Las CLAVES para ser el MEJOR PRODUCT MANAGER | Jueves de Itnig

Bueno, bienvenidos un jueves más a la tertulia de Itnig. Hoy estamos con Jordi Romero, César Miguel Áñez y Javier Escribano.

Hola a todos.

¿Qué tal, Javier?

Muy bien. Gracias por invitarme.

Un placer siempre.

Encantado de estar aquí.

Javier, que para mí nunca me acuerdo cómo te llamas porque eres Fezja.

Sí, Fezja, sí.

Hay, hay un submundo eh, para el cual no tienes nombre real-

Sí

...solo tienes nick.

Y alguna gente se cree que me llamo Fezha. No sé, no lo entiendo.

Si no, yo es como: ¿Cómo,cómo se llama? Fezha, hombre. Y todo el mundo: Ah, sí, sí.

Eso es.

Tú, Javier, eres, eres un poco gurú del mundo de producto, ¿no?-

Eeeh-

Has creado una marca de...

Bueno, bueno gurú no es que me guste, pero digamos que t-- llevo haciendo productos desde los doce años. Entonces, eeeh, pues hombre, ya sé unas cuantas cosas.

Como Cesar.

Por ahí sí. Pero lleva menos César. Sí, eso.

Oye, explícanos un poco cuál es, cuál es tu recorrido, qué es lo que, qué es lo que has hecho y por qué sabes de producto.

Eh, Pues mira, de manera muy resumida, eeem, yo... pues eso, mi padre trajo un porta-- un ordenador a casa cuando yo tenía once o doce años.

Acércate un poco al micro.

¿Sí?

Sí.

Yo, ehm, so, mi padre trajo un ordenador a casa cuando yo tenía once o doce años y aprendía pri-- a, a programar por mi cuenta. Y de esto, pues que, bueno, pues te pones a programar y empiezas a hacer cosas. Y ya con trece catorce años lancé mi primera web y esto que te pones a hacer y no sé si jo-- conocéis el juego de cartas Magic The Gathering de, de rol, pues bueno, pues me gustaba, hice una web y fue la web más grande en España y Latinoamérica, ¿no?

Entonces, yo ahora me pongo a pensar y digo lo que yo programaba era producto. Yo hacía producto para todos los fans que jugábamos a las cartas, a cómo, eh, pues bueno, pues permitirles entender mejor el jogo y a hacer ciertas cosas, ¿no? Ehm, entonces, bueno, pues eso fue como mis primeros, eh, pinitos aquí, ¿no?

Luego yo hicé teleco, eeh, y ya desde segundo de carrera yo ya estaba involucrado en, en ambiente de startup, ¿no? De ir a eventos de, de startups. Entonces, yo ya me estaba acercando, incluso hice algunas prácticas en alguna.

¿Cómo descubres el mundo de startups como programador? O sea, porque en aquella época no era como ahora.

Claro, estoy-- estamos hablando de dos mil cuatro. Eh, Para nada es como ahora. Pues yo estaba en Internet, de hecho abrí un blog. De esto que te metes y empiezas a, a explorar, ¿no? Es curiosidad. Yo soy muy curioso, nos exp-

Pero no había ni Twitter ni Facebook.-

Había blogs. Había blogs.

Había blogs. Tenías amigos de blogs. Blogueros.

Había blogs, eso es. Blogueros. Los que escribían, pues... Y eso que te metes y, y vas viendo así. Y, mmm, y nada. Y entonces, pues ya la carrera, pues ya veía, yo siempre estaba intentando unir tecnología con negocio, ¿no? Eeeh, eh. Y entonces al acabar la carrera, eh, pues digo: «¿ Qué hago?

Me voy a mon-- voy a, mmm, a monta-- a unir una empresa». Y dije: «Bueno, ¿por qué no montamos una empresa?» , ¿no? Entonces junto con Ariel, que ya ha venido al, al podcast, ¿no?, creo que-

Fundador de Microverse.

fundador de Microverse.

Antes, eeeh, no Lonely Planet, ¿como se llama? Turisteye.

Eso es. Pues él y yo montamos Turisteye. Y, y nada. Bueno, pues estuvimos ahí cuatro años, la vendimos a Lonely Planet. Luego yo después me uní a...

Os fuisteis a San Francisco.

Él se fue a San Francisco. Yo me quedé aquí.

Ah.

Mhm. Eh, luego después yo me uní a, a una startup que se llamaba Selltak, ahem, que tenían unos fundadores, eh, que habían invertido en mi primer, eh, startup, eh, que estaba haciendo o estaban empezando a hacer lo que luego Wallapop fue. Y esto lo están haciendo antes de Wallapop, ¿no?

Yo me acuerdo que tenía una web y yo les dije: «Esto hay que hacerlo en mobile». Entonces, pues me uní para hacerlo en mobile y tres meses después, cuatro, sale Wallapop con toda su gran campaña y lo brillante que lo hicieron. Y es lo que dices: «Oh fuck»., ¿no? El, el timing y el... Y entonces, pues dije: "Mira, fuera, no, no tiene sentido, así que montamos".

¿Tú eras el, el, la persona de tecnología o ya eras producto?

El CEO. Ahí, ahí llegué a la, a la start up. Sí.

Y en, y en, perdón, y en, eh, ¿Turisteye?

Eh, yo me encargaba de z-- producto, tecnología.

Vale.

Sí. Éramos pequeños, íbamos a ser diez, creo. Así que éramos pequeñitos. Em, y, mmm, y nada. Y luego, poco después de 2016, pues me, me uní con Íñigo Quinthegy, Samu y otros a Ontruck, eh, que ha sido, pues una experiencia muy entretenida.

¿Por qué?

Em…

No hemos hecho podcast de Ontrack, ¿no? Cuéntanos, cuéntanos en treinta segundos qué es Ontrack.

Sí. Ontrack es una startup en el mundo de la logística que ayuda a las empresas que necesitan mover mercancía, de moverlas de un punto A a un punto B en el sector de corta distancia. Es decir, pues de aquí a cincuenta kilómetros, eeeh, pues, eh, mover palés, ¿no?

Eh, para ello conectamos a las empresas con transportistas que necesitan, bueno, pues mercancía que mover, ¿no? Entonces conectamos empresas y transportistas, pero, eh, nosotros somos encargados del transporte. Es decir, no, no somos un marketplace donde conectamos, sino que op-operamos lo que es el, el transporte, somos responsables de la mercancía.

Y, y la hipótesis de Ontruck es que gracias a la tecnología somos capaces de optimizar, eh, las rutas y por tanto generar más margen y esa era la hipótesis que, que teníamos.

Una particularidad de Ontrack es que Iñigo Quinthegy previamente había montado La Nevera Roja-

Eso es

...y lo había vendido por ochenta, noventa millones, no sé, una cifra bastante bestia.

Sí.

Entonces, ya empezó muy fuerte Ontrack, ¿no? Yo no conozco a Íñigo, conozco a Samu, pero no a Íñigo. Pero...

Sí, la verdad es que bien, porque, bueno, pues con, con Íñigo efectivamente, que nos juntamos, pues con Samu conmigo, con Gonzalo, pues digamos que la financiación no era un problema. Entonces, eh...

Y eso a veces es un problema, ¿eh?

Es un problema, claro. Sí. Yo no diría al principio, yo creo que al principio fue lo correcto. Yo creo que el problema es cuando... Que ahora podemos, vamos a hablar más, ¿no? Ehm, porque crecimos muy bien así los primeros años, eh, los números son muy buenos, crecemos muy bien.

¿Y luego?

Y luegos, em, llegamos a un plato. Nos costaba crecer. Nos costaba crecer. Y ahí esto es uno-- este es un tema curioso, porque en las startups siempre decimos que nicho, foco, foco, foco, ¿no? Y no y no te salgas de, de tu nicho, de, de tu foco.

Pero a veces no te das cuenta de que a lo mejor tu nicho es muy pequeño y que tienes que salir y planificarlo, ¿no? Eeeh, yyy yo creo que nos pasó eso. Digamos que nosotros planificamos pues todas las rondas y toda la planificación como que el segmento en el que estábamos, que era urgencias, eh, íbamos a poder crecer grande y expandirlo, ¿no?

Que si... Pues un poco como la hipótesis de Uber, ¿no? La hipótesis de Uber era que algo, ehm, lujoso, como era un conductor, eh, privado para ti, lo ibas a expandir porque vas a poder optimizar los costes y a lo mejor algo que era un uno por ciento del mercado lo podías convertir en el treinta por ciento del mercado.

Eh, y eso en logística, en transporte, no es así. O no-- o las startups, tanto nosotros como Convoy en Estados Unidos o las francesas o las alemanas, ninguna startup en logística en el mundo ha conseguido hacer eso.

¿Por qué? Porque es un mundo muy estático, es difícil de cambiar, es opaco, eh, hay pocos players, hay regulación...

No. Yo diría-

La logística es un espacio, es un, un mercado enorme.

Nueve por ciento del PIB. Sí.

Claro.

Es enorme.

Entonces...

Eh, sí, la logística es más complicada de lo que... Es muy, es muy complica-- todos los sectores son complicados, obviamente, ¿no?

De lo que pensabais vosotros, de lo que pensabáis vosotros.

Así que obviamente cuando tú te metes una startup, creo que todos somos ingenuos y los emprendedores somos ingenuos y por eso nos metemos, ¿no? Si sabemos todas las complicaciones que hay, no nos meteríamos.

Hay un meme buenísimo que me encanta, que es una bandera que pone: "No nos hemos puesto a hacer esto porque sea fácil, nos hemos puesto a hacer esto porque nos pensábamos que era fácil".

Sí, eso es.

Resume todas las startups.

Entonces, creo que es normal, ¿no?, la, la ingenuidad cambia el mundo, ¿no? Es la, la innovación a veces es comodidad, ¿no? A veces sale y a veces no sale. Eh, o sale a medias, ¿no? Como, como en este caso. Eh, entonces, yo creo que el, el problema de la logística es que uno tienes que operarlo muy bien, operarlo muy bien.

Eh, entonces cualquier cagada que cometas, eeeh, pues pierdes un cliente. Entonces, pues es complicado, ¿no? Y luego surgen cosas que Claro, tú no puedes automatizarlas, ¿no? Nosotros buscábamos automatizar lo máximo posible, pero es que tenemos anécdotas supergraciosas.

Sí, hay una anécdota que es como --la teníamos como en el top de vale, esto, esto es imposible, que es, eh, conductor lle-- va a llegar a, al almacén de Amazon a ce-- a entregar una mercancía. amazon son muy estrictos en lo que piden, en, en recoge-- en los conductores que pueden entrar, les piden botas, un chaleco especial, el camión tiene que estar, eh, bueno, tiene que estar todo como muy ordenadito.

Entonces, le lla-llama a customer service y le dice el ca-- el conductor: "Es que él no me deja entrar al almacén." Y dice: "¿Pero por qué no te deja entrar?" "Es que me he traído al niño y está aquí en el camion" Dice: "¿Pero cómo te traes al niño en el camion?" Así que ta-- la persona de customer service tuvo que convencer a la persona de la garita de Amazon que se quedase con el niño mientras el conductor entraba al almacén para entregar la mercancía.

Y luego entonces dices: tío, chs... Hay, hay, hay un al-- no, hay un libre albedrío en el movimiento entre lo que hacen los clientes y nosotros, que po-- tú intentas hacerlo lo, lo mejor posible, intentas meter procesos, pero suceden muchas cosas, ¿no? Entonces, todo eso consume mucha energía y, y cualquier cagada que cometas, pues hace que los clientes o no te den más volumen o pierdas, ¿no?

Entonces, a nivel operacional es muy complejo.

Yo creo que es una anécdota que refleja esto que a veces hablamos de la diferencia entre las empresas de tecnología y las empresas con tecnología.

Sí.

O sea, si tú tienes que estar gestionando que alguien cuide al niño del transportista mientras entra a Amazon, no eres una empresa de tecnología, eres una empresa que intenta uta-utilizar tecnología para mejorar una industria y es perfecto y es excelente.

Eso es.

Pero el problema es quizá intentar aplicar las, los ratios de crecimiento de una empresa pura de tecnología-

Eso es

...que no puedes absorber, eh, si tienes una operación de mundo real tan compleja como puede ser mover camiones, ¿no? O los múltiplos de valoraciones o las expectativas de cuota de mercado. Todo cambia-

Cien por cien

...cuando eres una empresa no tech-- no de tecnología.

Claro. De hecho-

Fíjate que dejamos de hacer eso porque nos dimos cuenta de que no éramos tecnología.

Que al final era una empresa de servicios y dijimos: esto no escala.

Ya, pero, pero hay sectores que, que, que, que son servicios hasta que son tecnología, ¿no? Y, y hay empresas que son empresas con tecnologías hasta que son empresas de tecnológica. O sea, ¿cuál es la bar...? No, no acabo de ver la diferenciación, ¿eh?

Pero existe. Lo que pasa es que es una línea borrosa, porque como dices tú, hay empresas que consiguen transformarse totalmente solo a tecnología, pero hay muchas que se camuflan y no lo consiguen.

O sea, ¿Amazon es una empresa de tecnología?

Amazon Web Services sí. Amazon...

Amazon no, ¿no?

Amazon, eh, punto com, mmm, la, la que opera quinientos millones de furgonetas, pues no es una empresa de tecnología, es una empresa de retail, de e-commerce

Una empresa que us-- utiliza tecnología para vender

Sí.

La línea es borrosa, la línea es borrosa. Te vamos a pillar, Jordi.

Pero no, si ya me pillo yo solo. Pero mira la escalabilidad de los márgenes de amazon.com y de Amazon Web Services y verás que son dos negocios muy diferentes. Lo rápido que ha crecido uno y lo que ha crecido el otro. Y las profitability de una y la del otro. Son-- Uno es tecnología pura, aunque haya un tío ahí metiendo servidores, es tecnología.

El otro es un grandísimo negocio con muchísima tecnología, pero que tiene los límites de la, de la física. Yo creo-

Sí, yo creo que en, en un negocio físico como Amazon Tech tú no puedes hacer un diez equis.

Por eso, la escala, la crecimiento-

De la noche a la mañana. En un, en un negocio operacional, bueno, OnTrack nosotros no podíamos, crecíamos... Hubo momentos en que crecíamos muy fuerte, pero nos-- me, me, me metes un diez equis del un mes siguiente, explotamos.

No, pero precisamente Ami-- Amazon puede hacer diez equis porque es mmm marketplace.

Mmm tiene que meter warehouses, camiones... O sea, cuidado, ¿eh?

Bueno, igual aparte de marketplace se podría considerar tecnología, es distinto a la parte...

Sí, pero hace la logística, que eso seguramente no puede escalar tan rápido.

Cuando hablas de márgenes, también depende los márgenes relativos absolutos, ¿eh? Porque los absolutos son in-- son al final los que cuentan.

Sí.

Y cuando vienes de retail-

Y web services genera más margen que lo demás. Absoluto.

Hoy probablemente...

Sí, sí, hace un par de años o tres.

¿Sí?

Sí, sí, sí. Es una pasada web services, es un negocio increíble.

¿Cuánto, cuánto...?

Los-- No me acuerdo de los billones de euros, algún día lo hemos hablado aquí, ¿eh? Pero genera más, más, eh, beneficio absoluto web services que todo lo demás. O sea, e-commerce y Marketplace está más o menos empatados y luego web services por encima.

Qué mierda, ¿eh?

Es una locura.

Entonces, ¿qué pasó en On Track?

Eh, bueno pues-

Siempre vuelvo a los temas, ¿eh?

Sí. No, dig-digamos que ese fue el momento, eh... Estábamos yo creo que en diciembre de 2019, donde nosotros ya estábamos empezando a notar algo raro, ¿no? Pasaban cosas en China. Eh...

Siempre es culpa de los chinos, ¿eh?

Eh, no, no, no es culpa, no, pero nosotros en nuestras métricas ya veíamos, en el feedback, ¿no?, pero que aparte estábamos viendo algo raro, ¿no? De: "Oye, aquí está pasando algo", los logísticos, porque algo está pasando que no está llegando a los puertos. Em... Y, y entonces como estaba tan, tan raro, eh, ya de hecho, eh, en, en, en fi-- en enero ya estábamos hablando de replegar velas y reducir, reducing.

Y de hecho, pues reducimos equipo en, en marzo. Así que justo cuando, eh, nos confinaron, ese mismo día estamos, eh, comunicando la reducción al equipo. Em, y, y lo que hicimos fue centrar foco en profitability.

Pues vamos a profitability y vamos a terminar de entender cómo expandir y hacer experimentos más baratos. En esa... Y entonces desde hace dos años estamos en, en ese foco.

Y en retrospectiva esto tiene-- tuvo sentido, porque justamente la logística es lo que más aceleró al cabo de dos meses del, del confinamiento. Por el e-commerce, por el crecimiento de...

Depende qué parte de la logística.

Vale.

A nosotros nos cayó el volumen un cincuenta por ciento de una no-- de, de un día para otro y no se recuperó dos meses después. Porque para el packaging, eh, toda esa parte sí que creció, pero hubo mucha contracción del, del consumo y de la generación de industria, era... Había stock que, que ya estaba y por tanto no querían adquirir.

Se paró mucho todo lo que venía a través de puertos.

Vale.

Entonces nos afectó... En volumen nos afectó bastante. Luego también hay que tener en cuenta que, eh, nuestro servicio era urgencias, lo cual significaba que muchos vol-- clientes nos daban el volumen extra que tenían. Cuando ellos tenían menos volumen, no tenían tanto volumen extra y, por tanto, nos daban menos volumen, porque ellos ya tenían capacidad disponible para hacerlo con sus propios medios o por...

Entonces, en ese aspecto, eh, a nosotros nos... no nos vino bien el COVID.

Vale. Y entonces, ¿tú dejaste On Track en algún momento?

Yo dejé On Track, eh, hace dos años, final de 2021. Eso es. Ya después de seis añitos y cuando estaba más-

Eras cofounder, ¿no?

Sí, soy cofounder, sí. Y, y nada, a descansar. Un añito de sabático, que venía bien. Tuve una hija y a disfrutar de la, de la vida, después de la vida tan intensa en startup.

¿Y ahora qué haces?

Ahora, desde hace un añito, em, estoy ha-- estoy con la escuela que he montado, eh, que estoy haciendo dos cosas. Uno, trabajando con startups para hacer advisory, para ayudarles a que sus equipos trabajen mejor entre producto e ingeniería y a escalar. Entonces, ahí, eh, por ejemplo, he sido fractional CPO en Citybox, eh, que he estado cuatro meses allí, eh, y luego ayudando otras startups a, a que funcionen mejor sus equipos, ¿no?

Eh...

¿ Qué es un fractional CPO?

Un fractional CPO es, eh, pues un CPO que está de manera temporal con un reto cl-claro y cuya última misión es traer un CPO final, eh...

Traerlo.

Sí.

Antes lo hablamos antes de empezar y cuan-

Hemos tenido el pódcast, ya.

Sí, lo hemos hecho entero. Perdón. Y cuando me lo explicaba digo: sí, es, es el mejor recruiter de la historia, ¿no? O sea, te traes una persona, entiende muy bien el problema, te genera-- te gestiona un poquito el ínterin mientras contratas a alguien, busca a esa persona, la encuentra y le hace el onboarding y se va. Es un servicio de reclutamiento ejecutivo increíble.

Más que claro, tarda un montón de meses entien-entiendo, ¿no? O sea, un fractional CPO no lo haces en un mes.

No, claro. Si yo, si yo empe-- Bueno, en Citybox, que estuve cinco meses, eh, me llamó David Bernabéu, que es el, el CEO, me dijo: "Tengo estos problemas Necesito que me ayudes. Y, y nada, pues me metí ahí, reorganicé el equipo, fiché a varias personas, eché a alguna... Eeeh, eh, vi la estrategia, a ver qué tenían claro, qué no tenían claro, pues hice preguntas para responder qué no tenían claro.

Yyy, eh, a nivel de clientes, pues también, eeeh, forma de trabajar en producto ingeniería para atraer ingeniería al negocio, a los usuarios. Yyy, y como última misión, fichar a, a David, que es el CPO, eh, y hacer-

O sea tú-

Y el CEO onboarding.

Si tú llegas a la conclusión de que existe la figura de CPO, ¿eh? Existe, se puede contratar, se puede encontrar.

Sí.

¿Qué es un CPO?

Un CPO es un directivo que conoce muy bien el negocio y que tiene los conocimientos para saber cómo aprovechar la tecnología para mejorar más el producto y el negocio, ¿no? El, el negocio a través del producto.

Y que a la vez es capaz de entrenar al equipo, de construir un equipo que sepa hacer eso, ¿no?, que no lo sepa hacer él, sino que toda su organización lo sepa hacer.

¿Habéis visto el pódcast de Brian Chesky, el último, el último...? Siempre hay un pódcast de Brain Chesky nuevo.

Sí, exacto.

Donde él dice que, bueno, no, no, no cree en la figura de CPO.

Bueno, él es el CPO.

Bueno, él es el CPO.

Ya está, ya está. Es el-

Depende. Sí, yo creo que algunos casos de algunas empresas... Si-- yo c-- no, no creo que todas las empresas necesiten CPO, no creo que todas las empresas necesiten CTO. A lo mejor el CEO es el CPO, pues ok, perfecto. Pero es-- a lo mejor hay CEOs que no son de negoc-- no son de producto. Eh, o a lo mejor el, ah, es un producto que es más técnico y merece la pena que haya un CTO que lleve a producto.

O sea, el reto es que si es una empresa de producto, ¿no? Estamos hablando de una empresa como Latitude o como Factorial o como Airbnb, empresas-

Sí

...muy similares, donde hacemos, hacemos un, un software, ¿no? En el caso de Airbnb, pues para que la gente encuentre un sitio donde quedarse, en caso de Latin Factory, etcétera. Eh, claro, tú le delegas a, a una persona que te marque la esencia del negocio, que es el producto, ¿no?

O sea, si es una empresa de producto, ¿tú puedes delegar esto o es la responsabilidad final? Seas o no seas founder, al final eres, eres el CEO casi, ¿no? Si defines qué hace la empresa, tu empresa hace el producto.

Yo creo que ahí depende mucho de qué haga el CEO, em, qué responsabilidades quiera tener y cuáles no. Es decir, no es lo mismo que el CEO esté muy involucrado en, en, porque es necesario, eh, en temas de financiación para comprar empresas, para estar más involucrado, es distinto a que esté más involucrado en el área de, de ventas por, o el área de grandes clientes, o a que efectivamente esté en producto.

Es distinto a lo mejor un, un CEO que no esté tan en la estrategia de producto de cómo se ejecuta, a que sí quiera tener, tener la última palabra, ¿no? Sí, yo creo que Brian lo decía, Brian Chesky: «A mí me gustaría saber quién de su equipo hace de CPO», aunque Brian tenga la última palabra, porque estoy seguro que tiene alguien que este, que está organizando todo ese tipo de producto.

Porque Brian, como CEO, no va a poder hacerlo.

Como queramos, el wording que queramos decirlo.

Bueno, me refiero-

Cuando me refiero a la última palabra, no me refiero al final, me refiero a, a cuando estamos discutiendo la estrategia, al principio, pero no a, no, no de las funcionalidades finales, sino de-

Última palabra, por definición, la tiene el CEO.

Por eso.

Y después el board, que si no se carga el CEO. O sea, eso...

Sí, pero hay CEOs que no, que a lo mejor se desconectan mucho, ¿no?-

Vale

...que, que no están involucrados, ¿no? No sé quién-

Buena suerte estos CEOs, ¿no?

Bueno, pero-

...no sé quién, no sé si fue-

Buena suerte todos, ¿no?

...fue Brian, fue Brian, ¿no? En la misma, en el, en la misma entrevista que dijo que, eh, que, que él cree que el CEO debe estar en los detalles o no sé si fue él, ¿no?

Eh, yo estoy de acuerdo, igual que el CEO, el C-level que sea, ¿no? El CSO, el COO, el CPO, el... O igual que los directores, ¿no? Cuando estás ahí como simplemente gestionando a personas y no estás en los detalles, pues se, eh, se te pueden ir las cosas, ¿no? Entonces, sí, yo no creo que sí o no sea CPO o CTO, depende del, del, de cómo se distribuyan las responsabilidades en el equipo.

Y antes-

O de los retos. A lo mejor hay un año hace falta y el siguiente año no hace falta, ¿no? En, en OnTrack hemos variado los roles siendo las mismas personas.

Ahora, antes hablábamos, eh, también de, de qué es producto, ¿no? Porque yo te preguntaba que habías hecho un tardeo de producto.

Sí.

Y digo vale, pero producto PMS, producto programadores, producto diseñadores o producto que es producto, ¿no? Y tú me has dicho: «No, no, producto es todo». Entonces, yo te digo vale, pero el CPO entonces es el chief de todo. ¿Y qué hace el CTO? De T, T de Tecnología, ¿no? Cómo-

Yo creo que depende de la empresa, tiene más sentido una cosa u otra.

Antes te has mojado más, ¿eh?, sin micrófono.

N-no, me refiero, lo que he dicho es que, ehm, alguna empresa que es, no sea tan técnica, donde la tecnología no sea, mmm, tan clave, ¿no?, tan innovadora, eh, y el CEO a lo mejor está más alejado de producto, pues a lo mejor tiene más sentido un CPO.

CPO por encima.

Por encima, ¿no? Que haya un CPO y que lleve a tecnología, eh, dentro, ¿no? Em-

Pero no es la misma persona. El famoso CTPO o CPTO- ...es una persona y luego tiene ya directamente equipos que ejecutan o tiene un CTO por debajo

Sí. Es decir, yo por ejemplo en Ontruck, en mi última etapa, yo era CPTO y yo llevaba directamente a los PMs, al design lead, al VP de ingeniería y al VP de data.

Pero ¿y el CTO, que eras Samu?

En ese momento, Samu se movió a-

Recursos humanos.

A Chief People Officer para liarla más. Era CPO, pero de la otra P.

De la otra P.

Sí, a mí me dijo: "Ahora soy CPO". Digo: "Espérate, espérate, no entiendo nada". Y dice: "Jo, de people, de people". Sí. Entonces, eh, hay otra empresa que a lo mejor tiene sentido que haya el CTO y que producto reporte a tecnología. Si es...

Tú lo has visto esto.

Queda clarísimo este rol, ¿eh? Queda clarísimo.

No, lo que quiero decir es que al final no es tanto el nombre, sino cómo nos repartimos las responsabilidades y los tiempos. Eh, además, en las empresas varían, ¿no? No sé, lo habéis visto de co-- vosotros mismos habéis estado cambiando dónde invertís el tiempo. Pues-

Todo el, todo el tiempo.

Pues por tanto, seamos flexibles, ¿no? No, no nos pongamos como CPO y ya está. Comienza la empresa y...

Y luego depende de quién tienes.

Si los roles de fundadores y directivos tenemos que ser flexibles. Una cosa que nos tenía que definir es la flexibilidad. Yo, por ejemplo, en mi utipa-- eh, etapa en OnTrack, yo era el director de España. Yo llevaba ventas, operaciones de España, porque decidimos...

Y data e ingeniería.

Y product también, traía todo eso. Porque no- Que la persona de España pues decidimos que se fuera y, y me metí yo para llevar rentabilidad a la empresa, ¿no? Y dije: "Bueno, pues ahora tengo todas las palancas y ahora sí que puedo, es, subir los márgenes".

Típicamente, la tecnología está separada, yo creo, ¿no?, en la mayor parte de las empresas y es más diseño y, y product managers lo que encapsula el CPO, ¿no? Yo creo que es lo que más se encuentra. ¿O no?

Sss, a ver, lo que pasa, como esto está todo tan nuevo, yo creo que todos estamos descubriendo, ¿no? No-- si lo conozcíamos, diríamos diez años. Entonces, estamos viendo qué funciona, qué no y en qué estadio de empresa, de, de la empresa, ¿no? Em, sí, más allá de cómo funcionalmen-- o de forma de organización nos-- cómo nos distribuyamos, lo importante es que tecnología esté pegado al usuario.

Así que nooo, que report, que tenga línea directa al CTO y CTO a CEO o al CPO, bueno, esss, no es relevante.

Un, un tema que nunca hemos hablado, nunca se ha hablado aquí, eh: el rol del PM.

Sí.

¿Cuál es?

Beberé de agua.

Me decia, estábamos hablando antes, yo cre-- si yo algo que cada vez tengo más claro, y yo se lo decía a mi equipo de PMS, es tenéis que saber de negocio más que negocio.

¿Qué es negocio? O sea, ¿Quién es negocio?

Que ventas, cooperaciones. Tenéis que saber más de los clientes que las personas de ventas. Tenéis que saber más de los clientes, tienes que saber más de cómo se genera el margen que el equipo de operaciones.

Esa es una competición, ¿eh? ¿Quién sabe más?

No competencia, pero en el sentido de que si tú vas a construir el producto, tienes que saber todos los detalles. Volvemos al tema de los detalles. Lo que no puedes decir es voy a hacer esta funcionalidad sin saber cuál es el impacto que va a tener ni por qué esa y no otra. Em, entonces realmente tenemos que estar en el business plan, tenemos que estar en, en, en, en la discusión que se tiene realmente en la empresa, no en la interfaz.

El problema viene cuando diseño ingeniería, nos centramos en código y en interfaz en vez de en el negocio, en como, en el impacto. Al final es el impacto que genera. Entonces, un PM, eh, en, en mi experiencia, porque los he tenido así, tienen que estar en el negocio, tenemos que estar hablando de qué genera más impacto.

¿Qué significa estar? O sea, estar, ¿qué significa? Ownear, ser responsable de, eh...

No, no, no tiene por qué ser... Bueno, puede ser responsable de parte de... Por ejemplo, nosotros éramos responsables del margen de Ontrack. Éramos corresponsales.

Corresponsales, ¿eh? Claro. ¿Y un PM de estos, em, es capaz de vender? ¿Sabe cerrar clientes?

Tiene que ser. Los que están p-- trabajando con clientes tienen que ser. Yo, ejemplo, el famoso-

Hombre, pero los que lo hacen, o sea..

Los famosos de cinco cli-- los primeros cinco clientes.

Sí, antes decías cinco, ¿no?

Sí. Yo para mí-

Te los cierra, ¿eh? Te viene...

Alguien de producto tiene que... Yo cerraba los primeros clientes.

Contratos firmados o lo que sea, o tarjeta de crédito.

Mira, yo hubo, hubo ol-- el, el, uno de los últimos experimentos que hicimos fue, en, en Ontrack, fue abrir la línea Madrid-Barcelona para mover palettes entre Madrid y Barcelona. Em, juntamos a un equipo de cinco personas, un, eh, un tech, eh, un yo liderando desde producto, em, operations y dos personas de ventas.

En diez días conseguimos un almacén en Madrid y otro en Barcelona. Hablamos con clientes, definimos precios y abrimos el servicio y vimos cómo hackear el producto actual para ofrecer ese servicio y, y vender a los clientes.

Pero ahí había gente de ventas.

Conmigo, sí. No, no tiene por qué vender solo el de producto, puede acompañar, pero tiene que estar ahí.

Creo que es un punto clave, ¿eh? Yo a César le pedía diez, no cinco, diez clientes y siempre teníamos e-esta exclusión, ¿no? Yo creo que si una persona de productos sola va a vender a diez clientes, te puede crecer la barba. Le puedes estar esperando toda la vida. Si va con un vendedor, cambia, cambia. Yo creo que generar esos incentivos...

Que eso tiende a ser la startup del primer día. Tiende a ser un vendedor y un programador o un diseñador, ¿no? O sea, los equipos fundacionales que yo he visto funcionar acaba siendo esto, pero esto a escala.

Sí. Entonces, yo no c-- creo que tiene que, tienes que estar ahí. Sa-- Yo imp-- No sé si lo importante es que él lo pueda hacer solo o no, a mí no me parece que sea lo importante. A mí lo importante me parece es que vendas suficiente y estés ahí durante los primeros cinco, 10, veinte, cincuenta clientes para que entiendas si la value prop que has definido, las hipótesis que has definido se cumplen o no y cuáles son las re-- las reactions que te dan para entender si, si ese producto va a escalar en la venta o no.

Porque si un producto no se vende, no es culpa de ventas, es de producto

Que esto nos gusta mucho escucharlo, ¿eh? Pero, pero, pero so. O sea, vale, eh... y entonces, ¿qué-Qué hace producto?

Ah, pues, pues pro-- es que en producto tenemos -- construimos productos que solucionen una necesidad de los usuarios, ¿no?, Que cumplan una... Si no la solucionamos, pues no se puede vender.

Y, y luego hay otro tema que es: vale cinco o diez clientes. Eh, esto lo consiguen casi la mayoría de startup, incluso, que vienen aquí, que están en la fase de cero a un millón de euros.

Sí.

Pero hay vas-- hay varias etapas, mmm.

Cien por cien, cien por cien.

Se puede llegar a diez, te puedes llevar a cincuenta y también te puedes quedar ahí, ¿mmm?

Cien por cien.

Sí, sí.

Ese es uno de los retos cuando uno nos creemos que hemos llegado a ese product market fit y a lo mejor, pues tocas techo, ¿no? O a lo mejor estás atacando solo un nicho de... Por eso es importante hacer ese tracking del funnel de ventas, ¿no? Y entender los resi-- los rejections qué porcentaje son para entender los bloqueos, ¿no? Porque si al final los equi-- cualquier equipo de ventas y lo trackeas, ¿cuál es el rejection?

Es falta de, falta de valor..

Esto lo hace producto, ¿eh? El PM se mete en el funnel de ventas y analiza...

Eh, yo creo, jo, yo sí, es lo que tiene que hacerse.

Yo también. Yo también lo creo.

Y apar-- y aparte de, de saber de negocio, o sea-

Bueno, a ver, y ojo, ahí estamos hablando de PM, pero igual es el CPO, ¿sabes? Que dependiendo de la escala tiene que ser el, el CPO, porque claro, ahí todo estamos hablando, que ahora podemos hablar de que hay PMS, pues que no son tan seniors y obviamente pues les tienes que entrenar, ¿no?

¿Cuá-cuando hace falta un PM?

Eh, pues más tarde de lo que creemos.

Más tarde de lo que creemos, ¿eh? ¿Y cuándo creemos y cuándo es?

Yo, yo creooo...

Muy complicado todo.

Si yo, yo, yo... Lo que yo hice, claro, yo soy de producto, entonces me puedes considerar PM, ¿no? Hago de PM.

Sí.

Eeeh, yo hasta que no tuve quince ingenieros no fiché a nadie.

Vale. ¿Y fue demasiado temprano o demasiado tarde eso??

No, estuvo bien.

Estuvo bien.

Seguro. Se-si preguntas a Samu Héñigo, igual te dirán que tarde estaban presionando.

Ellos te dirían que tarde.

Bueno, en su momento tarde. Ahora no sé qué dirían.

Un poco tarde.

Ahora no sé qué dirían. Porque...Porque yo estaba desbordado.

A nivel de output, eh, trabajable para ellos. Las cosas a implementar.

A nivel de que claro, que no daba más. No daba más. Sí, pero claro, es que también al principio una start up está definiendo cultura, estás trabajando en la forma de ser ref, estás entrenando al equipo, estás enterándote de industria. No lo-- Hay muchas cosas, ¿no? Igual depende cada caso. A lo mejor si ya la tienes clara, igual puedes invertir más tiempo en otras cosas, ¿no?

Es que esos depins-- es... Depende.

Mhm. Entonces mi pregunta-

Pero, pero en general, por ejemplo, yo, y muy relacionado con el PM, pero otra cosa, yo mi aprendizaje en producto es intenta tener las menos capas posibles. Así que de CPO o de CEO a PM haya las menos capas posibles.

Hombre, de CPO a PM, o sea, no debe haber muchos.

Bueno, pero enseguida puedes meter un director of product. Eeeh, pues no sé, en, en otra startup grande aquí en España tienen o tenían cuatro BPs de producto y debajo no sé qué y luego no sé qué.

Joan Talent.

Nosotros hemos llegado a tener capas también. Sí, sí. Esto pasa a veces.

Mi consejo, mi consejo es cuantas menos capas, mejor, porque cuantas más capas, más difícil es ir al detalle.

Mi pregunta era, eh, aparte de saber de negocio, ¿qué hace propiamente un PM? O sea, ¿qué-qué hace? ¿Qué es lo que hace? La output. Esta es una pregunta de Jordi hace unos cuantos podcasts, pero se la, se la copio.

Para mí la figura fundamental, ay, es... Lo principal para mí es priorizar los problemas que van a tener más impacto de solucionar.

Priorizar problemas. La palabra clave aquí es priorizar problemas.

Problemas u oportunidades como queramos verlo. Problemas, oportunidades.

Sí, no, no problemas no, no, quiero decir, no soluciones.

No.

Destacas s-problemas.

Eso es.

Para diferenciarlo alejarlo de soluciones, problemas-

Eso es.

De mercado, oportunidad.

Eso es. El problema en nuestra industria no es construir una solución. El problema es elegir aquello que va a aportar valor. Construir soluciones es fácil.

O sea, no puedo hacer un wireframe, un PM, ¿eh? Está prohibido.

A ver, no es que no pueda, pero no debería estar dedicando... Me refiero, todas las ideas luego son bienvenidas, ¿no? Pueden venir ideas del CEO, pueden venir ideas del de Ventas, puedes hacer... Las ideas pueden venir de todo cual-- toda idea es bienvenida. Pero el, el foco del PM no tiene que ser pasar las user stories a... Para nada. Tiene que ser, el, para mí, que es donde el, el challenge en las startups es dónde inviertes tu tiempo.

Pero ¿y cómo de, cómo defines un problema? O sea, ¿qué es un problema? ¿Qué es un, un bullet point en un Notion? O ¿qué es un problema?

Pues por ejemplo, eeeh, pues un problema puede ser, eeeh: debido a que estamos operando... Te voy a-- te pongo ejemplos on track. Debido a, eeeh, bueno, un problema puede ser el, el tres por ciento de los pedidos tienen una incidencia porque, ehm, tal como los clientes introducen los horarios, está produ-- provocando que los conductores lleguen tarde y eso nos provoca...

Bueno, pues eso es un problema porque nos está generando unos costes de customer service y mala insatisfacción al cliente. O, eh, vemos una oportunidad porque en las rutas de furgonetas, eeeh, estamos viendo un margen del veinte por ciento y vemos que podríamos alcanzar un margen del veinticinco por ciento.

¿Y se le acaba poniendo una etiqueta con un importe a ese problema? Siempre, a veces, nunca.

Deberíamos estar cerca de...

Porque priorizar al final es fácil si te la pones este importe de euro.

A veces o a veces hay bets, pero yo soy cada vez más... Y no sería estricto porque a veces es muy difícil sacar números, pero deberíamos estar... Si a mí un ejercicio que últimamente me gusta mucho hacer, no sé si lo, lo conocéis, que es el de los driver trees

¿Los qué, perdón?

Driver trees que es, eh, tú empiezas del profit de una empresa que es profit reven-- eh, revenue menos costes. Revenue-

Hasta aquí llegamos.

Cómo se genera el revenue en la empresa, ¿no? Pues eeen el caso de Factorial pues número de clientes por ticket medio por cliente, ¿no? O a lo mejor en vez de número de clientes, pues número medio de empleados por ticket medio por empleado. Eh, ¿cómo se genera el número de clientes? Pues el acquisition más, eh, más retention menos churn.

Eh, ¿cómo se genera el ticket medio? Pues el plan básico cuánto est-- cuántos están en cada uno los planes premium y te empieza a tirar hacia la derecha y vas llegando hacia las funcionalidades de producto. Entonces cuando tú tienes claro cómo un producto impacta en negocio eres capaz de hacer la línea. Cuando no lo tienes claro...pues no es tan obvio como dices esta funcionalidad cómo me va a aportar al revenue o a reducir coste.

Parece fácil, ¿no?-

Y no es nada fácil, ¡eh! No es nada fácil pero es un ejercicio muy interesante que yo lo he recibido y los que tengáis startup estoy seguro lo recomiendo porque te hace dudar de, de, de lo que sabes.

Venga despan deee...

César siempre viene a vender: «Te vamos a cobrar». Una, espera una pregunta, porque esto lo hemos hecho mil veces. No, no sabía este nombre que has dicho, pero esto lo hace la gente, ¿no? Y yo creo que todos, eh, lo hemos hecho. Y yo he visto que la gente se empieza a hacer con perdón pajas mentales-

Puede ser

...y, y tiene una narrativa cojonuda, pero luego te has ido de la realidad catorce pueblos y todo cuadra. Y luego te das cuenta que aquí subes un diez por cien y no pasa nada.

Ah bueno, pues ese es el punto. Entonces lo que hay que descubrir es qué relaciones son claras o cuáles no, ¿no?

Estamos todos muertos ya, ¿no? Cuando lo tienes todo perfectamente modelado ya... Te ha crecido barba, como decía antes Bernat-

Claro, pero el punto no es el modelado, el modelado del Excel, ¿no?

Ya está ahí resolve-- Ya hay profit.

Pero so-son hipótesis, ¿no? Digo tú haces unas hipótesis y tú lanzas una funcionalidad para hacer estes y mejoras o no.

Y no puedes perder un montón de tiempo y recursos con estas hipótesis. Y luego el sentido común a veces quе, quе, que hueles y que tal, ya habrías acabado.

Pero eso sa--eso está también dentro del packet, ¿no? Es decir no tienes por qué volver loco-

Bueno, pero el sentido común eeés... Pero non, bueno n-no veo la contradicción. Por ejemplo dime un ejemplo.

Sentido común a veces cuesta de modelarlo. La intuición a veces cuesta de modelarla.

Yo creo que sí-

Yo creo es una herramienta que te ayuda a pensar Luego si te ayuda a pen-- si te ayuda a tomar mejores decisiones, pero simplemente que te ayude a pensar. No es tu Biblia ni es elll es esta que te ayuda a pensar.

Oye, puedo volver al ejemplo que expuses que joder quería decirlo en algún momento-

...pero me, o sea has dicho: Un problema es mejorar el veinte por ciento del margen de las furgonetas, que me parece como hostia de puta madre como problema-

Sí, de veinte a veinticinco por cien

...dices: Ya está, ¿no? He acabado mi trabajo. O sea, mejorar ven--un veinte por ciento el margen de las furgonetas.

Bueno, bueno, por ahí, porque hemos detectado que..

Que podíais poner mejorar un veinte por ciento la EBITDA y olé.

Nooo, porque en ese caso, pues habría que decir, ¿no? Como por ejemplo al nivel de detalle que nosotros veíamos, porqueee, eh, estamos enrutando una media de dooos, eh, pedidos por ruta y en los pedidos que enrutamos tres, eeeh, pues estamos consiguiendo ese margen del treinta por ciento.

Portanto-

¿Pero esa es la definición del problema? O sea, esto casi es el outcome que tú quieres conseguir y que probablemente hay mil millones de formas de conseguir, ¿no? O sea-

Eh, bueno, la solución es sí, la solución, pero, pero estamos viendo una oportunidad-

Pues es que es un trabajo entonces, es un trabajo de puta madre. O sea, tú dices oye, mejora un veinte por ciento la EBITDA. Ese es el problema.

Pero tienes que bajar al detalle-

Vale

...A un detalle que sea-

Eso era lo que te preguntaba. Si te pregunto ah, ¿cómo defines un problema? Es que es muy jodido, ¿eh? O sea, lo que te estoy preguntando soy consciente que es muy jodido, pero igual nos puedes dar luz.

Pero tiene que estar al, al nivel de detalle de que se vea... Por ejemplo, el ejemplo de las incidencias que te decía antes es un problema claro, ¿no? Oye, pues si tenemos una serie de portaje de incidencias que nos contactan a customer service por razón A, es un problemaaa claro. Luego ya podemos, Podemos ver qué solución aplicamos y vemos si podemos bajarlo al dos por ciento o al uno dependiendo de la solución.

¿Pero las incidencias son el problema o son la consecuencia? O sea, yo desde luego espero mucho más de un PM, ¿eh? Yo personalmente espero mucho más de un PM. O sea vale, las incidencias son un indicio, pero oye, vamos a tirar del hilo, ¿eh? Vamos a tirar del hilo, vamos a entender qué está pasando. Ah, pues mira que hay una ruta de que va, de que-- no conozco tu negocio, ¿eh?

Hay una ruta que va de aquí a aquí que tiene ciertas-- ciertos problemas y la gente que manda las incidencias pues viene de esta ruta. Pero espera, esta ruta en realidad son estos cuatro conductores. Mira-

Estamos diciendo lo mismo

...hasta el infinito, ¿eh?

Estamos diciendo lo mismo.

Porque si no, o sea alguien que me diga aquí hay un problema, pues ya lo veo. Si para eso tengo un dashboard, ¿eh? No me hace falta una persona que me, me recite un dashboard.

Sí, pero estamos diciendo lo mismo, Bernat. El, el, el nivel de, el nivel de detalle. Sí el, el ne-- no el general no, pero el detalle, porque al final cada uno tiene unos razones y sucede por qué, ¿no? Y vas tachando casos o vas tachando investigaciones, pero digamos que tiene que estar ahí.

Podemos discutir el nivel de detalle, ¿no? Y digamos que es un descubrimiento constante, pero no tiene que estar en el diseño de la solución.

Luego hay otro componente que dices para priorizar, porque has dicho priorizando los problemas.

Sí.

Hay el factor coste. Y claro, tú el factor coste sin tener un ingeniero pegado-

Sí

...o un diseñador pegado-

Sí

...Es muy difícil que l--que lo determines , ¿no? Y si, sin el costo no hay priorización.

Sin la solución, porque no hay solución todavía. Claro. Tenéis que tener una solución para tener un coste.

Por eso hay que, hay que vislumbrar una solución, ¿no? Porque la solución compleja-

Hombe sí, cuando yo he dicho que tienen que priorizar problemas no significa que lo haga solo. Lo que quiero decir es que haga esa labor de discovery, entienda bien todo y cuando tenga un amánico de posibilidades, pues que tenga que ca-- terminar de hablarlo con negocio, con operaciones, con ventas, a ver quién le duele más, porque a lo mejor hay un problema que potencialmente en los, en los números a lo mejor puede tener más res--más impacto.

Pero ahora estás en equipo de operaciones y te dice: «Ya, pero porque vieneeel pico a mí me interesa más que hagas Este otro porque nos va a quitar más dolor de cabeza, ¿no? Em... Y luego la conexión-

¿Qué es el pico? De demanda, ¿no?

Pico de demanda.

Ah, pico de demanda.

Pico de demanda. Eh-

Pensaba que era un concepto.

Sí, no, no. Y, y luego el coste, efectivamente, pues es al final qué se prioriza. Pero produ-- eh, la, las priorizaciones tienen que ir ali-- trabajadas con el, el equipo de ventas, operaciones y tecnología, no, no solo el PM sol, obviamente.

Y esta relación, eh, bueno, es que este, esto a ver, es el problema que tienen todas las compañías, ¿eh? Eh, pero la relación ingeniero-diseñador, em, IPM, que a veces habla del trío-

Mhm.

¿Es como tú lo entiendes? O sea, ¿entiendes que es un trabajo por tríos?

Yo añadiría data.

Cuartetos.

Es flexible, al final no, no es que tengan que haber todos los squads cuatro personas, depende del, depende del trabajo que tengan. Pero digamos, sí esa mentalidad de alguien que esté más centrado en traer esas oportunidades y problemas y, eh, diseño, ingeniería, que se aseguren que construyan una-- diseñen y construyen una solución que solucione y que llegue-- consiga ese impacto que esperamos.

Y data, pues apoyándonos para, para ayudarnos a ese discovery y a me-y a medir lo que hacemos, para validar que efectivamente hemos conseguido ese impacto.

En tu escuela de producto, ¿enseñas a ser PM?

No, no enseño... Estoy, eh, a los que ya son PMS a conseguir ciertas skills más. Por ejemplo, analítica. Eh, y ahora voy a lanzar, eh, so-- eh, fundamentos de software engineering para toda la gente de producto que no es técnica, que sepa todo lo que hay por detrás, que también es un tema que yo creo que los tools de producto que no saben de ingeniería son un gap que tienen.

Y al que no es PM, ¿qué le recomiendas hacer para convertirse en PM? ¿Cómo se llega a ser PM?

Creo, es-- si yo diría a la gente que no corra para ser PM.

Que ni lo intente.

Que, que, que- Yo creo que es mejor que seas primero una-- buen diseñador, diseñadora, buen ingeniero, que trabajes en, en negocio y entiendas de la industria y que hagas ese cambio, ¿no? Pero que co-- que tu meta no sea ser PM per se. Em, entonces, como que sea una transición más natural, ¿no?

De oye, pues,pues ingeniero y soy, soy el PM de esta-- la industria en la que estoy. O soy diseñador y soy-- me voy cambiando hacia PM de esa industria en la que estoy. O estoy en marketing y me voy cambiando a ese growth PM, o soy en operacional y me voy cambiando. Pero esa meta de ser PM, em... O sea, a mí me costaría enseñar a alguien a ser PM así genérico.

Y todos los-- pero es lo que hacen tu escuela.

Yo no estoy enseñando a ser PM.

Bueno, porque ya son PM.

Claro. Y todos estos bootcamps que enseñan a ser PM salido de la universidad o de lo que sea, que, que... Me imagino qué piensas de ellos con lo que acabas de decir, pero te lo-te lo voy a hacer decir.

Eh... A ver, si yo, yo, eh, diría que la gente tiene que ser realista en las expectativas, ¿no? Em, y, y la posición de, de product-- de PM, eh, en general, toda la posición de responsabilidad que tenemos el producto de ingeniería, ya sea engineer manager o director, etcétera, tenemos que tener un nivel de exigencia que a veces, y ca-- y cobramos unos salarios, pues que es-- que, que tenemos que subir ese nivel de exigencia, ¿no?

Eh, y tener unas skills que, que no todo el mundo las tiene. Entonces, eh, yo creo que hay que ser más realistas en, en que no todo el mundo vale para ser PM.

Y, y un ingeniero- Bueno, perdona. Querías hablar.

No, digo que, que entonces, que mucha gente está haciendo bootcamps que no va a ser PM.

Un ingeniero, ¿tiene que saber de negocio?

Sí. A mí hoy-

Muy complicado todo esto. O sea, luego me pasas perfiles que cumplan.

Mira, yo tengo una, un... Habí-- ay, sin entrar tuvimos, eh, la verdad es que ingenieros muy buenos. En, ah, ahí hay un engineering manager que me, que me encanta, eh, que nos aportó muchísimo y es que sabía de contabilidad.

Pues preséntamelo.

Y entonces, claro, hablaba con finanzas y el n-- la calidad de la discusión era completamente distinta, porque se sabía la contabilidad, eh, cómo configurar el RP, qué era relevante, qué no, finanzas le decía que había que-- tenía esos problemas y que haya que hacer esto y este le decías: «Espérate, te lo hago de esta otra manera», porque se sabía de ello, ¿no?

Entonces, eso es que a veces, como producto y como ingeniero, eh, nos olvidamos de esas skills de la industria, que son aún más relevantes que saber un nuevo framework o saber... Sí, saber de industries superimportante.

Yo te quería preguntar esto precisamente, entre conocimiento del dominio o de la industria y conocimiento de cómo hacer producto, ¿cómo lo valoras?

A mí lo importante es que sea una persona que aprenda rápido. Una persona que aprende rápido puede aprender de, de una, de una industria que se meta. Eh-

O sea, tú contratarías un PM que no sepa ni de la industria ni de hacer producto, pero sí es muuuy lista esa persona...

Bueno, algo tiene que saber. Si no-

Bueno, no sé.Si no sabe-- dijo que aprende rápido, quizá aprende rápido.

Si no sabe ni producto... Hombre, si ficho a un junior, a un associate, eh, alguien que dé base, pues bueno, no sé si ficharía un junior.

Se llama associate. Cuando alguien no sabe nada, se llama associate.

Pero, bueno, no, no ficharía, yo no ficharía un associate PM, pero bueno. Em , digamos que yo no ten-- yo no ficharía a alguien porque sepa de la industria. Uno, porque es muy complicado, hay poca gente que sabe de la industria en la que estamos. Eh, pero sí que optimi-sí que optimizo porque aprende rápido.

Con lo cual no priorizas que sepa de la industria.

Que sea alguien despierto, que entienda rápido los conceptos, que si yo le explico algo, me haga algunas preguntas. Ejemplo, es clave hacer buenas preguntas, es entender.

Tú antes decías, ¿no? O sea, no priorizas que sea de la industria, pero que en seis meses sepa más de la industria-

Sí.

...que la gente de-- que está vendiendo o operando ese negocio.

Sí, sí

Por cierto, César también le pide a los diseñadores que sepan de negocio un montón, ¿no?

También.

Aquí todo el mundo le pide a todo el mundo que sepa de todo, pero luego la realidad.

Eran project managers.

Es que el problema es que se ha puesto el nombre mucha gente que no está haciendo eso y no... Que ojo, si puedes aportar valor como project manager, pero no eres-- Es otro historia. No..

¿Hacen falta project managers para hacer software?

Creo que no. Esa skill que deberían tener los ingenieros, ¿no? Organizarse.

Teoría. Bueno, esto, esto era una tertulia de actualidad y nos hemos quedado ya en este rabbit hole infinito. Eh, sí nos hemos quedado sin tiempo, ¿no?

Tú, tú, alguien quiere contar algo de Microsoft Ignite o de Human...

¿Hablásteis de Clearbit la semana pasada?

De Clearbit.

Clearbit.

Sí, fue hace tres o cuatro semanas, tío.

No, fue la semana pasada.

Vas supertarde.

Ah, voy tarde.

La compra de Clearbit por Hubspot. Esto hace…

Bueno, y todos los detalles que tenía yo la semana pasado y os perdisteis . Información confidencial.

¿Tú quieres contar algo del pin, del pin de Humane?

Natchen.

Eso también hablamos hace cuatro semanas, eh, de Pin de Humane.

Un pitch larguísimo, ¿no? Una presentación larguísima.

Sosísimo. Bueno, por eso te meto largo.

Era muy triste.

Todavía no.

Yo es que no me imagino el caso de uso para nada. Es más, si veo a alguien con esto, me voy corriendo.

¿Qué prefieres, esto o la máscara de Vision Pro?

Me quedo en casa al final.

Yo creo que compro más Neuralink. Directamente al cerebro.

Bueno, no sé. Desde septiembre han, han hecho una lista de voluntarios y hay miles de voluntarios que se van a implantar.

No. Te lo iba a proponer a ti.

O sea, hay miles de candidatos que se van a implantar un chip en el cerebro.

Y hay un montón de asociaciones que dicen: "Oye, pero esto cuidado".

Que va alterar quién eres. Dicen: "Va a alterar quién eres" y no sé qué.

¿Que va a alterar tu yo?.

Va a alterar quién eres. Ya.

Tu sentido del yo.

Ya, ya. Bueno, hay privacidad, ¿no? O sea, hay un montón de conceptos bastante bestias.

Pero tú normalmente haces ese tipo de cosas.

Tú donaste tu iris a Sam Alman. Fuiste a hacer cola por sesenta euros, ¿no? Que te daban algo, un bitcoin de estos.

Una cripto.

Una altcoin, estas.

Exacto. A cambio de tu retina.

Tú, Javier estás metido en el mundillo de, de IA y...

De IA, sí, de IA. Estoy siguiendo, estoy siguiendo. Estoy siguiendo. Pero bueno, más que Humane, que yo estoy de acuerdo que ahora mismo es curioso técnicamente. Otra cosa es como a nivel de aporte de valor, yo no me lo compró.

No había problema, ¿no? Están solucionando un problema que no existe.

Es curioso técnicamente y dices: "Oye, pues está chulo", ¿no? Como muestran las imágenes aquí en la mano, etcétera. Pero no, no, no me parece que sea clave, ¿no? No sea... Eh, pero IA sí que me resulta muy interesante todo lo que está sucediendo y la rapidez con la que sucede todo. En lo que no somos conscientes, no sé si habéis visto, eeeh, cómo es, ha salido ayer una web que haces unos bocetos, eh, de una interfaz, le das a generar y te genera HTML y CSS.

¿Eh?

Este, y hoy ha salido una que levanta-

Perdona, perdona. O sea, HTML y... Yo la que vi-

Y JavaScript, perdona, todo, el frontend.

No, pero lo fuerte no es que te convierta un dibujo en widgets, es que entiende lo que quiere hacer. O sea, la demo, que yo creo que es la que estás diciendo tú, que un tío dibujaba una barrita, una progressbar.

Eso es.

Que era un rectángulo. Y dibujaba otro cuadradito, que era como el toggle, ¿no?

Eso es.

Y escribía rotar.

Eso es.

Y le daba a Generar y eso se convertía en una, en una barrita que puedes controlar y te rotaba otro elemento. Dices: espérate. O sea, has entendido el objetivo del mockup y lo has implementado.

Y incluso salió otra demo que dibujaron al lado una máquina de estados diciéndole diversos estados y ChatGPT lo entendía. Todo eso va a través de GPTvision.

Esto es real, porque claro, ves vídeos en Twitter, yo lo he visto en un vídeo en Twitter y no sé si es cierto o no, pero es muy bestia esto si es real.

Sí, sí, es, es loquísimo.

Has sustituido al PM, al PD, al IM.

Y al programador.

Solo sabe decir eso.

Bien.

Bueno, yo, yo soy bastante optimista, no en que vaya a t-- a, a a reducir, digamos, los perfiles necesarios. Bueno, puede que sí, pero digamos que nos va a superaumentar las capacidades que tenemos, ¿no? Entonces, no sé si... Yo realmente creo que va a ser más capaz de que una persona sola a lo mejor genere one million dollar business o cinco personas generen un ten million dollar business de manera factible.

No necesites un equipo de veinte personas, porque sí eres mucho más productivo generando, eh, construyendo el producto . Es una evolución natural, me refiero, ahí ya no, no hace falta que hagamos, eh, plataformas de pago, porque ya estás Stripe. No hace falta que hagamos plataformas de SMS, porque bueno, pues hay un montón de cosas ya montadas y esto es otra capa más que metemos encima.

Eh, entonces, yo estoy siguiendo eso con interés porque r-realmente creo que, que va a avanzar más rápido de lo que nos creemos.

Claro. Y ha sali-ha salido hoy otra que es muy interesante, se llama CodeGen. Ha levantado dieciséis millones de Andreesen Horowitz, que s-- la demo, es la demo, pero el video es, eh, eh, un ticket en línea. Describes el ticket y el cha-- y, mmm, y la, eh, CodeGen te genera la spec y te hace el commit para que tú revises el PR y te lo...

Entonces, ya directamente a través de agentes de AI, obviamente, de ahí a que funcione cien por cien, hay una historia, hay, hay muchos pasos.

Pero un ticket de soporte.

Un, no, un ticket de... como un ticket de Jira, digamos. El ti-ticket con la request.

Un requisito.

Como un requisito que quieras hacer.

Si llega a ser un ticket de soporte digo: hostia, quiero verlo eso.

Sí.

Porque pueden ser cualquier cosa, a veces, ¿no?

No, un ticket, pues como una user story que pasamos al equipo de ingeniería, ¿no?

Claro.

Muy útil.

Parecía que lo entendía.

Yo creo que en este nuevo mundo, tanto la productividad personal nuestra como a n-a nivel de trabajo, en cómo implementamos la, la AI, tenemos que reaprender a trabajar, porque todas estas nuevas herramientas no son deterministas, ¿no? No nos podemos fiar al cien por cien de un input y un output, y nos podemos fiar. Pero lo cual no quiere decir que lo tengamos que desechar, porque si hacen el ochenta por ciento de nuestro trabajo o el ochenta por ciento de las veces aciertan, lo que-- si aumenta nuestra productividad, tenemos que re-aprendera trabalhar.

Sí, no, yo creo, y yo creo que van a acabar de llegar al cien por cien, ¿eh? O sea, no, no lo veo tan lejos.

Es que nada es determinista. Vamos al determinismo.

Yo no creo que el problema sea este. Yo, yo el otro día lo esta-estaba teniendo un poco esa discusión, eh, sobre las alucinaciones de las AIs, y, y no es culpa del modelo. Lo que pasa es que, o sea, partes de, de unas asunciones. ¿Tú te fías de Internet? Yo no llevo un toña-- un montón de años en Internet y sé que todo lo que hay en Internet es falso y son estafas y, y es que porno.

Parte de un abuelo.

No, pero es verdad, yo lo sé, llevo un montón de años en Internet y aun así hay cosas, hay perlas de información, pero en general hay mucha mierda en Internet. Entonces, si tú le das un montón de mierda a una supermáquina, te va a dar, pues mierda limpiada. Pero si tú le das una pequeña base de conocimiento de la que te fías, allí es la hostia. Yo he empezA-- he dejado de usar ChatGPT y compañía con preguntas abiertas, porque es que lo que me hace es resumirme muy bien la mierda de Internet, que ya lo sé que es mierda, pero si yo le doy cositas que me fio o que es mi base punto de partida y le pregunto cosas, ahí no alucina ni la caga ni nada, lo hará más o, o menos bien, pero ahí funciona increíble.

Yo creo que el problema es que todo el mundo ha ido al caso de uso del nuevo Google y, y, y es que la base es mierda. Internet está lleno de mierda y no podemos usar eso como fuente de conocimiento. Nos vamos a ir.

Con suficiente volumen... Con suficiente volumen, mmm, no creo.

A mí no me genera problemas esto.

No.

Yo con-- acotando la fuente de información ... No es perfecto, ¿eh? Pero no alucina, se lía un poco. Hostia, a mí el miedo y lo creó, la crítica del AI es cuando le deja solo. Entonces, claro, es que con todo el conocimiento interno,pues te dice cualquier cosa.

¿Y dejar solo a un humano?

Bueno, pero, pero fíjate, nosotros, nosotros como, nosotros como trabajamos es con feedback constante de nuestros compañeros. Nosotros no eje-ejecutamos solos, también estamos chequeando, chequeando entre nosotros. Oye, ¿y esto cómo--tú cómo lo ves? ¿Y esto cómo lo veo? Entonces, es, es, es un comportamiento muy humano, ¿no? El, el, el acotarnos, seguir preguntando paso a paso, el coger feedback.

Y nuestra fuente de información no es todo Internet.

Efectivamente.

Es un sistema educativo más o menos bueno, es una familia, es un barrio, es una empresa.

Y eso lo ves ma-lo ves más...

Bueno, con-

Más fiable, ¿no?

Sí. Así que todo internet. Que, que, bueno, no sé, yo, o sea-

Mucho más que todo Internet.

Que chat GPT. Sí, lo veo mejor que todo Internet, porque todo Internet es mucha mierda

No hay cosas buenísimas en Internet obviamente.

No queremos crecer ya estamos bien.

Eh, a ver, la primera pregunta se me olvida ya.

Sí, la vemos otras...

Cuando estás iniciando tienes que estar con el usuario, con el cliente constantemente entonces al final tiene que resonar, ¿no? Ahí hay un punto de fe efectivamente. Por ejemplo comienzo de OnTrack, Ehm, claro nosotros hablamos con algunos clientes e... o algunas personas de industria decir estáis locos, cómo vais a hacer eso Eh, No es pa-- no es factible técnicamente, ¿no?

Hay que entender el porqué, porqué no encaja, ¿no? Y yo creo no solo es porque es cuáles son esos motivos de rechazo, por qué te dicen que no Te dicen que no porque no ven valor, te dicen que bueno porque no creen que sea factible, porque sea realista, eh, porque no están dispuestos a pagar eso Si no están dispuesto a pagar eso es porque es un tema de valorEntonces es un poco volver al, al porqué te están diciendo que no y a lo mejor puede ser el segmento de cliente, ¿no?

Entonces pues tú por qué crees que eso tiene sentido Tú qué quieres aportar.

A mí sobre productmarketfitpor ciertohay unaproductque megusta muchoUnaEscuando tienespoductmarketfit lademandate llevaTe empujaNono aguantastienes quedecir queno casiAlosclientesCuandonotienespordemarcafitteestárascandoEstásllevandoCasiqueteque teeentoncesSi tehacencincuenty nocrecesYodimediajno tienesperomarketfit.

Túlo queríasera

pasarlemicro acarmen

Entonciesa laprácticael principalretoDe un PM

Eh, y desde la óptica de Factorial, porque, eh, tú llevas uno de los productos más core de Factorial con mucho-- muchos usuarios, mucha gente. Eh, ¿cómo describes el reto más grande de un PM?

¿Pero qué cosas? Que-

¿Qué es todo?

¿Y cómo se convence a la gente? Porque claro, cuando no programa ni diseña, o sea, ¿cómo se mueve a la, a la, a la, a la gente a que haga lo que tú quieres?

Mhm.

¿Es diferente pa-- hablarle a un diseñador que a un ingeniero? ¿Hay alguna-- algún truco?

¿Estás de acuerdo, Javier, o no?

Sí, yo creo que sí. Estaba pensando esa pregunta. Obviamente, en general, en la vida importa más la personalidad, ¿no?, que, que casi el rol, ¿no? No...

Pero, pero eso va de convencer, ¿no? ¿Estás de acuerdo que se va de convencer, influir?

Sí, yo más que convencer, a lo mejor diría persuadir, influir, eh-

Mmm.

Hacer que, hacer que la idea sea suya, no tuya. Eh, generar otras ideas, conseguir que piense más ideas, mejores ideas, que hagas extra.

Mh. Entonces, se vive con tranquilidad respondiendo a la pregunta de Pere, eh, en Factorial, ¿no? O sea, ya no hay, ya no hay tensión ni, ni vamos, vamos, vamos de acomodados, se crece solo, vamos, ¿no?

O, o más, ¿eh?-

Yo te diría que o más, ¿eh? O sea, más, más que nunca, ¿eh?

Bueno, a ver, es que la agilidad cuando, cuando eres nadie y no va nada y nadie le importas tampoco es muy relevante la agilidad, ¿sabes? Se vas probando cosas, pero es que da igual. O sea, no, nadie-- no le cambian a nadie la vida, ¿no? O sea, es... Y, y es una cosa que se, se, se genera un gran mito con el: los primeros días, ¿no?

Es que los primeros días son terribles. Los primeros días. O sea, no, no, nadie le importa lo que haces, ¿no? O sea, yo, yo creo que, que es cuando empiezas a arreglar problemas a gente, cuando empieza la historia. O sea, la historia empieza cuando estás solucionando, cuando a la gente le importas, cuando la gente te coge el teléfono, eh, cuando, ostra, están pasando cosas, ¿no?

Y entonces, claro que es difícil mantener la agilidad, sobre todo cuando vas trabajando con más y más personas. El problema no-- el problema de la agilidad son las personas, y es la comunicación y es el convencer, ¿no? Y el alinear, ¿no? Pero, pero también es el-- es la ventaja competitiva. Si eres capaz de generar una organización que está bien alineada, eh, que entiende una visión de forma fuerte y que la gente más o menos rema hacia la misma dirección, más o menos, o sea, tienes una fuerza muy potente, ¿no?

Entonces, yo creo que este es un poco el reto que, que tienen las compañías al crecer. Desde luego es el reto que tenemos en Factorial y evidentemente est-estamos en, en, en uno de los momentos más challenging de la historia de Factorial, ¿eh? Yo creo que siempre es el momento más challenging. O sea, lo que queremos es mucho más que lo anterior. Si miramos atrás es casi una broma, ¿no?

Lo que queremos comparado lo que queremos ser, donde queremos llegar, ¿no? Em, entonces, pues sí, claro que, claro que estamos como el primer día, desde luego.

Yo añadiría, por cierto, a eso del paso de cuando creces como startup, em, que es clave que los nuevos equipos que hagan nuevos productos tengan esa amb-- esa energía distinta, ¿no?Porque al final pensamos que vas a ser una gran empresa y dependiendo de tu responsabilidad y de tu proyecto, tiene que tener una dinámica, unos procesos, una forma de trabajar distinta.

La energía, ¿no? Por ejemplo, en el ejemplo este que comenté antes de, de que montamos este proyecto en diez días, pues nos juntamos todos en la oficina y estuvimos trabajando con una-- esa energía de startup desdeeel minuto uno, ¿no? Que es distinto a lo mejor como trabajaba alguien con sus procesos definidos. Entonces, yo creo que también es importante como empresa, a mí me ha funcionado, que las, las, las energías sean distintas dependiendo de, del proyecto en el que estés.

Tengo una pregunta hoy, aprovechando que esta Carmen aquí, que está Javier también. Eh, bueno, Carmen es una de las únicas PMS en factorial que tiene un equipo de ventas también. Entonces, en empresas que tien-- que son multiproducto, ¿no? Con productos que van al mismo buyer persona pero que son tan diferentes como Payroll y Engagement o Time Tracking y Vacations, o ahora, por ejemplo, también desde adquisición de Fuel, hay un equipo también de ventas reportando a otra PM dentro de Factorial.

O sea, cuál es tu experiencia, Javier, dentro de esto, ¿no? Si es mejor tener equipo de ventas general como teníamos en Factorial y aún seguimos teniendo la mayoría de productos O es mejor que dentro de cada vertical de producto, como el caso de Pedro y Expenses en Factorial ahora hay un equipo de ventas que reporta a un product lead. Sí, yo no tengo experiencia haciendo eso, así que no...

Pero la pregunta-- quizás alguna pregunta para entenderlo mejor, ¿por qué ha visto esa decisión de que en esos dos productos el equipo de ventas reporte a Product Lead? Eso, a ver, es el dilema típico de unidad de negocio, eh, organización funcional. Una compañía que es multiproducto tiene un problema muy grande que es: tiene una fuerza de ventas general generalista y tiene una serie de problemas diferentes que resuelve.

Entonces, em, uno de las factores claves de la escalabilidad de un negocio es cuál es el ramp-up de los vendedores, porque tú tienes que ir introduciendo vendedores y tienen que ir aprendiendo un dominio con más o menos complejidad. Entonces, como más rápido sea este ramp-up, más vas a crecer, pero matemática fácil, y como más lento sea, como más profundo sea, menos vas a crecer entonces las compañías pues especializan por producto, en algunos casos no, o a veces no, a veces dicen oye, pues no, aprovechemos que tenemos vendedores y saben generar relaciones que al final es del core de la función de un vendedor, generar la confianza

ahí eh, de un cliente y descubrir su problema y ya aprovechamos esta fuerza de venta para empujar tantos productos como quieras, ¿no? Así que digamos que la hipótesis es si yo tengo vendedores que tienen menos productos a vender se harán más expertos en el producto a vender y tendrán más foco en vender otros productos.

Si tienen muchos productos a vender van a saber menos y a lo mejor van a priorizar los productos más fáciles y no van a hacer... Que siempre son los que ya tienen más masa Porque fácil o difícil es lo que has conseguido hacer en el pasado Sí estoy de acuerdo con la hipótesis Yo no tengo experiencia llevando equipos así pero estoy de acuerdo con si está ayudando a una startup que también tiene múltiples upgrades Pues ese producto es upgrade efectivamente Tienen ese reto sí Es que es Un gran Reto Lo que sí lo que No sé si Oye Tiene que Reportar a Producto Bueno Pues A lo Mejor es Yo creo que Esto es Más oportunístico Más circunstancial Por Eso Yo Creo que es Más un Tema de cómo Manejo

las Cómo segmentado Los Ventas y cómo les muevo los incentivos para conseguir los objetivos de empresa que quiero Y supongo que claro Eso Ya es otro tema Y expertise También es interesante El expertise que Necesitan en el producto Para Ver si es Muy Profundo o No Como dice A lo Mejor necesitan Alguien de soporte De producto A lo Mejor tiene que Haber gente de producto que esté vendiendo junto Con ventas que Sean los product Experts a lo mejor es Ese no Sé Ahí Supongo que he Visto Algunas Empresas Tenemos De todo de esto que estás diciendo Hemos probado Todo Estáis Probando todo Está bien Pues Algo Funcionará si probáis Rápido algo Que Es lo que bueno Hay empresas Yo fiché una

vez unas PM Sisa Venía de estar de presales En algunas empresas Enterprise tienen el rol de Presales Que Van con ventas y Son los Expertos en el producto Bueno no sé Pero sí El tema de los Incentivos a mí desde producto Siempre me Ha resultado Interesante tienen Variable vuelvo Tienen variable Los PMS No Yo creo que No deberían Tener variable No debería Esta es Gente de Negocio Dices Tú Gente de negocios sin Variables Introduce un Trabajo de puta Madre No tienes Variable no tienes consecuencia Dices mejora un Veintiporciento de la vida Quién Ha dicho que no Tiene consecuencias Si no Funciona Se va de La empresa Ya pero

Hasta que Pasa Como que hasta Que pasa Si dices Mejora un Veinte por ciento la vista Te exagera Seguimos con Hacer un millón Nos Volvemos al Yes I have a question for all of you sorry if I'm going to ask this question in English but feel free to answer me in Spanish so before we were talking about how much important is to have like fast learners especially when Startup is in its initial phase So my question is how are you able like to recognize a fast learner during the hiring process What type Of Question do You suggest To Ask and these sort of things thank you very Much entiendes Del Castellano yes

vale Traduzco la Pregunta cómo Reconoces a una Persona que Aprende rápido Javier a Mí un ejercicio Que Me gusta mucho Cuando entrevisto y es que el candidato Me haga preguntas Estoy de Acuerdo entonces Yo he tenido candidatos que se han levantado y me Han empezado a hacer preguntas y a dibujar la pizarra y a Entender el negocio

Este Es un tip para Toda la Gente que te aplique a Partir de Ahora Tip en General no a Mí sino enPorque si tú entiendes rápido, si yo si en una hora de conversación eres capaz de llegar a un nivel de detalle y decirme cuáles son los bloqueos que yo tengo como empresa o las posibles cosas, digo hostia, usted es buena si estás allí escuchando.

Entonces a mí me gusta mucho ponerle en esa situación de oye, descubre a ver cómo de rápido descubres sobre el negocio.

Si no solo el tema de rápido es al final en las entrevistas eeyyo intento que me enseñen algo el candidato. Entonces para tu poder enseñar algo tienes que haber entendido algo muy bien. Entonces es hacer preguntas, hacer preguntas, hacer preguntas hasta que hasta que son capaces de enseñarte algo te das cuenta si lo han entendido bien o no, entonces ok, no te da la variable tiempo, pero es que para mí si alguien aprende rápido es alguien que aprende.

O sea, la genteno estará quince años para entender un negocio, si lo han entendido, lo han entendido y si no, no, y la mayoría de gente no entiende su negocio. He entrevistado mucha gente que no entiende el negocio de la empresa donde trabaja y eso pues es una lástima para Mí es eso, o sea, estoy de acuerdo obviamente Jordi o sea, más allá de que preguntas que me gustan mucho cuando preguntan e intentan entender el negocio, pero sobre todo oye, has pasado x tiempo en un negocio espero que lo hayas entendido todo del negocio

Porque si resulta que has pasado por un negocio y no sabes de qué va, ¿no sabes cómo se gana--cómo se gana dinero en este negocio? ¿Cuáles son los márgenes con la estructura de coste? Eh, ¿có-cómo se mueve el dinero por ese negocio? Es decir, si no has entendido esto en tu negocio, o sea, no, no me cuentes que lo vas a entender en el mío.

Y aparte, no es curioso, que es otra cosa que estamos hablando... Porque una cosa que nosotros valoramos mucho es la curiosidad. La gente curiosa no para hasta que no entiende las cosas de su alrededor . Es difícil, ¿eh? O sea entrevistar y contratar es un arte, ¿no?, lo siguiente.

Sí, cuando--y relacionado con eso, cuando toda empresa tenemos, digamos, nuestros agujeros que no sabemos, ¿no? Que t-tenemos nuestros dolores. Cuando alguien te viene fuera y, y, y te, te dan el clavo de dónde te está doliendo, dices: "Vale, este está entendiendo de qué va esto".

Total. Eso aplica a VCs también. Hay VCs que te pillan muy rápido. Y dice: "Este listo, eh. En veinte minutos..." Ahí es donde duele. Efectivamente. Es una buena señal. Sí.

Venga, aquí hay otra pregunta.

Em , pff. Tan, tan, tan variable. Em, yo, uno, como consejo intenta no meter ca-cargos intermedios muy rápido y que sea más un tema de foco, ¿no? Más un tema de oye, que necesito alguien que profundice en ese tema, ¿no? Que su, su preocupación sea esta.

Esto es lo que viva por, por este tema, ¿no? Eh, yo diría iría más por ahí. EM, pero intentar no hacerlo muy, muy, muy rápido. Yo creo que cuanto más capas entre medias peor. Un poco mi aprendizaje.

Yo creo que cuando has conocido suficientemente el problema tú como para seleccionar la persona adecuada para hacerlo.

Eso es un buen tip.

Esto uno y dos, que tengas pasta para hacerlo también, ¿eh?

Claro, isso que iba a decir.

Un detalle.

O sea, en general, eh, no te lo puedes permitir, con lo cual tiras y tiras y tiras y tiras hasta que te lo puedas permitir. Y luego todo lo demás. Es superimportante.

Y luego tiene que haber oportunidad de ne-de negocio. Es decir, si no estás creciendo, no, no metas a gente, ¿sabes? Lo que pasa es que a veces me da la sensación, ¿no?, que no te lo puedes per-permitir porque no lo haces. ¿Me explico?

Ya, pero entonces te aguantas y lo haces y luego contratas. O sea, por experiencia propia, ¿eh? Si hay un problema, mmm, nunca se arregla con-contratando. Primero se arregla el problema y luego se contrata.

Yo el resto de las aprendizajes-

Experiencia, experiencia propia.

Tengo este problema voy a contratar chief problem. No funciona, no funciona.

Vale, gracias.

Chief o manager o lo que sea.

Igual, no funciona.

Primero se arregla y luego se contrata. Hace poco adquirieron una empresa. ¿Cómo le está resultando hasta ahora y con qué complicaciones se encontraron? Antes hablábamos de tener equipos de ventas que reportan a gente de producto y tal, y estaba a punto de meterme y digo: no. Pero mira ya que lo preguntas, pues precisamente Fueled, que fue adquirida por Factorial, anunciamos creo que hace justo un mes, em, es un, es una, es un negocio entero, ¿no?

Es una start up pequeñita, más pequeña que factorial, que tenía de todo, ¿no? Tenía gente que hace productos, gente que lo ven--que lo vende, gente que, que le da soporte. Y es una empresa que estaba yendo muy bien. Y precisamente dijimos: oye, vamos paso número uno, no romperlo, porque lo fácil es cargártelo con una migración o una integración. Y paso número deux Dijimos: vamos a no romperlo, mantener esto que funciona y a partir de ahí vamos a ir viendo qué tiene sentido ir integrando con el resto de Factorial y qué tiene sentido durante un tiempo determinado mantenerlo independiente.

Entonces todavía está muy independiente, Fueled, con lo cual va casi como iba antes, porque lo que ha cambiado es el accionariado, pero realmente el equipo y el negocio sigue, sigue constuyendo y estamos en proceso ahora de aprender de ellos e intentar enseñarles algunas cosas que habíamos aprendido ya en Factorial para empezar un plan de transición.

Pero nos hemos hecho un plan de transición sin mucha prisa para no romper algo que iba, porque en Fueled... O sea, hay empresas que las compras porque no van nada y hay que rehacerlo todo, pues que allí había una presa que iba bien, con lo cual, eh, vamos a asegurarnos de que no nos la cargamos. No, no sé el número ahora exacto, pero justo la semana pasada tuvimos consejo.

Ha crecido un montón Fueld desde que las compramos hasta ahora. O sea que está yendo muy bien.

Tuvo mucha publicidad, ¿no? Entiendo que hubo un boom de leads seguramente.

Bueno... Por el podcast. Win-win.

Por el podcast.

Por el podcast se anotaría.

Bueno, por los anuncios, por la compra, ¿no? Al final espiar.

Sí, sí. Hoy los Shakers que han salido esta semana me decían que llevan más de quince proyectos.

No cobramos, ¿no revenue share?.

Perderíamos independencia.

No sabemos negociar. Ah, es verdad. Eso, por eso era, por eso.

¿Pregunta alguna más?

De cero a un millón. Os recuerdo que esto es De cero a un millón.

Hay alguno al chat también.

Si hay en el chat, ¿no?

Venga César haz de chat. Una mientras va al micro.

Creo que cuál es la pregunta.

Quiere que le demos ánimos y cariño.

No, a ver, o sea, si lo estás haciendo por la razón correcta, ¿no? Si lo estás haciendo por la razón correcta y crees, tienes esperanza, eh, a cruzar el desert. Si, si te das cuenta, te has aprendido que emprendiste por la razón incorrecta o has perdido la esperanza, oye, pues a otra cosa, no hace falta que te mueras tampoco

A ver es una conjunción de factores, em, pero pero que sea uno de ellos no es que había competencia en y sigue sin haberla por cierto nosotros nos enfocamos en pequeñas y medianas empresas todo lo que es principalmente el segmento de diez a quinientos aunque lo extendemos tenemos empresa de más de mil empleados pero son empresas de menos de cinco mil vamos a decir empleado y si tú miras los software de recursos humanos más consolidadas en el mundo pues están por encima de cinco mil Wordy por ejemplo puede ser la

referencia más relevante igual de precisamente era buena una buena historia un caso interesante de cómo la digitalización de los procesos de recurso humano en grandes enterprise no en el Fortune five hundred había ido de cero a cinco billion de AR de cuota de suscripción en siete años un crecimiento brutal pero es que además nosotros vimos quién en Estados Unidos estaba haciendo parecido, eh, que era Genefits, por poner un ejemplo en el espacio SMB y tenía un crecimiento en pocos años que lo llevó casi a ser a ser en aquel momento la empresa más crecimiento de la historia Es decir

la gente que se estaba enfocando en este espacio y especialmente en SMB donde no había Small Medium Business donde no había competencia Estaba creciendo mucho en mercados diferentes y acompañadas de cambios reguladores importantes como fue Obama Care en EE.UU. Pero hubo una serie de factores casualidad luego lo hice casualidad Como fue casualidad también que Jordi en aquel momento estuviera en un momento de apertura de mente y de cambios de vida Y Pau No

Aquí hay una conjunción de factores Que es imposible reproducir O sea básicamente vemos una serie de players En EEUU vemos un momento Un mercado que está vacío Aunque parezca que haya mucha competencia no la hay Porque no se ha digitalizado todavía Y vemos algunos players que están empezando Hacerlo y tiene mucho éxito entonces Nos lanzarnos pero no Hay no hay Mucho Más

Intuit Intuit ennuestrocaso esque no escOmpetenciaporque seenfoca alas necesidadesMás básicasDelasempresasmásPequeñasvaleoseallevala contabilidadylaparte depairrolsíPeroPeronenlalsempresasMáspaqueñastenunticketmedioehnosecincuentaeurosalmesyono nomáese otroOtraCategoríasesotracategoríay LuegoestaintuittambiénesBtwosellevaLlevalasaRpfEnlarrentadeLaspersonasFísicaslocualesunnegociodifernteNosotrosnosenfocasMorecursosHumanesquePornaturalezaPuesempiezaapartirdelosdiezempleadosantesdelosDiezempleadosnohayMuchoproblemaDeGestióndepersona

Vale Pues sino HayNingunapreguntamás

Yo tengounaPreguntaporvosotrosvenga Decer unmillónesa primeraEtapa vuestraahora Con todeltiempoquehaPasado Ehm, ¿qué tres decisiones tomasteis que creéis ahora con el tiempo que fueron diciendo: "Joder, menos mal que tomamos esa decisión en ese primer...

de cero a millón"?

Time off.

¿Y time off?

Vale. Así que más el, el, el pain que, que resolvíais.

Y luego cobrar.

O sea, fue clave.

Cobrar ayuda, ¿eh?, a que vaya bien.

Sí, parece mentira, pero nos llevó tres años. No somos genios, eh.

No, no, por eso, pero es que-- que es nor-que es normal, que todos pasemos por ahí. Así que cobrar, el, el, lo de vacaciones, que fue por un tema regulatorio. No, pues lo de vacaciones no, lo del control horario-

Es que es muy raro lo de las vacaciones, ¿no?-

Fue por un tema regulatorio

...eso es una cosa que est-- es un poco arbitraria. Realmente elegimos este problema y hostia, era un problema suficientemente fácil para poder hacer un muy buen producto. Porque si hubiéramos hecho el proceso de nómina, no hubiéramos llegado.

Y era suficientemente gratis como para que la gente lo utilizara.

No, y s-- y, y, y todo el mundo tiene, ¿no? O sea, es una combinación perfecta entre es fácil, podemos hacer un muy buen producto para este problema, que es pequeñito, pero mucha, mucha gente lo tiene, con lo cual primero a cambio de cero euros, luego a cambio de medio, de uno, de dos. Y eso sí que creo-

Es casualidad esto, eh.

Eso también era un problema al principio,porque tenías que… O sea, la gente dice: "Oye, no quiero meter todos mis empleados a esta cosa". Eh, qué patrones hay de acierto, ¿no?

Podríamos haber dicho que la clave de todo fue no quedarnos sin caja, con lo cual, pues no gastar demasiado para llegar a estos tres años de darnos golpes de cabeza contra la pared, gastando poquito, sacando dinero debajo de las piedras. O sea, todo, es que, es que es un, es un sinfín de microdecisiones y de pasos y de tales.

No rendirse, ¿no?

Y llevarnos bien como founders, no pelearnos.

Todo, todo. Sí, sí.

Que podíamos habernos peleado, pero...

No pelearnos, pero vamos, ¿eh? Muy bien.

Conjunto de cosas.

Espérate, espérate, espérate. Que tenemos preguntas.

Eh, ¿cómo te llamas? Perdona.

Fede. Eh, una pregunta rápida. Has dicho-- Cuando has dicho los números de mercado, has dicho cuántos fans había...

Quinientos veintisiete millones de fans de fútbol en el mundo.

Vale. Y de estos quinientos veintisiete, ¿cuántos van al bar a ver el partido?

Sí, porque estamos hablando solo de este trozo, ¿no?

Claro, pero será un... o sea-

Entendemos que no es la mayoría, ¿no?

La mayoría estará en casa.

No tienes, pero intuitivamente, ¿no me dirías que la mayoría está en casa? Si hay muchas casas, no hay tan, o sea...

Y de los que van al bar, unos cuantos querrán reservar una mesa, ¿no? Otros no la querrán reservar. O ya, o ya la tendrán ahí fija porque van todas las semanas dos veces al bar y ya tienen su mesa y se conocen y tal. O sea, entiendo que hay, hay un trozo de gente que tiene ese problema.

Pero hay-- entiendo que hay un troce enorme que no lo tiene.

O sea, yo me pregunto, ese dos por cien de penetración de mercado que te genera ochenta y pico millones de euros, realmente, ¿qué penetración de cuota de mercado es? Porque quizás un setenta por cien de la cuota de mercado de gente que va al bar y tiene un problema de reserva de mesa.

Ya, pero bueno, estoy intentando hacerlo en mi cabeza.

¿Y ahora qué hay? ¿Qué está pasando ya? Ya se reservan mesas, se compran cervezas...

Se muestran anuncios.

Y esto es la reserva. Los dos euros y media es la reserva, en realidad.

Con la cerveza incluida, pero es la reserva.

¿Esto ya está pasando?

¿Cuántas personas has tenido?

¿Y cómo gestionas la reserva de mesas?

¿Estás cometido?

Y, y alguien en el bar diciendo: "No, no te metas, está reservado".

Esto, Eke... La, la duda que me estás surgiendo es: ¿a quién resuelve un problema o qué oportunidad...? Si entiendo cuál es la oportunidad para los, para los clubes, porque están dejando mucho dinero.

Entiendo a lo mejor que los bares pueden traer más tráfico. Pero ¿cuál es el... si el problema, realmente, el pain? ¿Es un nice to have o es algo que?...

Pero ¿los bares no se, no se llenan todos cuando hay un partido grande y ninguno cuando hay un partido pequeño? ¿Cuál es la dinámica, eh?

Digamos...

Em, que viendo eso vuestra propuesta a Valor tiene más sentido cuánto más se llene el bar. Cuanto menos se llene el bar, menos valor aporta.

Cuanto más se llene el mar, ay, cuanto más se llene el bar, em, más valor aporta para los clientes que van a ir porque reservesvan su mesa. Cuanto menos se llene, menos valor aporta.

Lo que voy a decir es que si el bar no se llena, pues tampoco... Así que al final, yo entiendo que si se llena mucho, que sí que quieres tu sitio y que sean primera o segunda fila.

Si no se va a llenar y solo están, van a estar llenas cuatro mesas...

Así que es más de que le das ahí también un descuento por...

César, empieza con el feedback.

Ahora ya no hay réplica, es decir, ya es después. No, perdona, es que si no, no acabamos nunca. Javier, quieres ir tú.

Sí, estoy de acuerdo que se ha entendido bien con el, el pitch. Ehm, a mí la impresión que me ha dado primero es: ¡Uf! Complejidad. Hay demasiados actores aquí. Eeehm , entonces sí miraría a ver el, el-- y luego lo otro que-- la, la otra duda que me surge es el tema del volumen, ¿no?

Porque hay muchos ifs ahí. Cuántos realmente van a llevar, cuántos van a reservar, cuántos partidos realmente van a querer, eh, cuántos... Hay much-hay, hay muchos ifs ahí, ¿no? Entonces, eh, cuando hay, pues muchos ifs...

Puede que sí, puede que no. Pero es que céntrate en esos, en esos ifs, ¿no? Hay muchos ifs allí.

Vale. Yo, yo en mi caso no veo el dinero, eh, para montar un negocio alrededor de esto. Puedo entender más o menos el pain, pero que haya un pain no significa que haya un negocio. Hay muchos pains en el mundo que no hay que solucionarlos porque no hay dinero para solucionarlos. Entonces yo aquí es uno de estos ejemplos. No veo, eh, cómo generando cien euros por bar, eh, en el mejor de los casos, esto va a ser un negocio.

Es carísimo captar bares, eh, casi nadie lo ha hecho. Eh, no hay ing-- ningún grande negoc-- gran negocio que haya conseguido, eh, escalar mon--captando bares. O sea, el captar bares me aterra. Casi el único que lo ha hecho y lo estudio en profundidad es Toast en Estados Unidos, que ha hecho door-to-door sales y ha captado bares, pero les ha vendido todo, desde la, mmm, el TPV hasta el software de gestión de proveedores, hasta el software de mesas, todo.

Cuando llega ahí se lo de--se lo vende todo. Y es la única forma que ha conseguido montar una operación que, que le ha llevado a un billion de, de facturación recurrente, con lo cual es relevante. Eh, entonces, mmm, y además del doble salto mortal de captar al bar y encima captar al B2C, me parece ya, eh, muy difícil a nivel de economics a escala, ¿eh?

Una cosa es que se pueda hacer en pequeño, eso creo que seguramente es posible, pero hacerlo a escala lo veo inviable. Por eso no, no invertiría.

Si yo-- mis, mis reflexiones es, o sea, primero buen pitch y, y parece que estás consiguiendo crecer y cerrar acuerdos. O sea que quizá hay negocio. Eh, yo como inversor no veo un negocio invertible porque tengo, tengo dudas del tamaño de mercado real, ¿no?

De, de cuál es ese problema con euros, ¿no? Problema económico de toda la gente que necesita hacer una reserva y que la tecnología habilita esto y que realmente... O sea, que esto suma suficiente para justificar un grandísimo negocio, que es el que necesitamos cuando invertimos. Necesitamos el potencial de un grandísimo negocio y que o llegues o te quedes a medias.

Pero si el potencial es de un negocio normal, es muy difícil justificar una inversión así. Y como, como retos, digamos, eh... ostras, después de hablar también con Javier aquí de, de los retos del mundo real, ¿no? O sea, eh, la gestión de la reserva de las mesas, un bar entiendo que está menos preparado que un restaurante, con lo cual me planteo: ¿Están preparados para, para, mmm, hacer de policía en las mesas?

Luego me planteo el coste de captar los, los bares y luego el tema del advertising, que eso nos lo has contado un poquito así, ¿no? Yo soy un poco escéptico con, con esta experiencia híbrida de una red social mientras miras la tele o un tal, porque hemos visto muchas, parecía que tenía sentido y, y, y yo no conozco a nadie que esté utilizando esto.

Y la última, que se me ha, se me ha quedado grabada la frase, has dicho: "Vas a tener supertargetizado, eh, la persona". Digo, a ver, cuidado, supertargetizado te tiene Google y Facebook, que saben todas las páginas web que has mirado en toda tu vida, más lo de tus amigos, males, no sé qué. O sea, es difícil targetizar mejor que esta gente sabiendo que está viendo un Barça-Valladolid.

Entonces, no sé si realmente hay un ángulo ahí muy fuerte de ad. Eh, sí que quizá hay una revolución en el mundo de la gestión de los bares. Eh, no sé si es de fútbol y no sé si es con anuncios, pero como inversor a mí me falta suficienteee tamaño para, para atreverme. Pero enhorabuena por el pitch.

A ti.

Vale, pues por cierto, que, que nosotros piensa una cosa, no tenemos ni idea, ¿eh? de, de ese sector. Muy importante tener, tener eso claro. Hemos visto-- hay muchos negocios que hemos visto que no hemos visto para nada y que luego han escalado a saco, ¿eh? O sea que no, no... Vale, mucha suerte. Gracias a todos por venir y hasta la semana que viene.