eh, en nosotros, eh, y bueno, nos-

Salíais en el PowerPoint-

Sí

...de alguna gran compañía fabricante.

Sí. Hasta llegar al punto que, bueno, el año pasado, pues, eh, decimos vale, vamos a escucharlo, vamos a... Y recibimos más de-

Creo que te mandan un email, te contactan por LinkedIn.

Todo se centraliza desde un, desde una, mmm, por decirlo así, es muy habitual en Estados Unidos tener un shopping, más que nada porque te gestiona muy bien ahí, es, es-

Un investment banker.

Sí, es muy habitual porque creas un proceso muy competitivo.

Tú contratas a un investment banker.

Es tan inter-- sí, lo contratamos nosotros para que nos gestione ese proceso. Sí, sí, sí, es importante.

¿Y te encuentras un gran fabricante de Estados Unidos?

Catorce, exactamente.

¡Catorce!-

Interesados

...interesados en comprar TECNIC. ¿Y, y, y cómo va el proceso? Eh, due diligence.

Correcto.

Abrís, abrís el kimono.

Sí. Abrimos- Exacto. Siempre con un precepto muy importante. Eh, realmente TECNIC no estaba a la venta total. Eh, realmente nosotros, eh, queríamos hacer una venta mayoritaria. Ya hablamos de temas más técnicos. Es muy lógico que a nivel personal, pues, bueno, eh, tú tienes todo tu sa-- por decirlo así, nadería de que ya empieza a hablar de activos, ¿no?

No está activos TECNIC, pero quieres empezar a capitalizar cash off y compañía, ¿no?

O sea vuestro patrimonio es principalmente las acciones de TECNIC.

Ahora ya empiezan a haber muchas otras cosas, pero bueno, es un poquito diversificar un poco, ¿no?

Vale.

Eh, pero en ese punto, eeeh, bueno, vas avanzando hasta que llegamos al punto que seleccionamos a diferentes, diferentes, eh, novias, ¿no?", por decirlo así, y hacemos, eh, ciertas due diligence paralelas, ofertas, eh, iniciales, vas avanzando y llegamos a un proceso hasta muy avanzado.

Realmente, en, en el mes de, mes de diciembre decidimos no continuar.

¿En qué momento estaba el proceso más avanzado? ¿Había oferta ya?

Sí, sí.

¿Había una LOI, una letter of intent?-

De diferentes compañías

...de diferentes compañías valorándoos en diez, veinte veces EBITDA?

Sí.

O sea podemos decir que acercándonos a los doscientos millones de euros de valoración.

No tanto.

No tanto, pero en el universo...

Universo ese, sí, sí, sí.

O sea, una, una muy buena valoración.

Sí.

Y esto no era para todo el-- toda la compañía, pero una posición mayoritaria.

Exacto.

Y vosotros con intención de seguir operando la compañía.

Correcto.

Y con intención de seguir teniendo un porcentaje de la compañía, pero obviamente un buen pellizco llega a casa, ¿no? Otros se quedan en Hacienda, pero un buen pellizco llega a casa. ¿Por qué decidís que no?

Porque primero de todo, eh, un poquito el, el, el momentum, ¿no? TECNIC, eh, nos falta mucho por hacer todavía, tenemos mucho mercado por coger y, y realmente podemos crecer mucho más todavía nosotros.

Sí que es cierto que estamos en un sector que es muy importanteee empezar a hacer M&As, partnerships, hasta algunas joint venture con alguien. Es importante. Y realmente venía un poquito el, el tema de, de, de lo que nosotros podíamos continuar aportando al negocio, ¿no? Eh, realmente si haces una venta de este perfil, eh, estás esclavizado en este aspecto a la continuación de un negocio, pero realmente tu, eh, visión con el business plan, con la ejecución, es mínima ya.

Pierdes el control.

Pierdes el control, ¿no? Y en este aspec-

No lo pierdes, vendes el control.

Vendes el control. Correcto. Nunca mejor dicho. Lo vendes, ¿no? Y, y realmente, eh, fue una gran experiencia la parte de M&A, porque conoces con profundidad tu competencia. Eh, hablas de tú a tú. Realmente es cuando empiezas a creer realmente que realmente quién es su competencia, porque es, es un tema que te lo dice directamente.

¿No te preocupa explicárselo todo a tu competidor-

No

...luego no venderle-

No

...y que sepa tanto de TECNIC?

No. Eh, no, no por una, no por una razón muy s-muy simple. Es que realmente no son puramente due diligences técnicas. O sea, no estamos entra-- no entras mucho en la parte técnica. Realmente ellos al final lo que buscan es intentar integrar nuevos sites de fabricación, nuevos sites de tecnología. Pero dentro de lo que somos los competidores, eh, todos tenemos una tecnología similar, somos más disruptivos en una cosa o en otra.

Perdón . Pero no, no es un riesgo. Realmente las due diligences ninguna se enfocó a temas más técnicos puramente. Y iba también un poquito, sobre todo nosotros ahora estamos encaminando la parte del mercado norteamericano. Tenemos un crecimiento muy interesante dentro de los próximos tres, cuatro años.

Esto te multiplica la compañía por cincuenta si funciona más o menos bien.

Correcto.

Y tú crees que va a funcionar bien, obviamente, y te quieres quedar ese upside.

Sí, sí, sí.

Y luego ya volveremos a hablar con los competidores a otro precio, ¿no?

Correcto.

Eh, ¿no te pasa cuando les dices que no, que lo que era una oferta de, me lo invento, ciento cincuenta, pasan a ser doscientos inmediatamente por un tema psicológico de, del rechazo?

Mmm. No, realmente no. Es que entremos y realmente fue-- ha sido todo un proceso muy profesional. Quiero decir, en el aspecto de que sí o no, no hemos entrado en muchas más-

Son fríos y calculadores, ¿eh? No se han dejado llevar por la pasión.

Sí, sí, sí. Claro, estamos hablando que detrás de todo esto, pues bueno, eran empresas muy grandes, que al final ellos Tienen intenciones de hacer inversiones, eh, o de hacer M&As en ese año y tienen un portfolio y van muy directo a lo que- Has dicho que no fue fácil la decisión. No fuese increíble Que, que obviamente, eh, lo entiendo yyy, y empatizo con ella y conozco mucha gente que ha estado en tu posición.

La inmensa mayoría han vendido. Es raro ver a alguien a quien se le ofrecen más de cien millones de euros que los rechaza, ¿vale? Entonces, caso, eeeh, peculiar, que- Te tengo que agradecer a Albert, que tuvimos esta conversación y dije: "Bueno, veo que no soy tan raro", ¿no?, que, que él también compartió ciertas, eh...

Exacto Bueno, no voy a hablar de, de Albert sin Albert. Ya hablaremos con él para tener una Deep and Dark, porque es muy interesante lo que están haciendo- ...eeeh, Albert y Gonzalo ahí. Pero volviendo a, mmm, aaa, a esta decisión, ¿qué te empujaba al sí venta?

Y lo que, lo que te empujaba al no nos lo has dicho, ¿no? Que es que creías que había mucho camino por hacer. Sí. Es que aquí es-- también es un poquito complejo nada más hablarlo por, por mi parte. Y era, y lógicamente hay un pilar importante en este aspecto que es, que es Laura, ¿no?

Y también tengo que decir la importancia que tiene mi, mi socio en este aspecto, que yo siempre digo es mi socio, no es puramente un inversor. El trato que hemos llegado era- Y CF. Y CF. Era sobre todo la continuidad de este negocio, ¿no? Realmente entra una parte de romanticismo, entra una parte de, de-- también entra tu demonio, que es la parte esto es una gran oportunidad, eh- Sí, pero al final te das cuenta, esto realmente fue cuando empezamos todo este proceso, dentro de los M&A's hay ventanas de oportunidades, ¿no?

Y realmente nuestro sector tiene unas, tiene unas ventanas, pero también es verdad que tú abres y cierras estas ventanas. Nuestro-- nuestra empresa ahora a día de hoy tiene, tiene una posición, la que tenía hace un año era otra y la que vamos a buscar ahora es otra, ¿no? Este aspecto. Eh, y aparte, eeeh, mmm, al final quiero tener una empresa más madura.

La, la, la, la realidad es que la empresa necesitamos que sea más madura, más internacional, para realmente tecnic continúe siendo una marca de referencia, no acabe siendo una tecnología absorbida, una tecnología verticalizada. Realmente uno de los, los requisitos que pusimos las empresas que realmente seleccionemos es que tenían que quedar como una empresa dentro.

Totalmente. Autonomía. Totalmente. Y encajaba, ¿eh? Realmente era importante mantener el site de fabricación en, en uno de los sitios donde se mantiene el site en, en nuestra tierra. En este aspecto, para mí era muy importante. Nuestro capital humano que tenemos era muy importante. O sea, mantener Riudarenes en el centro de- ...la innovación biotecnológica y a tu equipo, obviamente, que te ayuda a llegar hasta aquí, ¿no?

Es muy importante para nosotros. ¿Os planteáis, eeeh, el medio camino? Porque mucha gente habla de la venta. Mhm. Y es cierto que en muchos casos tú tie-tienes EBITDA positivo, con lo cual puedes haber hecho distribuciones de dividendos, puedes no haberlos hecho, pero muchas veces hay emprendedores que cobran un salario muy por debajo de lo que podrían estar cobrando trabajando en Amazon o en Facebook o en cualquier compañía tranquilamente, o en Airbus.

Sí, sí. Eh, pas-- cobran mucho menos que eso durante muchos años. Tampoco digo que pasen hambre, ¿vale? Pero cobran menos de lo que podrían estar cobrando y de repente un día les ofrecen cien millones de euros o lo que sea. Eeeh, claro, es muy bestia pasar de tener en tu cuenta corriente decenas de miles de euros a decenas de millones de euros. Hay un medio camino, que es decir: "Oye, te voy a vender el cinco por ciento de la compañía.

Me quedo yo el control de la compañía, decido yo todo, me da para comprarme una casa y tener unos ahorros por si se--" Los demonios, ¿no?, te persiguen y dicen: "Esto se va a ir todo al garete, no me quedo con nada, sino que un, un pequeño colchón de seguridad lo puedo tener". ¿Os lo habéis planteado? ¿Es una cosa que exploráis? Claro, nosotros esto un poquito también poco a poco con los años vas haciéndolo.

Realmente ya es un tema que tú ya te vas diversificando o lo que sea- Con dividendos o con secundario. Eeeh, con otras empresas. No contigo. Vale, con otros negocios que, que te dan liquidez. Correcto, con otros negocios. Es un poquito, es la, y esta es- Pues no todo el mundo tiene la suerte de tener otros negocios que te van dando liquidez, pero bueno. Bueno, es la intención de diversificar, ¿no?

Ese es lo que comento también, lo que comentaba al principio, ¿no? Cuando tú creas un negocio, te enfocas mucho a lo que tú sabes, a tu, tu know how en este aspecto. Y realmente el secreto del negocio no es solamente lo que sabes de tu profesionalidad, es realmente verlos como negocio, empezar a diferenciarlos como activos, ¿no? Verlos de otra manera, no intentar ganar nada más con tu sueldo, ganar con otros, con otras, con otras partes que puedas llegar a ingresar, ¿no?

Y esto te da la tranquilidad de tomar decisiones un poquito diferentes, ¿no? Eh, seguramente si nosotros estuviésemos en una situación de este perfil, cuando tienes una oferta ta-tan tentadora, eh, el demonio personal te quiere llevar para allí, ¿no? Realmente uno de los mindsets a nivel mío personal es que poco a poco Tecnics se ha vuelto un activo valioso.

Realmente es cuando empiezas a verlo de una manera diferente, ves oportunidades más lejanas, mmm, bueno, empiezas a valorar las cosas un poquito diferentes. ¿Qué son estos negocios que tienes alrededor? Nada, lo típico. Poder comprar naves o poder comprar lo típico que puede hacer cualquiera, real estate. Real estate, mobiliario.

Correcto, correcto. Y eso ya te da como para que no te preocupe la liquidez de Técnic. Bueno, no, lógicamente no. Tienes que tener fuentes de-- Técnic es muy importante para nosotros, pero, pero sí tienes que intentar diversificar un poquito. Y esto es lo que te hace ser un poco más frío, ¿no? En este aspecto. Y sobre todo valorar lo que has creado y el potencial que tiene, ¿no?

Y antes has comentado muy de pasada que, que este año no os enfocáis en doblar el crecimiento- ...sino en arreglar, eh, digamos, la madurez de la compañía. Totalmente. Pero cuidado, que ahora venías de un crecimiento que te ha llevado a tener trece o dieciséis interesados en comprarte la compañía porque estaba creciendo. Si dejáis de doblar, si dejáis de doblar, eh, puede que no consigas volver a ese ritmo de crecimiento y ya no te vengan las novias.

¿No te da miedo? Mmm, realmente la, la reflexión también con el, con este proceso cómo has vivido, que al final tienes que cogerlo como un gran aprendizaje, eh, las valoraciones de las empresas en este nuestro sector no es puramente única y exclusivamente por facturación EBITDA Realmente una empresa preparada para escalarla, eh, o integrarla o tú integrar a otras.

Ahora, por ejemplo, el ejemplo básico, ¿no? Podemos entrar, eh, hacer una ampliación y, o ir a buscar, hacer M&A contra otro, que podría ser, mmm, real este aspecto. Pero la gran pregunta es: ¿tú eres capaz de integrarla? ¿Tú la podrás integrar? Realmente esto lo hemos vivido hasta con empresas multinacionales que son, mmm, complejas de crear integraciones.

Y realmente en nuestro sector se valora también mucho eso, cómo eres capaz tú de integrarte o que te integren, sea integrar compañías o tú integrarlas, ¿no? Y al final esto se traduce al día a día, si ya no piensas en hacer M&As, es la-- tu, tu agilidad de poder, eh, crear, mmm, empresas replicables como la tuya en diferentes áreas del mundo con tu cultura corporativa.

Yo era, por ejemplo, a nivel mío de CEO, eh, el año pasado total focus con la cultura corporativa de la empresa, muy importante la, la parte del capital humano-

¿Cuántos sois?

Ahora ya estamos llegando a las cien personas in house y fuera de Tecnic, eh, estamos rondando ya esto. Que dentro de un sector industrial que tienes, eh, no deja ser que tienes partes también que las fábricas fuera, eh, bueno, empezamos a ser un poquito de unos cientos.

Y hablando de cultura, eh, ¿en qué idioma se habla en Tecnic?

Guau. Eh, realmente... Mira, a día de hoy tenemos gente, nuestros business development es de Reino Unido, eh, nuestros área managers uno de Estados Unidos, eh, tenemos gente en Israel e inglés. Realmente inglés.

Porque, o sea, parece mentira, eh, que yo me quejo mucho y la gente no se lo cree, pero en Barcelona cuesta a veces encontrar a gente con suficiente nivel de inglés y con todas las habilidades técnicas que necesites, ¿no? Y en Riudarenes, digo, entiendo yo que será como Barcelona o más complicado.

Sí, sí. Sí, sí. Re-realmente, nuestro sector también se tiene que decir que dentro de, de, den-dentro de todo nuestro capital, eh, humano que tenemos, eh, a día de hoy hay mucho capital humano de materia gris en este aspecto. Eh, claro, es una ingeniería muy diversificada de biólogos, biotecnólogos-

Ahí, ¿eh? En Riudarenes. O sea, ¿te los traes, los importas?

Traemos gente de fuera. Traemos-- per-pero prácticamente diría que todo lo que hay en, en las headquarters es todo gente de casa. Lo que pasa es que la gran mayoría han trabajado fuera o han estado...

Curioso.

Sí. Sí, sí, es un, es un mundo en este aspecto... Nosotros la barrera del idioma realmente la tengo más yo, que soy más-- yo tengo un problema con las lenguas. Eh, tengo que decir que la plantilla, en ese aspecto, no. Por ejemplo, todos nosotros cuando hacemos las validaciones de las máquinas es 100 % en inglés, no-

No, me imagino, con un-

Sí, sí, 100 %.

Con un negocio principalmente internacional. Eh, oye, antes de, de que nos cuentes un poco tu historia, que ya nos has dado un par de pinceladas, pero, eh, tengo curiosidad. Te quería preguntar por, ehm, cómo entiendes tú la ética en, en la industria farmacéutica.

Correcto.

Eh, antes hemos hablado un poco de la parte bonita, ¿no?, o, o, o un lado de la defensa, que es estas drogas, estos fármacos requieren cientos, sino miles de millones de, de investigación, de capital. Cuando se descubre un fármaco que funciona, hay que ponerlo a mercado. Hay una ventana de quince años de patente, que es el tiempo de amortizar esa inversión.

Hay que hacer los números, ¿no? Demanda unidades y el inversor expe-espera un retorno, como cualquier inversor en inmobiliario, en fondos de pensiones o en cualquier cosa, re-- espera una, un retorno. Si, si no sé, si no ganaran dinero las farmacéuticas, no habría inversión en fármacos, eh, no habría fármacos, la gente moriría más joven o tendría una calidad de vida peor, ¿no?

Este es un argumento. Pero luego hay casos como el de Martin Shkreli, no sé si lo conoces-

Mhm.

Que se hizo muy famoso porque acabó en la cárcel. Eh, compró una compañía, compró los derechos de un med-de un medicamento que se llamaba Daraprim, ¿vale? Eh, que está utilizado para tratar infecciones graves en pacientes inmunodeprimidos.

Mhm.

Y, eh, compró los derechos de ese medicamento, los, eh, que se estaban far-- eh, comercializando a trece dólares la pastilla y subió el precio a setecientos cincuenta dólares la pastilla, ¿no? Entonces, este es el contrargumento.

Claro, sí, sí. Totalmente. De-realmente, el... Ya lo que diré a lo mejor es un poco, ah, políticamente incorrecto, ¿no? El mundo armamento, mundo, eh, medicamentos, son mundos complejos con muchos intereses, ¿no?

Esa es la parte más sensacionalista que podríamos decir. Pero dentro de lo que es el mundo del, del, del fármaco, lógicamente, hay especulación, ahí, eh, lógicamente podríamos entrar en, en si es más ético o menos ético un precio u otro, pero también va mucho por las regulaciones sanitarias de cada país, ¿no? Esto es muy habitual que pase en un mercado como el norteamericano, que es un libre comercio en este aspecto.

Hay poca regulación en precios de fármacos.

Más que nada un poquito es un tema mutualidades, lo que puede pagar uno, lo que no puede pagar esas asegurativas-

Las aseguradoras. Es un tema muy complejo y muy opaco. Y de hecho esta, eh... ahora no me sale su nombre, el emprendedor, el dueño de los Mavericks en Estados Unidos, ara-ara me saldrá, eh, que ha com-- ha empezado una compañía, eh, que básicamente vende los fármacos con un margen fijo.

Correcto.

¿No? Que es, eh, es cost plus, ¿no? O sea, le añade un margen al, al, al pro-- al precio de coste y dice: "Yo ya sé que este es el margen de mi compañía y independientemente de que haya mucha o poca demanda, eh, mucho o poco potencial margen, yo me aseguro de que no se está hinchando, no se está inflando el precio del, del fármaco". Pero así es-- no es cómo funcionan las compañías en general.

Hay, hay abuso-

Hay abuso Eso es cierto, ¿no? Y bueno, como en todos los sectores, al final es un tema de, de, de, de, de monopolio que puedas tener con tu producto, ¿no? Pero por ejemplo, en, en sanidades, eh, más evolucionadas o más públicas, ¿no?, como pueden haber en Europa Al final esto es más complejo, ¿no?

Un fármaco la propia sanidad no lo compraría en este aspecto, ¿no? Y también aquí quiero, quiero destacar que, eh, la parte ética que hay dentro del mundo farma, eh, contra más tecnología haya para escalar un producto y se pueda llevar a una, a una gran masa, se podrá llegar a más enfermedades.

Por ejemplo, enfermedades raras, ¿no? Por desgracia las enfermedades raras no salen al mercado porque no son rentables comercializarlas-

O si salen, son muy caras.

Son muy caras.

Con lo cual digamos que es menos democrático porque la pobre persona que sufre esa enfermedad, eh, va a tener que pagar muchísimo dinero para amortizar esa inversión. ¿Eso cómo se arregla?

Tengo que decir que eso está cambiando y, y tiene mucha relación, ¿no?, con, con el proceso cada vez más competitivo que hay en el mundo biotech, eeeh, yyy la aparición de tecnologías-- y puedo decir que incluido dentro de este proceso, ¿no? Cada vez la tecnología lógicamente al haber más competidores pues lógicamente pues son precios más competitivos, las plataformas tecnológicas son más flexibles, eh, aunque sean equipos estándar, ¿no?

Permiten hacer muchas más cosas y realmente, eh, la investigación, pues bueno se va optimizando los procesos de las fases clínicas, pues bueno cada vez se intenta... La IA está ayudando mucho a optimizar errores por ejemplo unas frases clínicas muchas veces los errores que pueden haber fin-- hasta pueden ser documentales y eso representa un retroceso importante, ¿no?

Está cambiando todo esto y la gente está poniendo focus las empresas ya no tan, no tan pequeñas esas empresas grandes empe-están empezando también a ir a enfermedades que no son tan mayoritarias en este aspecto.

O sea la tecnología y la hiperpersonalización digamos con, con ,con un escalado más fácil que requiera menos CapEx -

Sí

...es la única manera de democratizar o de o de hacer- ...digamos económicas soluciones farmacológicas para enfermedades raras-

Sí

...¿no? Que no son puedes yo qué sé: la Viagra, la insulina o el paracetamol-

Correcto

...que tienen demanda suficiente para ofrecer precios competitivos interesante solo para clarificar Porque no he querido dejarlo abierto El emprendedor al que me refería Yo era Mark Cuban Que se lo he pedido A mi becario Que es ChatGPT Que lo tengo Aquí trabajando Tiempo completo Y la compañía De hecho Se llama curiosamente Cost Plus Drug Company O sea Es explícitamente El concepto Del coste plus Plus es el margen Que él cobra Que es la alternativa A un poco Lo que algunos dicen Que es fraude Otros abuso Otros es el negocio De las aseguradoras Y los precios De los fármacos En Estados Unidos También podríamos girar un poquito al revés Si el proceso de escalabilidad O de producción Cada vez es más óptimo

Al final también Él lo repercute Porque otros fabricantes Lo que harían es que Contra más bajo el precio Mantengo el margen O lo aumento No tengo más margen yo Así no ayudas a la humanidad Ayudas a la Pero bueno En un mercado Más o menos Eficiente y libre Llegará un competidor Total Que bajará Market El margen Como dice Jeff Bezos Tu margen Es mi oportunidad Eh Y como está haciendo Mark Cuban Dice: «Yo sacrifico Mi margen pero Obviamente voy A ganar cuota De mercadoPorque la Gente prefierePor el mismo Fármaco PagarUn precioMás bajo» Oye Manel CreoQue hemosaprendidomuchascosas Bueno Antesde dejartendir Explícanosun pocode dóndesalestú Mmm Y tusocia Mmm Y unpoco haciadónde vaisY qué escucharemosDeManely

de Tecniquenlos próximosDiez añosBueno yo alfinal soyuna personade puebloQuiero deciral finalnacíen un pueblecitode GironaEn unpueblo muypequeñitoAnglés quese llama¿Cuántoshabitantes?Nada yo diríaquela verdadqueheperdidoo lacuenta yocreo quehay domenosPero sitiene cincoMil habitantesYa vienejusto Me criéen un pueblosdel lado queson ideasDe ochocientosVivía alladoochocientasmil máspañetodavía NadaMiinfanciamuy buenaMuy divertiday naday siempreHe sido Muy inquietocon losnegocios QuieroDecir alFinalyo digoSoymenos ingenieroSoymáspersonadedenegocios¿Cuál ese primerNegocioque

haces?RealmenteEl primernegocioque hagoYes elprimer negocioque vendo Con veintitrés añitos Veintitrésañospor untema deinquietudpropia Soy unapasionadoDel mundodeloscochesMundo delas motosCreía queGironafaltabaunatiendaparaFaltabantiendasPara elmundodel motorElmundodetamoto enesteaspectocompitiendoCon unmoto caroYo siempreMe referenciasCon marcasLosgrandesy creía queerainteresanteAparte ensemomento lagente deAndorraBuscar Loscomponentesmucho másbaratoIba ycompañíaycreíaquefalta untipo detienda deseperfilAhífue miinicioTenía laparte deingenieríaycombinabaconeso Para

míeramiprimer negocioque yoconsideraque eraUna inversiónyquería quemelo llevasenO querían queería quefuesecreciendoAl finalesenegocioSe convirtióPrácticamenteEn midíaa díaEsto seamucha gentele gustariamontar Una empresaY que alguienLa gestioneNo conozcomuy pocoscasos Te losacabas comiendotúTotalmenteventicuatro sieteTotalmente totalmenteSiempre tengoque DecirQuealfinallo quenovaloramosEncada unabestas etapasEs loquetú tehasform ado encadapuna de ellasquesono tienevalora Veces nadaMáscuantificamosLo que hemovendidoLo que Hemosganadoy lo que has aprendidoytengodedecir quelabase delo queaprendídelaresilienciadelaconstanciadeestar unen sectorquenolo conocíaparanada Unacosa esser aficionadoalmundo

delmotor y otracosa esse profesionaly venderComponenteses Empezaren Esemomentoesa tienda lomás normalEra compraro recomprar Componentesdeproveedores Cercanos fui abuscarLOSinternacional menteAcabéis siendoCorner deciertasMarcas Comprandoun crío deveintitrésveinticuatróñosComprandoya año anego ciandoRapels Sí osiSi novendesllegabalamercanciaDescubrí Laprimerapoliza decreditoenesemoment EstabaAsustadísimoy buenofuenegociomuybueno LofuicreciendoLlegandoalpunto deternerVariastienda Teníaennese momentollévamosta tiendayo diríaquellevámosatenerunasveinticincoTreintepersonas

Pero no me motiva. Realmente-

¿Esto fue antes o después de Airbus?-

Durante. Eso, eso es-

A la vez.

No, no, eso fue, fue antes de todo esto.

Antes. O sea, lo primero que hiciste fue montar esta tienda.

Sí, sí, lo primero era-- venía por un poco de inquietud, ¿no? Negocio familiar. Realmente consideraba que yo ahí no podía crecer. Yo quería emprender. Ya podía montarle ingeniería, hacía mis cositas, lo combinaba y bueno, consideraba que tenía que empezar y quería generar, ¿no? Y en ese momento, pues bueno, las tiendas fueron creciendo, fueron creciendo. Eh, yo veía las estanterías, veía todo el líquido que había ahí y analizaba, digo: "Es un negocio que va por temporada".

Y no sé por qué siempre miro indicadores de mercados. Ahora lo que diré ahora parecerá muy evidente, pero empecemos a llegar al... Siempre explico la misma anécdota, ¿eh? Pero lleguemos a las navidades del 2007, 2008. Nada más decir que en ese momento las tiendas un día de Navidad podíamos llegar a facturar unos veinte mil euros la tienda.

Eh, entre online, que era el inicio, y la tienda. Eh, había ya hecho la paga y señal de hacer una ampliación de una nave mucho más grande, una tienda mucho más grande. Y de golpe, por cosas que veía, por cosas que tenía, sensaciones, decido que tenía que liquidar y vender las tiendas.

Tenía la sensación que venía algo grande. No me digas por qué.

¿Qué era esto?

Exactamente. Yo vendí las tiendas el Sant Jordi del 2008 y Lehman Brothers reventó al cabo-

Tres meses después.

Todas las tiendas del mundo de la moto, realmente la gran mayoría de clientes del mundo de la moto pasaron al mundo de la bicicleta, porque no se podían mantener las motos. Y ese fue mi inicio. Cuando entonces me preguntabas Tecnic cómo lo creé, pues fue con eso.

O sea, tu primer negocio lo vendes.

Sí.

Con éxito.

Sí. Lo vendí exactamente en ese momento.

Que esto es lo que te permite invertir en Tecnic. No, no el bonus de Airbus, sino-

Para nada

...la venta de la tienda. Me sorprendía, digo, bueno-

No, no

...por, por lo joven que tenías que ser también.

No, no, no.

Eh, medio millón de euros es mucho dinero.

Sí. Sí, sí, sí.

Cuesta ganarlo.

Re-realmente, siempre aparte yo he sido el mal ejemplo de empresario en ese aspecto, ¿no? Yo era el típico empresario que-- siempre yo considero que para montar un negocio también es importante cuáles son tus pasivos, ¿no? Yo era una persona que tenía cero compromisos a nivel personal. No había hecho en ese momento, que era muy habitual, que todo el mundo comprara pisos, eh, mmm, compraba, daba pais señales para venderlos por planos.

Yo no tenía hipotecas ni ningún perfil, todo focus en, en mi negocio. Yyy, y en ese aspecto, pues bueno, era el momento de recoger velas. Eh, realmente yo veía el género perfecto, todo pagado y yo iba pensando: creo que viene algo. Esto en seis meses caduca. Literalmente es moda, caduca. Realmente veías que la gente iba constantemente con compras con Cetelem, sssimplemente todo financiado, ¿no?

Y es el ejemplo que todo el mundo construía, todo el mundo era promotor-

Era insostenible el nivel de consumo que estabas viendo.

Correcto. Y aparte, mmm, controlas un poquito el tráfico de contenedores, veías algo raro. Claro, tú haces previsiones, decías: ostras, si está bajando el tráfico de contenedores seis meses-

Como la película esta de The Big Short, pero desde Arenys, ¿no? Desde la provincia de Girona tú estabas viendo los contenedores. Eeeh, ¿y antes has hablado de familia?

Correcto.

O sea, además de todo esto, por el camino empiezas una familia.

Eso también es ma-- sí. Es una parte importante dentro de, dentro de, de la etapa del negocio. Es lo que digo, cada etapa te va enseñando, ¿no? Y vas madurando en tu evolución a nivel de empresa y por eso al final llegas a estas decisiones con un M&A tan importante, ¿no? Realmente yo vengo de una familia, vengo de un, de una, de una empresa familiar. Eh, a nivel personal, muy bien hecho.

A nivel de rédito personal, muy bien hecho, pero pensado de una manera muy local, eh, con muy poca inversión para el negocio. Eh, simplemente, pues bueno, aprovechando, pues la oportunidad que había en ese momento. Lógicamente, el mundo industrial cambió, el negocio cambió en este aspecto y lógicamente ser una empresa familiar, pues como todo oveja negra dentro de-- no encajas dentro de todo eso, ¿no?

Porque lo más fácil, lo que quieren seguir los pasos, ¿no? Y ahí fue cuando empecé yo. Realmente ha sido mi proceso yyy, y es lo que me ha ido, eh, bueno, dando, dando todo este, todo este camino. Por eso también esa evolución, ¿no? No ver el, no ver solamente el negocio como puramente una pasión, también verlo de forma numérica, ¿no?

Quiero decir, tomar decisiones aunque parezca que son incorrectas, ¿no? Si tú tienes una, una, una sensación o crees que el mercado puede cambiar o tu objetivo es ese, no des muchas vueltas. Yo siempre le decía a Laura cuando hacíamos componentes OEM: si el objetivo es tener producto propio y marca propia, si vamos llevando las facturaciones en paralelo, tardaremos veinticinco años.

Aparte es un sector que o eres grande o estás con los grandes o no estás. No tiene ningún sentido, ¿no? Y eso también vino un poquito con este M&A.

Y tú ahora tienes hijos.

Dos.

¿Te gustaría que algún día...?

Para nada.

Se quieran meter en el negocio.

No, para nada.

Lo tienes claro, ¿eh?

Clarísimo.

O sea, lo que no quieres para ti no lo quieres para otros.

No, no, no, no por eso, no por eso. Yo creo que les doy una lápida muy grande. Quiero decir, al final yo siempre digo: yo he creado un-- este es mi monstruo. Eh, yo estoy encantado. Por ejemplo, mi hijo mayor, tengo, tengo dos, tengo dos hijos, eh, que les doy saludos a Gerard y Álex. El mayor es de on-- tiene once años, el pequeño tiene seis. El mayor, lógicamente es más mayor, él le encanta la parte de emprender y el negocio y aparte nos vincula-

Las máquinas y esas mamarrachas, ¿no?

Máquinas así. Y siempre les digo muy claro que el-- al final Teknik es un activo en este aspecto y que realmente para llegar y más lo que queremos ir haciendo y lo que vamos a ir consiguiendo en este aspecto, eh, tienen muchos caminos que hacer por el camino. Quiero decir, han de aprender muchas cosas y realmente ellos tienen-- si quieren crear un monstruo, créalo tú, créalo tú, vívelo tú desde cero.

Se siente diferente.

Muy diferente. Tienes que aprender los errores. Lo que si ahora hablamos aquí, hemos hablado hace un momento de millones, ¿no? Al final son números. Realmente son números y es lo que te sitúa dentro de un espectro. Pero es, es importanteee. Yo nnno, no crea-- no tenemos un negocio para heredarlo a otro. Ese es el cambio del modelo de paradigma industrial, ¿no?

Muchas veces el mundo industrial es: se crea y lo que se piensa es heredarlo. No, realmente Teknik ha nacido para ser Teknik, gestionado por nosotros, gestionado por otro, eh, con el objetivo de ser este gran player, ya no solo por tecnología, sino por facturación, por, por volumen de negocio.

Top cinco de facturación, ¿no?, la próxima vez que volvas al pódcast.

Lo intentaremos.

Oye Manel, fascinante historia. Espero que te vaya muy bien- ...por una razón muy concreta, aparte de porque quiero que te vaya bien a ti, porque he conocido muy, muy, muy poca gente que haya recibido una oferta de compra de compañía deee muchos ceros, ¿no? De más de cien millones de euros y haya dicho que no.

Entonces espero que tú demuestres que, que hiciste bien-

Exacto

...que Teknik llega mucho más lejos, porque si nos falta algo en España es empresas que se atrevan a seguir, ¿no? Que no vendan a la mínima, que a ver, que cien millones es mucho dinero, ¿eh? Pero que si puede llegar más lejos, que llegue más lejos, ¿no? Y tú crees que puede llegar más lejos. Espero que lo consigas para, para poder tener un referente más, eeeh, de, de compañía que llega muy lejos y que, y que no se vende a la primera de cambio.

Así que muchísimas gracias por contarnos la historia de Teknik. Muchísima suerte y te seguiremos desde aquí.

Gracias. Muchas gracias.

Y a todos los demás, nos vemos la semana que viene.