La startup que facturó 100M€ revendiendo entradas | Itnig Podcast #383

Cien millones.

Sí.

Claro, para mi madre dice: "Hijo mío, tú tienes ahí todo el camino hecho, ¿qué cojones haces índote a lanzar algo desde nada, de cero? Además, una empresa de ticketing. Este, este año se me ha vuelto loco, ¿no? Básicamente fue la reacción.

Ahí levantamos cuatrocientos mil euros, hacemos un millón de euros el primer año, luego el segundo hacemos cinco, ahí hacemos otra ronda y entran par de fondos públicos que-

Ciento sesenta y cinco millones de euros. Fuimos de los pocos e-commerce que abrimos toda Asia. Primero España, luego Europa, abrimos un par de mercados en Latinoamérica, lanzamos Japón, Corea, Taiwán, Hong Kong, Singapur.

Es una buena pregunta. Eh, vendemos porque mucha gente me decía: "Mira, Ander, conozco mucha gente que se ha arrepentido de no vender y no conozco prácticamente nadie que se haya arrepentido de, de vender".

Buah.

Sí.

Sí.

Buah, ahora estoy, eh...

Muy bien.

Muy bien, encantado.

Correcto.

Correcto.

Mmm.

Bueno, primero de ahí vuelvo a montar otras dos startup, hago un fondo, algún tema de real state y luego también monto otra vez en, en venture capital. O sea, me he liado mucho. Hoy en día soy un VC, correcto.

Sí.

Bueno, fue uno-- si yo te diría, no sé si muy importante, fue, fue en el 2016 cuando se hizo el exit. Es que prácticamente en España no había exit, ¿no? Y cuando montamos, eh, do-- este, Ticketbis, que lo-- nos vamos de Morgan Stanley para montarlo en 2009, en 2010, que lantamos-- lanzamos el producto, había muy poquito, eh, muy poco, eh, pocos em-- startups en España, había muy poco business angel, muy pocos inversores.

Era un eco-- sí, era un ecosistema que no tenía nada que ver con lo que hay en la actualidad, donde hay un montón de fondos, hay una m-- hay muchísimos más proyectos y hay muchísimo más dinero disponible para hacerlo, ¿no? Era un ambiente totalmente distinto, fue una, fue una gran oportunidad.

Sí.

Bueno, fue un proceso bastante meditado. Es más, yo me-- yo cuando fui a banca inversión, yo ya sabía que quería ser emprendedor. Para mí el paso por banca inversión fue simplemente un máster acelerio. Yo quería hacer o banca inversión o consultoría estratégica para estar dos, tres años, eh, y luego, eh, montar algo. Sabía que s-- hacerlo directamente de la universidad iba a ser un desastre porque no estás suficientemente preparado, ¿no?

Querías un sitio que te curtiera bien para poder hacerlo.

Desde la universidad. Era algo que tenía ahí. No, y es curioso porque no tengo ninguna-- nadie en mi familia ha sido emprendedor ni nada, pero a mí algo que me llama mucho la atención, eh, sabía que en algún momento iba a hacerlo y yo he sido, no soy una persona que planea bastante las cosas. Eh, tengo una anécdota con mi mujer, cómo la pedí casarse, pero bueno, si eso os lo queréis luego la cuento.

Os la cuento, ¿eh? Esto os va, esto os va, esto os va a decir un poco cómo sé, ¿no? Yo conozco a mi mujer en Estados Unidos, de un intercambio en, en un Erasmus, y cuando vuelvo le digo: "Oye, s-- eh, yo me vuelvo a España, me queda un año todavía de la carrera", y le digo: "Oye, vente para España". Me dice: "Oye, yo no me voy a volver para un novio". Dijo: "Tú tranquila, tú te vienes a España un año, yo te consigo una familia donde te quedes.

Luego nos vamos a ir a Londres a vivir, porque yo voy a estar, estar, trabajar en banca inversión. Todavía está en cuarto de carrera, ¿eh? En banca inversión, una consultora estratégica, porque quiero hacer eso durante los próximos, eh, tres años. Al esta-- vivimos un par de años juntos, luego nos casamos. Luego al tercer año, me quedo un año, un poquito más y luego nos volvemos a España porque yo voy a montar una empresa. Después, en algún momento, la, la empresa, eh, la venderé y cuando la venda nos damos un viaje y luego tenemos hijos".

El plan de vida tenía y tenía veintiún años. Y se lo dije todo por Messenger. O sea, no había ni nada más. Por Messenger escrito.

Tengo screenshots. Entonces, se lo dije por Messenger y, y le veo la tía así como, eh, es como escribir. Eh, me contesta: "Ok". Pues ok, ya está. Ejecución pura.

O era, o se iba corriendo o esto.

Fue mi primer pitch.

Y fue, y me salió bien. Por Messenger. Un pitch por Messenger y me salió bien. Sí, sí, cumplí el plan. Exacto, a la perfección.

Menos, fue algún fallo, que es que vendí, que mi mujer cuando cumplió treinta ya tenía muchas ganas de tener hijos. Entonces, vendí la empresa cuando ya teníamos treinta y uno, treinta y dos y ya tiene una niña. Entonces, el viaje, seis, seis meses, se me jodió. Pero menos esa parte, todo lo demás lo cumplí.

Sí, mira, eh, yo cuando, como quería emprender, eh, del año, desde a partir de mi segundo año en Morgan Stanley, yo ya estoy empezando a mirar un montón de proyectos. No es que tuviera una idea brillante, lo que veía es, en aquel momento, en 2010, el mercado era muy distinto, ¿no? Tú ibas en Estados Unidos y tenías un montón de proyectos que cuando a la hora de salir fuera de Estados Unidos, se tardaban un par de años en llegar a Europa y te diría que tres, cuatro años en ir a, a América Latina.

Había, había como un, como un salto que se tardaba, que los proyectos había un retraso, ¿no? Eso es lo que te permitías, que si salían cosas interesantes en Estados Unidos, en dar el salto a Europa, siempre tenías un margen de maniobra para lanzar algo parecido, ¿no? Algo que ahora no pasa. Ahora los proyectos salen y salen a toda velocidad y salen en todas partes, ¿no? Pero en aquel momento era distinto. Eh, entonces, lo que hice es, mira, eh, viendo este gap, lo que hice es, mira, voy a mirar todo lo que está pasando en Estados Unidos, voy a ver las cosas más interesantes, eh, y, y a partir de ahí voy a ver lo que tiene, lo que tiene más sentido avanzar en Europa.

Entonces, acabé con nueve ideas, de las que bajé rápidamente a tres, que metí a fondo y las que acabé descartando para llegar a-

Pues una era algo muy parecido a lo que es El Tenedor hoy en día, ¿vale? OpenTable en Estados Unidos estaba funcionando muy bien. Había también otro en UK que estaba funcionando muy bien. Y la segun-- la otra que descarté era un, eh, un tema de viajes, eh, que básicamente la idea, la idea era hacer un planificador, pero bien organizado, donde tienes integrado absolutamente todo. Yo hago un viaje y tengo integrado, eh, todo, desde el taxi, la reserva de restaurantes, es decir-

Como una exótica, pero con la experiencia completa. Correcto, eso es. Entonces, esa era la tercera. Eh, pero bueno-

Pues empecé a hacer esto con un amigo, eh, Felipe Navío, que este es el fundador de, de Jobandtalent, sí. Eh, empezamos los dos a pelotear ideas y a mirar eso.

Eh, no, Felipe fue compañero de clase.

Entonces, él estaba en McKinsey y yo estaba en Morgan. Entonces, en el poco tiempo que teníamos los dos después de currar cien horas a la semana, pues le dedicábamos tiempo a esto. Eh, y, y íbamos descartando ideas hasta llegamos, hasta llegamos a una idea. Estábamos los dos mirando justamente la idea de, de Ticketbis y en un momento a Felipe, claro Le surge la oportunidad de irse como fundador en Jobandtalent cuando, cuando sale.

Entonces, hay un momento que Felipe dice: "Mira, Ander, yo no voy a esperar más. Todavía esto está poco avanzado. Esto tiene buena pinta, pero a mí me están ofreciendo esto". Y él también quería emprender, entonces-

Esto no me sale esto.

Sí, sí.

Se le llamó Juan Urdiales.

Juan Urdiales, correcto. Entonces, se fue con Juan y, y se fue con Juan y con otro fundador, que es-- eso es curioso, con otro fundador, que es Tavi Vicuña, que no se conoce porque Tavi dejó el proyecto relativamente pronto, pero fue fundador también original de, de Jobandtalent. Entonces, Tavi era el, el-- la persona con la que estaba mirando Jon cosas en paralelo.

Entonces, de repente-

Hostia.

Sí, es un-

Qué complicado, ¿no?

Complicado. Tavi estaba con Jon mirando cosas. Jon estaba con Felipe. Sí, sí, sí, sí. Tal cual. Entonces, de repente se van los tres. San Juan, Tavi, Felipe.

Esto en ICADE.

Eso en ICADE, sí, sí.

O sea, buen-buena clase de ICADE, ¿no? Porque bueno, hay un montón de emprendedores que habéis hecho cosas.

Sí, sí. Entonces, ahí básicamente ellos se van, eh, a montar esto. Entonces, Jon se queda por un lado. Yo a él tampoco le conocía en aquel momento, pero en un viaje en un aeropuerto, de repente, bueno, los dos somos de Bilbao. Yo estaba ya volando desde, de Lon-- de-- volviendo de Bilbao a Londres. Mi padre se cruza con una, con una, una persona y dice: "Hola, Pedro Luis. Hola, Pedro Luis, eh, ¿qué haces aquí?

Ah, pues traigo a mi hijo. Yo también. ¿Y dónde trabaja? Ah, en Londres. El mío también. ¿Y dónde? En Morgan Stanley. Jo, el mío también". Entonces, ya fue como: "Bueno, Ander, Jon". Y ahí nos conocimos.

Esto vuestros padres.

Nuestros padres. Y al conocernos nos dimos cuenta justamente que la-- que los dos con los que estamos intentando montar cosas hablando eran pues Tavi, que es el que se ha ido con Felipe y... O sea, que fue todo supercomplicado. Y a partir de ahí pues empezamos a hablar y, y convencí a Jon de lo que había hasta-- lo que habíamos estado trabajando tenía sentido y nos lanzamos a montar-

¿Tu padre es emprendedor?

Mi padre no es emprendedor. No tengo familia emprendedora. Mi padre trabajaba en-- conocía al padre de Jon porque trabajaban los dos en BBVA. Mi pa-- mi padre fue director en, en BBVA durante muchos años.

Vale, y el padre de Jon fue el consejero delegado.

Consejero delegado de BBVA.

Pedro Luis Uriarte, aparte de consejero de Economía.

Correcto.

Y ser la persona que negoció el cupo vasco.

Correcto. Efectivamente. Toma ya. Correcto.

Vale, entonces conocía a su padre y os, os presentó, ¿no?

Nos presentó.

Los padres os presentaron los padres.

Nos presentaron los padres. A partir de-- empezamos a hablar. Yo le convencí, oye, es lo que estábamos, lo que-- la idea que teníamos avanzada, que tenía sentido. Entonces Jon y yo seguimos avanzando en esa idea hasta que en 2000-- mediados de 2009 ya damos el paso, lo dejamos todo, dejamos el banco y nos vamos a-

Dejáis un salario de ciento y pico mil pavos al año, ¿o más?

Sí, sí. Más. Sí, sí. Era bastante alto. Sí. Sí, sí, sí.

Para ir a cero.

Para ir a cero, sí. O sea, y con-- vamos, mi padre más o menos, mi padre me apoyó. Mi madre me quería cortar los huevos hablando. Claramente. Fue, o sea, no os podéis imaginar. Claro, normal. O sea, dice: "Hijo, este hijo mío que..." Joé, yo además tenía una carrera. Había estado primero en M&A de instituciones financieras, que nos-- la clase de 2000, 2007, 2008 fue el boom de M&A.

Cuando cayó la que cayó la crisis financiera, me cambiaron al grupo de situaciones especiales en Morgan Stanley de, de instituciones financieras. Éramos cuatro, que éramos como los geos, que en cualquier deal donde había problemas-

O sea, caía un banco y os metíais vosotros.

Nos metíamos nosotros a, a rescatar, a cambiar el balance y tal. O sea, esto os podéis imaginar la cantidad de curro. Era muy divertido porque hacíamos deals a patadas, pero fue, eh, fue duro y fuera-- y era, pero era un grupo como muy prestigioso dentro del banco. Entonces, claro, para mi madre dice: "Mi hijo mío, tú tienes ahí todo el camino hecho. ¿Qué cojones haces yéndote a lanzar algo desde nada, de cero?

Además, una empresa de ticketing. Pero este, este niño se me ha vuelto loco, ¿no?" Básicamente fue la reacción. Pero bueno, al final lo hago y en 2009 salgo y, y en, eh, y en enero de 2010 lanzamos la plataforma y ahí empieza toda la historia.

¿Teníais ahorros?

Sí, claro. En banca de inversión lo bueno que tienes es que tienes-- ganas mucho dinero y no tienes un solo segundo para gastarlo, por lo tanto.

No tienes tiempo para gastar. Esto es clave, ¿eh? Esto es clave.

Por lo tanto, mira, os voy a contar una anécdota. Cuando decido irme del banco, ya he tomado la decisión, me cojo dos días de vacaciones y lo que decido es: "Oye, es-- voy, me hago, me voy-- puedo como hacer turismo por Londres y a conocer la ciudad de Londres", porque te apuesto cosas, te apuesto que no la conocía. Entonces, después de esos dos días-

¿Llevabas mucho tiempo ahí?

Eh, ¿perdón?

¿Cuánto tiempo llevabas?

Más de tres años.

Y no conocías Londres.

No conocía Londres. No, nada. O sea, literalmente conocía la oficina, mi casa y poco más. Eh, además mi mujer, de-- que en aquel momento, el tercer año me había casado, mi mujer para verme me llevaba la comida los fines de semana a la oficina. Bajaba un rato, comía con ella en media hora y vuelta para arriba. O sea, era, fue-

Qué buen plan, ¿no?

Sí, sí, sí.

Para tu mujer, digo.

Vale, bueno, es lo que, es lo que había. Sí, sí, sí, sí. Yo le había contado yo el plan. Ella había firmado el plan. Ella me dijo: "Okey". O sea, que el plan, estábamos en plan, ¿vale? Pero, pero claro, era, eh, eso era, eso era bastante, bastante duro, como os podéis imaginar. Sí, sí.

¿Y cómo es, eh, cómo empieza este proyecto? Desde 2009 a 2010, que creo que levantáis la primera ronda, ¿no?

Sí. Levantamos la primera ronda a mediados de 2000, o sea, os creo que fue septiembre de 2009. En enero 2010 salimos a la plataforma. Eh, entonces, bueno, salim-- nos salimos del banco. Al final ninguno de los dos tenemos experiencia en, en, en lo que es emprender ni nada. Nada. Éramos los dos gente de banca de inversión y, y poco más. Eh, pero no, entonces empezamos, pues de la forma más tonta.

¿Cómo encontramos ingenieros? Pues Google. Ingenieros en Bilbao. Pues, eh, claro, los resultados que te da lógicamente no son los mejores ingenieros. Entonces, luego acabas hablando con un montón de gente, acabas aprendiendo reunión a reunión hasta que llegas a, pues llegamos a un grupo de gente muy buena y a partir de ahí externalizamos parte del desarrollo. Luego fichamos un par de personas directamente in house, un CTO y un segundo muy buenos, eh, desde el principio.

Eh, entonces, bueno, vas llegando, ¿eh?

No es fácil, ¿eh? Encontrar un CTO.

No, no, no, no, no.

Para gente de negocio que no tiene experiencia.

Claro, y aquella época es que tampoco había, como no había prácticamente startups, no había gente con experiencia. No. O sea, era un tío de consultoría, un tío muy bueno, ingeniero muy bueno, pero que estaba haciendo proyectos en Accenture y al final le consigues convencer para salir y... Pero un tío con la cabeza muy buena.

O sea, fichasteis a un CTO que era un consultor de Accenture.

Sí, sí.

Que no es el perfil de CTO típico tampoco.

Es que en el 2010 no había, no había perfiles de hackers. Pero muy poco tiempo. No, vosotros, claro, claro, puede ser. Sí, sí, pero nosotros no teníamos, teníamos cero contacto con ese mundo, tío. Nosotros, claro, no tuvimos mucha interacción.

Era otro mundo.

Era otro mundo totalmente distinto. Pero sí, sí, llegamos y luego, o sea, es un CTO buenísimo. Ahora está en otra startup muy grande, que es Lo quiero. Es una startup del País Vasco y es el CTO también y es un tío muy bueno, ¿no? Eh, pero bueno.

Y la primera versión la externalizáis a una agencia.

Hacemos externalizado con dos personas internas que-

¿Y cómo fue esto?

...nos ayudan en esto. Bueno, pues nos, nos ayuda a ganar velocidad, ¿vale? Lógicamente. Eh, luego es verdad que al año dos o el año tres tiramos todo y lo rehicimos todo internamente, que es lo que suele pasar, ¿no? Externalizar te permite ganar velocidad, pero normalmente-

¿Velocidad de qué?

Velocidad de salida, velocidad de sacar el citrus mucho más rápido.

¿Pero funcionaba?

Funcionaba bien.

De cara a los clientes, ¿sí?

Sí, sí, sí, sí. El primer-- mira, salimos en enero de 2010 y el primer año facturamos un millón de euros. O sea, bueno.

Esto es el GMB de los tickets. El millón de euros es el valor de los tickets.

Sí, correcto, correcto.

Y el modelo de reventa de entradas.

Explica qué es Ticketbis, que alguien que nos escuche.

Ah, correcto. Que no ha dicho nada. No, no, no, claro que no, no ha dicho nada. Hace años ya, pero alguien lo escuchará.

No, hacemos hace mucho tiempo. O sea, básicamente esto era, esto es un mercado de compraventa de entradas, ¿vale? Entonces, aquí lo que tenías era la gente que, quien tenía una entrada que le sobraba o que quería ganarle dinero, la ponía a la venta en la plataforma y cualquier usuario que, por lo que sea, no había podido conseguir entradas para el evento, en un evento sold out o en algunos eventos que había entradas, pero como había gente que quería vender su entrada, vendía por debajo del precio, pues tenías entradas por debajo del precio para los eventos que no están agotados y entradas más caras para los eventos que están agotados, pero podías comprar de una forma segura en vez de tener que irte a la calle o comprarlo por un-

O a eBay o a Wallapop, que no existía.

Claro, correcto. A sitios donde no tenías la entrada garantizada. Eso es lo que era el servicio.

¿Era legal?

Sí, claro, claro, porque tú lo que tienes es, es la pregunta. Todo el mundo hace la misma pregunta y en el pitch se queda lo primero en esperar: ¿Pero esto es legal? Eh, la ley en España, claro, al final acabamos en cuarenta países, pero en España, donde empezamos, eh, la ley lo que te dice es que, eh, lo que está prohibido es la venta, venta y reventa de entradas callejeras. Entonces, lo que es ilegal-

Callejeras.

Callejeras.

Pero internet, no pasa nada.

Correcto. Internet, teléfono, lo que sea.

Pero por internet había un momento de gente vendiendo un boli.

Bueno, incluso en un local no pasaría nada. Lo que no puede hacer es en la calle.

¿Por, por qué había esto de vender un boli y de regalo viene una entrada?

Porque la gente no sabía esto, porque la gente como lo que veía en la calle es-

Para Champions, ¿no?

Sí, claro, era muy típico. Tú lo que veías en la calle es la gente que si estaba intentando vender una entrada, de vez en cuando se lo iba a la policía.

Sí, sí.

Entonces, eso la gente se queda con esto, esto es ilegal. La, la ley sale en 1982 con el mundial de España, que en el mundial de España, pues se puede imaginar.

No había internet.

No había internet y la reventa se convierte en, bueno, pues cuando viene aquí todos se interesan y las reventas es-

Y hay mucha estafa, entiendo yo.

Entiendo. Eso es.

Que por eso se regula.

Correcto. Entonces, hay mucha estafa y entonces lo que se hace es una ley justo después del mundial. Oye, esto no puede volver a pasar y se prohíbe la venta y reventa de entradas callejeras. Y esa es la ley que hay. Y esa ley es la que se lleva.

Pero por internet sí se puede.

Por internet, eh, por teléfono, en cualquier otro sitio que no sea que lo hagas en la calle, básicamente. Eso es lo que se prohíbe en España.

Y el, el vendedor o no sé cómo llamarle, la institución que hace el evento, eh, ¿le parece bien que se vaya generando margen, que otro genere margen por su cuenta?

Bueno, al final es como, eh, un cos-- al final una entrada, cuando tú compras es tu bien, no es tuyo. Entonces la entrada-

Bueno, puede ser personal e intransferible.

Puede ser personal e intransferible también. Depende de los eventos, ¿no? Depende de los eventos, efectivamente. Pero vamos, pero yo lo veo como cuando yo compro-

El Barça, por ejemplo, tiene un negocio-

Sí.

...de asiento libre.

Sí.

Supongo que todos los clubs grandes lo tendrán.

Sí, correcto.

Donde ellos sacan un margen ahí.

Sí, porque tú cuando haces el abono, te quedan además un cincuenta por ciento del, de la venta de entradas. Sí, sí.

Eso se lo estás jodiendo.

Claro. Entonces, al Barça, a los equipos, a muchos promotores no les gusta. A otros promotores, pues, eh, lo que quienes-- que no les gusta, que no saquen ellos tajada. Lo que no les gusta, no sacar tajada. Hablemos claro. Entonces-

Normal.

Si tú lo haces con esto, que es aparte y le permite a los usuarios que se lleven todo el margen ellos, los usuarios, pues al promotor no le gusta. Pero bueno, no pueden hacer tampoco nada para evitarlo.

¿Vosotros compartíais margen con el promotor?

No.

No.

No. Nosotros éramos un mercado independiente, no trabajamos con promotores y el que teníamos era vendedores que ponía el precio que denme lo que quería. Si lo ponía muy alto, pues no iba a vender, tenía que poner un precio que funcionara y, y luego compradores que necesitaban esa entrada, punto.

Tipo eBay.

Es tipo eBay con una diferencia que nosotros-

Subasta, digamos.

Bueno, no es subasta, eran precios fijos y nosotros dábamos garantía a las entradas. Lo que comprabas ahí está garantizado que eran verdaderas y que iban a funcionar y que no iba a haber ningún problema.

¿Cómo lo sabías que eran verdaderas?

Porque nosotros lo que hacíamos, al ven-- al vendedor no le pagábamos hasta después del evento. Reteníamos el dinero, nos asegurábamos que se nos--

Como un escrow.

Un escrow. Era un escrow. Entonces, si había cualquier problema, nosotros mirábamos y, y al, si hubiera algún problema, había un caso muy porcentaje muy pequeño de que había problemas, pues le compensábamos al tío, ¿no? con más dinero, incluso lo que había pagado. O sea, que la gente se quedaba bien, pero no solía pasar. No.

¿Y no eran nominales las entradas?

Hay algunos eventos donde son nominales, en otras no. Cuando son nominales y vende, no vendes. No, pues no puedes vender porque es a un nombre con nombre y apellido. Pero eran un caso, un porcentaje nano de los eventos.

Puestos a-- o sea, en el Barça, por ejemplo, hay mucha gente que te deja el carnet, ¿no?

Sí, ese carnet es nominal.

Y el carnet es nominal.

Sí, pero nadie te mira cuando entras por la puerta. Hay un riesgo del socio que decide lo vende.

¿Pero esto lo hacíais o no?

Sí, sí, sí. Carnés y etcétera de clubs. Había, había algunos vendedores que, que vendí-- que lo que hacían era daban el carnet. Sí, sí.

Y luego lo recuperaban.

Luego lo recuperaban. Sí, había un sistema para recuperarlo. Como no lo, jodido, que no podía hacer en la calle, pues ponías un local al lado y la gente dejaba en el local y ya está. Si lo que estaba prohibido era la calle, la venta, venta y reventa callejera. Fue un local y ya está.

Y eso lo intentó hacer mucha gente.

¿El qué?

Eso lo intentó hacer mucha gente, lo de la compraventa de entradas.

Unos cuantos, sí. Hubo unos cuantos que no salieron en España. Sí, competencia. Sí, sí.

¿Por, por qué ganasteis vosotros?

Pues mira, es una buena pregunta. Eh, yo creo que, eh, yo creo que lo hice, o sea, primero creo que lo hicimos, la plataforma funcionaba bien, que lo hicimos bien. Eh, creo que la-

La tecnología.

La tecnología estaba bien, sí. Eh, en SEO ganamos a todos bastante bien.

¿SEO?

Sí, sí.

O sea, posicionamiento en Google.

En el Google, posicionamiento en Google estábamos muy bien. Sí, fichamos un director de marketing que venía, eh, de bodas.com en aquel momento. Eh, y Y el tío era muy, muy bueno y-

En bodas eran buenos en SEO desde luego.

Muy buenos, eso es.

Grupo Intercom en general eran conocidos por-

Muy buenos. Por el SEO

...por el SEO que hacían.

Entonces, este es un tío que n-nos ayudó mucho y, y en esa guerrilla, los que había en España, creo que la parte de SEO la ganamos y eso, pues te da un porcentaje muy alto, un 60, 70 % de las ventas eran SEO puro. Entonces, eso te permitía-

Porque además era SEO fresco, no eran referencias que estuvieran toda la vida, era un concierto.

No, esto era, esto la clave era, no, es que efectivamente, esto es, sale el concierto y tienes que estar el primero ahí a toda velocidad.

Orgánico.

Orgánico, claro, claro.

Sin pagar.

Claro, claro, y sin pagar.

Pero pagabais también.

También teníamos una parte de pago, sí, sí, sí. Alrededor del 40 % de las ventas eran de, de pago. Entre afiliados y, sí.

Y el otro 60 era orgánico.

Sí, sí, sí. Sí, sí. Eso es lo que te-- nos permitió, mmm, destacar en España. Y luego, claro, luego hacemos en España, pero luego nosotros también salimos por toda Europa, luego abrimos toda Latinoamérica, eh, y luego hace-hacemos también Asia en una fase posterior. Y entonces, por ejemplo, en Latinoamérica y en, en Europa sí que había otros dos competidores, pero en Latinoamérica y Asia-

¿Teníais a Viagogo?

Eh, Viagogo y otra prem-- empresa que se llama Seatwave.

Mmm.

Que acabó luego vendida. Eh, pero acabó ven-- mal vendida, vamos. Es decir, eh, no, no que no fue muy bien el proyecto de Seatwave. Levantó muchísimo dinero y no fue bien. Y nuestros competidores, realmente había el competidor, es decir, es un archirrival, era Viagogo. Y entonces, en Europa sí que teníamos competencia. Entonces, ahí jugábamos más a SEO, los cracks eran más altos, porque tenías competidores.

En Latinoamérica y en Asia estábamos solos, no había nadie. Entonces, pues nosotros era, era muy-- era mucho más sencillo. Una vez que tienes una máquina que funciona bien en SEO en Europa, hacerlo en Latinoamérica y en Asia fue relativamente-

De plataformas de ticketing hay un montón.

Sí, claro.

O sea, aquí la diferencia es que vosotros no le vendíais al promotor.

Nosotros no vendíamos-

Teníais de pendiente.

No, no, no. Nosotros no vendíamos entradas del promotor, nosotros vendíamos entradas de usuarios, eh, y conseguíamos vender incluso en eventos que estaban agotados.

Tú dices los Eventbrite y-

Sí, Ticketmaster, Eventbrite.

Claro, claro, claro. No, pero la diferencia es que ellos venden entradas directamente al promotor, entonces tienes solo el catálogo del promotor, de un promo-- de los, de los que sean, los que vendan a través de ellos. Nosotros tenemos todos los eventos de todos los promotores y, y para los eventos donde hay entradas en primario, muchas veces tenías entradas por debajo del precio de lo que podías comprar un Ticketmaster y para los eventos que están agotados tenías entradas por encima, más caras, pero tenías entradas.

Oye, si también si tú querías ir y querías pagarlo, pues podías ir. Entonces-

A nivel de precio no hay ninguna regulación. Tú puedes vender por un millón de euros una entrada.

Lo que tú quieras. Bueno, si, si alguien te la paga. Nadie te va a pagar un millón, pero, pero bueno, pero sí podrías.

¿Cómo es la fiscalidad de esas transacciones?

Buah, ahí ya te estás metiendo-

No me esperaba esto.

Esto yo tampoco, esta pre-- no, no me esperaba esta pregunta. A ver, yo no soy un asesor fiscal, pero vamos, pero esto es una plusvalía como cuando, cuando vendes: tengo un móvil, me ha costado, yo qué sé, diez y lo vendo por alguna razón por cien. Pues lo declaras igual, deberías declarar-

Pero es la responsabilidad...

Pero claro, es responsabilidad del vendedor. Yo no me voy a meter en eso.

Yo ahí no me quiero meter, cada uno ha tenido que hacer lo que ha dicho este señor.

Yo, yo no me quiero meter en la fiscalidad de los demás, pero es responsabilidad del vendedor el declararlo, es suya, claro.

O sea, tuvisteis suerte de no tener-- no llegar a un volumen muy ingente, porque si no, obviamente la, eh, Hacienda va a la plataforma. Como dice el caso de Airbnb, por ejemplo, ¿no?

Podría ser. Sí, sí, sí, sí. Claro.

Cien millones.

GMB.

GMB. Sí, el margen era veinti-

27, 27 %. Sí.

Sí. Repartido por países. Tenemos, sí, eso es. Hacíamos como ven-- veintisiete, veintiocho millones de-

El margen era el 27 %.

Sí.

O sea, muy superior a un Ticketmaster.

Sí, claro, claro. Ticketmaster cobra, saca entre el seis, ocho, y nosotros era 25 % cobramos al vendedor y al comprador y dábamos un servicio mayor porque te garantizábamos la entrada, ¿no? Entonces cobras-- el, el margen era mu-mucho mayor.

Hoy en dos mil, en 2025, ¿quién hace esto? La reventa.

Eh, mira, nosotros vendimos la empresa a esta, a StubHub. Bueno, vendimos a eBay, que nos integró dentro de un negocio que era StubHub, que era el que hacía esto en Estados Unidos sobre todo, ¿vale? También tiene una unidad grande en Inglaterra. Eh, y StubHub, justo antes del COVID, se vendió a Viagogo, que era-- había sido nuestro rival hasta, hasta que vendimos a StubHub.

Eh, Viagogo pagó por ellos como cuatro mil y pico millones.

¿Sí?

Sí. Y, y ahora el que queda en el mundo, el único competidor realmente, se han quedado solos, es Viagogo el que está haciendo esto.

Se han ganado ellos.

Sí, han ganado ellos. Lo que sí cuando-

Bueno, han consolidado, ¿no? Sí.

Claro, han consolidado. Con la venta, cuando StubHub vende a Viagogo, una cosa que les obliga el regulador para que no se queden como monopolio es que la unidad de Europa, que era una parte de nuestro negocio, pero solo la unidad de Europa, la tiene que, la tiene que sacar. Entonces, ahora existe un StubHub en Europa que es independiente a Viagogo, que es el único competidor.

Eh, lo compró un private equity.

Sí. Sí, sí, sí, sí. Ah, nosotros estuvimos ahí mirando también la transacción.

Típica historia, ¿no?

¿Cómo fue este crecimiento? Aparte de contratar al, al, al director de marketing de, de Bodas.net, ¿cómo, cómo-- qué hicisteis para que, para que creciera esto?

Eh, bueno, pues, eh, yo-- o sea, al final empiezas, como te digo, empiezas en España, empiezas haciéndola bien la parte de SEO, empiezas a tener volumen. Muy rápidamente salimos a Portugal, ¿vale? Eh, Portugal como mercado de pruebas para probar lo típico. Si te equivocas, no pasa absolutamente nada. Y de ahí en el año dos, tres damos el salto.

Fue en 2012, o sea, muy poco. Al año dos damos el salto ya a Brasil y a varios países europeos, e Italia y Francia. Eh, y, y el año-- para el año 14 estábamos en toda Latinoamérica, en toda Europa. ¿Qué quiere abrir un país para vosotros? ¿Perdón? Para abrir, o sea, abrir un país para vosotros, ¿qué era? Depende qué países.

Europa lo llevamos todo desde la oficina de entre Bilbao y Madrid, que teníamos dos oficinas, llevábamos todo y teníamos perfiles de todo. Entonces, país que-- un país europeo que era, pues necesitábamos una persona de contenido local, necesitábamos un tío que ya hay que ayudar a con lo, toda la parte de vendedores, etcétera, eh- ¿Qué es la parte de vendedores? ¿Qué...? Bueno, pues gestionar todos los vendedores, que hubiera oferta en la página web.

Al final es un marketplace, tienes que vivir de los dos lados, ¿no? Y te has subido- ¿Pero qué hacía esa persona? Eh, buscar vendedores a intentar incentivar para que vendieran- En marketplaces, ¿no? En sitios- Sí. En Wallapops de la vida. En Wallapops de la vida o en, o en, como si ten-- en Europa ya había otros competidores que están haciendo esto, buscar vendedores que vendieran- Y les llamaba y decía: "Oye, publica aquí". Claro, se enteraba de quiénes eran los más importantes y, y llegabas a acuerdos con ellos para que vendieran también por tu plataforma.

Sí, sí, sí. ¿Qué tipo de acuerdos? Bueno, acuerdos de: "Oye, ven, de poner plataforma que te va a ayudar a vender, utiliza mi canal y no solo publicas en este, que no te cuesta nada publicar aquí, yo te ayudo, tal". Que la gente que nos está escuchando, eh, muchos de ellos seguro quieren men-montar marketplaces. Sí. Y están en este huevo y gallina permanente que nunca consiguen tracción. Es que es muy complicado el huevo y la gallina. Por eso te, por eso te pregunto tanto.

No, no, no, no. Mira, nosotros una, una de las cosas que hicimos para romper el huevo y la gallina es, claro, necesitas, para poder tener vendedores necesitas tener tráfico y tener compradores. Pero si traes-- pero si te pasas de compradores y no tienes nada, estás gastando un montón de dinero al oto-- a lo absurdo. Entonces, la forma nuestra de romper el huevo y la gallina de una forma eficiente fue: "Mira, las primeras entradas en un mercado las vamos a poner nosotros".

Cuando nosotros entramos en un mercado, nosotros comprábamos una inversión en tickets. Vale, eso es interesante. Comprábamos las primeras para que hubiera suficiente oferta, para que compradores llegaran. Los compradores, cuando veían el sistema, decían: "Compro entradas, pero también si quiero puedo vender". Muchos de ellos se acaban convirtiendo en vendedores. Tenías un porcentaje de conversión de comprador a vendedor bastante interesante. Eh, y luego poco a poco íbamos captando oferta local.

En cuanto había suficiente oferta local, nosotros dejamos de comprar y que el marketplace funcionara. Pero la forma de hacerlo de forma eficiente y no gastarte mucho dinero a lo tonto- Bueno, eficiente, esto vale pasta, ¿eh? Eh, ¿perdón? Vale pasta. Bueno, pero lo recuperas porque tú comprabas y luego recuperabas el, el inventario. Incluso en algunos casos le ganabas dinero. Entonces, ya está. Co-- o sea, compra-- vale, esa es la oferta.

Compráis entradas, esto, tenéis oferta. En un primer momento. ¿Y luego la demanda? La primera demanda. La demanda la captábamos por SEO, por SE-SEM y por afiliados, básicamente, en los mercados. Ya está. Eran los tres canales de captación. Entonces, tú captabas la demanda por esos canales y luego la oferta, la, la inicial la ponías tú en un mercado cuando abrías un país nuevo y luego ya vas captando vendedores locales y vas desapareciendo tú como vendedor.

Punto. Eso es como, eso es como funcionaba. ¿Cuánto tardaba un mercado, un país- Sí. ...en posicionarse? Porque es que no sé si es tanto un país o es, o es un evento. Bueno, era un país. No sé si tenéis un buen playbook de un evento. No, era, era playbook por país. Nosotros, eh, hacíamos un rentable un país en dieciocho meses, ¿vale? Eso es lo que tardábamos en hacer rentable un país. Y abrimos cuarenta y cinco.

Pero, pero un país, ¿qué es un país? Porque esto es una ciudad. España. Es un evento. No, pero nosotros consideramos España, Brasil, México, Colombia. Pero entras en España y haces todos los eventos en España. No. Claro. ¿Sí? Claro, porque nosotros no te necesitamos un acuerdo con el promotor. Yo publico todos los eventos, absolutamente todos. Yo tengo todo- Y no hay que ir ganando ciudad, ciudad... O sea, los escrapeas.

Al final buscas catálogos de eventos, los cuelgas en la plataforma. Los catálogos, los cuelgas en la pla-- en la plataforma y vas buscando oferta para otros eventos. En una primera fase tú pones para muchos y luego en una segunda es- Pero si haces muchos eventos a la vez, tienes que comprar muchas entradas para arrancar. Bueno, pero no compras para todos, compras para los principales y tus campañas de marketing las po-- enfocas en los principales, correcto.

Y, y, y luego te das cuenta que esos vendedores, cuando les sobra una entrada para otro evento que no sea principal, que tengan la posibilidad de venderla en la plataforma. Entonces, ahí poco a poco se va generando. A medida que vas creciendo, el catálogo va aumentando. Empiezas con los eventos más, más importantes y con tus entradas y poco a poco se va ampliando. Eso es como, como lo hacíamos. ¿Cómo, cómo vais levantando pasta?

Pues, eh, con, bueno, con dificultad, entre comillas. No, no tuvimos tanta dificultad para hacerlo porque siempre fue-- el proyecto siempre fue muy bien, eh, pero no había ni business angel, ni emprendedor, ni venture capital en aquella parte. Había muy, muy poca gente cuando nosotros lanzamos en 2010. Entonces, hacemos una primera ronda de cuatrocientos mil euros en las que entran- Es en 2009, has dicho.

2009, sí. Y ahí metemos dinero nosotros, nuestras familias, y luego conseguimos convencer a dos business angels, lo poco que había, que eran dos emprendedores que venían de la, del, de los pocos exits que había habido en España, que era la parte de hardware, de parte de servidores, que hubo un par de consolidación en el sector de servidores. Arsys, no sé si os acordáis, que fue un éxito bastante grande. Pues Nicolás Irizar, que fue el fundador, eh, fue uno de nuestros primeros inversores.

Eh, y luego Eneco, eh, North, que también tenía una de servidores, que también la, la había vendido y también invirtió. Entonces, bueno, pues conseguimos que esos dos business angel entren desde el principio. Ahí levantamos cuatrocientos mil euros, hacemos un millón de euros el primer año, luego el segundo hacemos cinco. Ahí hacemos otra ronda, eh, y entran, eh, como no había fondos, pues había, sí que había en el país, pues había un par de fondos públicos que te ponían dinero.

Eh, entonces conseguimos convencer a fondos públicos a cambio de- ¿A cambio de equity? A cambio de equity, sí. Equity con posibilidad de que está muy en cuadra, porque tenías la posibilidad de recomprarlo. Mhm, ajá. Entonces, un equity que luego acabamos recomprando. Obviamente. Ostras, qué bueno. Sí, eso estuvo bien. Sí. Entonces, entran cuando hacemos en el segundo año, que hacemos cinco millones. Eh, luego, al siguiente año pasamos a doce.

En ese momento, eh, fue, creo que fue en ese momento. Entra, no, o ese o un poco después. Porque no, ahí en ese año, ese año hacemos, na-- entran un grupito que es, eh, los fundadores de FJ Labs, no sé si conoces, Fabris y José Grinda. Eh, son emprendedores, montaron empresas del pasado y estos son un business, business angel super, eh, que hacen un montón de inversiones y ahora tienen un fondo también.

Ellas han promocionado, tienen un fondo, pues en aquel momento entran a nivel individual. Y luego, más tarde, entra un fondo que estaba, que iba a San Barcelona, que será Active, Active Ventures. Mhm, mhm. Eh, que ya no-- que es montar un fondo- Ya no existen. Que han vuelto a lanzar, nada, ya no existen, sí. Eh, pero entran cuando en la siguiente año hacemos veintiocho millones de euros. Ahí entra, ahí entra Active. De doce a veintiocho. De doce a veintiocho, sí.

Y ahí entra Active y, y desde entonces esa fue la última ronda que hicimos. Y no erais rentables en ninguno de estos años. Prácticamente cuando vendimos la empresa estábamos prácticamente en rentabilidad. Creo que eran-

Bueno, no levantasteis mucha pasta

Doce millones de euros en todo lo que-- todo el esto. Poquito.

Para llegar a 100, por eso. Sí, poco. Doce millones de euros y, y, y lo único que la-

Más o menos, sí. Veinticinco, veintisiete por ciento, depende. Sí, sí, del año. Sí, por ahí. Sí, sí, sí. Eso es.

Ahora cuesta más llegar a cien. Cuesta más pasta.

Bueno, ahora hay mucha más competencia.

Hay más dinero.

Como hay más dinero, hay más competencia. Como hay más competencia, todo está más caro. Los CAC están más caros. Eh, es distinto. Sí, sí. Nosotros somos capaces de hacerlo con poco dinero y nos, y nos gastamos muy, muy poquito dinero. La empresa cuando vendemos es rentable ya. En-- cuando vendemos en 2018.

Se vende la empresa por...

Ciento sesenta y cinco millones de euros.

Ciento sesenta y cinco millones.

Sí.

Y la última ronda que has dicho de cinco, ¿no era la última?

La última ronda fueron cinco millones de euros, sí. Con Act-- Active Ventures. Sí.

Y ¿qué valoración era?

Eh, coma cincuenta, una cosa así. Pero-

O sea, fue un muy buen retorno para todo el mundo.

Para ellos en dos años. En dos años hicieron-

Para todos los socios que entraron.

Tres veces y pico. Bueno, el primero hizo cincuenta y pico veces. Cuarenta y seis veces.

¿Os dividisteis mucho?

Eh, teníamos más de la mitad de la empresa.

Más de la mitad entre los dos.

Sí. Sí, sí, sí. Cincuenta y bastante.

Muy bien.

Mmm.

¿Cuánto tiempo desde la creación al exit?

Desde la creación al exit, pues, eh, de-- lanzamos enero de 2010 y vendemos en-

Seis años

...junio 2016. Sí, seis años. Sí, sí.

No está mal, ¿eh?

Sí, sí, sí. Fue un play, play de ejecución muy, muy chulo. Sí, sí. Además, fuimos de los pocos e-commerce que abrimos todo Asia. O sea, nosotros sal-salimos primero España, luego Europa. Abrimos un par de mercados en Latinoamérica, expandimos Europa y Latinoamérica. Pero luego en 2000-- mediados de 2014 y durante 2015 hacemos todo Asia. Lanzamos Japón, Corea, Taiwán, Hong Kong, Singapur.

Que es escalable, ¿no? Es, es, es extremamente escalable porque no tenéis que negociar con promotores.

Era un equipo de cuatro o cinco personas-

Eso es SEO

...por país. SEO. Y luego lo que, lo que hacíamos en los países más en Latinoamérica, cada país tenía su oficina local, porque necesitabas a los tíos ahí localmente para ayudar con todo el tema de entradas, etcétera. Y porque est-está muy bueno localizarlo. Y en Asia hicimos lo mismo. En Asia la abrimos en seis meses todos los países y hacíamos cada mes oficina local, equipo local y con todo localizado, toda la página localizada, medios de pago locales.

Eh, habíamos montado un play de ejecución. Lo que hicimos nosotros hicimos dos millones, que era un play de ejecución muy claro y, y éramos capaces de lanzar mercados a todo velocidad y los poníamos en rentabilidad muy rápido. En dieciocho meses todo un pa-- un país era rentable siempre.

Bueno, dieciocho meses tampoco es tan rápido.

Bueno, pero es suficiente. Es rápido para-

Si haces mucho mercado en paralelo, cuesta mucha pasta. Bueno, depende de cuánto consumas.

Claro, pero el equipo son cinco personas. No era-

Cinco personas por equipo, claro.

Claro.

Y por mercado.

No era, no era tanto.

¿Cuántos eréis en los cien millones en el equipo?

Cuando vendemos unas cuatrocientas personas. Cuatrocientas personas.

Y esto que has dicho del, del País Vasco que ayuda a las startups, esto, esto pasa mucho en el País Vasco, ¿no? Hay muchas ayudas.

Eh, bueno, hay, hay como tiene un sistema de fiscalidad que ellos recaudan los impuestos, pues-

Gracias al padre de tu socio.

Al padre mío, efectivamente. Sí que te hacen cosas un poco más distintas que otras comunidades, ¿no? Entonces sí que tiene un programa de ayudas muy bueno para emprendedores en fase inicial, con ayudas que están bien, que nosotros cogimos alguna de esas y luego tiene un par de fondos locales que para proyectos locales pueden ayudar. Entonces, eh, es algo que sí que es un poco distinto a lo que hay en otras comunidades.

Y aquí en Cataluña nada, ¿eh?

No tanto como los vascos.

Todo está muy bien. Esto luego en Estados Unidos no lo entienden.

Todas las ayudas de la iniciativa y todas esas cosas.

Pero no es verdad, ¿eh? Porque se desa-- se desarrolló gracias al-

...al Small Business Credit no sé qué. SBCF o algo así se llamaba, que era un programa, eh, de deuda muy barata para creación de pymes.

¿Dónde?

En Estados Unidos. En Estados Unidos. Y la, mmm, Silicon Valley nace gracias a esto.

O sea, el ICO que tenemos en Europa y lo que hace el, el FEI, esto es una copia de lo que se hizo en Estados Unidos hace un montón de años. Lo que pasa es que una vez que estás en el mercado no hace falta. Esto ya el Estado no tiene nada que ver. Pero la iniciación inicial o el Estado está detrás es muy complicado. Entonces, en Europa estamos todavía como veinte años atrás, pero es totalmente de acuerdo.

O sea, en Estados Unidos, que diga lo que quieran.

Pero intervinieron en su momento. Ahora ya no necesita hacer nada, lógicamente.

En esos seis años, ¿qué roles tenéis vosotros, los dos fundadores, y cómo evolucionan?

Eh, yo me quedo, o sea, yo hago la parte de marketing, eh, negocio, eh, y todo lo que es si quieres vendedores, o sea, todo lo que es front. Y Jon se queda más la parte de atención al cliente, eh, tecnología, eh, financiero, o sea, todo lo que es más por detrás. Eh, en paralelo a esto, es algo poco conocido.

Nosotros además decidimos lanzar un segundo proyecto. Teníamos cuando lanzamos Ticketbis, iba bien, lanzamos un segundo proyecto que justamente era para vender entradas directamente al promotor. Eh, lo lanzamos y a los dos años lo matamos.

¿Cómo se llamaba?

Se llamaba Eventbis. No tenía nada.

Eventbis.

Eventbis, sí. Eh, no tenía-- no, no fuimos muy originales con el nombre. Eh, y eso a los dos años lo lanzamos y llegamos a tener quince, veinte personas.

Es que no puedes jugar a los dos juegos.

No, y no se puede jugar a los dos juegos. Básicamente, no se puede jugar a los dos juegos.

Dicen: "Este es mi enemigo, el que me compra las cosas".

Correcto. Es mi enemigo. Me lleva mucho problema, claro.

A ti te voy a dar el evento.

A ti te voy a dar el evento, sí. Bonito. Te lo voy a dar a ti. Sí, sí. Entonces no, eso no funcionó. A los dos años lo matamos. Pero bueno, pero aparte de eso, que solo llevo esa parte la llevo más Jon, eh, la distribución era la que os comento. Yo llevaba toda la parte de front, etcétera, y Jon llevaba un poco más la parte de-

Sí, sí, sí.

Correcto

Totalmente. Tú lo que tenías es, tenías una parte importante de vendedores que eran, eh, de vez en cuando, pero luego había gente, pues que alista-

...traders que, que-- pero muchos de ellos empezaban como: "A ver, esto, hostia, esto he vendido mientras esto funciona bien. Va, compro ahora para un concierto, compro seis, bonito, dos, vendo cuatro". Y que luego acaban profesionalizando eso, incluso montando empresas para hacer justamente ese trading de compras masivamente para determinados eventos. Te la juegas, ¿eh? Porque si no las vendes es un cero.

Vosotros nunca hicisteis esto.

Nosotros hicimos eso para iniciar el mercado. Para iniciar. Cuando empecé a lanzarnos en un mercado, teníamos una unidad que se dedicaba a hacer esto. Comprábamos y una vez que el mercado empezó a funcionar-

Sí, claro, claro, claro, claro. Eso era muy importante eso para-- porque tienes que ser un marketplace neutral, porque si no favoreces a uno u otro. Eso no puede ser, ¿no? Pero nosotros lo hacíamos en la fase inicial. Sí que hacíamos esto porque era la forma de romper el Google, la ballena, lo que estábamos comentando antes.

Sí, ahí se, bueno, te digo que se-- los márgenes son muy altos.

Podíamos haber doblado.

Sí.

Ahí se podía haber hecho algo. Lo que pasa es que nosotros preferimos ser un-- o sea, teníamos un algo, algo hacíamos en los, como te digo, los mercados nuevos, los mercados donde había menos vendedores, pero no era un volumen significativo.

Ander, ¿por, por qué vendéis?

Es una buena pregunta. Eh, vendemos porque eBay nos hace una, dos y la tercera oferta para nosotros.

O sea, os vienen a buscar.

Sí, sí, sí, nos vienen a buscar ellos. Y a-

En mi master plan estaba vender, pero no tenía tan, o sea, no tenía esa prisa. Yo creo que estábamos todavía creciendo al cien por cien. Era una empresa que todavía le queda muchísimo recorrido. Es más, cuando nosotros vendemos, para que os hagáis una idea, Viagogo despide al cuarenta por ciento de la plantilla. O sea, está en un momento jodido. Viagogo había levantado en aquel momento ciento cincuenta millones, había levantado mucho más dinero que nosotros, no tenía que ver, pero les estábamos haciendo daño, ¿vale?

Dan-- ellos eran más grandes que nosotros. Tenían-- eran como dos o tres veces más grandes que nosotros, pero levantando diez veces más dinero. Y les estábamos comiendo mercado con-- todo el tiempo. Entonces, ellos levantan-- ellos despiden un cuarenta por ciento de la plantilla. Entonces, estábamos en un buen mo-- muy buen momento. Pero claro, cuando al final eres la primera vez que emprendes y te ofrecen un dinero que a mí me cambia la vida, pues, eh, entonces yo decidí vender.

¿Cómo, cómo fue este, esta primera oferta? La primera.

La primera, bueno, la primera vienen y nos hacen la primera oferta. Es una oferta de ribó, que es lo que todo el mundo intenta, ¿no? Como no había un proceso competitivo.

¿Cuánto era?

Bah, no me acuerdo. Cuarenta, cincuenta kilos.

O sea, menos de la última ronda.

Sí, bah, el precio de la última ronda, cincuenta, me da igual. Eh, y...

Sí, sí, sí. Nada. Bueno, pero antes, ¿no? Porque eso fue un proceso. La primera oferta de eBay fue, creo que fue en 2014 o dos mil algo siete.

Cuarenta, sí, más o menos, sí. Y...

Bueno, y es una oferta de cincuenta millones de euros. Tú siendo-

Sí, pero...

O sea, ¿había pasado la última ronda o no? En lo-- cuando-- en esa oferta.

Sí, pues igual no había hecho la, la última ronda, ¿eh? Igual era un poco antes de la última ronda. En vez de coger, creo que fue en vez de coger eso, cogemos la última. Hicimos una ronda, yo creo que sí.

O sea, teníais el setenta por ciento igual, o sesenta y pico.

Sesenta y pico, una cosa así.

Sí, pero, eh, nosotros veíamos que el proyecto valía mucho más. Entonces, mmm, ahí básicamente les tiramos la oferta a la cara.

¿Y cómo sabíais que valía mucho más? Porque es, es difícil, eh, ponerle precio a algo nuevo, pero...

No, no, totalmente. Pero estábamos viendo las métricas, estábamos viendo eBay compró Staff Hub en Estados Unidos. Sabíamos cuánto habían pagado por Staff Hub en Estados Unidos. Entonces, digamos, esto no tiene sentido lo que nos estás ofreciendo. Entonces, se lo tiramos a la cara y cortamos conversaciones con eBay. Y fue un año-

¿Cortáis conversaciones?

Completamente. No, no, cortamos por completo. Y lo que después de esa oferta, yo lo que hago es me pongo a levantar una siguiente ronda bastante más grande. Estaba intent-- que no era nunca la íbamos a cerrar, pero-

Eso da seguridad, ¿eh? Cuando tienes una oferta así.

Claro.

Levantar una ronda y decir: "Ya".

Nada, eso es. Entonces, vamos a levantar. Entonces, hablo con fondos en Inglaterra.

Sí.

Sí.

Podíamos haber hecho eso y era uno de los caminos que estamos mirando nosotros. En cuanto sale esa oferta y la rechazamos, decimos eBay no va a volver con otra oferta. Entonces, nosotros empezamos un camino de, eh: vamos a levantar una ronda más seria. Igual, igual puede haber algo de secundario. Uy, perdonadme. Siri no me entiende.

Realmente todavía no me entiende.

Ni ella ni mi mujer, nadie me entiende. Bueno, eh...

No, no lo planteamos, no. O sea, como podía haber sido consecuencia una nueva ronda, igual hubiéramos hecho algo, pero no era, no era necesario. Es más, en aquel momento lo que decimos es, es como os comentaba, teníamos la opción de recomprar los fondos vascos. Lo que decimos es endeudarnos personalmente, porque vemos que la empresa-

O sea, todo lo contrario, ¿eh?

Todo lo contrario.

Teníais muy claro-

Y metemos más dinero para recomprar los fondos, a los fondos originales, a los fondos vascos.

Teníais muy claro que esto valdría más.

Nosotros sabíamos que valía más, eh, y-

¿Pero recibíais más oferta aparte de eBay? O sea, alguien-

No, es que no hicimos un proceso.

Ya, pero ¿alguien os contactaba proactivamente?

No, no, no. O sea, el, el comprador-

Pero teníais esta certidumbre porque...

Teníamos certidumbre porque el negocio, por la empresa iba muy bien. Nosotros veíamos los múltiplos de mercado, que en aquel momento era que se pagan unos múltiplos mucho más bajos de lo que se pagan ahora, lo que se llegó a pagar en 2021, pero, pero se pagaba los múltiplos-- creíamos que valía más y sobre todo creciendo al cien por cien al año. Y, y, y decidimos comprar. Podíamos recomprar a un precio bajo porque tenías una-- era una compra con una TIR cerrada.

Entonces, como entraba muy, muy baratito, entraba como a cinco millones, pues con una TIR cerrada compras a un precio muy por debajo de la oferta de eBay. Y lo que hicimos fue todo lo contrario. Nos endeudamos, pedimos un préstamo para comprar esas, esas acciones, ¿no?

¿Los otros socios renunciaron al derecho de adquisición preferente?

No, muchos socios compraron también acciones.

Ah, sí.

Aprovecharon, sí. Nosotros cuando hicimos este plan de recompra podíamos haber elegido o lo podíamos coger solo. Nos ofrecieron: ¿Lo queréis solo vosotros o a todos los socios? Y nos parecía justo que todos los socios lo tuvieran. Entonces, lo tenían todos los socios y todo el mundo-

¿Lo volverías a hacer?

No lo sé. Es una buena pregunta. Hombre, viendo el resultado, si hubiera, si hubiera caído, hubiera estado, hubiera estado, hubiera estado bien. Sí, sí, pero, pero no, no lo sé. Eh, yo creo que en aquel momento creo que era la decisión justa, que era hoy todo el mundo está arriesgando, pues que tenga este beneficio cualquier socio que se, que sea parte del accionariado en el momento que se hizo la ronda. Y eso es lo que hicimos.

Vale. Y, y entonces, ¿qué pasó? ¿Cómo, cómo volvieron las otras ofertas?

Bueno, pues, eh, como te digo, eh, ellos hacen la primera oferta. Nosotros como esa primera oferta la rechazamos, ponemos a levantar una ronda grande. Entonces, yo me voy a hablar con fondos en Inglaterra y en Estados Unidos, y estando en Estados Unidos, San Francisco, de repente, había pasado como seis meses desde, de esa oferta. Eh, de repente me escriben y dicen: "Oye, Ander, sabemos que estás en Estados Unidos, estás en San Francisco".

No sé cómo saben que está en San Francisco, pero bueno, eh.

¿ Pusiste un tuit o algo o no?

No, no, no, yo no he escrito nada. Eh, pero como estaba hablando con los fondos ahí, yo creo que esto imagino tienen relación con todos, eh, o les habrían preguntado lo que sea sobre la empresa o lo que sea. Y oyes: "¿Por qué no, no entendimos bien lo que vale la empresa realmente? Vamos a quedar a tomar un café y nos cuentas".

Pido perdón.

Y hablamos. Entonces, hicieron la típica de al café. Fue alguien que no tenía nada que ver con el primer equipo. Yo al primer equipo que me hizo la primera oferta no los volví a ver nunca.

Hostia.

Claro.

Nadie más les volvió a ver.

No me meto ahí.

Hostia. En el catre acabaron.

No, no les volvieron a-- no, no apareció no más en ninguna negociación, porque yo creo que ellos querían cambiar la imagen de: "Oye, esto nos hemos equivocado".

Si no funcionó.

Ayúdame a entender cuán-- por cuánto venderías. Entonces, yo ahí le solté: "Mira, me has ofrecido cincuenta, pues mínimo entre, entre ciento cincuenta y, y-

Quinientos.

Sí. Va a haber un número con nueve, pero mínimo, mínimo, por lo menos tres veces más.

Nunca entendí las franjas estas, ¿eh?

Y le dije, pero se lo dije, pero-

Entre ciento cincuenta y, y, y-

No, pero mínimo-

Me dio como mucho ciento cincuenta. La traducción.

Mínimo, mínimo es. Entonces, le dije: "Pero, pero lo que me sale", porque no era nada preparado.

¿Estabas tú solo ahí? No estaba yo.

Estaba yo solo. Estaba yo solo, sí.

Ni tus socios ni nadie.

Nada, nada. Le dije, le digo eso.

O sea, sin querer negociaste el deal-

Sin querer. No, porque no-

En una frase. Poner un precio y ya. Hubieras dicho doscientos.

Y si digo doscientos, igual hubiera pagado doscientos. O sea, claro. Hostia, soy gilipollas. Pero bueno, le digo eso, digo, y pensando que ahí no iba a salir absolutamente nada, porque era tres veces más de lo que habían ofrecido hace seis meses. Eh, entonces, me va, me va, yo me va, ma. Acaba la esto, tal, no sé qué. Ah, bueno, tal, no sé qué, no sé cuántos. Acaba esto y a la semana, de repente, ¡pum!

Oferta ciento cincuenta. Y yo: "Hostia". Le digo, eh-

Es el problema de las franjas.

Claro. Le digo: "No".

Problema de hablar también.

O-oferta ciento sesenta. Y ahí ya dices: "Bueno, no con la boca pequeña". Y dice: "Mira, tío, ciento sesenta y cinco y hasta aquí". Y además conseguimos que pagan ellos los fees de la transacción. O sea, fueron sesenta y cinco limpios, limpios. O sea, no hubo, no-- pagaron hasta nuestros abogados.

Sermernaut.

No, no.

Sermernaut.

No. Todo. Sí, sí.

Cash.

Cash. Pum. Cash.

Pero esto no se dice, pero casi todas las transacciones, el número que aparece es si va todo perfecto algún día-

Algún día es lo que va a haber.

En algún método de pago migrativo. En vuestro caso.

Era ciento sesenta y cinco cash. Ellos pagan nuestros abogados, pagan todos los gastos de la transacción.

Esto es una sobrada, ¿eh? Que paguen vuestros abogados es una sobrada.

Es que era la última, fue lo último que ya negociamos. Ya, ya, tío.

No se te ocurría nada más.

Porque no puedes subir más el precio.

Un masaje en la Universidad de Tuscon.

Calla, calla. Una cosa que metimos así muy graciosa en el contrato, y esto es de, de realidad. Nosotros, que yo, claro, yo estaba-- a mí me acojona, porque las oficinas de eBay están a toma por saco en Madrid. O sea, yo no me voy a trabajar ahí ni de coña.

¿Las oficinas de Ticketbis?

De-- las nuestras están en el centro y las de eBay están a las afueras de Madrid. Entonces, le dije: "Vale".

Moved la sede.

No, no.

A mi casa.

Literal. Le dije: "Oye, yo no voy a trabajar en, o sea, la oficina, yo me quedo, pero la oficina tiene que estar a mil metros a la redonda de donde estamos ahora". Digo.

Realmente teníais mucho leverage.

Es que no había, es que ellos lo necesitaban. Vamos a ver, ellos eran-

Eso no es habitual, ¿eh? Para la gente que nos escuche.

O sea, negociamos unas cosas muy raras, esa es la verdad. Pero-

También hubieras podido pillar cinco millones más de euros que te daba para abogados, oficina, un jet privado.

Bueno, pero...

Pero bueno.

No, al final esto lo que, este, el leverage, ¿por qué lo teníamos? Porque ellos realmente tenían un negocio que en Estados Unidos era la bomba. Se hacían cuatro mil millones en Estados Unidos, HubSpot. En Estados Unidos hacían esto. Habían lanzado Inglaterra. En Inglaterra hacían unos cuarenta, cincuenta millones, pero se habían dejado más de cien millones de euros en hacer eso. Gastado.

Y Viagogo, eh, amenazando.

Y Viagogo amenazando. Entonces, ellos lo veían como: "Mira, si quiero hacer algo, tengo que, tengo que salir fuera y esta es la plataforma. No voy a otra plataforma de otro competidor".

¿Hablasteis con Viagogo vosotros? ¿En algún momento de proceso les llamas y les dices: "Oye..."?

En algún momento llegamos a tener alguna conversación con el, con el fundador de Viagogo, pero nunca les metimos seriamente en el proceso, porque es que para nosotros internamente es que pensábamos-

No tenían dinero para compraros, seguramente.

Bueno, no sé si tendrían dinero. Yo creo que no tenían dinero. Nos hubieran pagado con acciones.

No tanto como eBay.

No, pero, pero sobre todo es que para nosotros era nuestro-

Enemigo. Era enemigo.

Era nuestro enemigo. Y a mí dar los datos a mi enemigo me, me, me-- o sea, a permeterles en un proceso en el que tengo que dar, darle información a mi enemigo me dolía mucho. HubSpot no era tanto mi enemigo porque está en otros mercados, entonces no competía y era mu-- era otra cosa.

Y tenía más dinero.

Y tenía mucha más pasta porque estaba ahí por detrás, que vale, en aquel momento estaba con PayPal, o sea, valía ciento cincuenta mil millones en bolsa. Era una locura.

¿Jon lo ve igual que tú? ¿Estáis alineados al cien por cien?

Estamos alineados, sí, en el momento de venta. Es más, la primera oferta de cincuenta, Jon incluso se la planteó un poco más que yo, pero, pero no. O sea, ahí decimos que no los dos. Pero, eh... No, no, o sea, estamos alineados los dos, que era momento de vender. Y además hablamos con mucha gente, hablamos con muchos emprendedores y una cosa con la que me quedé es mucha gente me decía: "Mira, Ander, eh, conozco mucha gente que se ha arrepentido de no vender y no conozco a prácticamente nadie que se haya arrepentido de, de vender".

Entonces, y yo lo siento un poco igual. Si lo miras después del desarrollo, Viagogo, que estaba jodido cuando nosotros cogemos, como nos compra eBay, nos integramos la relación y nos metemos en un momento con un mundo corporativo, etcétera, las cosas empiezan a ir mucho más lenta. Oye, seguimos creciendo, pero a otro ritmo.

Yo creo que la excepción a esta frase-

Sí.

Son los marketplaces un poco, porque un marketplace puede tener un crecimiento exponencial. Nunca sabes cuándo va a aplanar la curva.

No, totalmente.

Y hay casos de marketplaces, no sé, me viene en mente, mira, aquí uno muy cercano, Infojobs.

Sí.

Infojobs se vende y en los siguientes seis meses después de la transacción multiplica por tres la facturación y sigue creciendo y acaba siendo un monopolio.

Totalmente.

O sea, ¿quién, quién sabe lo q-- dónde se aplanará la curva?

Te puedo dejar, pero el punto es: te puede dejar dinero en la mesa, pero arrepentirte de la venta-

Ya, no, no.

Tú no te vas a arrepentir. ¿Por qué? Porque te hizo algo que te ha cambiado la vida y que con ese dinero te compras la libertad.

Y al final no tienes ya que arrepentirse en la vida, ¿eh? También te diría.

No, pero te, te-- a mí me ha comprado la libertad pa poder hacer otro millón de cosas y para hacer que, que podría-- si hubiera quedado me gana más dinero.

Tú la libertad ya la tenías. Dejaste Morgan Stanley para hacer lo que te daba la gana.

Claro, la tenías, porque cuando estás atado a una empresa no estás haciendo lo que te da la gana, estás ahí, ¡woo! Esto te da una libertad distinta.

Pero es tu empresa, que la has elegido tú.

Sí, pero de otra. O sea, ejecutando en el día a día es distinto. O sea, el vender a mí me permitió pues tener un, pues tener una tranquilidad económica que luego me ha permitido hacer un montón de otros proyectos, unos proyectos que estoy haciendo ahora. Yo-- o sea, para mí desde el punto de vista, y claro, y cada uno tiene su opinión, ¿eh? Pero yo hablé con mucha gente y era el me-- la-- el mensaje que todo el mundo me decía es: "Mira, tío, o sea, de vender mucha-- poca gente se ha arrepentido, nadie, y de no vender mucha".

Tú no te has arrepentido desde luego.

Yo no me he arrepentido. Y te digo que me he dejado un montón de millones en la mesa. Podríamos-- claramente, porque os digo, cuando nosotros vendemos Viagogo está más bastante jodido y luego Viagogo acaba comprando StubHub, que acaba pagando cuatro mil millones.

Sí.

Eh, claro, o un universo paralelo que nosotros no vendemos y nosotros podemos seguir compitiendo con Viagogo y siendo un duopolio.

O lo que sea. O sea, Viagogo ahora mismo está hablando de que va a salir a bolsa y está hablando de una valoración entre quince y veinte billos. ¿Vale? O sea que-

Y, y no crees-

Había mucho margen de crecimiento en el sector, pero...

Totalmente, totalmente. Sí, sí, sí, sí. Eso, eso es-

Eso es más americano, ¿no?

Adrenalina pura. Totalmente.

O sea, ¿no crees que los americanos, eh, son más así, son más kamikazes? O sea, en el sentido de que van a, van a montar algo que sea un líder de categoría y, y no ven el, no ven el límite.

Sí, yo, yo creo, eh, a ver, yo creo que para mí también hay dos momentos, ¿no? A mí era un evento que me cambiaba totalmente la vida, era mi primera empresa. Si me pasa esta situación ahora, yo no vendería, yo hubiera seguido. Pero en ese momento, a mí con treinta años, de repente me llega una cantidad que me cambia totalmente la vida.

Y el camino entre, claro, pero ese camino entremedio. ¿Y qué hice, Jordi?

Hubiera estado-

Podría haber hecho eso.

Y cambia, y entonces puedes ir.

Sí, sí.

Tranquilidad, tranquilidad.

Sí, sí, sí.

Cien por cien de acuerdo. Y ahí por nosotros, nosotros. Ahora ya me meto en la parte de venture capital. Nosotros como inversores, una de las cosas que más fomentamos es que los emprendedores hagan secundario, porque creemos que es la única forma. Habiéndolo vivido, es la única forma de alinear intereses.

Lejos de verdad. Porque si tú tienes al emprendedor jodido, que hay muchos fondos que quieren tenerle jodido, sin nada de dinero, eso es una realidad. Eso es lo que hemos visto nosotros.

Es la mentalidad de antes.

Sí.

Está cambiando un poco, pero antes la mentalidad era cien por cien así.

Cien por cien jodido. El tío que esté esclavo.

Totalmente.

Que esté en esto. Lo único que consigue es que no esté alineado, porque el emprendedor tiene el cien por cien de su dinero en la empresa, no se la puede jugar a tirar a la hélice.

No.

En cuanto tiene una salida que es digna, va a ir a por ella. Entonces, la forma de alinear y que no pase lo que nos-- lo que hicimos nosotros es justamente hacer un secundario bueno a tiempo, que el emprendedor tenga suficiente colchón. Mira, ahora voy a ir hasta el final. Bueno, nosotros no hicimos el secundario. Entonces, cuando llega, cuando os llega esta posibilidad-

Eso es.

Eso es, sí, sí.

¿Qué pasa con el equipo?

¿Eh?

Después de la compra, ¿qué pasa con el equipo?

Es una buena pregunta. Bueno, de primeras lo que nos prometen es, eh, independencia, lo típico. Mucho dinero, vais a poder hacer tal, no sé qué. Entonces, eh, el equipo crece cuatrocientas, lo acabamos creciendo unas seiscientas personas. Nosotros nos quedamos, eh, como yo me quedo como director de internacional, de...

Dos años.

Sin obligación de earn out ni nada.

No, pero teníamos lo que habían hecho es no teníamos earn out, pero solo por quedarme sin nada más, eh, tenía un porcentaje del dinero retenido. Había como un, para lo que es nuestro caso, solo nosotros, como un quince, veinte por ciento de mi dinero está retenido ahí.

De retención, pero no es un, pero no hay, no arría nada ningún número.

Sí, es mucha pasta.

Es mucha pasta.

Es lo que se llama-

Suficiente para retenerte, vamos.

Sí.

Sí, sí.

Es lo que científicamente se llama vesting piece, ¿no?

Sí.

Estás ahí.

Esposas doradas. Sí, sí. La jaula de oro. Totalmente. Sí, sí, sí. Entonces nos tenemos que dar, o sea...

Bueno, o sea, yo entro con ganas porque yo soy un tío que me tengo que hacer cosas, ¿no? Entonces yo entro con ganas.

Toma...

Bueno, eso, eso es lo-- eso no es ni de tontería. Cuando te entran en el banco es un agobio de la hostia, ¿eh? Dices: "¿Y ahora qué hago con esto? No tengo un duro en mi vida, ¿ahora qué hago con todos estos números?" Entonces, bueno, eso, eso es una historia. Para eso va para un pódcast entero. Pero bueno, aquí claro, de repente te dicen que vas a tener mucho dinero, hacer cosas. Entonces los seis primeros meses para mí fueron como: "Buah, pues ahora con todo lo que no hemos podido hacer, porque estábamos claro, midiendo cada euro, ahora vamos a ir a saco y vamos a comernos el mercado, ahora vamos a darle por saco realmente a Viagogo".

Entonces los seis primeros meses fueron muy activos de intentar hacer cosas. La realidad es que cada cosa que intentabas era como contra la pared. Una, otra, otra.

El muro de la corporación, tío. Era-- la sensación era empujar el Titanic con las manos y el Titanic con las manos no hay ni Dios que lo mueva. Es una, es imposible. Y esa era la sensación todo el tiempo. Así que estuve seis meses pegándome contra un muro hasta que ya decidí: "Eh, mirad, hasta aquí, esto se acabó. No, no tiene ningún sentido porque no va a conseguir nada, ¿no?" Y fue muy, muy curioso para que veas cómo funciona una corporación, una gran corporación, porque los seis primeros estamos dando por culo a todo el mundo para cambiar las cosas y rápido.

Y a los seis meses ya, ya estás desesperado y dices: "Mira, hasta aquí". Y, y curioso, nos hicieron la primera evaluación a los seis meses y dijeron: "Joder, dejad de, básicamente dejar de dar por culo, que esto tenéis que acostumbrar a la vida corporativa, tal, no sé qué". Y después, al, en el medio, hubo otros seis meses más tarde que ya, ya habíamos...

Pasamos a otra cosa. O sea, estábamos ahí dentro, pero, pero ya estábamos currando como curraba todo el mundo, ¿no? Básicamente, por llamarlo de alguna forma.

Poco.

Poco, eso. Eh, eh, llega ese y hace una evaluación y dicen: "Mira, eh, Ander".

No, no, tal cual. O sea, creo, veo que has entendido la vida corporativa, tal. Te vemos muy bien, muchísimo mejor, tal. Aquí tienes un ascenso, una subida de sueldo, un bonus. Y era como: "No me lo puedo creer". Os lo juro, esto fue literal. Entonces eso fue la-

¿Y a quién reportabas?

Ahí me di cuenta de que realmente tenía que salir de ahí a toda velocidad.

¿Y a quién reportabas?

Eh, pues al CEO de StackHub. Directamente había, tenías eBay, de eBay colgado para venir una vez de negocios está el CEO de eBay, de StackHub y yo reportaba al CEO de StackHub.

Sí, John se quedó también. John se quedó también. Sí, sí, sí, sí. Estuvimos los dos, los dos en el ajo. Sí, sí, no... Ahí seguimos, seguimos el pie del cañón.

Yo creo que no todo el mundo corporativo es así, ¿eh? O sea, si no, no funcionarían o no crecerían algunas grandes empresas.

No, totalmente.

Pero sí que es verdad que eBay, hostia, no, lleva diez años o quince o no sé cuántos que no, no ha hecho grandes cosas.

eBay tenía un monopolio de la leche.

Es la gente de monopolio y que es quien-

Tenía un monopolio del e-commerce y monopolio absoluto. Amazon le comió la tostada y no, nunca ha sabido reaccionar. Ahora es un cascajo. O sea, eBay es, eBay donde lo ves genera cuatro mil billon.

Diez billion o algo así.

Bueno, no. Genera cuatro mil millones de free cash flow al año, ¿eh? Cuatro mil kilos.

En ventas, diez billion creo.

Cuatro mil kilos de vida.

Y EBITDA cuatro kilos

Cuatro, cuatro mil millones al año

Y su "core business" sigue siendo la-

El marketplace de toda la vida. Aquí en España se utiliza poco, pero-

La web que no ha evolucionado en casi los últimos veinte años.

Que no ha evolucionado. Nada, efectivamente, es, es increíble.

A mí me encantaba en su momento, ¿eh? Yo vendía cosas de eBay.

No, pero es que era, era el único. Era el único. Yo compraba un montón de cosas en Internet.

Internet era eBay.

"E-commerce" de Internet era eBay.

Sí, sí.

Lo que pasa es que no, no ha evolucionado y se ha quedado, se ha quedado ahí atrás. Sí, sí. Voy-- entiendo. Yo una vez que he estado dentro entiendo por qué no ha evolucionado.

Entonces, el, el, el día siguiente, después de ya de la transacción y cuando vas a casa, ¿no? Y ves y abres la cuenta bancaria. Pregunta de Jesús Martínez, que estaba aquí sentado y decíamos el otro día que es una pregunta morbosa-

Sí

...de cómo te cambia la vida cuando, eh, has recibido esta suma de dinero.

Eh, para mí lo que me cambió, lo que más me cambió la vida fue de repente: "Hostia, ¿qué hago con esto?" Fue una sensación de agobio. Esto os lo prometo. No era una sensación positiva, era: "Y ahora, ¿qué hago con esto?" Porque-

Y esto son, son unos treinta millones cada uno, por ahí.

Eh, sí, algo más, algo más.

Algo más, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí. Eh, y, y, eh, pues de repente tienes que ver un poco como lo que haces, ¿no? Y bueno, pues, eh, al principio también todo el mundo te dice-

Primero pagar impuestos.

Que pagar impuestos.

Ahí se va un pellizco.

Por eso decía neto, ¿eh? Sí, neto más o menos te queda por ahí treinta algo. Eso es, eso es.

He hecho el cálculo rápido.

Has hecho el cálculo muy bien hecho, sí. Entonces, eh, primero pagar impuestos, pero luego tienes que decidir, pues, eh, tienes-- de verdad, es una sensación de agobio, de: "Si lo dejo en la cuenta, estoy perdi-- estoy haciendo el gilipollas, entonces tengo que invertirlo". Pero por otro lado, todo el mundo te dice: "No hagas nada durante el primer año porque vas a hacer el gilipollas, vas a perder dinero".

Entonces, esa sensación un poco, un poco rara. Era de, de verdad que es una sensación un poco rara. Bueno, al final lo que haga, lo que en otro lado-- yo lo que acabo haciendo es subfon-- algo superconservador para sacarle el tres, cuatro por ciento mientras decidía lo que hacía y luego ya poco a poco ya lo he ido invirtiendo todo. Pero, pero bueno, así que sí que hice, sí que más o menos hice caso de la gente que me decía que no me pasara tampoco invirtiéndolo a toda velocidad.

¿Y, y, y qué has hecho después? O sea, ¿cómo ha sido tu vida posterior a...?

Bueno, pues en 2018 consigo salir, ¿vale? Eh-

Consigo salir, ¿qué significa?

Que de eBay. Consigo-

Que se acaba el "vesting".

Se acaba el "vesting" . Bueno, eran tres años, que eran tres años.

Sobrevives.

Eran tres años. En principio nos teníamos que quedar y lo reducimos a dos. Negociamos que nos dejen salir un año antes y nos pagan el cien por cien del "vesting".

A cambio de nada. O sea, os hicieron el favor.

A cambio. Nos hicieron el favor de, de reducirlo.

O sea, un favor guapísimo.

Un favor, sí, sí.

Bueno, le ahorraste un sueldo.

Le ahorré dos sueldos. Dos sueldos, eso es. Sí, sí, sí.

Sí, bueno, pero a cambio le costó pasta también.

No, no me costó pasta de vuelta.

Bueno, no, a ti no. Digo a ellos, ¿no? El "vesting"

Bueno, lo hubieran pagado igual. Lo hubieran pagado igual más allá de un año. O sea, me, me ahorraron un año, ¿vale? O sea, que se portaron muy bien. Ahí no, vamos. Y hoy-- se portaron muy bien durante toda la transacción. Eh, y bueno, dejémoslo ahí. Entonces, eh, cuando salimos, eh, claro, yo, yo la misma sensación es que yo había estado sin hacer nada durante dos años, que no, o sea, me, me sentía un poco hasta, hasta gilipollas.

O sea, mentalmente iba, la cabeza iba mucho más lenta. Entonces, lo que decido es, no, tam-- sal-salimos de ahí con unas ganas tremendas de hacer cosas. Entonces salimos y montamos, eh, un RP para sostenibilidad que se llama Aplanet, eh, que bueno, pues ahora ya está cerca de dos millones de RR. Es todavía pequeñito, pero-

Aplanet.

Aplanet, se llama así. Montamos-

Hablamos con ellos hace tiempo. Sí, me suena.

Sí. Montamos una, eh, una-

Que ahí eres, perdona, eres "co-founders", no CEOs.

Sí, correcto.

Eres "co-founder" pasivo.

En todo, en todo es "co-founder" y siempre tienes que ser pasivo. Pasivo. Bueno.

O sea, no erais líderes del proyecto.

Correcto. Montamos la idea, montamos el equipo y el equipo es el que lleva.

Como una incubadora "venture build" de...

Exacto. Entonces, se monta también en paralelo otro que se llama, eh, Libre, que es un operador tecnológico de hoteles y apartahoteles, que hay treinta y cinco edificios de hoteles y apartahoteles por toda España. Eh, hay mil y pico apartamentos. Eh-

¿Pero esto es con assets o sin assets?

Eh, no, sin assets, solo operador. Operador.

Solo operador.

Operador de hoteles.

Vale.

Entonces, aquí lo que se hace es una tecnología para que hacer el check-in, check-out directamente del móvil, abri-abrir todas las puertas y, y entonces, pues, y luego hacemos un montón de cosas de "cross-selling" también para más ganarle, subir el ticket, ganarle más dinero al, al usuario, ¿vale? Esto te vale para sustituir cadenas de hoteles o hoteles por debajo de tres, cuatro estrellas bajo o tres para abajo. La recepción es una gilipollez porque no te aporta nada y lo único que haces es perder el tiempo.

Entonces, reduces costes y le metes un montón de cosas extras de "cross-selling", etcétera, ¿vale? Entonces, con un operador así que es un poco más moderno. Entonces, lanza eso. Eh, lanzamos-- yo que-- una parte del dinero queríamos invertirla en "real estate". Cuando miras el mercado de "real estate", yo siempre busco rentabilidades por encima del diez por ciento. En "real estate", si no quieres estar riesgo promotor y quieres estar zonas más o menos buenas, diez por ciento es imposible, no existía.

Entonces, como no existía, eh, lo que dije: "Aquí tiene que haber algo, bueno, una forma de ganarle más del diez por ciento". Entonces, como no encontré nada, montamos algo. Entonces, eh, aquí lo que vi es que si mirabas Estados Unidos, Francia, Inglaterra o, o Alemania, eran países donde entre el setenta y el ochenta por ciento de las pernoctaciones hoteleras eran hoteles, pero el veinte, treinta eran apartahoteles.

Eh, en España en aquel momento no había apartahoteles. Era-- había cuatro en toda España, dos en Madrid, dos en Barcelona, y además en la mayoría de los años setenta, tres de los años setenta. O sea, no había nada moderno y toda tu competencia de apartamentos eran apartamentos sueltos. Entonces, ahí vi una oportunidad de mercado y lo que hicimos es montamos una, eh, montamos, eh, una cadena en la que básicamente compramos edificios de oficinas y hoteles y los reconvertimos a apartahoteles.

Montamos la primera cadena de apartahoteles en España, Cacela.

¿Y esto dónde? ¿Dónde lo hacéis?

Eso, eso, bueno, eso monta-- lanza-lanzamos una SOCIMI, que se llama Olariaun SOCIMI. Lanzamos prácticamente unos doscientos millones de euros, cotizará en bolsa Y tenemos la ma-- tenemos 18 edificios de-

Pero, pero digo, ¿dó-dónde hacíais el cambio de uso? Porque digo, en Barcelona solo-

Ah, no, no, en Barcelona. Aquí en Barcelona, por ejemplo, s-- lo que hemos hecho es comprar hoteles y convertirlos a apartahoteles.

Vale.

O directamente la última compra que hemos hecho es un apartotel que ya estaba en la zona de @, que sí que había uno ahí antiguo. Eh, lo hemos-

Sí, sí, sí. Lo hemos comprado.

¿Convertís el @ aquí, en el Poblenou?

Sí, lo hemos comprado hace... Es el último, la última edición que hemos hecho.

O sea, compráis un hotel y lo convertís en apartotel.

Ah, uno. En-- tenemos, en Barcelona tenemos tres edificios, dos son hoteles reconvertidos a apartohoteles y otro es un directamente un apartotel que ya existía.

No sé.

Bueno, es, es, es básicamente lo que cuando tú vas a un Airbnb, que es un apartamento, pues es una, es una, es-- en vez de un hotel es un apartamento en sí. Tienes apartamentos de estudios o una o dos habitaciones donde tienes tu cocinita y todo, y entonces-

Es un hotel para familias o, o sí, o cuando tú viajas y te apetece, cuando vas-- viajas al extranjero y quieres un apartamento porque quieres t-- poder cocinar, no tener que depender de comer fuera, lo que sea.

Correcto.

Correcto. Eso es.

Y perdón, perdón, un momento. O sea, ¿tiene recepción?

Sí, hay una recepción. Eso dice. O sea, hay recepción, sí.

¿Y por qué es mejor un apartotel que un hotel? O sea, que, que desde un punto de vista de negocio.

Porque tienes cocina y tienes mucho más espacio, por el precio.

Pero digo desde un punto de vista de negocio.

¿Por qué? ¿Por qué es mejor? Bueno, primero, porque los márgenes son mayores, porque te das mucho men-- das menos servicio. Tú lo que estás haciendo es, no estás limpiando-

Bueno, menos personal. No estás limpiando las habitaciones, es el apartamento de tu... Si quieres lo limpias cada-

No, no, una vez a la semana. Eeeh.

Y si quieres contratar limpieza, lo puedes pagar aparte, ¿no? Pero es, es ma-- es menos esa parte que te gastas menos en personal. A cambio tienes-

No tienes, tienes mucho menos servicio. Y a cambio de eso-

¿Pero el restaurante es al margen, eh, del hotel?

Claro, a cambio de eso lo que tienes es, eh, tienes un espacio, el cliente tiene un espacio mayor. Entonces, bueno, pues es depende un poco lo que quieras. Si quiero es-- ah, no puedo preocuparme de nada y que me haga la habitación todos los días y tal, pues un hotel está bien. Si quiero un poco más de independencia, tener mi cocinita, mi nevera, tal, y estar un poco más a mi aire, pues el, los apartamentos funcionan bien.

No, no, noches como un hotel. Corto plazo. Corto plazo. Sí, sí, sí, sí. Eh, entonces, bueno, ese vehículo, como digo, ahora cotiza en bolsa.

Eh, pues montamos un equipo también. Eh, ahí montamos-

No, no, no, no.

Invertimos pasta, montamos el equipo y estamos en todos los proyectos, pero no estamos de CEO ninguno.

Sí, John y yo.

Sí, John y tú. Eso es.

Oye, ¿es fácil encontrar líderes de proyecto?

Bueno, eh, complicado siempre, eh, pero bueno, a ese ir, ir buscando, al final acabas encontrando gente buena, pero hay que, hay que rebuscar mucho, ¿no? Qué os voy a decir, vosotros para-- en Factorial para fichar a gente buena...

Sí, al final es-

Lo que pasa es que aquí, como tienen toda una SL, ¿no? O sea, tienen todas la, todas las dimensiones de gestión.

Sí.

Es más difícil, ¿eh? O sea, encontrar un CEO es muy difícil.

En-- buah, y encontrar un tío que te empiece un proyecto desde cero y tal es, es complicado.

Además.

Entonces, nosotros muchas de los proyectos, el de la socimi lo empezamos nosotros y luego vamos fichando a la gente una vez que compras, compras dos, tres edificios, que ya tienes algo que enseñar, ¿no? Eh...

O sea, quitáis el riesgo de cero a uno.

Sí. En, en este, por ejemplo, para traer gente buena es lo que hicimos. Entonces, luego ya nos traemos un tío que venía, que estaba para ser socio en banca de inversión, que es un tío financiero muy bueno, que es, eh, eh... Ibon, ¿vale? Y luego nos traemos a una persona de, que había estado en real estate, comprador, comprando edificios toda la vida, que había estado en varios fondos, que le ofrecemos ser, pues la cabeza visible de esto para comprar, eh, este había comprado más de cuatro mil millones de activos en España.

Entonces, bueno, pues es un tío con, con el culo muy pelado comprando en real estate. Entonces, bueno, pues ere-- hay que buscar ese talento. Entonces, al, al-- con un proyecto cero a uno es más complicado. Cuando ya estás en uno, le puedes vender del uno al 10 o al 100, ¿no? Es un poco lo que hicimos.

Y una socimi-

Montamos la socimi, sí.

Es un vehículo que en un momento dado ha funcionado, pero luego se ha... han cambiado las reglas, ¿no? O sea, que se-

Bueno, las reglas-

En España se hace mucho esto.

Sí, pero no, sí, España. La seguridad jurídica en España había por excelencia, lamentablemente-

Cuando has hecho la inversión, te cambian las reglas.

Sí, pero, pero las reglas que han cambiado es un tema más cosmético, ¿eh? Porque lo que ha cambiado es que antes, que tú tienes que pagar antes la socimi para tener... La socimi era eficiente porque tú no pagas impuestos cuando compras los edificios y luego distrib-- tienes una obligación de distribución de dividendo, mínimo el 80 %, eh, y el, y s-- y tú, la em-- la empresa no paga impuestos de sociedades.

Por lo tanto, el dinero a los inversores les llega limpio. Luego a los inversores, con el dinero que les llega distribuido, pagan su impuesto de sociedades.

Se evita la doble imposición. ¿Por qué se hace esto? Para fomentar el que haya inversión en in-- en inmuebles, etcétera. Es una forma de ahorro, canalizar una forma de ahorro, que es un, un vehículo que se llama REIT en el resto del mundo y que es un vehículo que es común en todas partes, que es para a-- permitir a cualquier persona canalizar forma ahorro, una forma eficiente, como lo pueden hacer los grandes patrimonios, que la puede hacer cualquier inversor comprando acciones, ¿vale?

Entonces, es un vehículo que en el fondo estás generalizando algo que pueden hac-- que lo pueden hacer de otras formas los grandes patrimonios, que lo puede hacer todo el mundo. Entonces, es algo que está, no es, no es que hemos inventado nada, está inventado. Entonces, lo que se intenta-

Creo que lo inventó Sam Zeif, eh, que es el, uno de los grandes empresarios de real estate en el mundo.

Ah, pues mira, no lo sé.

Que murió hace, hace un, hace poco, relativamente.

Pues, eh, pues no, de eso no lo sabía. Mira, y, y lo que el cambio, lo que tú preguntaste, el cambio que hubo en España fue un cambio cosmético, porque, ¿qué es lo que hicieron? Oye, tú tienes que distribuir el 80 % mínimo dividendo. Entonces, lo que vamos a hacer cosméticamente para decir que estamos poniendo impuestos a esto es del dinero que no, de lo que no distribuyas, te cobro el 25 %. Tú tienes obligación de distribuir el 80.

Pues lo que haces, nosotros-

Distribuyes el 100 y sigue siendo igual de eficiente fiscalmente. Y es-

¿ Ese es el único cambio que ha habido?

Es el único cambio que ha habido.

Ah, vale.

No, no, no, no. Esto es, el cotiza en-- puedes comprar acciones desde... Ahora creo que la acción vale 11 €, 12 €, o sea que desde 12 € puedes comprar una acción. O sea, aquí no es totalmente abierto.

Sí, sí, yo te-- sigo siendo, seguimos los dos invertidos. Eh, yo soy parte del consejo de administración. Ahora no estoy en el, la gestora en el día a día.

John está en el día a día. Sí, John está más en el día a día de, de este proyecto. Correcto. Y luego el cuarto proyecto que lanzamos es la parte de venture capital, que es a lo que me dedico yo única y exclusivamente ahora, que es, eh, antes antiguo Olairon Ventures, que luego cambiamos el nombre, ahora es Accurio Ventures

¿Qué has aprendido del "venture capital" en este tiempo?

Uf, eh, pues mucho. Mira, lo primero, la primera lección más, eh, gorda que me llevé es que muchas veces cuando-- es muy distinto ser emprendedor que inversor, eso lo primero. Y cuando tú eres emprendedor y ves una idea, te ves tú ejecutando esa idea, ¿no? Y dices: "Joder, que esto, mira, haces esto, esto, esto y, y ya está, ¿no?

Esto va a salir, no sé qué". Cuando tú tienes un emprendedor delante, no eres tú el que ejecuta la idea. Es la persona que tienes delante el que tiene que ejecutar la idea. Por muy buena que sea la idea, si la persona no puede ejecutar bien la idea, eh, no, no va a ir a ningún sitio, ¿no? Y-

Y no le puedes mover los brazos desde atrás.

No puedes mover los brazos, no puedes ponerte tú a hacerlo. Entonces, eso lo aprendí muy rápido. Y alguna de las primeras inversiones que hicimos fue básicamente el error de, es que el-- había una oportunidad de mercado muy clara en lo que se estaba ejecutando.

Y lo hubiera hecho así. Hubiera sido un gran negocio.

Sí, que parecía que podía ser un gran negocio si se ejecutaba bien, pero lógicamente, si no tienes un tío que ejecuta bien, pues, pues no vale para nada, ¿no? Entonces, bueno, pues ahí te equi-- en las primeras, alguna nos equivocamos con eso claramente, ¿no? Entonces, eso es lo primero.

¿Y cómo ves a alguien que puede ejecutar? ¿Cómo, cómo lo notas?

Joder, eh, es, es una buena pregunta. O sea, experiencia, muchas veces experiencia previa en el sector ayuda, ayuda bastante, ¿no?

¿En el sector o experiencia previa en negocios?

En general, pero si tiene un ángulo, o sea, hay una-- a-aquí hay dos temas. Uno es si tiene un ángulo especial para ese sector, viene del sector y tiene un ángulo de, el, hay un why, why now, o bu-- o sea, no, bueno, un-

Como en Ticketbis, ¿no?

Sí, o sea, buyes.

Experiencia previa en los tickets.

Ese es el ejemplo. O sea, yo no hubiera invertido en mí en, en la vida.

Y era de buena, de aquella época, seguramente.

Sí, sí, sí, sí. Lo sé, totalmente de acuerdo. O sea, te pueden, o sea, e-estoy totalmente de acuerdo, pero sí que es verdad que si tú eres, tienes algo de experiencia previa en el sector o eres un "second time entrepreneur", estadísticamente, las estadísticas, las, las posibilidades de que te vaya bien es mucho más altas que no. Entonces, no te digo que sea obligatorio que tengas que tener esa experiencia previa, pero si me dices cómo lo, qué cosas puedes mirar, pues es algo que te ayuda, que te...

No, no la tiene, no es un red flag, ni mucho menos, pero es, es, no lo tiene. Bueno, pues yellow, pero no es red, pero es un yellow flag, ¿no? Por ponerlo de alguna forma. Eh, pero tenerla ayuda. Entonces, tienes eso, tienes, eh, muchas veces los tipos de trabajo donde haya estado. Si, si ves que una, que es una persona que ha estado en algunos sitios duros, de, que mete mucha caña y que ha estado tiempo ahí además y que ha aguantado, pues es un tío que sabes que va a ser, eh, buen ejecutor.

Eh, hablar con compañeros cuando haces una, cuando vas a invertir en una empresa, ese "due diligence" puede ser una tontería, pero ese "due diligence" sobre el emprendedor es importante. Y intentar entender bien que gente que haya trabajado con él, que te hablen de él, que sea un poco neutral. No lo hables con su exsocio que haya tenido una empresa anterior, pero con alguien más neutral, intentar entender bien co-- que esa, si esa persona, eh, es la adecuada y cómo trabaja en el día a día, eh, ayuda, ¿no?

Entonces, bueno, pues es que no hay una receta mágica, pero vas a tener muchos puntos de información que te pueden llevar a tener una idea de si puede funcionar o no puede funcionar. Pero no te diría: "Ah, esto y es, y esto es así". No, es que hay demás, muchos puntos de información.

Oye, ¿y tu "lifestyle" ha cambiado de mucho?

Bueno, eh...

El "lifestyle" del VC y el del emprendedor es muy diferente, ¿no?

Sí, sí, sí, sí.

Muy diferente.

Sí, sí, sí, es distinto. Eh, a ver, eh, yo creo que hay-- es distinto y no es distinto. Vamos a ver. Ha cambiado en el que no tienes una presión diaria por mirar las ventas y qué, qué está pasando o que se me ha caído la web, qué os voy a contar a vosotros, ¿no? O sea, lo que, lo que es estar en el día a día de emprendedor. Es-esa presión desaparece.

Pero en cambio, eh, tú gestionas dinero de terceras personas a las que, que tienen cara y ojos, que como algo vaya mal, ya no, na, na, me es mucho más igual mi dinero. Es el dinero de terceros lo que me, te da mucho más palo, que si va mal, hostia, le estoy haciendo a estas personas que han confiado en mí, porque un inversor de "venture capital" confía en el gestor.

No, estás poniendo tu dinero en esta persona, ¿no? Que han confiado en mí. Y eso, eh, pues es más, más similar, si quieres, a una, a una, a un, a una, a ser emprendedor, ¿no? Cuando coges dinero de friends and family, hostia, si me va mal, estoy perdiendo dinero.

Es la presión por, por cada decisión que tomas tiene que ser una buena decisión, pero hay pocas decisiones, digamos, al mes.

Es menos decisiones. Bueno, nosotros hacemos un "venture capital" un poco especial, porque hacemos cincuenta empresas por fondo, entonces hacemos doce inversiones, doce, catorce inversiones al año. O sea, es una, más de una al mes. Entonces, nosotros no es el fondo de veinte inversiones que hago cuatro al año, hacemos bastantes más. Entonces, hay, hay mucho movimiento.

¿Cuánto invertís por compañía?

Eh, depende. El último fondo es directo, son ciento cincuenta millones de euros. Entonces, hacemos cheques de entre, queremos siempre entre un cinco y un 10 %. Entonces, depende del estado. Pueden ser quinientos mil euros, treinta mil euros en algunos casos, hasta cuatro o cinco millones de cheque inicial. Depende. Eh, hacemos seed y serie A. Eh, en una fase inicial podemos hacer incluso series, eh, series B en la parte inicial del fondo, con la idea de que esas empresas se vendan antes, devuelven un poco de EP antes.

Hemos hecho tres, cuatro cheques, cuatro cheques de series B. Lo demás es todo seed y serie A.

¿En qué fase están cuando, cuando entráis? ¿Tienen que haber facturado?

Sí. Eh, no, o sea, podemos hacer alguna excepción, pero hemos hecho muy pocas, la verdad, de un emprendedor que nos creamos mucho y que podamos invertir en un pre-seed, pero no es lo que solemos hacer. De las, de las treinta y dos que llevamos hechas hay dos y son, pues, típicas: emprendedor que ya montó una empresa en el sector, que ya la ha vendido, eh, y que ahora va a montar otra que va, que está muy relacionada con la anterior y dices: "Bueno, pues, eh, a ver, si voy a hacer una pre-seed, pues este es el típico perfil de gente que probablemente pueda, pueda acompañar, ¿no?

Porque el riesgo es, aunque siga habiendo un riesgo, porque no hay nada, eh, está más mitigado por el perfil de la persona, ¿no? Entonces, hemos hecho dos de esas y, y lo demás es todo empresas ya con métricas, con una facturación determinada, que ya tienen un movimiento.

¿Qué facturación? ¿Qué métricas?

No, no, no tenemos una barra que te diga: "Tiene que tener, eh, cien mil euros de factu--", no. Eh, que nosotros veamos que lo que hay funciona, que tiene, que ya hay algo que simplemente teniendo más dinero puede escalar. Eso es la, eso es la, para nosotros es la clave. Es decir, no invertir en un PowerPoint y una idea. Hay un producto, hay un equipo, empieza, hay, hay ventas y oye, si es un tema de metiendo más dinero, ¿esto puede escalar sí o no?

Si la respuesta es sí, eso puede tener sentido para nosotros. Si no, no nos metemos en incertidumbre de "product-market fit". Si hay un producto, tiene que haber un "product-market fit", si quieres la res-la respuesta corta. Si hay un "product-market fit", entonces eso tiene sentido ya para nosotros. A partir de ahí.

¿Cuál es la mejor?

La mejor deee-

So far.

So far. Eh, bueno, la, la que está más avanzada, eh, es una empresa que se llama Seedtag, que no sé si conocéis.

Buena empresa.

Sí, sí, sí, sí. Son unos, Jorge Álvarez-

¿Pero seguís ahí? ¿No habéis vendido?

No, tenemos un-- todavía un 7 % de la empresa.

Sí.

Sí. Eh, bueno-

El otro día, precisamente, Jesús hablaba de ellos.

Ah, ¿sí?

Jesús Martínez, que estuvo aquí.

Sí, les he hecho una entrevista hace poco. Sí, sí, sí. Es una de las, las más desconocidas, porque ha estado siempre muy por debajo del radar.

Sí.

Pero es una empresa que está-

Es un bicho.

Es un bicharraco. Sí, sí, este año harán sesenta, treinta millones de EBITDA. O sea, que es una empresa con unos números muy buenos.

Estáis en el tercer fondo ahora.

Sí.

Los fondos uno y dos, ¿cómo han ido?

El primero es la-- además, nosotros, mira, nosotros hemos empezado algo que es bastante-- sabéis que en el mundo del VC los números son superopacos, nadie da números.

Bueno, hasta que los fondos de fondos y los endowments y todo-

La piedra del orto. Bueno, nosotros hemos montado-

Si son muy buenos sí lo comparten, ¿eh?

Sí.

Si, si tienen muy bueno de-- muy buen DPI, se, se escapa.

Nosotros, mira, hemos decidido que tenemos, hemos hecho un-- a base de una iniciativa nueva, hace-- la montamos hace seis meses, lanzamos un newsletter que solo mandamos a inversores profesionales, etcétera, pero que hay como ciento y pico personas que lo reciben, donde desglosamos cada tres meses los números de-

Pues ya nos añadirás.

Decimos todos los números. Entonces, el primer fondo está en cuatro coma ocho veces dinero, es un fondo 2018.

Pero esto, eh, esto qué es, el TVPI.

TVP cuatro con ocho.

O sea, el, el valor teórico total.

Correcto, el valor del fondo.

El porcentaje.

Eso es, eso es. El DPI es el cien en ese primer fondo.

O sea, ya habéis devuelto a los LPs euro por euro.

Correcto.

Y queda, y queda un tres coma...

Tres coma ocho por ciento de valor residual.

Que potencialmente reciban en los próximos años.

Correcto. Y-

Tres coma ocho equis, no por ciento.

Equis, sí.

Por encima del uno equis.

Del uno equis.

O sea, no está mal.

Sí, y la TIR está en casi un 40 %.

Esto estaría muy bien. O sea, si entregáis este tres equis que queda, sería un muy buen fondo.

Sí, y tiene buena vida, porque ahí tienes una parte de-

Ahí tienes Seedtag.

Una, es, en esta, el Seedtag está entre el fondo uno y el dos. Entonces, una parte está Seedtag, ahí está Indexa Capital, que no sé si conocéis, un proyecto que también va, va muy bien. Eh, ¿qué más tenemos? Tenemos una que es Urbanitae en ese fondo, que también es un proyecto que también ha ido muy bien.

Ha estado aquí también.

Ah, ha estado aquí.

Bueno, ambas han estado aquí.

Ah, bueno, pues mira.

Y Seedtag también. Las tres.

Todos, todos, todos. Bueno, pues son real-- son proyectos que han ido, que están yendo muy bien y, y hay alguna más por ahí. O sea, que ese, ese fondo anda bien.

¿Y el fondo dos?

El fondo dos es un fondo de 2000-- mediados de 2019. Eh, eso las añadas son más jodidas, porque el-

Os comisteis el 2020, 2021, que había valoraciones muy altas.

Eso, valoraciones muy altas, pero bueno, sigue estando bien. Los retornos están en uno coma nueve veces dinero, ¿vale? El TVPI. Eh, DPI de doce, porque no ha habido tiempo-

Doce por cien.

Claro, porque el mercado- Claro, porque el mercado, con otros, este fondo se invierte en veintinueve, veinte, veintiuno, veintidós. Y veintidós pa adelante no ha habido liquidez, o sea que no ha podido volver nada. Eh, poca liquidez y, y, eh, la, el IRR está en el 25 %. O sea, está ok, es un fondo que está bien, sobre todo si miras comparado con el veinte, ¿no?

Veinte, 2019 estamos en top cuartel, porque el veinte es lo que es, porque has comprado en precios muy altos. Entonces, aquí no ha habido mucho más recorrido, ¿no? Y luego el último fondo, que es de 2023, este acaba de empezar.

¿De cuánto?

Eh, ciento cincuenta.

No es mucho dinero.

¿El qué?

Es un fondo grande, ¿eh?

Es un fondo, sí. Es, bueno, el anterior fueron cien. O sea que ya estamos en-

Son fondos grandes.

Sí, son fondos grandes.

O sea, pero en España es difícil invertir eso.

Bueno, es que nosotros no invertimos en España. Nosotros somos un fondo que invertimos en toda Europa. Sí, el, el fondo dos, ya el 50 % de las empresas era Europa. El fondo uno no, el fondo uno era, era más local, porque era donde teníamos nuestra network, ¿no?

¿De cuánto era el fondo uno?

El fondo uno era mucho más pequeño, eran diez millones de euros. El típico fondo vamos a probar, eh, y, y, y eso es lo que hicimos. Y el fondo tres, el 70 % de lo que estamos haciendo es fuera de España. Es todo inversiones por todas partes, en medios de Inglaterra, Alemania...

¿Cómo os llega el deal flow?

Mira, nosotros hacemos algo que es interesante. Nosotros tenemos cincuenta empresas por fondo. Como tenemos cincuenta empresas por fondo, eh, tenemos una participación mucho más pequeñas que en ellas. Tenemos entre un cinco y un diez. Entonces, nosotros no lideramos ninguna ronda. Como no lideramos ronda, somos amigos de todo el mundo. Entonces, nosotros lo que, cómo empezamos a "caucher" deal flow de fuera es: "Yo te voy a invitar, yo en España veo prácticamente todo, vemos el 80, 90 % de todo lo que pasa aquí en España, pues cuando haya un deal en España, yo te voy a invitar a, a que hagas conmigo, te voy a enseñar oportunidades en España.

Oye, cuando tú hagas oportunidades en tus mercados, avísame a mí. Yo además te voy a invitar aquí para que tú lideres, porque me da igual, yo no lidero. Yo entre, me quedo con un cheque entre un cinco y un diez y estoy contento, ¿vale?" Entonces, así es como empezamos a poner, a tomar relaciones con fondos de fuera en el fondo dos. Eh, luego esto nos ha llevado a invertir, como te digo, con un cincuenta por ciento de la cartera fuera, vas conociendo emprendedores, los emprendedores les gusta lo que estás haciendo, vas conociendo también business angel y poco a poco dejas de depender tanto de los fondos y empiezas a tener mucho más deal flow propietario.

A día de hoy tenemos, estamos viendo unas cuatrocientas empresas a la semana. Eh, más o menos un 65 % de todo lo que pasa en Europa, todo el VC que se acaba invirtiendo en Europa, pasa por nuestras manos a día de hoy.

No es muy habitual esto que en, en seed y serie A os quedéis con un 5 %.

No, no es, es descontado dentro del mercado. No, no, hacemos algo que es distinto. Sí, sí lo sabemos, lo hacemos aposta. Nos da, eso nos da algo que es bastante interesante, que es, nos da muchísima flexibilidad. Cuando nosotros invertimos en esa fase inicial, eh, lo que nos permite es que tú inviertes en seed y serie A y eres el fondo que lidera una ronda, como en la siguiente ronda no pongas pasta, estás jodido.

A no ser que tengas una política de no poner dinero en ninguna ronda, ¿eh? Yo solo pongo al principio, no pongo más. Pero si tú tienes una política de, el poner dinero, en las empresas que tú no pongas dinero y haya sido lead investor anterior, esa no levanta un euro. Es imposible, porque el fondo que viene luego te dice: "Si tú no te la crees, para qué me la estás vendiendo a mí", ¿no? Entonces, si tú lideras, tienes que poner dinero en la siguiente ronda. Entonces, como nosotros, como estamos por debajo y no lideramos, no tenemos esa obligación.

Nosotros a veces invertimos, a veces nos mantenemos, incluso a veces vendemos, ¿no? Nos da muchísimo más libertad para poder hacer-

O sea, no tenéis una política estricta de follow on.

No, no. Es, mucha ve-- la mayoría de veces lo hacemos, a veces hacemos y otras veces hasta vendemos.

Pero esto es un signaling también, ¿eh?

No es, no es mucho signaling porque somos minoritarios. Como somos un inversor pequeño, el-- es más, al emprendedor le gusta eso, porque nosotros somos flexibles. Oye, es que hay un tío que quiere, que necesita poner sí o sí diez millones Ya le vendría un cacho que a mí me da igual. Si el retorno que hago es bueno y, y, y la valoración que creo que es, es más alta lo que creo que puede-- que vale esto, pues mira, tío, le vendo un cacho, todo el mundo se queda contento y ya está.

Bueno, justamente esa política de flexible nos permite salir antes. No tenemos que esperar.

Claro. No tenemos que esperar hasta el final de la vida de la empresa, podemos ir vendiendo antes sin mandar ningún signal al mercado de que lo que, que la empresa es mala ni mucho menos. Entonces, esto, esto es lo que una de las cosas que hacemos. Manejamos mucho la cartera.

No hay un múltiplo fijo. Lo que buscamos es una ronda que creamos que a veces ya sabes cómo es esto, ¿no? A veces las, las rondas se calientan y hay veces que un inversor le gusta mucho una empresa y acaba pagando un precio que en ese momento no vale la empresa. En esas ro-- tipo de rondas es cuando solemos salir, cuando solemos vender algo.

No.

100 %.

100 %, estamos de acuerdo, pero como-

Nadie sabe. Nadie sabe. Y el, y el que está entrando lo que está pagando es un precio de más porque cree que puede ser Microsoft.

Entonces, como, pero como yo no tengo la bola de futuro, en esos casos nosotros lo que hacemos, vendemos un cachito. Entonces, si yo creo que la empresa es muy buena, pero no tengo una bola mágica, entonces, y el precio que están pagando es más de lo que creo que vale ese momento, pues igual vendo un 20 % de mi participación. Ya está.

Claro, claro, claro.

Correcto. Pero la-- por eso, como no, como no lo sabes, pues en eso, ese tipo de ronda, nosotros podemos vender un cachito y ahí vamos haciendo de pick, vamos devolviendo a los inversores. Esa es la forma de hacer de pick.

No. No estamos en-- bueno, es imposible. Tenemos cincuenta empresas.

Sí.

Bueno, nosotros tenemos-- lo que hacemos es, eh-

Somos, eh, catorce en el fondo. Catorce, pero entre los ocho estrategas en el fondo directo, tenemos también un fondo de fondos. Eh, lo que una cosa que hacemos nosotros es cada tres meses, nosotros recibimos información mensual de todas las empresas, es obligatorio. Y luego cada tres meses tenemos las empresas que cada uno de, de, lleva X empresas y hablamos con ellas.

Entonces, una vez cada tres meses sí que hablamos con ellas. No estamos en el board, pero una vez cada tres meses hablamos con ellas y nos enteramos de qué se está haciendo. Entonces, cada tres meses nos juntamos como equipo y hacemos una sesión que dura un día entero, en el que revisamos una a una todas las empresas del portfolio, vamos contando las últimas novedades y ahí nos vamos haciendo una idea de si tiene sentido reservar dinero para hacer una siguiente inversión o si esta empresa puede hacer una ronda, pero va a ser muy caliente, hostia, igual aquí tiene sentido vender algo.

Bueno, eso se va haciendo cada tres meses, se va haciendo una-

Proactivamente

Y guardando reserva-

O diciendo por aquí igual si hay una siguiente ronda, probablemente tenga sentido vender algo. Bueno, eso es un trabajo que vamos haciendo proactivamente el portfolio cada tres meses. Ya. Entonces, eso es, si quieres una re-- nosotros tenemos, no tenemos una reserva fija. Lo normal en un fondo es tener, eh, hago tantos primeros cheques y tantos segundos. Nosotros tenemos lo que llamamos una reserva dinámica, que es que cada tres meses nos sentamos y en función de cómo vaya el portfolio, reservamos más, menos y vamos ajustando.

Pues, eh, el, en el último fondo, mira, en los, en los dos primeros fondos era lo típico, más gente, esa high network individual, family offices españoles, etcétera. Fondo tres fue el primero que ya empezamos a tener inversores institucionales y el inversor más destacado es uno de los mayores endowment universitarios americanos de Costa Este, eh, que invirtió en el fondo.

Eh, entonces, ese es el, si quieres, como el highlight, ¿no? Y en ese fondo también invirtieron varios fondos de pensiones, aseguradoras, etcétera. O sea, ya cuando estás en el fondo tres, ya el bullshit se acaba, ¿no? Fondo uno y dos, pues-

Estiran, puede estirar un poco, sí, sí. Pero bueno, el fondo tres para nosotros era importante empezar a tener inversores institucionales, porque además, eh, son los que luego, si las cosas van medianamente bien, van a seguir ahí todos los inversores.

Claro.

Dos fondos más.

Correcto, sí, sí.

Muchos fondos.

Mira, eh, fondo de fondos es básicamente que nosotros, eh, coge-- nuestros invers-- nosotros cogemos dinero de inversores y lo invertimos en un total, en el primer fondo, catorce fondos distintos, ¿vale? Para que el underlying de todo sean trescientas, cuatrocientas empresas. Esto que te da mucha diversidad.

Sí.

Sí, sí, pero no a uno, a catorce.

Bueno, yo creo que sí, pero hay gente que te quiere, pero hay gente, pero tú invertir en un fondo-

Claro, claro. Pero tú tienes un fon-- si tú eres un invers-- un, un inversor, un inver-- invertír en un fondo directo tiene mucho más riesgo que invertir en un fondo de fondos.

No, no, no, pero no.

No, no, no. Los retornos sí, pero el riesgo, es verdad que el ri-- tienes mucho más riesgo porque está mucho la cartera, mucho más concentrada. Las carteras son más diversificadas de la habitual.

Claro

Pero puedes ese riesgo, puedes tenerlo de dos formas. O, o busco un fondo que creo que va a conseguir esas y me la juego a que lo consiga, entonces puede ir bien o puede ir mal. Eh, o, eh, hago una cartera de catorce, los catorce mejores fondos europeos en los que seguro sí o sí que el siguiente Microsoft, Google, etcétera, lo van a pillar. Entonces, en la, en el fon-- si voy a un fondo individual, pues tengo más riesgo de atacar mucho menos retorno, incluso puedo llegar a perder dinero o puedo ganarle mucho más si le pega en direct si es el fondo que le pega.

Pero si hago una cartera de catorce, hay en vez de haber veinte empresas, que es lo normal que un fondo de venture va a invertir en veinte, hay trescientas empresas abajo, que por lo tanto, y que, y al estar ese Microsoft, Facebook siguiente va a estar ahí. Y por lo tanto, mis retornos, tengo unos retornos mínimos, si quieres, asegurados. Es casi imposible estadísticamente perder dinero y lo que vas a tener es un upside más capado, pero bastante más asegurado.

Es que es un tema del riesgo.

Sí.

Que me vas a cobrar tú por este mandario

Totalmente. Aquí, totalmente. Aquí hay dos temas. Uno, que los endowment sí, porque los endowment es un inversor que todo el mundo quiere tener y les van a hacer hueco, pero, mmm, muchos de los family offices, sea en el individual o incluso las aseguradoras, no es tan fácil llegar a los fondos buenos. Primero, no es tan fácil identificarlos. Y luego, muchos de estos fondos donde nosotros hemos invertido son fondos de un tamaño relativamente pequeño que hacen un single closing, que son fondos que llevan-- que son la añada cuarta, quinta o sexta para adelante, que cada fondo que ha levantado tiene inversores anteriores que siempre repiten y que básicamente no hay sitio para nuevos inversores.

¿Y por qué te dejan hueco a ti?

Ahí está el punto. Nosotros podemos entrar en esos fondos porque nosotros estamos constantemente coinvirtiendo con ellos. Nosotros somos amigos de ellos. Tenemos coinvertido con más de 150 fondos de los fondos-

Se tiene sinergia unos fon-- unos vehículos con los otros, ¿no?

Correcto. O sea, el fondo de fondos lo lanzamos porque nosotros, como somos inversores minoritarios, estamos-- nadie nos considera competencia y estamos coinvirtiendo con esos fondos tier one europeos todo el tiempo. Lo que nos-- lo que le decimos hoy es: estos fondos que es imposible entrar, nosotros creemos que como la relación que tenemos, vamos a ser capaces de entrar. Entonces, lanzamos un vehículo para demostrar que somos capaces de entrar a eso, y lo hemos conseguido, hemos entrado en la mayoría de los fondos.

A ver si-- cuán-cuánto dinero hay en estos dos vehículos.

En el primer fondo, siempre el primer fondo que hacemos de una estrategia nueva es un vehículo para treinta millones de euros. Entonces, ese vehículo ahí ha entrado en catorce fondos, once son de esta categoría, pues está Northzone, no sé si conoce-- conoceréis estos fondos, ¿no? Northzone, eh, está en, en vuestro sector está Dawn, que está así de los, de los buenos estos. Eh, Notion, que también es de SaaS, también es un fondo también, eh, de los, de los mejores en Europa.

Bueno, eh, tenemos a Cherry, a Felix Capital. Bueno, son fondos, eh, que están, que es de los mejores fondos europeos, ¿vale? Entonces, son fondos, como digo, que hacen un single closing. Entonces, hemos conseguido entrar en ellos. Y ahora lo que estamos haciendo con la segunda estrategia, que es lo que estamos haciendo ahora, es, eh, esta primera estrategia era invertir en fondos muy buenos, eh, en el primario.

Ahora lo que está pasando es que en los últimos cuatro años no está habiendo nada de liquidez en el mercado, porque el mercado de 2000, de la-- el boom de 2021, '22, '23, '24, y Donald Trump se ha cargado que el 25 no haya liquidez en el mercado. El mercado de IPOs de M&A está cerrado. Los fondos, como ha habido cuatro años de cierre, lo estamos viendo nosotros en nuestra añada 2019, no han devuelto nada de dinero.

Entonces, aquí hay una oportunidad para hacer liquidez, darles dinero a esos fondos para que devuelvan dinero a sus, a sus inversores, lógicamente con un descuento adecuado. Entonces, aquí ya no es tanto hacer un fondo de fondos para hacer primarios, sino es un fondo de fondos en el que nosotros compramos participación en secundarios con descuentos relevantes. Eso es lo que estamos haciendo ahora.

AI.

Sí.

¿Hacéis AI?

Es una muy buena pregunta. A ver, lo, lo primero, eh, la única burbuja que hay ahora mismo en el mercado es en AI. Claramente. Hay una burbuja muy clara porque estás viendo preseeds a veinte, treinta kilos que no tienen ningún sentido, con equipos buenos, sí, pero estás viendo cosas un poco locas en, en AI, que no se ve en otra cosa.

¿Entráis ahí o no?

No. Entonces-

¿Qué significa loco para ti? ¿Cómo, cómo mides en qué momento empieza loco?

Bueno, loco es valoraciones muy por de-- muy por encima de cualquier otro sector. Me refiero-

Pero por números para, para ilustrarnos.

Un preseed de veinte, treinta, por un equipo, aunque el equipo sea muy bueno.

¿De valoración o de ronda?

De valoración.

O sea, una compañía que valga veinte o treinta millones sin haber hecho nada.

Nada, con un PowerPoint.

Con un PowerPoint.

Sí.

Un PowerPoint no vale veinte millones de euros.

No vale veinte millones de euros nunca, me da igual la idea.

Nunca.

Nunca. No.

Ni el de Ilya Sutskever, el cofundador de OpenAI.

Miro Murati.

Esto vale más, ¿eh? Vale bastante más.

Eso vale, eso vale bastante más.

Este vale millones, ¿no? Este vale millones.

Miro Murati también. Creo que cinco.

Exacto, Murati también.

O sea, de, o sea, te quiero decir, nunca. O sea, tienes, eh, casos muy excepcionales, un fundador que, como hemos dicho, fundador segunda vez, su product market fit de la hostia, tal, puedes llegar a justificar, pero están viendo unos PowerPoints de veinte millones sin esos perfiles.

En España.

En España y en Europa en general. Sí, sí, en general. Sí, sí.

¿Y consiguen inversión, eh?

Consiguen levantar dinero, siempre.

¿Pero crees que no irán bien?

Bueno, no sé si irán bien o mal, pero el riesgo-retorno a mí no me merece la pena.

¿Tú no hubieras entrado en Lovable?

¿En cuál?

Lovable, que es, eh, Lovable es esta, eh, esta aplicación te-- que te permite generar aplicaciones web, eh, con vibe coding, escribiendo.

Es que, eh, nosotros, por ejemplo, esas hemos mirado, hemos visto un montón, pero un montón es igual quince, veinte empresas en Europa que están intentando hacer lo mismo o están atacando el mismo mercado y es muy complicado saber cuál va a ser la que va a ganar.

Llegaron, eh, de-- fueron de cero a veinte millones de euros.

Sí, sí, lo sé, lo sé.

Eh, rentables.

Sí, sí, lo sé.

En menos de un año, en seis meses, eh...

Sí, sí. Bueno, si le das, le das.

Invirtió Creandum, que es socio nuestro.

Sí, sí, no, sí.

Y que les convenció, fue ahí a, a rezarles: "Por favor, déjame entrar". Porque evidentemente no necesitaban la pasta.

Claro, claro, claro. No, no. O sea, esto es, yo contigo, creo que te-- de si pillas una, una buena, pues puede ir fenomenal y ahí, y, y, y, y, y siempre va a ser, va a ser así, ¿no? Y, y hay una burbuja porque realmente hay algo muy gordo pasando ahí. Lo que pasa es que tiene-- creo que tienes que mirarlo como en general el sector, ¿no? Y si miras en general el sector, a esos precios, en general, ¿vas a poder hacer dinero?

Pues, pues en algunas tiradas fenomenal, pero muchas no te van a ir bien, ¿no? Entonces, nosotros, yo creo que la única, repito, la única burbuja que hay ahora mismo en el mercado de tech es en, en, en, en IA. Entonces-

¿Pero no es todo IA ahora?

No. O sea, tienes ahí dos, como varias, para mí dos varias cosas. Tienes todos los proyectos tienen un enfoque IA porque la IA te permite aumentar la productividad y eso-

Y levantan más dinero.

Y luego tienes empresas dedicadas única y exclusivamente a IA, ¿no? Entonces, tienes-- y en IA además tienes muchísimas cosas, porque tienes desde los modelos fundacionales, bueno, desde los, las ma-maquinitas, Nvidia, etcétera, los, los chips, los, las granjas de, eh, de las maquinitas, del hardware. Luego te vas a los modelos fundacionales, OpenAI de la vida, y luego tienes las aplicaciones más verticalizadas, ¿no?

Entonces, yo, por ejemplo, en modelos competencia OpenAI, yo creo que ahí va a haber una, va a ser una locura, se va a perder dinero a mansalva, es mi opinión particular. En OpenAI, concretamente, es el líder, vete a saber, probablemente no, pero teniendo a OpenAI, a, a Meta, a, a Go-a Google metiendo también ahí un mogollón de pasta.

Pero en aplicaciones concretas, ¿sí que os metéis?

En aplicaciones concretas, en ese vertical de aplicaciones Tiene que ser un vertical en el que nosotros lo que miramos es que tienes un vertical que sea muy defendible contra los Gemini, Meta, OpenAI, porque si es muy horizontal te lo van a, te lo van a-- o sea, en algún momento te pueden sacar muy rápido del mercado. Entonces, es algo muy vertical y con una muy buena explicación de por qué este modelo vertical tiene sentido y pueda poder conseguir, pueda poder ser rentable, conseguir pasta, etcétera, etcétera.

Pero tiene que ser, y es defendible, sobre todo es defendible. Entonces, eso es lo que está, lo que buscamos.

De las últimas diez compañías que habéis invertido, ¿cuántas son de AI?

Pues que usen AI, pues casi todas ahora, pero de AI pura, o sea que no, igual dos, una, dos, no más, ¿no? Por lo que te estoy diciendo, porque no, no, nosotros-

Vale.

O es un modelo muy vertical, entonces hay una explicación muy clara y la valoración es razonable o no, no, o no nos estamos metiendo.

Okey.

Igual estamos equivocados, ¿eh? Pero nosotros hemos sido siempre no, de intentar no navegar. Esa, esas olas cuando las hay, no, no nos solemos meter. Cuando hubo la de 2021 del, de delivery de comida, eh, del Faso-

Ahí pasasteis.

Pasamos completamente de todo.

En la ola de las reventas os metisteis bien, ¿eh? Por eso.

En la ola de la reventa, bueno, la ola de reventa era distinta. No había una ola, no había valoraciones, era nuestro propio proyecto. Además, o sea que era otra cosa. Sí, sí.

Oye, en un eje de, de felicidad-

Sí.

Y rentabilidad.

Sí.

¿Vale?

Felicidad y rentabilidad. Hostia tú.

Vale, es, es un gráfico complicado, ¿vale?

Esto se va a complicar. De nuevo.

Maximizar felicidad, maximizar rentabilidad. ¿Dónde-- cuando comparas tu vi-- tu vida de VC ahora con la vida de emprendedor-

Sí.

¿Dónde, dónde te posicionas?

Buah, yo ahora estoy, eh, o sea, en rentabilidad no maximizas más felicidad, claramente. Rentabilidad es mucho más rentable emprender.

¿Pero te lo pasas mejor ahora?

Me lo paso mejor ahora. Yo creo que es, es distinto. Yo es que ahora estoy en un momento vital. Tengo cuatro niños pequeños de cuatro a diez años, eh, y estoy en un momento vital en el que el-- ejecución con presión en de nueve, o sea, trabajo un huevo, ¿eh? Pero de nueve a diez todos los días y superfocado y con toda esa presión, pues es algo que no, que no quiero.

Yo lo prefie-- lo que prefiero es tener mucha más, eh, poder manejar mi, mi día como quiera. Entonces, algún-- muchos días trabajo un montón. Otros días, si quiero, pues ha-hago menos porque no tengo cosas que tengan el pressing, muchas tanto pressing de time, ¿no? Entonces, eh, para mí eso es maximizar felicidad con mi, con mi situación personal, ¿no? Entonces, yo ahora soy muy feliz con lo que hago.

Rentablemente, pues si me pudiera montar algo y ejecutarlo, pues probablemente podría conseguir una muy buena valoración y si me fuera bien ganaría muchísimo más dinero que lo que estoy ganando con venture capital, pero no es lo que quiero en esta fase de mi vida. Yo ahora estoy muy contento.

Muy interesante.

Mmm.

Oye, pues, ¿nos quieres recomendar un emprendedor que, que tenemos que conocer sí o sí?

Eh, a ver, ¿habéis visto a, eh, bueno, a Iñaki lógicamente le conocéis. A Iago Arbeloa le habéis-- le habéis visto?

No.

No, no ha estado.

No.

Nos hemos cruzado-

Ah.

Pero creo que no ha estado en el pódcast.

Pues Iago es muy bueno. Otro, si no, Eduardo Navarro. ¿Conocéis a Eduardo Navarro?

No.

Eduardo Navarro es el fundador de Urbanitae y Crescenta, de los dos.

Ah, no. Conocemos a Diego.

A Diego. Es el-- Diego es su cofounder.

Sí.

Eduardo-

Nos habló de él, nos habló de él.

Eduardo es un tío que merece la pena. Tenéis estos dos. Iago Arbeloa es un tío muy interesante, eh, y Eduardo Navarro es otra persona muy interesante porque es un tío que montó una-- primero salió de la carrera, montó una consultora que la vendió, luego montó Sherpa, que es un fondo de reestructuraciones que le ha ido-- son fondos, fondos que le ha ido fenomenal. Y luego, des-de ese mundo totalmente financiero, ha pasado al otro lado, o sea, desde un falso-- un salto, eh, curioso.

Eh, y ha montado Crescenta y Urbanitae y son dos proyectos que van, los dos van muy, muy bien.

¿Y un libro?

¿Libro? Eh, a ver, a mí libro, el, el de, el de Harari, el original, ese es el libro que más-

Sapiens.

Sí, Sapiens. Ese es. Si tengo que recomendar un libro que alguien debería leerse sí o sí, es ese. Otro libro que me gusta mucho es el de, que digo que es menos conocido, el de Why Nations Fail, que no sé si lo conocéis. Es un libro superinteresante.

Le he visto, pero no lo he leído.

No.

No. Este, este-

Este lo que te hace, te explica. Este está muy bien porque es lo que te, te explica en, con una teoría muy fácil el, la evolución del mundo, el porqué empieza en México, el por qué la frontera con México es, eh, en un lado de la frontera tienes todo México, que es un, con un PIB mucho más bajo, y el otro lado está San Diego, ¿no? Entonces, qué ha pasado en un país y el otro para que vaya evolucionando así, por qué cayó la URSS, por qué es lo que opina sobre lo que va a pasar en China.

Entonces, todo eso con una teoría, eh, sobre las libertades y el desarrollo de la economía, etcétera, que es, que es superinteresante y muy, muy facilito de leer y es muy, es muy, muy interesante el libro.

¿Y escuchas pódcast?

Muy poco. No tengo-

¿No?

Es que con cuatro niños pequeños, tío, y, y todo lo que tengo, los follones que tengo, no tengo tiempo para escuchar muchas cosas, no. Prefiero, me gusta mucho cuando hago gimnasia, por ejemplo, escucho música. Es que me gusta mucho la música. Entonces al final es, hay que elegir.

Sí, sí.

O música o pódcast.

En la vida-

En la vida hay que elegir.

Oye, muchísimas gracias por contarnos tu, tu historia.

A vosotros.

Sí.

Ah.

No lo sabía. Claro, claro, claro, claro. No sabía antes, no, no. Y-

Y te hemos hecho trabajar en un festivo, que para un VC esto...

Esto es... No, para el VC, no, para el VC no sé, pero para mi mujer esto ha sido... Vamos, la he dejado de repente en casa con los cuatro niños pequeños. Me ha dicho: "Pero que hoy es vacaciones, joder".

Espera, pues muchísimas gracias.

Nada, a vosotros, chicos. Ha sido un placer.

Muy bien. Hasta la semana que viene.

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