Les RECHAZARON la primera vez y a la segunda LEVANTARON 6M€ | Itnig Podcast #394

Le dais directamente los leads ya agendados. O sea, demos agendadas. Hostia. Eh, ya firmo aquí mismo. Cuando acabemos el pódcast os voy a contratar, ¿eh? O sea, porque es muy buena la propuesta de valor. ¿Cuánto paga un cliente de media?

Más o menos unos seis mil dólares, siete mil dólares. Estamos haciendo mucho énfasis en, en que no están en LinkedIn. La razón es porque la mayoría de bases de datos al final lo que están haciendo es coger todo LinkedIn y estructurar LinkedIn. El otro día, un cliente nuestro vendió a una empresa que tenía más de mil millones de facturación y no tenían a ninguna persona en LinkedIn.

Y ahora estamos diciendo que el año 2025 necesitamos un agente para scrapear todas estas fuentes de información y estructurar los datos otra vez.

Lo que es imperativo es vender al mercado americano, porque es que lo que aquí vale un euro, ahí vale diez.

¿Y no habéis visto un auge de nacionalismo desde Estados Unidos de querer impulsar empresas americanas, llevar gente a Estados Unidos?

Lo que he visto definitivamente...

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos a un nuevo pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero. Yo estoy con Arnau Ayerbe y Pablo Jiménez. ¿Cómo estáis?

Muy bien.

Encantados de estar aquí.

Vosotros sois los fundadores de Thruxy. Es un nombre un poco complicado aquí en España, concretamente, ¿eh? Eh, acabáis de salir de Y Combinator, ¿no? Y hacéis un service as a software, concepto que ahora nos explicaréis, ¿eh? Pero antes de eso, Arnau, tú y yo nos conocimos en mi ruta por Estados Unidos, en este encuentro de españoles por el mundo que estaban en San Francisco, que organizó Jan Carbonell.

Eh, estabas por ahí.

Estábamos en San Francisco. Justo nos acabamos de dar el salto a hacer una startup y dijimos: "Tenemos que ir a San Francisco a conocer el ecosistema". Eh, y dio la casualidad que estabas ahí. Y un, un cold email que le puse a Jan. Dijo: "Estoy organizando un evento con españoles", y, y ahí estuvimos.

Muy bien, muy bien. Vosotros dos os conocéis del colegio, ¿eh?

Sí.

Ahora nos explicaréis. Y tenéis la oficina o la empresa en Londres.

Sí.

Aunque, eh, vais mucho a San Francisco. Vale, a mí me, me gustaría que me explicarais muy bien el, el state of the art de la IA en San Francisco, pero también lo que es la experiencia de ir a Y Combinator. Entonces, antes de eso, explicadme cuál es el pitch de Thruxy.

Pues...

¿Quién ha hecho más el pitch? Porque veo que lo miras a él.

Pablo es el que vende, así que él es el que habla más con los customers, así que es el que sabe lo que, lo que quieren más.

Todos los días quince-

Lo que quieren escuchar.

Exacto.

Todos los días quince veces más o menos.

Venga, pues, pues cuéntanos.

Pues en corto, al final somos u-una agencia de prospección. Eh, nuestro trabajo es hacer prospección por nuestros clientes. Y la diferencia con una agencia tradicional es que en vez de usar todo el software que está ahí fuera y que está usando todo el mundo, desarrollamos nuestro propio software in-house.

Entonces, usamos nuestro software para agendar reuniones con los clientes ideales de nuestros clientes. Y nos enfocamos en un nicho muy, muy específico, que es gente que vende a empresas tradicionales, que venda manufactura, que venda logística. Estas empresas, muchas veces aburridas, sin, sin redes sociales, que son muy difíciles de hacer prospección.

Nosotros hemos conseguido agendar muchísimas reuniones para nuestros clientes y es el foco en el que estamos yendo.

¿Qué tipo de empresa?

Pues, por ejemplo, una manufa-- una fábrica en Alemania de diez empleados que, que no tiene ni LinkedIn, casi no tiene redes sociales o una empresa de transporte de botellas. Y vendemos a las empresas que venden a esas empresas.

O sea, puede ser software, puede ser consultoría. Lo importante es que el cliente final sea esas empresas tradicionales sin presencia online, que es muy difícil de encontrar, pero que existen.

Vale, y si son muy difíciles de encontrar y no tienen LinkedIn, ¿cómo lo hacéis vosotros? Este pódcast es posible gracias a nuestros amigos del Santander. Y es que si estás empezando un negocio, qué mejor que empezarlo con buen pie. Santander te ofrece una cuenta de negocios, un TPV y un servicio de gestoría con Legalitas a cero euros los primeros tres meses.

Y esto aplica a los que están empezando, pero también a los que ya tienen empresa. Gracias, Santander, por hacer posible este pódcast y por apoyar a tantos emprendedores como nosotros. Y si queréis saber más de su cuenta de negocios para emprendedores, clicad en el enlace de la descripción.

Aquí es donde está nuestro, nuestro insight, que es que realmente con, con IA y con agentes que están navegando la web, eh, se puede coger todos estos datos no estructurados y estructurarlos con, con agentes. Y nosotros es lo que hacemos, es, eh, nuestro, eh, secret sauce es realmente crawl toda esta información de la web y estructurarla en una base de datos propietaria que tenemos nosotros, eh, de fábricas, de empresas de logística.

Y cuando nos viene un cliente nuevo y no tenemos esos datos, nosotros tenemos un equipo de, de ingenieros, de forward deployed engineers, que van y escriben código para encontrar estos datos y ya tenerlos nosotros para el siguiente cliente que venga. Eh, y son datos que Nos gusta llamarlos así como un poco vírgenes y son buenísimos porque no están siendo spameados constantemente, eh, day in, day out, por otras bases de datos que son de LinkedIn o así.

Porque al final las agen-- eh, las agencias tradicionales, pues a lo mejor se conectan a una base de datos. Muchos equipos de ventas conocen Apolo, ZoomInfo, pero al final estas personas que están ahí están siendo contactadas todos los días por las mismas personas.

Mhm.

Mientras que nosotros hay veces que encontramos emails que, que no tiene nadie, eh, contactos que-

Pero, pero, pero ¿cómo? O sea, no me está quedando claro. Dices en la web. O sea, en la web dónde-

Sí, sí

... porque, o sea, las empresas de información tradicionales son que los de experience, ¿no? Ese tipo de grandes monstruos que son empresas de data que crawlean normalmente los registros públicos. En Europa es muy común los registros mercantiles de los países donde forzosamente todos los negocios tienen que darse de alta.

Te doy un ejemplo muy específico. Por ejemplo, el taller de aquí abajo de Poblenou probablemente no tenga una página de LinkedIn porque sus clientes no están en LinkedIn, pero va a tener una página de Internet, eh, va a tener su tallerpoblenou.es y va a tener un, eh, contáctanos o una about us page, eh, sobre nosotros.

Y ahí va a tener contacto el propietario, de su correo, de su teléfono, si le quieres llamar para hacer una reserva. Entonces, lo que nosotros hacemos es, vale, ves a la página del taller y encuentra la página sobre nosotros o la página de carreras o de trabajar con nosotros. Y entonces el agente va, coge ese contenido y dice: "Vale, aquí hay datos de contacto.

Los voy, los cojo, los meto a la base de datos. Si no hay va-- si no hay datos de contacto en esta página, voy a intentar encontrar la página donde haya datos de contacto". Em, y cuando te pones a indagar, em, esto pasa en muchísimos mercados, en muchas empresas de logística, en muchas fábricas de manufactura, em, en Europa, en Estados Unidos, porque su cliente tradicional no está en LinkedIn.

Entonces, ellos no están en LinkedIn, en los registros públicos, en empresas de los que hablabas, no hay información, eh, apenas hay información, pero en cambio en la página web-

Bueno, hay información del propietario

Del propietario, pero no, no sobre el resto de, de por ejemplo, el jefe de ventas o jefe de recursos humanos, eh, que sí que suele estar.

En el taller de aquí del Poblenou, no sé yo.

Por ejemplo, en el taller no, pero en, en una empresa un pelín más grande, en una fábrica, sí que-

Y aun así, y aunque esté los contactos del propietario, no tiene un email. O sea, puedes saber quién es, pero ahora cómo le escribes a esa persona. A lo mejor sabes que se llama, eh, Ramón Aquiles, pero te quedas ahí. Y es muy importante dos cosas. Estamos haciendo mucho énfasis en, en que no están en LinkedIn. La razón es porque la mayoría de bases de datos al final lo que están haciendo es coger todo LinkedIn y estructurar LinkedIn.

Pero todo el mundo está intentando contactar a las mismas personas que están en LinkedIn. Y luego también-

Bueno, hay muchas personas en LinkedIn, ¿eh?

Muchísimas. En Estados Unidos sobre todo. Pero luego cuando ya te estás yendo a Europa, por ejemplo, Alemania, aún en España, pues ya ahí hay muchas personas que no están. Y, y sí, sobre todo en empresas tradicionales. En, en, pues, por ejemplo, el otro día, eh, un cliente nuestro, eh, vendió a una empresa que tenía más de mil millones de facturación y no tenía a ninguna persona en LinkedIn.

Con más de mil millones de facturación. Y era porque era una empresa de manufactura que vendía partes a Airbus, partes de hardware.

Mhm.

Y, y es eso. Y nos dice: "No lo hubiésemos encontrado en la vida sin vosotros". Y la otra cosa es los registros mercantiles. Al final, las bases de datos normalmente lo que hacen es irse a, a bases de datos estructuradas, pues registros mercantiles y LinkedIn, porque eso solo necesitas a un ingeniero que construya un script específico para escra-scripear ese registro mercantil, scrapear LinkedIn.

La ventaja de los agentes es que no nos tenemos que ir a cada página web y hacer un script específico para esa página web. Le damos el tooling, el acceso. Bueno, eso explícalo tú un poco mejor.

Sí, realmente, o sea, tú le das a, a la gente la habilidad de poder scrapear-

Al agente.

Sí, a la gente de IA.

No a la gente.

No, no.

Al agente, vale.

Sí, al agente, al agent. Eh, la habilidad de poder conseguir el, el HTML, pasarlo a Markdown para que ellos lo entiendan mejor, para-- y luego de ahí poder sacar, eh, los datos que quiera y estructurarlos o, eh, hacer otra llamada a otra, a otro, a otra búsqueda, ya sea de Google o a otra scraper de otra página.

A ver, en los años 90 había páginas amarillas, donde estaba todo el mundo ahí, ¿no? Luego, con la Internet aparecieron los directorios. Directorios generalistas, directorios verticales, directorios de todo tipo, donde todo el mundo se metió en los directorios, ¿no?

Y ahora estamos diciendo que el año 2025, eh, necesitamos un agente para scrapear todas estas fuentes de información y estructurar los datos otra vez.

Esto es porque al final, primero los directorios, eh, es, es, están ahí, pero aun así mucha gente que, eh, que vende a estas empresas, al final, pues, eh, se puede conectar a uno o dos directorios, pero no te puedes conectar a los millones, millones, millones de datos que, que hay ahí.

A lo mejor el email de, de la persona que está aquí en el taller no está en un directorio, pero está en una página web de, de Facebook que subió, eh, para, para, para vender u-unos zapatos. A lo mejor está en, en otra página web porque fue un evento en 2008.

Entonces, poder acceder a todos los datos, no solo al 80 %, es lo que te da esa diferencia, porque es que esto es lo que la gente se olvida en ventas. Hacer el 80 % no te va a dar el 80 % de resultados. Necesitas para conseguir ese 80 % de resultados, a lo mejor está en el percentil noventa y nueve

Vale. Y has hablado de Facebook. ¿Podéis scrapear Facebook?

Sí.

La cara de Arnau. Eso ha sido muy bueno. Es muy típico de founder. El que vende dice: "Sí". El técnico dice: "Oh".

Es un cat and mouse game. O sea, scrapear Facebook, scrapear LinkedIn. O sea, realmente podemos. Poder se puede. Em, no es lo que nos gusta construir el negocio en base a, a, a otra plataforma. Em, pero...

Tiene un riesgo.

Claro, exactamente.

Tiene un riesgo muy, muy grande esa plataforma. Justamente en LinkedIn ahora lo que está pasando, han baneado a la mayoría de extensiones que se conectan a LinkedIn. Les han mandado, eh, cease and desists para parar esas actividades y LinkedIn está atacando mucho a todas las extensiones que scrapean y sobre todo que scrapean, eh, el LinkedIn interno.

Porque LinkedIn, cuando tú estás logged in, es un pelín distinto que el LinkedIn externo, el que puedes acceder en, por ejemplo, en incógnito. Y scrapear el incógnito, al final LinkedIn no te puede parar. Tú tienes derecho a scrapear datos públicos, pero el interno es el que muchas plataformas han estado scrapeando y, y LinkedIn, pues, por ejemplo, ha baneado a muchísimas cuentas.

A Polo, eh, se está cargando a muchísima gente y, y mandó a RapidAPI un cease and desist, eh, la semana pasada para parar todas las actividades de scrapers de LinkedIn, que a lo mejor en RapidAPI había unos cuarenta.

O sea, de la noche a la mañana, LinkedIn ha decidido cargarse todas las empresas que estaban construyendo encima de ellas y no, no tiene alternativa. O sea, eso es su empresa acabada. O sea, por eso nosotros mismos creemos en construir fuera de ahí y nuestra base es, o sea, el acceso público.

Y volviendo un poco a lo que estábamos comentando antes, los datos de contacto es solo como la base. Eh, realmente también hacemos mucho énfasis en calificar esas, em, esas empresas y esos datos que conseguimos a través de nuestros agents. Poder decir: "Vale, esta empresa es, em, calificada para lo que yo estoy buscando o no".

Em, que ahí es incluso donde se, em, donde se ahorra más tiempo que no con los ba-- con los datos de contacto, em, porque escribir-

Para ser más, para ser más específicos, pues hablabas de los años 90. En los años 90, eh, todo el mundo tenía datos de contacto, pero ¿qué tenía que hacer alguien? Tenías que ir a la página web de, pues del taller y ver: "¿Yo puedo vender a este cliente? Este cliente está en mi ICP, está en mis clientes ideales". Pues, por ejemplo, digamos que vendes a talleres.

No vas a vender a todos los talleres normalmente. Pues a lo mejor tienes que vender a un taller que tenga mínimo cinco localizaciones. Pues, ¿qué tiene que hacer la persona de ventas? Irte al taller y ver: ¿este taller tiene cinco localizaciones o no? ¿Este taller, eh, tiene presencia en Alemania o no? ¿Este taller usa piezas de Volkswagen?

Me lo estoy inventando. Pues cada una, cada servicio o cada so-- eh, va a tener un criterio muy específico de lo que hace su cliente ideal. Y antes tenía que ser un humano que está manualmente verificando. O lo que pasa de verdad, que no lo verificas y empiezas a mandar a todos los talleres.

Y muchísimos no entran en tu perfil de cliente ideal y estás contactando a gente que nunca te va a comprar. Estás perdiendo el tiempo de tu prospecto, estás arruinando tu reputación como empresa. Mientras que ahora podemos escribir solo a la gente que de verdad tiene un fit de compañía. De verdad es una empresa en la cual tu servicio va a ser superútil, que tienen ese punto de dolor.

Y eso es lo que no se podía hacer en los 90.

¿Pero cómo sabe la gente todo esto, todo esto tan específico que has dicho? Que vende este tipo de piezas, que tiene cinco localizaciones en base a una web que hizo su primo hace diez años.

Pues, eh, una muy simple. Eh, a ver, de-depende de cada, de cada tarea. O sea, pues, por ejemplo, si estamos buscando localizaciones, pues Google Maps es una manera muy buena de ver localizaciones. Ves ese nombre o ves, eh, la dirección esa muchas veces en la página web, pues a lo mejor te va a tener que tiene tres direcciones.

En el ab-- en el about us o en el, eh: "Más sobre nuestra compañía", a lo mejor pone que tiene tres localizaciones.

Y esto es como un proceso de prompting. O sea, el que está buscando está haciendo como prompting, como un deep research de ChatGPT, buscando: "Búscame una empresa que tenga cinco localizaciones, ta, ta, a ver qué me sale". Y te salen teléfonos.

Sí, es como un proceso de, em: "Vale, estos son el tipo de empresas que yo quiero". Y luego, em, detrás de, del código, tenemos, vale, tenemos acceso a diferentes tools, em, desde nuestra base de datos propia interna a cosas como Google Maps, em, o el Google Knowledge Graph.

Y a partir de ahí es: "Vale, voy a empezar a buscar cosas que puedan tener sentido". Y entonces digo: "Vale, voy a buscar talleres en una base de datos y voy a calificarlos. O voy a buscar talleres en Google Maps y voy a calificarlos". Y de ahí vas agregando todos los resultados en, en lo que nosotros llamamos nuestra lista inicial y luego pasas a otra gente para calificarlos y acabas con una lista que es, em, la lista de empresas que tú quieres.

Podemos hacer un, si quieres, un, un test práctico, si quieres. ¿Cuál es, por ejemplo, el perfil ideal de, de Factorial? ¿Có-có-cómo definirías vosotros?

Bueno, tenemos muchos. O sea, tenemos muchos ICPs concretos que pueden-- que, que, que les interese Factorial, pero bueno, tenemos blue collar, white collar, ¿no? Gente, o sea, consultoras, eh, gente más de oficina o gente más retailer, hoteles, hostelería de distinto tipo.

Vamos a uno específico. Da-da, eh, danos, por ejemplo, vuestro perfil de blue collar. ¿Cómo lo definirías?

Mira, hoteles, por ejemplo.

Hoteles, vale.

Hoteles, eh, tenemos muy buen fit, por ejemplo. ¿Entonces qué?

Vale. Y dentro de los hoteles, ¿puedes vender, eh, has-- desde un motel de, de una estrella hasta Meliá, que tiene mil, mil empleados? ¿O, o hay un poco más de calificación?

Sí. O sea, te diría que Que empezamos a aportar valor a partir de que empiece a existir cierta complejidad de gestión de sus personas o de sus procesos internos. ¿Vale? O sea, a partir de, te diría, de entre diez, quince trabajadores. O sea, menos de eso no, no tienen pain suficiente para, para buscar un factor, ¿eh, no?

O sea, sí.

Vale. Yyy entonces, obviamente, es por número de trabajador, como el crite-- el, el criterio-

Nuestro criterio de cualificación principal es número de trabajador.

Vale. A ver, es-ese la verdad es un criterio bastante sencillo. Por eso es otra de las razones por la cual nos enfocamos en estas empresas que venden a empresas tradicionales, porque normalmente tienen criterios muy, muy específicos.

Ya.

Tienen, pues, eh... Pero vale, eh, dame-

Es, es, es donde LinkedIn ...

Claro.

Te viene muy bien.

Sí, sí, ahí, ahí, ahí, la verdad, pues es, es relativamente fácil. Pero bueno, eh, número de empleados, pues ¿qué haríamos? Primero, escra-escrapearíamos todos los hoteles de España, me imagino. Pues una vez que tienes todos los hoteles de España, y eso lo hacemos, pues obviamente yendo a las, a los datos como el Registro Mercantil, es muy, muy fácil.

Creo que hay seis millones de compañías más o menos en España. Y te-- y empezamos a escapear ya todos los hoteles. Entonces, una vez que ya tenemos todos los hoteles, queremos encontrar su página web o su dominio, porque normalmente ahí es como la principal fuente de datos. Y ahí, una vez que tenemos el dominio, pues lo que vamos a intentar es, para cada hotel, encontrar su número de empleados.

Pues eso vamos muchas veces va a ser buscar: Meliá, cuántos empleados tiene. Pues va a decir mil quinientos, pues sería check. Mientras que, eh, motel Loli Flores, tres empleados, no check. Obviamente, esto es un criterio muy, muy fácil y con LinkedIn se puede hacer, pero a lo mejor para nuestros clientes puede ser: el hotel tiene piscina.

Y ahí es cuando empiezas a hacer agentes específicos para ver si el hotel tiene piscina o no, porque si estás vendiendo, eh, tratamiento químico de piscinas, necesitas saber si el hotel tiene piscina.

Vale. ¿Cú-cuál es vuestra ventaja competitiva? O sea, ¿qué, qué es lo que traéis encima de la mesa que no tienen los otros doscientos mil scrappers o agentes que intentan hacer lo mismo? Porque esto, esta categoría, ha aparecido un montón de players, ¿no?

Nuestra tesis es, em, que lo hacemos lo primero done for you. O sea, hacemos nosotros, eh, el servicio, no lo vendemos como, como un software. Eh, nosotros nos vienen, nos dice: "Mira, quiero reuniones con esta gente", y nosotros nos encargamos de todo. Y el, el porqué de esto es porque, eh, tenemos un equipo interno que está utilizando nuestro propio, nuestro propio software para mejorarlo día a día.

Em, y entonces, a través de eso, eh, podemos tener un feedback loop muy cerrado y muy rápido y mejorar mucho el producto. Em, y en cambio, eh, ha, ha habido otros, otros players, otros, eh, otra gente en el mercado que sí, que prometen reuniones o que, eh, hacen cosas, pero luego realmente adaptarse a un nuevo software es supercomplejo, porque tienes que, eh, decirle a tus empleados: "Vale, ahora utiliza este software, aprende a usarlo, eh, pasa tiempo aquí esperando y tal".

O sea, vosotros dais directamente los leads ya agendados.

Mhm. Nuestros clientes-

A los clientes. Os encargáis de la operación vosotros.

Sí.

Esto, bueno, a escala... Veremos, ¿eh? Cómo escala esto.

A ver, u-una de las cosas importantes para esto es al final un software, el mayor problema que tiene es que si no lo usa nadie, no sirve de nada. Mientras que nosotros hay una cosa que garantizamos, que el software se está usando, porque nos encargamos nosotros. Tenemos cien por cien-

Pagáis a gente para que use vuestro propio software, eso seguro, es una buena forma de garantizarlo.

En-en-entonces, así tienes retención de... y, y usage.

No, totalmente.

Entonces, eh... No, a ver, es, es que pare-parece sencillo, pero yo cuando estaba lle-llevando el equipo de ventas en, en mi antigua compañía, pues yo tenía... H-había BDRs que no usaban ZoomInfo. Decían: "Yo no lo uso".

¿Tú vienes de ZoomInfo?

Eh, bueno, sí, he usado ZoomInfo mucho antes.

¿Pero de qué empresa vienes de antes?

A ver, yo, yo he estado en tres empresas de ventas, eh, startups varios. Eh, la, la última, por ejemplo, era Showpad, y ahí sí que usábamos ZoomInfo.

Ah, vale. Pero no es que vengas de ZoomInfo.

No, no, no. Veng-- Oh, menos mal. Eh, pero sí, pues había gente que no lo usaba. Te de-decías: "Ay, es malísimo, no me encuentra nada". Entonces, tienes... Primero, estás pagando la suscripción para todo el equipo, da igual quién lo use, lo estás pagando para todo el equipo. Luego, muchos no lo usan, algunos lo usan mal y al final dices: "Joder, estoy pagando un software carísimo que no lo usa la gente".

Y luego ZoomInfo, pasa que, gente, te obliga con contratos horribles a que-- a pagar para todo el mundo. Eso es un ejemplo.

Pero oye, yo con esta propuesta de va-de valor, o sea, yo cuando acabemos el pódcast os voy a contratar, ¿eh? O sea, porque es muy buena la propuesta de valor. O sea, demos agendadas. Hostia, eh, eh, ya, firmo aquí mismo.

Ajá.

Pero es easier said than done un poco, ¿no?

A ver, nosotros también le echamos muchos huevos porque, eh, nosotros tenemos un modelo de pay per meeting, que si yo no te agendo una reunión, tú no pagas un euro.

Claro, pero aquí el tema es, o sea, hasta qué punto... Imagina-imaginaros que, no sé, tenéis como cliente un negocio que va perdido.

Mhm.

¿No? Que no tiene claro su ICP, ¿no? Que, que os traslada un poco su complejidad. Os la coméis con patatas.

No, porque, eh, hacemos un, una calificación, pues al final, eh, eh... Primero usamos nuestro software para ver, eh, si el cliente es calificado para nosotros o no. Eso es lo primero que hacemos cuando hacemos nuestra prospección. Yo no estoy contactando a toda España, porque yo no puedo trabajar con toda España.

A nosotros se nos da muy bien trabajar con empresas que vendan a estas empresas tradicionales, por muchas razones.

Pero ¿cómo sabéis que venden? Una cosa es que quieran, pero otra es que vendan, ¿no? Que tienen un producto bueno para esta gente, ¿no?

Vale, pues ahí entra las-

O un pitch bueno para esta gente.

Ahí entra nuestro, eh, nuestra segunda pregun-- eh, nuestra segunda faceta. Yo tuve una reunión de calificación con ellos y yo les estoy vendiendo, pero ellos también me están compartiendo muchas cosas de su negocio. Por ejemplo, cosas que yo pregunto: ¿tienes casos de éxito? Porque si tienes un caso, muchos casos de éxito, es mucho más fácil vender tu producto.

Pues, por ejemplo, estoy seguro que si empiezo a trabajar con Factorial, a que tenéis mil casos de éxitos con hoteles.

Catorce mil.

Pues ahí, ahí se facilita mucho. Pues yo le escribo a un hotel con el que no trabajáis y ya tengo una, un repertorio de casos de éxito que yo puedo compartir. Entonces, eso facilita mucho. Entonces, eso es una de las cosas que también creo que estamos haciendo bastante, bastante bien.

Estamos diciendo mucho que no, porque no podemos trabajar con todo el mundo, al menos todavía no.

Es que a priori todo el mundo estaría interesado.

O sea, una de las cosas-

En vuestro producto.

Una de las cosas que nos pasó durante, durante YC es que todas las startups del batch querían trabajar con nosotros. Y nosotros teníamos muy claro que no queríamos-

Con este pitch que hacéis.

Que no queríamos trabajar con ninguna, porque por definición, durante YC tú no tienes product market fit. Entonces, si no tienes product market fit, no tiene sentido escalar, em, escalar ninguna estrategia de ventas, porque lo que tienes que hacer es founder-led sales para intentar encontrar qué es lo que quiere la gente.

Oye, ¿cuánto me cobráis?

Pues a ver, es, es, es, eso depende-

Vamos a, vamos a negociar en directo.

A ver, es, es, eso depende, eh, obviamente, de, de qué cliente, pero lo importante es tenemos dos modelos de negocio. Eh, uno que es cien por cien pay per meeting y depende de cosas a, a-

La gente se tiene que presentar al meeting, ¿eh?

La gente se tiene que presentar.

Si no se presenta, no cuenta.

No, no lo paga, no lo cobramos.

Pero vamos bien.

Eh, de hecho, nosotros como lo hacemos, eh, que, que muchas veces la gente no se lo cree cuando yo se lo estoy diciendo, le digo-

No, claro.

Yo te lo mando contractualmente.

No valen deepfakes de meetings.

Igual está ahí la tecnología.

Una de las cosas que hacemos es: mira, yo te presento la oportunidad.

Vale.

Y tú prime-- ahí ya me dices si aceptas esa oportunidad o no. Si la aceptas, yo le mando, eh, la propuesta al cliente para agendar la reunión. Si la agenda y aparece, solo ahí te cobro. Cuando tú has aceptado la reunión y cuando el cliente se ha presentado.

Tú puedes rechazar la reunión por cualquier razón. Normalmente, pues a lo mejor te agendamos una reunión.

O sea, yo rechazo la reunión.

Pues-

¿Una vez agendada o...?

O sea, tú, digamos que yo te presento un hotel y, eh, te presento un hotel de cuatro empleados.

Pero ¿ya has agendado?

No. Eh, normalmente yo te digo, pues, eh: «El CEO de, de este hotel está interesado en hablar con vosotros. ¿Te interesa?».

Pero ¿por qué ya has hablado con ellos?

Porque les he escrito.

Y te han respondido.

Y nos han respondido con interés de hablar con vosotros. Entonces, una vez que tienes interés, yo ahí te presento la oportunidad. ¿Quieres hablar?

Pero yo-- ¿puede ser que yo diga sí y ellos luego no se presenten o no les interese?

Sí, eh, puede ser.

Entonces, me estás trasladando to-- el problema, que yo de por sí ya tengo, de cualificar y...

Entonces, eh, si no se presenta, primero, no te lo cobramos. Segundo, eh, nos vamos a encargar nosotros de hacer ese seguimiento hasta que se presente. Sí, si es una oportunidad que merece la pena, que normalmente si le estamos contactando, tiene interés y encima tú también quieres hablar, normalmente es que es una oportunidad que merece la pena.

Entonces, nos encargamos de hacer toda la prospección hasta que tú estés hablando ya con el cliente final, con, con, con tu prospecto ideal. Entonces, nos encargamos de todo eso hasta que estés hablando con él.

¿Cuánto me cobráis?

Pues entonces tenemos ese modelo de pay per meeting, más o menos unos mil euros, más o menos de mil a dos mil.

Mil euros aunque venda portaaviones o piruletas. Mil euros.

Pues esa es, esa es una de las razones. No vendemos a gente que vende piruletas. Es que volvie-volviendo al tema de la calificación, normalmente nosotros trabajamos con gente que vende cosas de mínimo unos veinte mil euros al, al... por el contrato. Y esa es otra cosa, porque no tiene sentido hacer prospección si vas a vender piruletas.

Eh, pues, eh, una de las cosas que, que nos viene mucho inbound a la página web es gente que vende cosas de menos de cinco mil euros. Software barato, que, que no significa que, que no puedas hacer dinero. O sea, hay mil maneras de crecer esos negocios. Tú ves, eh, mil empresas de-- en el, en el IBEX 35 que están vendiendo cosas no tan caras, pero la prospección no es para todo el mundo.

La prospección normalmente es para B2B, o sea, que vendes a otras empresas. Tienes un ticket de mínimo diez mil euros, mínimo. Eh, normalmente tienes una oferta específica. Si tienes, mira, por ejemplo, consultoría, normalmente es bastante difícil conseguir, eh, reuniones, porque yo hablo a veces con consultores y, y, y no dudo que tengan una propuesta de valor interesante, pero cuando me la cuentan le digo: «Pero ¿tú qué haces?».

Y me dicen: «Yo ayudo a las empresas».

Lo que tú quieras.

No, no, es que me dicen eso, lo que-- y yo digo: «Lo que tú quieras, yo no le puedo decir a alguien: yo te voy a vender lo que tú quieras. Dame algo específico». Y ahí, por ejemplo, Factorial sí que tiene una oferta específica. Ayudáis con X, Y. Entonces, yo se lo puedo decir en cincuenta palabras, mientras que consultoría... Por eso-

Oye, cuando salgamos de aquí, os presentaré a nuestra persona de revenue ops, eh, y le hacéis el pitch. Igual salís con una venta.

Realmente, como planteamos nosotros, n-nuestra estrategia es queremos que los SDR hagan trabajo de, de mayor leverage y moverlos, eh, más hacia, más dentro del funnel y que, y para que los incentivos estén alineados, el modelo de pay per meeting es lo mejor, porque a nosotros nos permite tener todo el upside de si estamos trabajando muy bien con una empresa, poder tener mucho revenue.

Y si no estamos trabajando bien con una empresa, no deberíamos llevarnos dinero. Y esos incentivos alineados nos permiten cada día mejorar, em, y estar ahí muy, muy dentro.

Pero ojo, no todo el mundo quiere el, el modelo pay per meeting. Es, es una cosa que Que a veces a mí me sorprende. Hay mucha gente que dice: «No, no, yo prefiero pagar una cuota fija. Sé exactamente lo que voy a pagar cada mes». Y, y sí, obviamente, hay meses que se agendan muchas más reuniones que otros y pagan siempre lo mismo.

Sobre todo las empresas más grandes les, les interesa más este modelo. Quieren tener un budget alocado, eh, ahí y dicen: «Este es el budget que tengo y prefiero meterlo ahí». Entonces, a mí eso me sorprende mucho, porque a lo mejor cofounder... Yo estaría encantado de ahora mismo me pagara alguien, es que te lo digo de verdad, cien mil euros al mes.

Si me da e-ese valor de cien mil, yo se lo pago. Y si me da valor de doscientos mil, yo se lo pago. Con tal de que me dé ese valor. Yo no quiero pagar X, da igual, eh, si me da valor por diez o por veinte. Yo quiero siempre que los incentivos estén alineados. Por eso mis-- o sea, nuestros trabajadores tienen comisiones muy buenas. Eh, cuando yo compro software, siempre intento que haya es-ese alineamiento de incentivos.

Pero, pero sí es algo que siempre me sorprende. So-sobre todo en España, muchas compañías quieren ese modelo fijo.

¿Cuántos clientes tenéis? Si os está gustando este contenido y queréis que sigamos cada semana buscando casos de negocio relevantes y noticias de actualidad, por favor, dadle al botón de subscribe y al like. Muchísimas gracias.

Unos treinta y cinco ahora mismo.

¿De qué tipo?

La mayoría venden a... Son-- están en San Francisco, en Estados Unidos, la gran mayoría. Em, los que están en Europa, digamos que el cincuenta por ciento son, son alemanes o suizos, em, porque ahí hay una concentración muy grande de empresas haciendo software para manufactura.

Muchos venden a Estados Unidos, esa es otra. Aún tenemos muchos clientes fuera de Estados Unidos, pero que venden a Estados Unidos. Y ahí volviendo un poco más al tema, ¿cuándo la prospección tiene sentido? Cuando tus contratos son altos. ¿Dónde los contratos son más altos? En Estados Unidos. Entonces, normalmente, cuanto más caro sea tu producto, mayor éxito vas a tener con, con la prospección.

¿Cuánto paga un cliente de media?

Más o menos unos seis mil dólares, siete mil dólares al mes ahora mismo.

Al mes.

Al mes ahora mismo, sí.

Seis mil dólares al mes de media.

Eso, eso los, los nuevos. O sea, tenemos aún mantenemos alguna gente que, eh, que tenemos como clientes desde que empezamos hace, hace un año y esos están muy bajos, pero del cohort nuevo, eh, digamos, desde que hicimos, em, YC, eh, todos los contratos de media están ahí alrededor de, de seis mil.

O sea, seis mil por treinta y cinco. ¿Cuánto es esto? Eh...

O sea, es, es, pues al final de-

¿Ciento ochenta mil euros al mes?

Nues-nuestro RR es un, es un P-- nuestro MRR es un pelín menos, estará como en ciento veinte.

Porque los primeros pagaban menos.

Sí.

Pero no es la RR, porque-

Sí

... es transaccional, ¿no? O sea, ¿cuá-cuánta gente paga cuota fija versus...?

Al final, eh, pues es una de las cosas que, que a los inversores les, les, les costaba, eh, tener ese recurring revenue. Decían: «Ya, pero es que como es pay per meeting, no lo es». Pero tú le enseñabas seis meses que te pagan todos los meses eso o más, y dices: «Jo, si esto no es recurrente, dime tú».

Es como...

Y sobre todo que va subiendo, porque si estás vendiendo cada vez más, cuanto más tiempo yo haga prospección por ti, más entiendo tu negocio, más entiendo a tus clientes y mejor se nos da. Entonces, no es solo MRR, es que va subiendo. Cada, cada cliente, cuanto más trabajemos con, con él, mejor se nos da. Y es una de las cosas que fue una apuesta nuestra, lo del pay per meeting, porque a los inversores, la verdad, no les mola mucho.

Es una cosa que nos hemos dado cuenta, pero nos di-dijimos al final: «Qué narices nos importa lo que opinen los inversores, es algo que a los clientes aman, nos están pagando mucho dinero gracias a ese modelo». Y, y nos dimos cuenta, es: tenemos dos opciones. Es: si te gusta como inversor, invierte en mí y si no, ahí tienes la puerta.

Bueno, si tienes otro.

Bueno, te-ten-tení-- es-eso es la, una de las ventajas que preguntas de, de Y Combinator, también de tener buena tracción, había muchos.

Volviendo a la pregunta, ¿qué split paga, eh, transaccional, pay per meeting versus cuota fija?

Sesenta, cuarenta, eh...

Yo diría que está como en cincuenta, cincuenta.

Cincuenta, cincuenta ahora. Sí.

La mitad pagan una cuota fija, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí. O sea, es, es sorprendente. Hay mucha gente que, que prefiere pagar una cuota fija, eh, lo que decía Pablo antes, y no...

Pero es, es superineficiente desde un punto de vista de... O sea, al final la gente quiere pagar por coste de adquisición de cliente, ¿no? O sea, un cliente me genera cuatro mil euros, yo invierto dos mil en captarlo. Pues yo te preferiría pagarte dos mil euros sabiendo que es un cliente que entra entre...

que, que ha firmado, ¿no? Que, que ya no tengo ningún tipo de riesgo.

Una de las cosas del pay per meeting es que si se nos da muy, muy, muy, muy bien, no pagas más. Entonces, eh, pues a lo mejor hay un cliente-

No, esto significa que estáis perdiendo pasta vosotros.

Estamos perdiendo dinero nosotros. O verlo de una manera mucho mejor, que el cliente le estáis dando mucho más valor. Entonces, el cliente está supercontento.

Y que estáis perdiendo dinero. O sea, si, si está claro esos economics, que se gastan dos mil euros en captar un cliente y vosotros lo estáis haciendo por doscientos euros, el cliente marginal, eh, estáis perdiendo dinero.

Estamos perdiendo dinero, también estamos perdiendo riesgo, realmente, porque, eh, haya clientes donde a veces, sobre todo hace, hace un par de meses, donde teníamos dudas si este cliente va a funcionar o no, porque igual es nuestro primer cliente que vende a este tipo de negocios. Dijimos: «Mira, pues a ti solo te voy a ofrecer una cuota fija, porque no lo tengo claro».

Y se lo dices así claro. Y, y le-- y yo se lo decía así, eh, le decía: «Mira, no sé si esto va a funcionar para ti». Y yo le explicaba: «Estas son las cosas que tienes a tu favor de, de tu oferta y estas son las cosas que no». La más simple normalmente es Por cuánto vendes tus servicios. Eso es una manera superfácil de ver si, si la prospección tiene sentido para ti.

Si vendes algo barato, es muy difícil que la prospección tenga sentido. Pero hay veces que los clientes dicen: "Mira, he levantado tres millones, quiero que me testees esta vertical, el pay per me tengo seis mil euros, me da igual".

Claro, pero fíjate, el testees, eh, no es un negocio largoplacista. O sea, y eso es un poco igual lo que decían los inversores que no les encajaba el, el modelo de revenue o el modelo de negocio. Porque claro, tú una cosa, pruébame este segmento, que luego ya lo internalizo y ya lo hago yo.

O sea, vuestra garantía a largo plazo, a diferencia de un software de gestión, eh, pues nosotros, por ejemplo, gestionamos los procesos internos de una empresa. Y a priori, pues como vamos, como más información tenemos de la empresa, más valor damos a la empresa, eh, con lo cual, em, pues, a priori, no hay un, no hay una razón, a no ser que la liemos, eh, para que se vayan a otro software.

Y por eso tenemos un churn bajísimo, ¿no? Pero los nego-- o sea, los negocios que se dedican al marketing tech y, y sobre todo sales tech, eh, tienen una componente más oportunística, porque tú no puedes garantizar que tú encuentras una mina, sacas petróleo y que sigue, sigues sacando petróleo siempre de ahí, ¿no? La venta, la venta siempre tiene un elemento oportunístico, siempre tienes que hacer nuevas cosas si quieres seguir creciendo.

Y entonces, hoy eres tú, mañana es otro.

Y, y esa es la importancia de tener siempre el go to market alfa. Siempre tenemos que ser los que estamos más pioneros en todo lo que hacemos. En todo. La prospección que hacemos nosotros tiene que ser excelente.

Siempre.

Siempre.

Y nueva cada mes. Nue-nuevas ideas.

Pero esa es la ventaja de la IA. Y eso es lo que también que me preguntabas cuál es la diferencia de los 90 y ahora. Ahora el ciclo de iteración es bestial. O sea, nosotros podemos coger un cliente y estar lanzando cincuenta hipótesis de ventas distintas para ver qué funciona y qué no, por cada cliente.

Y eso solo se puede hacer cuando tienes, pues, eh, agentes de IA calificando, agentes de IA escribiendo emails, agentes de IA haciendo toda esa i-iteración, porque antes, a lo mejor, en u-un equipo de ventas de diez SDR te testeaban tres o cuatro hipótesis, lento, no tenían los datos.

Mhm.

Y ahora es el ciclo de iteración es así, supersuper супер supercorto, puedes ver exactamente qué funciona y qué no, sobre todo a quién le está funcionando y a quién no. Y eso es, tenemos que mantener ese go to market alfa, esa, esa ventaja competitiva, todo el rato y para cada cliente.

Y te diría más, o sea, la tesis de tener todo esto nosotros, eh, in house, eh, en vez de tener un usuario usándolo, es que podemos tener todos estos datos y decir: "Vale, para este cliente específico voy a analizar las mil respuestas de correo que he tenido esta semana, aunque no hayan sido positivas. Vale, ¿quién me está respondiendo? ¿Me están respondiendo los propietarios?

¿Me está respondiendo más el jefe de Recursos Humanos o quién es el que me está contestando? ¿Y qué me están diciendo? Están diciendo que no les interesa, me están diciendo que tengo que escribir a otra persona... Y utilizar todos esos datos para que las campañas de la semana que viene sean más eficientes. Em, y el tener ese, esos datos nosotros y poder iterar, em, cada semana es lo que, lo que nos hace mejores.

Mhm. Y vais a sectores como manufactura, porque son los únicos a día de hoy que responden todavía al mail y al teléfono, porque todos los otros sectores... O sea, yo, yo mi, mi mail y teléfono no sirven para nada ya.

Pues...

Y con los agentes, dentro de poco, ya es poner un agente, responder a los agentes.

Pues, te, te voy a contar una anécdota ante-antes de, de responderte esa pregunta. Eh, yo uso Superhuman, que es un, un software para clasificar mis emails.

Que ahora es Grammarly.

Que, bueno, justo, sin-- que a ver lo que pasa. Pero cuando subimos el, el launch a Y Combinator, me empezó a escribir todo el mundo: "Ah, quiero hablar, quiero hablar contigo, quiero hablar contigo". Y Superhuman me estaba detectando gente que quería comprar Troxi como que me estaba vendiendo a mí. Me lo clasificaba como pitch y me lo tiró a la basura.

Y ahí me quedé: "Joder, si yo esto lo llego a tener en autopilot, pierdo muchísimo negocio". Entonces, ahí te das cuenta también la importancia de que tienes que hacer la IA bien, porque Superhuman me está diciendo: "Ah, este tío te está intentando vender". Y no, me está intentando comprar. Yo co-- en plan, me, me quedé loco.

Esa fue la primera. Y la segunda es: los primeros usuarios de Troxi somos nosotros. Nosotros usamos Troxi para hacer prospección. O sea, un canal importantísimo de adquisición de clientes nuestro es usar Troxi. Entonces, a mí mucha gente me dice: "Pero me, eh... Esto funciona, yo nunca respondo el email".

Y lo que me hace gracia es que muchas veces me lo dice gente que me acaba de responder un email y agenda una call conmigo. Le digo: "¿Cómo que no respondes el email si, si me lo has respondido a mí?" Pero si tienes-- una cosa que sí que tienes razón es, eh, en manufactura la gente responde más, en logística la gente responde más, son canales menos saturados, son emails que encuentra menos gente, entonces le escribe menos gente.

Yyy ese creo que es una combinación, pero al final, normalmente, para la mayoría de empresas, el cold email sigue siendo un canal de adquisición buenísimo, barato, supereficiente. Y a lo mejor no es tu canal principal-

Mhm.

Pero no es un canal que tienes que tirar a la basura.

Y sobre todo, o sea, al final, con todas estas estrategias de, de ventas, eh, los resultados son inversamente proporcionales a cuánta gente lo está haciendo. Entonces, si hay muy poca gente que está atacando a esa empresa, tú-- te van a contestar mucho más.

Sí, claro.

Si todo, si todo el mundo está atacando a la misma empresa, esa empresa va a estar saturada.

Pues es que la tendencia, ¿no? De players como vosotros es acabarlo de saturar todo, ¿no? O sea, es el li-- el límite donde está, ¿no? Yo, yo me planteo que al final es un modelo de agentes, eh, comunicándose entre sí y cualificándose y encontrando exactamente la eficiencia de De, de, de prospección o de intereses en-- mutuos, ¿no?

No, es, es, es-- estoy de acuerdo en, en eso. Y por eso ahí volviendo a la importancia de: tenemos que ser los mejores en la prospección. Y sobre todo ya desde un punto de vista de-del usuario final, el usuario que recibe ese email, le tenemos que estar dando valor. No, no puede ser que, que estemos spameando a todo el mundo y enganchando a, a ver quién, quién quiere escuchar, porque eso es un modelo muy cortoplacista y eso es lo que queremos evitar.

Y, y a nivel de tecnología, ¿tenéis algún breakthrough, alguna cosa que hayáis hecho, que hayáis hecho vosotros que no ha hecho nadie? O... ¿Entrenáis modelos, eh, tenéis un pipeline de múltiples modelos?

Creo, creo que nosotros empezamos entrando modelos porque ese era mi, mi background y nos dimos muy cuenta, nos dimos cuenta muy rápidamente que no, que no es la manera de, de hacer las cosas. Em, digamos que nuestro-- nuestra ventaja competitiva es el pipeline que tenemos montado de, vale, de escribir correos, de encontrar personas y volver a meter, eh, nuevas estrategias.

Y, y eso es al final, todas las aplicaciones de, de IA, de agentes, es el application layer de: vale, ¿cómo consigues que todos estos modelos que tiene OpenAI, que tiene Anthropic, ponerlos a trabajar bien? Y para ponerlos a trabajar bien, tienes que tener, eh, lo que se llaman tools, que son, eh, para que los agentes tengan acceso a las cosas que sean relevantes para tu aplicación y para luego poder usar todos esos datos que tienes tú.

Em, y eso es lo que tenemos trabajando.

¿Qué, qué modelos utilizáis?

Em, ahora mismo, principalmente OpenAI y Claude. Em, realmente, modelos pequeños son los que nos funcionan bien a nosotros, porque hacemos esto-

Más baratos.

Exacto. Y a una escala enorme. Em, entonces, nosotros nos dimos cuenta muy rápidamente que en vez de tener un agente que hiciera cinco criterios de calificación, era mucho mejor tener cinco agentes pequeños y que cada uno se encargara de hacer un criterio específico. Em, y eso es lo que tenemos.

Y, y como que hacemos ahí todo en paralelo con agentes pequeños que tienen un, una tarea específica y, y van y la completan.

De los seis mil euros de media que cobráis al mes, ¿qué parte es coste que va a OpenAI, a Claude?

Muy bajo. Muy-- bueno, hay veces que, que, que nos llega y, y le echo la bronca. O sea, no te puedo decir qué tan bajo.

Depende del día, ¿no?

Nuestro OpenAI bill es bastante grande, pero realmente cuando lo repartes entre, entre todos los clientes no suma, no suma tanto. Em, digamos que te diría que como unos doscientos cincuenta... entre doscientos cincuenta y quinientos euros al mes, em, por cliente.

Es entre el 7 y el 10 %.

Es suficientemente pequeño para que no hayamos hecho las matemáticas de cuánto nos está costando por cliente.

Bueno, de momento no habéis hecho las matemáticas porque no tenéis muchos clientes y porque os ha entrado pasta de Y Combinator y tal, ¿no? Eso ayuda.

No, pues una de las cosas que, que nos pasó, nosotros estamos basados en Londres. Entonces, para que te invierta Y Combinator tienes que estar basado en o las Islas Caimán, eh, o sí, sí, o en, eh, Estados Unidos, en Canadá o en Singapur. Nosotros no estamos en ninguna. Entonces, teníamos que hacer lo que se llama un flip de la compañía para que la compañía-

¿Eso todavía pasa?

Sí, es-

Increíble.

Sí, sí, la verdad, les, les he dado ese feedback que, joder, con la cantidad de startups que invertís en, en Inglaterra, ya podríamos habilitar, eh, Inglaterra. Y nosotros no recibimos el dinero de Y Combinator hasta hace menos de un mes. Entonces, en mitad del batch, en San Francisco, ciudad carísima, muriéndonos, sin dinero, tuvimos que crecer muy rápido y, y, y ser el-- la palabra que, que odia el BC: rentables.

En plan, les: fuimos rentables. Y, em, entonces sí que lo estuvimos mirando. O sea, hu-hubo un momento que estamos en, en nuestros últimos siete mil, eh, dólares. Entonces, eh, pues no, la verdad tuvimos que estar mirando hasta, hasta el último euro, porque sí, sabíamos que nos llegaba medio millón, y entre tú y yo sabíamos que íbamos a levantar mínimo dos millones más, minimísimo, pero no lo podíamos recibir hasta que hicimos ese flip, y ese flip lo hicimos el 6 de junio.

Y entonces, estábamos sin dinero. Entonces, sí que lo tuvimos que estar mirando. Eh, tarjetas de crédito al máximo, tal. Pero, pero bueno, fuimos rentables. Eh, algunos, eh, sorprendentemente, a algunos BC no les gustaba esa palabra. Decían: "¿Por qué sois rentables?" Yo le decía: "Joder, porque no somos rentables y moríamos".

Es que no había otra. Y, y sí.

Y una pregunta, ya última pregunta sobre economics y nos vamos a la historia corporativa, que me interesa. Em, ¿cuánto crecéis al mes? Porque a ver, vosotros tendríais que ser unas máquinas de captar clientes nuevos, ¿no? Es una paradoja.

Nuestro mayor límite a nuestro crecimiento es el, el que no queremos congelarnos. No queremos traer demasiados clientes porque queremos crecer de manera sostenible. Y como decía-

O sea, ¿existe el concepto de demasiados clientes?

De momento, sí.

De momento, para nosotros sí, porque has, has tocado un punto muy bueno, que es, vale, ¿cómo de, de escalable es esto ahora mismo? Y realmente, la, la realidad es que no es tan escalable como un product led growth, pero nuestra, nuestra tesis y lo que bancamos es que ahora mismo es difícil de escalar, pero poco a poco estamos automatizando todas las tareas que hace un, un human in the loop detrás de, de cada cliente para que en el futuro sea muy escalable.

Aquí en Barcelona hay empresas de call centers de toda la vida que ofrecen servicios de prospección, que tienen miles de personas con un software superautomatizado, donde es muy fácil cargar el ICP y ta, ta, ta, ta, ta, y tienen humanos superbién distribuidos y gestionados, eh, que te hacen la prospección.

Entonces, estos son vuestro competidor, digamos.

Yo voy a añadir, eh, antes de hablar de automatización, siempre hablamos internamente de: una automatización mejora lo que haríamos un humano. Nosotros siempre tenemos dos opciones: contrataos un humano para esto O montamos un agente. Y la respuesta es siempre la que tenga una mejor experiencia para el usuario final.

Si yo consigo que un humano haga X tarea mejor, yo voy a contratar al humano.

Bueno, depende de los economics.

Pero normalmente lo conseguimos automatizar de una manera mejor, pero eso requiere tiempo. O sea, ahora mismo, mañana, si este se pone con los ingenieros, en un día tenemos toda la plataforma automatizada. Pero ese es el error que está haciendo mucha gente. No puedes automatizar todo hasta que lo entiendas muy bien. Respuestas, eh, una vez que alguien muestra interés, eso todavía no lo tenemos automatizado.

¿Por qué? Porque estamos respondiendo nosotros mejor de lo que podemos montar con la IA. Entonces, hasta que un ingeniero-

Sí, lo que pasa es que también te diría que la operación, una vez la vas metiendo, vas metiendo gente ahí, luego es difícil, ¿eh?

Nosotros tenemos un ingeniero en equipo que su único trabajo es automatizar cosas de, de los empleados de, de la empresa. O sea, se pasa una semana con el equipo de ventas y dice: "Vale, los de ventas, ¿qué estáis haciendo en el CRM todos los días, que es el mismo proceso?" Y él no, no está en el equipo de ingeniería, no está en ningún equipo, está en special projects y su único trabajo es automatizar cosas de, de los empleados.

¿Cuántos ingenieros son en total?

Em, ahora mismo somos, somos cuatro.

Y uno está automatizando los otros tres.

Sí, sí, sí. O sea, realmente, em... O sea-

¿Y, y forward deployed cuántos son?

Eh, pues ahora vamos a ser seis.

¿Cómo? O sea, sois cuatro ingenieros y seis forward deployed engineers.

Estamos contratando ahora. Entonces...

Vale. ¿Me puedes explicar el concepto forward deployed, que es como- Es un, uno de esos conceptos que aparece de la nada y de golpe todo el mundo es forward deployed.

Eh, bueno, a ver, aparece de la nada, yo diría que lleva existiendo muchos años, porque Palantir lo lleva teniendo como, como cinco años, em, o así. Pero realmente, como nosotros, eh, lo tenemos el concepto en Froxi, es una persona que se obsesiona por ese cliente y es como si estuviera trabajando para, para ese cliente específicamente.

¿Pero es todo el mundo, habéis dicho?

¿Eh?

Todo el mundo es pro-- es forward deployed.

Eh, bueno, no, los-- te he dicho cuatro del equipo de ingeniería core. O sea, nosotros diferenciamos el equipo de ingeniería que está trabajando en la plataforma y el equipo de, de, de forward deployed, que está trabajando para, para, para el delivery, para esos clientes, ¿vale? Em, y esos, em, forward deployed están ahí y están hablando con los clientes y están diciendo: "Vale, eh, ¿cuál es vuestro ICP?

Voy a ver si lo puedo hacer con Froxi y si no, voy a escribir código para arreglar estos problemas que hay aquí o hay allí". Em...

O sea, tienen un poco de mentalidad de ventas también, ¿no?

Customer success, eh, y obsesión con el cliente final.

¿Y hay muchos de estos ingenieros? ¿Dónde, dónde los hacen?

Realmente, no-- diría que, que, que todo el mundo puede serlo si, si tiene ganas.

Si quiere.

Exacto. Una de las cosas que nosotros tenemos muy claras en Froxi es que no contratamos por, em, por gente que tiene un CV muy bueno o que ya son muy buenos, sino contratamos por gente que tiene muchísimo potencial y tiene muchísima hambre.

No hay otra, ¿eh? Cuando empiezas también.

También es, también es verdad, pero, em, es como: "Yo quiero que crezcas muy rápido con la empresa y, y te voy a dar muchísima responsabilidad. Entonces, si tú tienes hambre y tienes ganas, vas a hacerlo. Y es, em, vale, pues tienes que solucionar todos estos problemas, vas a tener muchísimo ownership, em, y, y tienes que ir a hacerlo.

¿Gente que sabe de IA? ¿Hay? ¿Hay mucha?

¿Dónde? ¿En, en Froxi? ¿En general?

En general, eh, en Silicon Valley. ¿Hay gente, hay gente que le ofrecen cien millones de euros para ir a trabajar?

Di-diría que, que sí, que hay, hay bastante gente que sabe de IA, pero también hay mucho vendehumo. Los mejores están en los, en los research labs, obviamente, porque ahí es donde tienes todos los recursos para hacer cosas con IA. Realmente, si no estás en un, en un research lab, es muy difícil poder hacer cosas, porque tener acceso a las GPUs que necesitas para entrenar todos estos modelos no es, no es ni medio normal todos los recursos que se necesitan.

Em, pero creo que hay que diferenciar entre la gente de research, que es los que están entrenando modelos y tal, y luego los, los ingenieros que están construyendo encima de esos modelos. Y para construir encima de esos modelos, si tú eres un buen ingeniero y tienes determinación, puedes aprender muy rápido.

Pero tú ahora, ¿qué haces con un ingeniero de research? Nada.

Exactamente. O sea, realmente nada. Entonces, por eso hay que-

Probablemente es lo contrario del forward deployed, ¿no? Además.

Sí.

O sea, le mandas a un cliente una persona de research, igual...

Igual allí se, se pierde la llamada.

No, no, y es-- y eso es una de las cosas. Muchas veces el, el, el de research va, siempre quiere hacer la mejor manera, la más lenta, la m-- la más teórica, tal. Eso no es lo que ni quiere ni el cliente ni lo que necesita Froxi. Nosotros necesitamos velocidad. Que, bueno, el ejemplo claro es nosotros trabajamos con modelos, eh, de ba-de bajo coste. A mí me da igual que, que salga GPT-5 y que sea una barbaridad.

Para muchas cosas, 4 mini o 4.1 mini es suficiente y no necesitamos más. Entonces, nosotros lo que sí que necesitamos es ingenieros que entiendan al cliente muy bien para que sepan programar lo que-

Te entiendo

...la, la siguiente actualización de Froxi.

Oye, vamos a la historia corporativa. O sea, vosotros, ¿cómo os conocéis, primero de todo?

Pues de, del colegio. O sea, yo vi-- yo viviendo en Madrid toda mi vida y un, un año vino Pablo a, a mi colegio, que es el King's College de Madrid.

King's College.

Sí.

O sea, ya era en inglés.

En inglés. Es un colegio británico.

Y, y hay-

¿Pero vuestro-- alguno de vuestros padres es británico?

No.

No. Pero entendieron que el inglés era importante.

Sí. O sea, mi padre, em, bueno, esto es un plan un poco derail, pero, eh...

Está bien, está bien los Derails.

Mi padre lleva trabajando en el mundo de las startups desde, desde pequeño y, y de ahí yo siempre le veía trabajar, pues hasta, hasta las cuatro de la mañana cuando yo era joven. Y él tenía muy claro que lo único que yo necesitaba era aprender inglés, porque él como que siempre le faltó eso, ¿no? Él se crio aquí en Barcelona, fue a un colegio público aquí en Barcelona y él no hablaba tan bien inglés y como que eso le frenaba un poquillo.

Y...

¿Pero qué, qué haces de, de startups concretamente?

Él ahora es, eh... Está en una empresa de un software de, de risk, em...

De risk.

Eh, sí, ha estado en, en AlienVault, ha estado en, en Sa-en Sage, em...

Mmm. AlienVault es uno de los early, uno de los pioneros, digamos, de aquí de España, de además de irse a San Francisco, ¿no? Y toda la historia...

También estuvo en una que, que adquirió Datadog, em, española, que se llamaba... Buah, ya no me acuerdo. Una de ciberseguridad española que adquirió Datadog, em, y tal. Pero bueno, una de las cosas que-

¿Ingeniero?

Em, no, él siempre era, era ventas. O sea, él estudió ingeniería, em, pero lo que él a mí siempre me dijo de, de pequeño es cuando, eh... Porque él se crió en los... Eh, él es del 70. Em, y cuando, cuando él salió de la universidad no había trabajo para ingenieros aquí en España.

¿No?

Em, era mucho más, era mucho más pequeño que lo que hay ahora de desarrolladores.

Ah, eso seguro.

Em, exacto. Y se metió en ventas y era como: "Vale, tú tienes que aprender inglés".

O sea, forward deployed.

Tienes que aprender inglés, tienes que salir de España y, y tienes que irte fuera, ¿no? Y el primer paso para, para aprender inglés fue ir a un colegio británico desde que, desde que éramos pequeños. Em, y ahí conocí a Pablo y, y no sé, como desde el primer día, eh, los dos éramos, eh, muy pícaros y siempre intentábamos, buscábamos la, la trampa en las cosas, em...

Porque hacer negocio es buscar la trampa, ¿eh?

Sí, o sea, es bend the rules, como dicen en, en Silicon Valley. Em, y yo jugaba muchísimo al FIFA, em, al, al, a los videojuegos.

Al Ultimate Team.

Sí. Y, y de esto que queríamos tener un equipo mejor. Y, y lo que hicimos es: vale, nos dimos cuenta que había un mercado de jugadores. Dijimos: "Vale, aquí en este mercado de jugadores hay como... Hay gente que pone los jugadores muy baratos y los podríamos comprar nosotros superbaratos y venderlos más caros", ¿no?

Y el motivo por el que los ponían baratos era porque se les olvidaba un cero. Eh, si un jugador costaba diez mil, ellos lo ponían a mil por error y entonces tú podías comprarlo rápidamente a mil y luego venderlo a diez mil, que era el precio de mercado.

O no sabías que Hulk del Zenit valía doscientos mil porque le veías en la liga rusa. Entonces, eh, una de las cosas que montamos es... Al principio yo me ponía a mano, así, a intentar buscar a la gente muy rápido y le dije a Arnau, que obviamente era la única persona que sabía que programar, le decía: "Arnau, yo me paso horas, eh, dando al enter, dando al enter y refrescando para comprar a este.

¿Puedes montar algo?" Y...

Y ahí montamos un, un bot que lo que hacía era dar clics en el ordenador, era superbásico, y te compraba los jugadores. Em, y-

Porque, ¿pues vosotros qué edades tenéis? ¿Esto, esto era ayer o era hace años? Buah, qué bestia.

Esto era con catorce años, em...

Con catorce años.

Nosotros somos del 2001, tenemos veinti-veinticuatro los dos.

Eh, sois jovenzuelos, ¿eh?

Y, y nada...

¿Y cómo llegáis de aquí, de los bots del FIFA a, a constituir en Inglaterra? Y, y digo lo último de, de eso. Eh, y en-entonces empezamos a tener mucho dinero en el FIFA y nos dimos cuenta que el FIFA nos daba igual, nos aburría muchísimo el juego. Lo que nos gustaba era eso, vender. Pues nos pusimos a vender esas monedas que ganábamos, o sea, mucha gente.

Y ahí fue con nuestro primer negocio, con catorce, quince años, y nos pusimos a vender monedas de FIFA. Entonces...

Estas historias les encantan a Y Combinator, ¿no? Supongo que cuando vais a Y Combinator empezáis por estas historias.

¿Esta la contamos?

Esta, esta específicamente no sé si la contamos, pero, pero sí, realmente ellos buscan perfiles de gente que no ha, no ha hecho como el camino tradicional. O sea, ellos lo que, lo que odian es: "Vale, tú has ido al colegio, has ido a la universidad, has ido a una corporate y ahora quieres... Estás aburrido de la corporate y quieres hacer una startup." Porque eso es como el camino más tradicional de, de la vida y ellos lo que buscan es-

Pero, pero han, han metido a mucha gente con ese perfil, ¿eh? Ya te lo digo yo. Muchos que han pasado por aquí.

No, no, obviamente. Yo, yo creo que- Bueno, pero si han pasado por aquí, si han pasado por aquí, ya, ya han hecho algo mejor que, eh... Cuando digo una corporate digo además como, pues, eh, un, una, una Big Four o-

No, digo que han pasado por el pódcast después de ser invertidos por Y Combinator.

Al final invierten en tanta gente que...

Claro, es que...

O sea, no todo el mundo puede haber tenido historias...

Bueno, entonces, ¿cómo constituís en Inglaterra?

Pues entonces, eh, yo apar-- eh, des-después de ese año en el, en el King's, eh, bueno, tanto an-antes, yo, yo primero fui al Liceo Francés de Madrid, luego me fui a Inglaterra.

O sea, hablas francés también.

Hablo francés.

Hablas francés e inglés perfecto.

Sí.

Bueno, qué suerte.

Sí, la her-- la her-la herencia se la debo a mis padres. O sea, eh, cu-cuando eres pequeño es muy fácil aprender idiomas, entonces, es-eso también se lo debo a mis padres y viene genial para las ventas, la verdad. Eso, es-eso ayuda mucho.

Para muchas cosas, sí.

Y entonces yo estuve en el liceo, pero luego me fui a, a Inglaterra dos años, eh, a, a un internado. Luego volví a España, le, eh, conocí a Arnau y luego volví otra vez a Inglaterra. Entonces, una ve-- yo hice, eh, el bachillerato en Inglaterra. Entonces, yo estudié en, en Inglaterra.

Me fui, eh, bueno, conocí ahí a mi prometida. Entonces, también decidí estudiar ahí la universidad. Entonces, al final Londres es mi casa. O sea, no es que... E-era el, el camino normal. V-voy a constituir donde tengo mi casa. Entonces, eh, yo, yo estaba en Londres, Arnau se fue a estudiar a Bath, entonces estábamos los dos en Inglaterra.

¿Y tú por qué te fuiste a estudiar a Bath?

Para ello seguíamos siendo muy amigos y a mí en el último año de colegio, eh, yo quería estudiar ingeniería y dije: "Bueno, quiero estudiar ingeniería, pero no quiero que mis padres paguen la burrada que cuesta estudiar fuera de, de España". Y me puse a buscar becas y apliqué a una beca de, de JP Morgan y-

Cuenta la historia de la beca. Cuenta la historia de la beca.

La historia de la beca es bastante interesante, pero realmente la beca era solo para estudiantes de Bath. Entonces, yo apliqué a la beca y apliqué a Bath a la vez para poder, em, hacer allí la carrera. Y la historia de la beca de la que hablas, Pablo, es que es una beca para mujeres en tecnología. Entonces, JP Morgan quiere subir los, la-- número de mujeres que hay, eh, haciendo i-- como ingenieras, em, porque realmente, eh, el porcentaje de mujeres no es muy alto, pero pone abajo del todo, al final, en la letra pequeña: somos un employer non-discriminatory, no discriminamos.

Eh, entonces, puedes aplicar si eres hombre. Y yo dije: "Bueno, pues si pone que puedo aplicar si soy hombre, voy a aplicar". Y yo apliqué a la beca para mujeres en tecnología.

O sea, no te hiciste pasar por mujer ni nada de eso.

No me hice pasar por mujer. Yo apliqué con mi nombre, con todo, em, y me presenté luego al assessment center en las oficinas y todo, tal que así, em, y al final me dieron la beca y decidí ir a Bath, em, porque era una oportunidad buenísima.

Esto nunca lo preguntaste, pero yo creo que lo, lo que es triste de eso, eh, no, no es que Arnau haya aplicado a eso, que sinceramente me hace un poco de gracia, pero ta-t-también me da un poco de pena. Yo creo que lo que pasó es que no hubo suficientes mujeres que aplicaron, entonces les, les quedaban cupos y dicen: "Pues joder, si aplicó Arnau, se la damos a Arnau".

Y te pagaron la beca.

Real, realmente, no. Sí aplicaron muchas mujeres, porque era una beca bastante popular y además, como, como funcion-

Bueno, pues entonces es paupérrimo de tu parte.

Como funcionaba la beca es que, eh... Y esto también es bastante gracioso, porque yo no sabía que, que JP Morgan era una empresa tan grande, porque yo estaba en el colegio en Madrid y, y las finanzas tampoco me ilusionaban mucho. Y les dije: "Estoy de vacaciones esta semana, no voy a poder ir al assessment center", porque era un día todos en la oficina de Londres y era un proceso de entrevistas con el proceso final y éramos como cincuenta ahí.

Y les dije: "No puedo ir, me podéis mover a otro día". Y me dijeron: "No te la podemos mover, pero te pagamos el vuelo y el hotel". Dije: "Bueno, pues voy a Londres de vacaciones y aunque no salga la beca, pues ya me llevo el día". Y fui allí y había, pues bastante gente haciendo la entrevista y tal. Y hice la entrevista.

¿Había muchos hombres?

No, yo era el único hombre. Así que yo siempre bromeo que nunca he visto el Nuna igual, porque estábamos allí, em, y al final me dieron la beca, eh, me pagaron la universidad y el único-- la única cosa que venía con la beca es que tenía que trabajar un año, eh, en-

En JP Morgan.

Exacto. Eh, entonces, después de mi segundo año de carrera-

Bueno, no es mal castigo, ¿eh?

No es mal castigo, no. Después de mi segun-

Cobrando.

Cobrando. Cobrando bien, porque en JP Morgan, en Londres, eh, es de los mejores salarios cuando tienes veinte años. Y después de mi segundo año de carrera, hice un año, eh, en industria, que es bastante popular allí en Inglaterra, y estuve trabajando allí en-

¿Qué es industria?

Eh, bueno, un, un año de prácticas. Em, allí lo llaman year in industry. Em, entonces, eso.

Vale. Y luego constituisteis...

Sí. Y bueno, yo ya estaba en Bath, eh, y después el, eh... después, después de, de Bath dije: "Em, Pablo, tenemos que hacer algo juntos, porque estar aquí en, en JP Morgan no es, no es lo nuestro".

¿Esto cuánto hace? ¿Cuándo empezaste itroxi?

Esto fue como hace dos años, más o menos desde ahora. Y, y yo justamente estaba en un, en una startup de, de ventas tal. Bueno, yo, yo pasé de, de startup en startup, estuve en tres y yo estaba siempre en los equipos de ventas. Y en mi última startup ya era una empresa más establecida, bastante, unas series D tal, con un equipo de ventas bueno, grande.

Pero los problemas que, que sufría el día a día yo como SDR eran los mismos.

Tú eres SDR.

Yo fui SDR en tres compañías. Eh, bueno, ya, ya la última ta-también es-estuve manejando y haciendo más cosas. Pero los problemas que se entienden, plan, esa prospección lenta, aburrida, de ir a la página web, calificar, esas cosas que, que hay que hacer como SDR... Yo me quería morir, digo, pero es que tiene que haber una mejor manera. Pero yo no tenía ni idea.

Yo-- pero sabía que la persona más lista que conociera Arnau, lo que le dije es: "Mira, yo te voy a explicar lo que hago en mi día a día, porque me estoy sintiendo un mono, me estoy sintiendo alguien que, que no está dando valor a la sociedad y me están pagando mucho. Es lo peor, me están pagando mucho". Y, y eso fue-

Sí agendas, sí agendas.

Bueno, me pagaban aún siendo mal, mal vendedor, la verdad. Eh-

Pero agendabas, ¿no? ¿Cuántas demos hacías, por ejemplo, al, al mes?

Pues esa era la cosa que más me sorprendió. En nuestra última empresa, nuestra cuota como SDR era tres reuniones por mes.

Hostia, ¿qué dices?

Era de portaaviones.

No. No, no, era un software a ventas y pagaban bestial. O sea...

Vale.

Eh, y sí, pagaban. Esa es otra. Pagaban aunque fueses malo. Te pagaban muy bien, pero si fueses malo también te pagan muy bien. Ese es otro de los errores que hay en ventas. Pero bueno, es-eso para otro día. Y, eh, Arnau se lo expliqué todo y esto fue, eh, ¿antes de G-- de ChatGPT o más o menos por ahí?

Era como... Yo, yo en JP Morgan estaba trabajando con GPT-2. Eh, o sea, no había salido ni GPT-3, ni ChatGPT, ni nada. Y luego me puse a hacer proyectillos fuera del trabajo porque dije: "Yo no quiero trabajar más aquí, pero voy a tener que explicarle a mis padres de alguna manera que, que estoy haciendo cosas de valor, porque no quiero que se piensen que soy un nini".

Y me puse a hacer proyectillos con, con GPT-3, que no, no existía ChatGPT aún ni nada, y se lo llevé a Pablo y él me dijo como: "Buah, esto para, para escribir correos de ventas sería increíble".

Es que tú hacías lo de las cover letters, ¿no? Y le dije: "Joder, es que tú me haces u-una cover letter personalizada, un email personalizado y apaga y vámonos. Eh, yo, yo estoy ahí tomándome piña coladas mientras estoy cobrando el salario". Y, y podría haber hecho eso y podría haber ganado mucho dinero.

Bueno, bueno, con GPT-2...

No, no, no, no. No, no. O sea, es, es-- esto es un facto. O sea... Lo empezó a usar en la empresa y empezó a agendar como loco.

Pero eso era ya más GPT-3 y GPT-2 era horrible.

Bueno, yo sé-- lo único que sabía de ventas es que funcionaba. Y ahí, eh, pues tuve las dos opciones: la fácil hubiese sido quedarme y seguir con eso, no trabajando mucho y encima cobrando mucho mejor, porque se me daba genial gracias a eso, o la más arriesgada, que, que fue una discusión con Arnau y dijimos: "Joder, si están dispuestos a pagarme por hacer esto, vamos a montar una empresa que se encargue de hacer esto.

Vamos a hacer la prospección pa' los clientes".

¿Cuándo dejáis el curro para meteros a full?

O sea, esto fue una decisión como bastante fácil para mí, porque, eh, yo acababa de terminar como, como la carrera, realmente. Y les dije a los de la beca de JP Morgan: "Oye, quiero hacer un máster, ¿me podéis alargar la beca y me podéis pagar el máster?" Porque aparte de pagarte la universidad, te daban como un, un dinero para, para vivir.

Entonces, les dije: "¿Me podéis pagar el máster? Porque yo creo que si hago el máster voy a estar más preparado para el trabajo". Y, y me dijeron que sí. Y entonces, eh, ese verano, eh, yo empiezo a hacer el máster.

Voy a hacer un inciso que a mí me encanta, Arnau, y en prospecciones generales. Al final, normalmente cuando pides algo, lo peor que te pueden decir es que no. Entonces, eso es un poco de los mantras en Troxy y es un poco también la prospección. Es normalmente lo peor que te puede pasar es que te digan que no. Entonces, escribe ese email, llama a alguien.

Claro.

Haz eso.

De acuerdo.

Yo te escribí el otro día para, para estar aquí. Entonces, lo peor que te pueden decir es que no.

Totalmente.

Y entonces, realmente, pues, eh, ese verano les digo: "Oye, quiero hacer el máster, ¿me podéis continuar la beca?" Nos continúan la beca y le dije a Pablo: "Mira, con este dinero de la beca nos da para vivir los dos, seis meses. Deja el curro, le das a full, yo no voy a ir a ninguna clase de la universidad". Y ahí empezamos.

Eh, y esto fue, pues hace dos veranos. Eh, y ahí empezamos. Yo aún estaba en Bath porque tenía que, que enseñar mi carita por la universidad para, para poder seguir cobrando.

Oye, pero espero que le hayáis dado derecho de tanteo a JP Morgan de invertir en Troxy.

Creo que, creo que hemos puesto algo del dinero en su treasury, así que tampoco se pueden quejar.

Ah, bueno, vale. Seguro que les ha compensado.

Ah, sí. Eh, pero bueno, sí. Y entonces ahí Pablo deja el trabajo, eh, y cuando llevábamos nada, un mes, eh, dijimos: "Bueno, vamos a poner en LinkedIn que, que hemos empezado una, una nueva empresa". Y lo pusimos, eh, y de repente nos empiezan a escribir inversores.

Y nosotros como: "¿Qué es esto?" Porque nosotros creíamos que esto iba a ser como un proyectillo nuestro y íbamos a, a ganar dinero, pues como con los bots del FIFA, íbamos a ganar dinero, pero no sabíamos nada de venture capital, no sabíamos nada de, de escalar empresas.

Que había un modelo de negocio paralelo en base a inversores.

Exacto. No, no teníamos ni idea. Y de repente nos empiezan a escribir y le digo a Pablo: "Yo no quiero hablar con nadie, pero si a ti te apetece, pues puedes hablar con es-- con...".

Pero esa es otra. Le escribían a él, no a mí, porque obviamente IA, JP Morgan, tal. A mí no me escribían, le escribían a él. Entonces-

Él te agendaba las reuniones.

Él me agendaba las reuniones.

Bueno, yo le di acceso a mi LinkedIn y le dije: "Gestiónalo tú, porque yo... A mí me da igual". Eh, y nada, Pablo, pues habló con, con la primera persona que nos escribió, eh, y de esto que nos dice: "¿Y cuánto dinero queréis?" Y nosotros como: "No tengo ni idea, doscientos mil".

No, no, no, es que fue, fue, fue un poco antes. Yo, yo dije-- yo me inventé el número en la call. Yo dije cincuenta mil. Y me dice: "No, cincuenta mil no, tiene que ser más". Y yo: "Bueno, pues ciento cincuenta mil". Y me dice: "No, ciento cincuenta mil no, tiene que ser más". Y yo: "Dime tú el número". Y dice: "Mínimo, mínimo hacemos, eh, de trescientos mil". Y yo dije: "No, yo doscientos mil".

Y yo no sabía ni de dilución ni tal, pero yo sabía una de las cosas que en negociaciones, cuando te dicen algo, tú lo tienes que negociar. Entonces, les hicimos hacer un cheque más bajo de lo que normalmente hacen.

Esto fue una videollamada por Zoom. Eh, estos son unos inversores de Londres que, que luego acabaron siendo nuestro primer inversor, eh, y nos dicen: "Vale, pues nos encantaría conoceros a los dos. Os invitamos a la-- a nuestras oficinas". Y fuimos ahí a sus oficinas de Londres. Todo esto era pre-revenue.

Eh, solo teníamos como una demo superpequeña de lo que habíamos estado escribiendo en dos semanas de código. Eh, y nos presentamos ahí en sus oficinas y les hacemos un pitch de una hora y media, de-- vamos por todo, nos hacen preguntas y nos dicen: "Nos encantaría, eh, meter trescientos mil, eh, a tres millones de, de libras".

Nosotros como: "Bueno, eh, lo haríamos si son doscientos mil a tres millones". Y ahí en el momento nos escribieron nuestro primer cheque y dijimos como: "Guau".

¿Os escribieron el cheque?

Sí. Bueno, o sea, nos dieron el term sheet.

Ah, vale, vale.

O sea, que es la expresión de Silicon Valley de they wrote our first check. Eh, pero, pero sí, ahí-- y en ese momento fue como: "Buah, esto es, esto ya es una empresa seria". Y realmente como-

O sea, no había empresa todavía. No habíais constituido.

Creo que no habíamos constituido ni la empresa.

No, no, todavía había que constituir.

Y, y es como de repente te pega de que, de que esto es como lo que tienes que hacer y como que te haces mayor en un, en un instante, ¿sabes? Eh, y nada, a partir de ahí ellos fueron superhands off, eh, y estuvimos-

¿Qué, qué fondo es?

Se llama Venrex. Fueron uno de los primeros cheques en Revolut, eh, así que han hecho mucha pasta ahí. Eh, y, y los siguientes seis meses, eh, estuvimos como averiguando qué tenemos que hacer, qué no, haciendo muchos errores como first time founders, eh...

¿Qué proporción del cap table tenéis?

Eh, como Pablo y yo-

Los founder, los founders

Los founders como setenta y cinco por ciento.

No, pero entre vosotros.

Eh, Pablo y yo treinta.

Treinta cada uno.

Vale, pero digo, cuando empezáis el primer día sois cincuenta, cincuenta.

Sí.

Sí. Ah, vale, sí, cincuenta, cincuenta.

Vale.

Sí, o sea, y eso es una de las cosas que el-- todo el mundo nos decía en plan de: "No lo hagas", tal. Lo bueno es que Estuvimos cincuenta cincuenta un mes porque nos invirtieron rapidísimo.

Claro.

Entonces, eh, pues sí, dimos, eh, más o menos el seis coma seis siete por ciento, creo que es las mates.

Vale.

Y, y sí, y, y con eso empezamos a, a montar la empresa. Hubo un pequeño pivot, porque al principio vendíamos el software. O sea, el software que desarrollaba Arnau lo vendíamos. Y nos dimos cuenta en un punto que es que no merecía la pena vender el software, era mucho mejor. Bueno, un pelín más lento que de lo que nos hubiese gustado darnos cuenta de eso, pero cuando hicimos ese cambio de empezar ya a vender el servicio, usar nosotros nuestro propio software, ahí es cuando empezó el, el crecimiento rápido.

Y ahí en parte es cuando también entramos a, un poco más tarde, a Y Combinator, tal, cuando ya empezamos a tener una atracción bastante más seria. Y-

¿Por qué vais a Y Combinator?

Yo creo que estábamos en un punto muy bueno de: creemos que sabemos lo que funciona, ahora queremos escalar esto. Esta... Habíamos cruzado como los trescientos mil de, de ARR, em, y dijimos: "Vale, lo primero, vamos a querer levantar una seed y lo segundo, em, queremos escalar esto y queremos escalarlo yendo al mercado americano." Em, y estábamos en Londres.

Y realmente Y Combinator tiene una cosa muy buena, es que te hace ser como un insider en Silicon Valley. O sea, te abre las puertas a todo, tiene una comunidad buenísima, em, mucho más que los del medio millón que te ponen o lo que sea, es todo el network que te da.

Porque el term sheet de Y Combinator te dan medio millón por un siete o un ocho.

Te dan ciento veinticinco, em, por siete por ciento y luego te dan trescientos setenta y cinco-

En un safe.

En un safe uncapped MFN.

A tu siguiente ronda.

Exacto.

O sea, realmente te dan ciento veinticinco mil euros por un siete. Es decir, peor valoración que la de los primeros socios que entraron.

En teoría es un down round, o sea, pero obviamente no lo es, porque-

¿Y esto no lo negociáis?

No se puede negociar, es lo que ellos, lo que ellos llaman el estándar, el estándar deal.

Terms. Yo sé, yo sé de casos.

Sí.

Sí.

Se puede negociar, sí.

Sí, justo.

Em, pero, pero realmente creo que no éramos como las personas para, para poder negociarlos. Nosotros re-- estábamos muy contentos de, de poder entrar ahí y hasta ahí nos... Lo que... Una cosa que, que hemos aprend-- que aprendimos muy rápido, que es que optimizar para los términos a los que levantas creo que es, es un poco perder el tiempo.

No sé tú qué opinión tienes, pero, em, nosotros nos gusta optimizar por los partners que tenemos en el cap table, em, pero luego-

Y hay pocos partners mejores que Y Combinator.

Pero luego optimizar por: vale, levanto a este, a, a estos números o a estos números, normalmente tus esfuerzos son mejores centrados en, en otras cosas.

Eso es lo que dicen los inversores, ¿no? Eh, no, no, yo no, yo no estoy de a-- espe-específicamente de acuerdo en eso. Yo creo que hay que negociar siempre. Es la, es la misión de los founders, con todo el mundo. Eso sí, hay que elegir el partner adecuado, cien por cien.

A ver, Arnau dice eso, pero levantó una de las mejores rondas de Y Combinator. Que es que lo dice él como que yo no estaba negociando. Yo bien que estaba con los inversores dándoles unas valuations por las nubes, joder.

Pero no es solo la valuation, eso sí, ¿eh? O sea, no solo son los términos económicos, son los términos de governance, que se habla muy poco.

Eso, eso mucho más, eso mucho más.

Claro.

Que es que di-- es-eso es otra cosa, que, que dice que no negociamos, pero a nuestros primeros inversores le quitamos todos los términos antiguos gracias a Y Combinator, a los nuevos el contrato es de una página. O sea que sí que es... Arnau lo que quiere decir es que el que no negocia es él, porque, porque están negociando otros, los abogados, yo, Bergen.

Vale, entonces, em, entráis en Y Combinator. ¿Cómo es el proceso de aplicación? ¿Con quién habláis en, en, en la aplicación?

Supersencillo. Lo mejor que tiene Y Combinator es que, em, la aplicación como tal es, eh, digamos, como unas diez preguntas sobre tu empresa que te hacen como reflexionar y hacer introspección si estás haciendo las cosas correctas. Y es como quiénes son tus clientes, por qué quieren tu producto, cuánto es tu revenue y cuánto es tu-

Y esto voy a añadir, porque la primera vez que aplicamos a Y Combinator, ¿cuánto tardamos? Como una semana, dos semanas. Y es la, la realidad. ¿Por qué tardamos tanto? Porque no teníamos ni idea de lo que estábamos haciendo. No teníamos ni idea. La última application, cuando entramos, tardamos veinte minutos, pero en plan ni la revisamos, grabamos un vídeo, porque también hay que grabar un vídeo.

La primera vez creo que hicimos cuarenta vídeos y estamos ajustando tal. Y al final te das cuenta de eso, es que cuando de verdad sabes algo es que lo haces así, superrápido. Y ahí, y ahí yo creo que es también cuando subimos, entramos.

Ellos quieren saber tres cosas, principalmente. La primera es sobre, sobre ti como founder, porque si están invirtiendo tan pronto es tú eres un buen founder o no, y te hacen a ti preguntas como, em, qué has hecho en el pasado, has construido algo antes o has, has hecho cosas de pequeño que pueden ser interesantes. La segunda, cómo de bien se llevan los founders, porque eso es el motivo número uno, porque las startups de Y Combinator fallan, y bueno, en general es por cofounder breakup.

Em, y número tres es sobre tu empresa. Em, ¿estás construyendo algo útil, em, y que la gente quiere o, o no? Y, y hay veces incluso que s-- la tercera es la menos importante y ellos, eh, bancan a los, a los founders y si son unos founders interesantes, les cogen en la entrevista y les dicen: "Mira, tu idea de negocio es una mierda, no va a funcionar esto, pero ven a Y Combinator y vemos qué hacer." Em, y yo creo, mi opinión es que eso no es una buena idea para los founders, porque si, si tú estás ahí y en ocho semanas tienes que intentar sacar una idea de negocio debajo de, de las

piedras, no va a funcionar o va a ser mucho más difícil porque vas a tener que, que ir por pivot hell durante YC, que es lo peor del mundo.

Y ahora YC es más corto que antes, entonces tienes aún menos tiempo que antes. Entonces, la verdad, ahí dentro de YC sí que se veía ya mucho dif-- la diferencia de la gente que entró con una idea clara, normalmente con una atracción clara Es un proceso bastante más apetecible entrar a Y Combinator con buena tracción y, y una idea que, que cuando estás...

A ver, Y Combinator yo creo que, que es muy interesante par-para tu portfolio, tal. Personalmente, es, sí, una experiencia increíble, pero s-- yo solo lo volvería a hacer en una empresa que tiene las cosas claras.

Y, y luego, volviendo al proceso de aplicaciones, em, rellenas esa, ese cuestionario y si, y si a ellos les gustas, eh, te invitan a una entrevista. Y es una entrevista de diez minutos que pasa superrápida, porque es superintensa. O sea, no hay, no hay-

¿Con quién?

Eh, con tu principal partner.

Que es, en vuestro caso.

En nuestro es Pete Koomen, eh, cofounder de Optimizely, eh, que llegaron también a cien millones de RR, em...

Un crack de las ventas.

Sí. Su, su cofounder ahora está haciendo, em, Limitless, el pendant. No sé si has escuchado hablar de él, pero, pero bueno, haces una entrevista de diez minutos con, con tu partner, que es el que va a invertir en ti o no, y lo que más te sorprende de esa entrevista de diez minutos es que es superintensa. O sea, entras en la entrevista y te están metiendo caña desde el minuto cero.

No hay presentación.

No hay presentación, no hay nada. Es en plan: ¿qué hacéis? Em, ¿por qué? Y están intentando encontrar el agujero para que tú te, em...

Caen diez minutos. No sé, ¿eh?

Mmm. Sí, realmente luego diez minutos no dan para nada.

Para nada.

Yo creo, bueno, esto no lo hemos hablado, pero yo me acuerdo en mitad de la entrevista, eh, respondiéndoos a una pregunta y nos dice: "Es una respuesta de mierda". Y q-- yo creo, creo-

Te, te dijo.

Sí, sí. Nos lo dice así.

Son, son muy, muy transparentes y lo que ellos quieren...

Dice: "Es una respuesta genérica y no me has dicho nada. Re-- eh, vuélvemelo a explicar". Entonces, yo creo que lo que quieren ver es-

Pero no dijo respuesta de mierda.

No, no, no.

¿Dijo de mierda?

Dijo en plan algo como, em: "But this is, this doesn't tell me anything."

No, no.

Bueno, vale, pero eso no es.

No, no, no, no, no. Yo creo que... Es que yo creo... Sí, sí, sí. Hubo-

Bueno, total, ¿y qué le respondéis?

Eh, bueno, nada, y ahí vuelves a, a-- intentas encontrar otro ángulo para, para-

Con humildad y paciencia.

Sí, sí, sí. Pero...

No, y nos-- no, no, lo que te vuelvo a decir, nos volvió a decir que esa respuesta no dice nada. Y volvimos. Entonces, salimos de la primera entrevista diciendo: qué mal nos ha ido, tal, no entramos ni de coña, tal. Porque joder, nos sentimos... Nos dijo dos veces en plan que no. Y luego nos llega después en plan que quieren hablar otra vez con nosotros.

Sí, o sea, esto no es, no es muy... No se sabe mucho, pero son diez minutos de entrevista. Pero hay veces que, como tú has dicho, no les da tiempo a decidir si sí o no, pero hay veces que es muy claro en diez minutos. Vale, este founder le quiero meter dinero o este founder no le quiero meter dinero. Pero hay un punto entre medias donde estos puede que sean buenos, pero no, no lo he entendido muy bien y nos invitaron a una entrevista de media hora, em, y luego-

¿Con quién?

Con él otra vez.

Con él.

Su-- tú solo haces entrevistas con, con el tío que te va a meter el dinero o no. O sea, ellos, eh... Como funciona Y Combinator es que, eh, cada group partner invierte en como alrededor de veinte empresas cada batch, em, y ellos son los que deciden si invierten o no y trabajan contigo durante todo, durante todo el año.

O sea, siempre estuviste con el chico este de Optimizely.

Bueno, lu-luego también tienes acceso a todos los partners. O sea, eh, n-- de verdad, de verdad tienes tu primary partner, que es el que tienes más o menos todo, pero luego tienes las office hours. Por ejemplo, nosotros las teníamos con, eh, con, con Tom, eh, Blomfield.

Tom Blomfield, el fundador de Monzo.

Blomfield. El fundador de Monzo. Eh, también nuestro otro group partner era Garry Tan, el CEO de Y Combinator.

Mhm.

Pero el principal, principal es el que te mete dinero, el que cuando levantas la serie esa, básicamente es el que propone a Y Combinator si reinvierte en ti o no. Eh, es como tu principal, pero tú tienes acceso a toda la red de Y Combinator. Si quieres agendar con, desde Garry Tan hasta la última persona, puedes. Entonces, Y Combinator, eso es otra cosa que no es como el colegio, no es tú tienes a tu tutor y al profesor.

Es cómo quieres usar los recursos de Y Combinator y ellos te dan acceso a ellos. Y creo que eso también es una diferencia-

Pero ¿qué recursos?

Pues realmente casi todo lo que te imaginas. O sea, desde PR, o sea, de acceso a sus redes sociales para cuando tú haces un lanzamiento o quieres escribir una noticia.

Un, un equipo de PR.

Sí, o sea, em, o...

Pero están ciento veinticinco startups a la vez accediendo a los mismos recursos.

Es que no todo el mundo accede. Ese es-- eh, mi recomendación es, si vas a entrar a Y Combinator, accede a esos recursos, porque mucha gente de esas ciento veinticinco, mucha gente no lo, no, no va por ellos. Entonces, no es entre ciento veinticinco, es normalmente entre las diez que de verdad quieren esos recursos. Pero por ejemplo, uno muy fácil que sí que accede la mayoría de gente es lanzar y que Y Combinator te repostee.

Y como tienen un millón y medio de seguidores-

Te repostee. Esto es... Hostia.

Bueno, o, o, o ellos, e-ellos, ellos lanzan tu, tu vídeo de lanzamiento, ellos lo suben a sus redes sociales y nosotros cuando subimos nuestro lanzamiento, creo que el calendario de Pablo estuvo lleno tres semanas.

Tres semanas.

Que, que es, es una locura eso. Em, pero-

Pero te voy a dar claro, y ahora hasta después de Y Combinator tienes acceso. Yo ahora mismo estoy montando estructuras comerciales de, del equipo de ventas tal, pues Pete lo ha hecho. Eh, me voy a, a Bookface y digo: quiero hablar con Pete veinte minutos. Le pongo la agenda. Al día siguiente me había agendado y mi-- y nos pusimos a hablar y me ayudó a montar la estructura de comisiones de ventas y tal.

Pero igual que lo agendé con Pete, que justamente es que sabía mucho de ventas, podría haberlo agendado-

Media hora. En media hora te montó la, la estructura de comisiones de ventas.

Bueno, yo le vine con algo muy preparado tal, o sea, y le dije: ¿qué piensas de esta o esta? Eh, pues, por ejemplo, un-- algo muy interesante, cortito, que me dio como advice. Eh, el de los SDR, si Account Ex-Executives, pues está bastante claro, está en ventas, no necesita ayuda. Pero dije: acabamos de contratar a un tío en contenido y no sé muy bien cómo darle los incentivos tal.

Y me dijo, por ejemplo: pero ¿vas a contratar mucha gente de contenido? Y yo: de momento solo uno. Y me dijo una recomendación que no sé si te va a gustar, pero a mí me gustó. Dice: pues hazlo discrecionario. El, el, es-- si se lo quieres dar, dáselo. Y si, si ves que es-

¿El qué?

O sea, el bonus al de, al de contenido. Y dice: tú habla con él. Y dice Si le va bien, tú le das ex-X bonus o no. No te pongas a hacer KPIs y tal, que estáis muy pronto. Hazlo rápido. Y me gustó muchísimo la idea y sinceramente ni lo había pensado. Pero eso es un ejemplo muy cortito de cómo accedí yo a algo.

Pero también podría ser escrito a, al ex CEO de Algolia, que sabe muchísimo de producto. Y Arnau le puede escribir tal, le tienes ahí y tienes una opinión-

¿Y físicamente estáis trabajando todos desde un mismo sitio o cada uno en su casa?

Nosotros creemos cien por cien en, en, in presence-

No, no, pero no, digo, en el, en Y Combinator.

Ellos no recom-- o sea, no te dejan, no te dejan trabajar en su sitio, de hecho. Te dicen que no, que es malísima idea. Quieren que la gente esté centrada en, en trabajar en su casa, pero nosotros nos cogemos una oficina.

Y vais a cenas.

Sí. O sea, cómo funciona Y Combinator es que hay un evento cada semana y-

Uno a la semana.

Uno a la semana. Y son cenas. Em, y, y ahí traen invitados. O sea, nosotros estuvimos con-

¿Quién, quién hubo?

Eh, pues los más notables, diría... A mí el que más me gustó fue, em, el CEO de Windsurf, em, que ahora está en las noticias bastante esta semana.

Sí, ahora está.

Brian Chesky, el CEO de Airbnb.

Brian Chesky siempre viene. Estuvo dando una charla.

Founder Mode.

Sí. Em, de hecho, luego estuvo el CEO de Perplexity, em...

Sam Altman.

Sam Altman también vino. Jack Altman, su hermano. Em, realmente, que... El CEO de Cursor, Michael, em...

Quién no vino, la verdad. Quién no vino. Y, y otras cos-

Y en estas cenas, después de la charla, eh, habláis con otros founders, habláis con la gente que viene.

Sí, o sea-

Todo el mundo está hablando con todo el mundo. ¿Cómo, cómo funciona?

Cómo funciona el, el batch es que está dividido entre tres grupos, porque una de las cosas que hace muy bien Y Combinator, volviendo a lo que preguntabas de solo hablamos con Pete, es que ellos lo que quieren es que hagas amigos de verdad. Y entonces te hacen un grupo muy pequeño para que puedas conectar bien con esa gente. Y entonces, está dividido entre tres grupos.

Nosotros éramos el grupo número tres y solo cenábamos y solo íbamos a charlas con nuestro grupo.

Ya. Intentan emular el primer Y Combinator, imagino, ¿no?

Exacto.

Que eran mucha menos gente, ¿no?

Y entonces, ahora nosotros estamos en contacto y hablamos casi todas las semanas con, eh, nuestro grupo de amigos que hicimos ahí. Em...

Les invito a mi boda.

Y entonces, em...

¿Cuándo te casas?

El 25 de octubre.

Ah, muy bien. Enhorabuena. Bueno, entonces, Demo Day.

Em, Demo Day, sí. Increíble. Demo Day es como...

¿Qué es el Demo Day? ¿Cómo funciona? ¿Cómo...?, ¿De qué sirve? ¿Cómo, cómo?

Vale. Oficialmente, es el día que presentas tu idea, tu producto, tu business a los inversores. Esa es la teoría. La práctica, yo creo que es una fecha arbitraria para empujarte como no has sido empujado en tu vida, en, de todos los aspectos.

Entonces, para nosotros, Demo Day era... teníamos que haber tenido la ronda cerrada antes de Demo Day. Ese fue nuestro goal personal. Entonces, eh, lo conseguimos. Nosotros, eh, nuestro Demo Day fue bastante relajado porque ya teníamos la ronda cerrada, que era el goal que nos pusimos.

Pero yo creo que eso es lo que más nos empujó. No era el Demo Day como tal, que sí, que luego cuando presentamos, eh, dijimos nuestros números, nuestra idea tal, el equipo, nos cayeron muchísimas más ofertas. Entonces, podríamos haber levantado más dinero ahí. Pero para nosotros, personalmente, fue el día que dijimos: aquí tenemos la ronda cerrada.

¿Cuál es la ronda?

Nosotros levantamos seis millones.

Eh, ¿con quién?

Eh, nos la lideró, eh, Base10, que es, eh, el fun-- eh, ¿tú te acuerdas de Tuenti? Eh, la red social. Pues, eh, él se montó un fondo, eh, en Silicon Valley y, y nos, y nos la ha liderado Adeyemi, de Base10, que es, que es el fundador de Tuenti.

Vale.

O sea, realmente lo mejor de... O sea, Demo Day, hay dos maneras de verla. La manera externa, que es como el día que presentas a todos los inversores de Silicon Valley. Em, y luego la manera interna de ver, em, Demo Day, que lo mejor de Y Combinator es que te da todo el leverage a ti como founder. Normalmente, cuando tú estás intentando levantar una ronda, el leverage lo tiene los BC, porque ellos te dicen-

Depende.

No-normalmente, digamos, en, en noventa por ciento de los casos, o la mayoría-

Yo lo que, yo lo que diría más que eso es que al final, eh, ese leverage que, que habla Arnau es una combinación de factores. Y Y Combinator lo que hace es, y, y esto es una cosa que, que, que en Silicon Valley se entiende muy bien, es: Y Combinator es básicamente una garan-- casi una garantía de que puedes levantar dinero o que vas a levantar dinero.

Entonces, cuando hablas con los inversores, ellos lo saben. Sobre todo, saben que si no te dan la oferta rápido, alguien más te la va a dar. Entonces, la mayoría de nuestras ofertas llegaron-

Es increíble, porque es como una industrialización del FOMO.

Sí, es literalmente-

Es increíble.

Literalmente, FOMO para los inversores y FOMO para ti como founder para hacer progreso en tu compañía. Porque si tú no tienes suficiente progreso para Demo Day, tampoco vas a levantar una buena ronda. Y entonces, ese MFEM que tienes de los trescientos setenta y cinco, eh, te va a diluir muchísimo.

Yo, y es que precisamente porque tengo también mentalidad de founder, de con-contrarian, eh, irme a este sitio donde está ahí todo el mundo, pues a mí me genera cierta, ciertos anticuerpos, tanto como founder que, como, como inversor.

Es-

Como inversor aún más con este pitch.

Lle-llevas razón que, que es, es difícil verlo, pero si eres una persona a la que te gusta... eres competitivo, el tener alrededor de gente muy buena, eh, te empuja a ti a ser mejor también. Em, nosotros, una cosa en, en YC que se hace es lo que se llama un group office hours.

Mhm.

Y cada dos semanas te pones objetivos. Dices: vale, dentro de dos semanas voy a cerrar a cinco clientes, ¿no? Em, y entonces tú te vas de esas group office hours, que son con, con otras seis empresas, y dices: yo no quiero ser el tonto que me presente aquí en dos semanas y no haya cerrado a cinco clientes. Entonces, tú te vas y haces lo que sea en esas dos semanas por cerrar a esos cinco clientes que, que te habías marcado como objetivo.

Y es lo que sea. Y, y ahí volviendo a los recursos de Y Combinator, cuando tú te pones un objetivo Te van a ayudar y te dicen: «Ah, ¿y qué necesitas para esto? ¿Necesitas introducciones? Te las hago yo». Y si no te las hace, esa es otra cosa de Y Combinator, que no solo los partners de YC, sino toda la comunidad, porque la mayoría han sido muy ayudados por Y Combinator, quieren ayudar.

Entonces, te dicen: «Ah, pues deberías hablar con esta persona». Y esta persona te ayuda a tal, te hace la introducción. Y al final te acaban haciendo introducciones de tercera conexión que te ayudan muchísimo. Entonces, Y Combinator es más que el batch, es la comunidad de todo el mundo se quiere ayudar mutuamente. Si necesita una-

Este pitch está clarísimo. Está clarísimo. Hemos escuchado cincuenta mil veces.

Es que es una obliga-- pero es que-

Yo quiero escuchar lo otro, lo, las cosas que no se explican, ¿sabes?

Vale, pues-

El tema del flip.

Que es un coñazo y carísimo. En plan...

¿Qué es el flip? ¿Por qué, qué, por qué os hacen hacer un flip? ¿Qué es un flip?

Un f... La verdad es porque cuando inviertes en tantas compañías no quieres, eh, chequear todos las, eh, las estructuras corporativas de las compañías. Entonces, ellos dicen, pues invierto en Estados Unidos, que la verdad es el ochenta por ciento de las compañías.

Te obligan a mover tu empresa esté donde esté.

A Estados Unidos, Cayman Islands, Singapur o Canadá.

Y vosotros os habéis constituido en Inglaterra, que no es una jurisdicción perdida, digamos, ¿no?

De hecho, es lo que yo les he dicho. Les he dicho, en plan, ya como-

Era la ciudad financiera hace, hasta hace poco, ahora no sé si sigue siéndolo, ¿no? London.

Yo es, yo es el feedback que les doy.

Pero el motivo realmente por el que lo hacen es porque, eh, para levantar una, una ronda en, en San Francisco es muy común hacerlo en SAFEs. Eh, y eso en, en, con una constitución de Inglaterra no se puede levantar en SAFEs.

Es más difícil.

Sí, que seguro que hay un equivalente.

El equivalente de levantar en SAFEs en, en Inglaterra expira en seis meses. Entonces-

Sí

...en seis meses tienes que tener un, un price round.

Pero en general, el derecho mercantil es un, una rama del derecho muy, muy creativa, ¿eh?

Muy creativa, pero básicamente-

Y se entiende si las dos partes son cualificadas, el inversor es cualificado y tal. Hostia, pueden meter lo que quieran.

Yo estoy contigo. Es una tontería que, de hecho, yo se les doy el feedback y le digo: «Joder, al menos abre Inglaterra, que invertís... Inglaterra y Francia, que invertís en mil startups». Pero yo creo que la razón, primero, es que no tienen los... Aunque Y Combinator es una cacho institución, al final esos recursos de legal no, no quieren meter esos recursos de legal. Dicen: «Pues mira, al final te damos medio millón, paga a cincuenta mil abogados que te hagan el flip y va a ser también mucho más fácil para ti, eh, levantar».

Y es una verdad que cuando levantamos nos llegó los term sheets en veinte minutos después de la call, se firma y no tienes que hacer ninguna explicación a nadie. Entonces, aunque yo era muy... Porque yo fui el que estaba hablando con los abogados, tal, y es un coñazo, la verdad nos, nos facilitó mucho la ronda, era veinte minutos, firma, firma, tienes el dinero en tu cuenta.

Vale.

Y luego también a la hora de levantar una serie A, también te facilita ser una Delaware Corp, eh, para-

Siempre, sistemáticamente lo negamos en este podcast, ¿eh? Porque nosotros-

Ya, ya, ya.

Nosotros, eh, hemos levantado con una empresa española, eh, con fondos de todo el mundo, desde Singapur hasta Inglaterra, Suecia, Estados Unidos, eh...

Al final, si vales, te van a invertir da igual quien seas, cómo estés constituido.

Pero bueno, son, son pegas, ¿no? Son, pueden ser pegas no, no estar constituido en-

Es quitar un poco de fricción al asunto. Eh, estás Delaware. Check. Siguiente punto.

Y no habéis visto un auge de nacionalismo desde Estados Unidos de, de querer impulsar empresas americanas, llevar gente a Estados Unidos. O sea, estamos en un momento mundial donde...

Lo que he visto definitivamente es que la, la barra para founders europeos o empresas de Europa es mucho más alta que para founders americanos. O sea, tú veías allí en Y Combinator y había un montón de, de chicos que, que es-- que acaban de dropout de la universidad, que yo no, no, no me gustan, pero, eh, había muchísimos.

Y en cambio, europeos eran todos como gente con tracción, gente con... que sabían que estaban-

Bueno, claro, entre otras cosas, porque no, si, si eres un dropout no te han visado. O sea, es imposible.

Bueno-

Bueno, da igual. Es, eso da igual, porque no hace falta ir con visado los tres meses de, de Y Combinator, tal.

Ya, pero bueno.

Yo creo-

¿Vosotros queréis ir a Estados Unidos? Ahora.

Lo que es imperativo es vender al mercado americano. Eso no es, es... Todo el mundo tiene que intentar vender ese... Bueno, creo que todo el mundo tiene que intentar vender al mercado americano, porque es que lo que aquí vale un euro ahí vale diez. Eso es algo que me imagino que habrá excepciones. Al final tienes que encontrar tu nicho, tal. Pero es que con el mismo pitch en Estados Unidos se cobra más, se cobra más rápido, se cobra mejor, con menos pegas.

Entonces, yo creo que el mercado americano es esencial. Y al final es mucho más fácil vender al mercado americano cuando estás en Estados Unidos. Pero luego, Londres, Barcelona, tiene ventajas que San Francisco no tiene y son ventajas que Y Combinator no quiere hablar de ellas. Una muy sencilla es...

Pues yo estoy contigo, el talento yo creo que aquí de verdad es mejor. Yo es una de las cosas que me niego con Y Combinator y mira que nos dan la caña de: aquí están los mejores ingenieros. Arnau, yo creo que se vino bien. Yo veo en ventas unos cracks en Londres que no veo en San Francisco. Entonces, eh, luego en Londres se vive mucho mejor. Es una ciudad preciosa. Barcelona es preciosa.

Madrid es preciosa. San Francisco es asqueroso. Pero-

No, bueno, tampoco eso, ¿no?

Hay cada, ca-cada cosa, en plan, ahí no... Yo creo que... A mí no me gustaba San Francisco, pero lo que tiene San Francisco es que es la mejor ciudad para construir una startup. Entonces, yo creo que hay que ir ahí mucho. De hecho, voy, voy a ir mucho. Creo que es una ciudad increíble para construir tu startup, pero también tiene las cosas malas.

Y Y Combinator creo que debería hablar un poquito más de las cosas malas de San Francisco, pero como para construir tu startup, la estadística está ahí, tienes mucha, muchísima más probabilidad de éxito estando en San Francisco.

Yo creo que tienes que tener muy claro las cartas con las que juegas. Entonces, nosotros realmente queríamos Seguir con la velocidad que teníamos durante YC y nos teníamos que ir de Estados Unidos porque no teníamos visados y era, vale, pues tenemos que decidir una localización para construir, queremos estar en persona. Y dijimos, vale, vamos a estar en Londres, nos cogimos una oficina en Londres, contratamos en Londres, estamos todos los días en persona en la oficina y ahí estamos.

Y parte de saber las cartas con las que juegas es, vale, pues si vamos a construir en Europa, es, vamos a co-coger talento europeo, que es mucho más barato que el, que el talento americano, y vamos a, a jugar con este arbitraje, vamos a vender al mercado americano y vamos a pasar mucho tiempo en San Francisco, pero, eh, vamos a estar aquí.

¿Qué es lo más lejos que veis de Troxy?

Lejos...

El más largo plazo que veis. Dentro de cinco años, vender la empresa. ¿Qué es lo que más ilusión os da, os, os haría que pase?

Troxy es el proyecto de mi vida.

Sí, realmente para, para Pablo y para mí, Troxy es como el our life's work y, y queremos, queremos que esto siga siéndolo. Em, desde que lo empezamos, yo creo que... Yo, yo sigo flipando que pueda considerar a esto un trabajo, eh, porque para mí esto es como, como un juego.

Eh, pero, pero no, no le vemos el final. Em, y a ver, llevamos dos años, que no es nada, pero ojalá estemos muchos más.

Yo lo que veo es que, a lo mejor me equivoco, pero es que creo que si no lo consigo con Troxy, no lo puedo conseguir con otra cosa. Veo que tenemos tantas, tantas cartas a nuestro favor. Creo que la marea nos está empujando tanto, el viento, to... Que digo: "Joder, es que si, si con todo lo que tengo ahora no lo consigo, es que a lo mejor creo que después no voy a poder".

Entonces, es ahora trabajar superduro, superfuerte, porque tenemos todo a nuestro favor. Entonces, hay que usar esas cartas, que luego a lo mejor no pasa, pero si la, si va a pasar, va a ser con Troxy. Entonces, hay que continuar trabajando todos los días, constancia y seguir teniendo cartas.

Última pregunta que os hago. Recomendadme un libro, un pódcast o un emprendedor, o y, y o, todo eso.

Un libro, no es de emprendimiento, se llama What If. Eh, ahora mismo no me estoy acordando del au-autor. Es mi libro favorito para desconectar. Son, eh, escenarios fantásticos en plan de qué pasaría si no sé cuántos. Y cuando quiero desconectar, me pongo a leer ese libro.

Es... Es de escenarios-

¿Siempre mimo?

Eh, bueno, tienen dos libros. Ya, ya lo he acabado y, y, y son cosas, muchas que no entiendo. Hay cosas de física tal y creo que es el libro para mí perfecto para desconectar. Yo es como estoy usando la lectura actualmente para desconectar. Al final, yo es-yo estoy conectado todo el rato a Troxy, en plan: yo no quiero leer de emprendimiento, ya estoy harto, quiero desconectar.

Entonces, esa es mi desconexión. Entonces, con los pódcast me pasa un poco igual. A, a mí me gusta, eh, desconectar y yo vengo de un background, eh, de biología. Entonces, más que pódcast, yo lo que suelo ver, eh, son, eh, muchos documentales, eh, y, y también leo, leo bastante todavía cosas de Nature, el, el, el journal.

Entonces, a mí me gusta leer para desconectar cosas que no tengan nada que ver con Troxy. Entonces, esa es mi recomendación como, como fundador. A mí personalmente me gusta leer cosas, ver cosas que no tengan nada que ver con mi trabajo, porque para mí la lectura es un placer.

Vale.

Y no quiero estar trabajando.

Yo soy al contrario de Pablo, yo estoy superobsesionado y te voy a recomendar un, un founder que es Pablo, PandaFox, de Happy Robot.

Mhm.

No sé si los has traído.

Estaba también. Estaba también el día que, que hicimos este evento con, con Jan.

Estaba, estaba, estaba justo. Y bueno, ahora, porque nosotros vivíamos al lado de sus oficinas y nos hemos hecho muy amigos suyos y creo que Happy Robot lo están haciendo muy bien, realmente bien. Em, y vamos, eh, nos encanta su, su modelo de trabajo, cómo trabajan. Estamos aprendiendo un montón de ellos.

Deberías hablar con él 100 %.

Creo que pasarán por aquí, por Barcelona, en algún momento.

Sí que sí. Y luego, de lectura, em, hay un chico que se llama Mario Gabriele, que es un, un periodista, em, que ha sacado una serie de Founders Fund. Em, y Founders Fund tradicionalmente ha sido un fondo muy opaco, de donde no ha salido nada de información, no han creado mucho media. Y, y Mario ha pasado el último año dentro de las oficinas de Founders Fund documentando cómo trabajan, cómo han conseguido llegar al éxito y todo.

Y, y a mí me, me gusta mucho el trabajo que ha hecho Founders Fund y, y tiene una docuserie muy buena, em, que deberías echarle un vistazo.

Muy bien.

Y, y ya lo último, ya que hablas de recomendaciones, Y Combinator, su, su canal de YouTube, la verdad es que es muy similar a lo que te enseñan. O sea, no es que hay Y Combinator externo, interno y es distinto. Sinceramente, si lo que quieres aprender son los mantras de YC, si te quieres ver los vídeos, es exactamente lo mismo.

Eh, que tiene sentido, pero yo sinceramente me imaginaba: "Quiero entrar ahí y voy a aprender cosas completamente distintas", y al final te dicen lo mismo de, de una manera positiva, porque hacer un negocio no es complicarte las cosas. Es crea algo que, que la gente quiera y, y vende eso.

Muy bien. Pablo, Arnau, muchísimas gracias por compartir vuestra historia. Os iremos siguiendo. Y con los demás, hasta la semana que viene.