Más de 1.000M$ financiados y 0% de morosidad | Twinco Capital

Es un gran riesgo, dices

No, es un riesgo tan pequeño como que nosotros hemos hecho ya más de 1.000M $ en órdenes de compra en veinticinco países dis-distintos, todos mercados emergentes, y no hemos tenido una única pérdida

Morosidad cero

Cero

Cero

¿Cómo puede ser? Sois el mejor banco del mundo. Bueno, que no sois un banco

Yo salí de BBVA precisamente pensando que lo que era la financiación del comercio internacional, de las cadenas de producción, estaba muy fragmentado

Es muy, es muy-- me parece muy fuerte eso. O sea, en un día casi que os conocéis y habláis muchísimo, ¿vale? Muchas horas, pero, pero tú decides dejar el banco y men-- y empezar una empresa juntas. Es muy difícil encontrar un socio

El cliente, tanto comprador como proveedor, tienen sus sistemas comerciales, o sea, sus ERP. Nosotros somos una plataforma de financiación

Y los estados financieros de una empresa de Bangladesh, o sea, es fiable. O sea, vosotros antes de prestar nada analizáis todo el historial de transacciones como parte del underwriting, del análisis de riesgo del productor

Tenemos todos los casos de estrés que tú puedes imaginar, ¿no? Nosotros empezamos en octubre de 2019. Hemos empezado nada más, empezó la pandemia. Eh, después hemos tenido Ucrania.

Interrupciones en las cadenas de suministro. Nosotros levantamos nuestra deuda con entidades y esa deuda que tenemos la utilizamos para comprar derechos de crédito. Lo primero que hacemos es llevar liquidez a un coste mucho más eficiente a países emergentes, a compañías que no tienen por qué ser las más grandes, sino que son las que mejor saben hacer lo que hacen.

Entonces, pueden ser compañías muy pequeñas que no tienen acceso a crédito de otra manera, y tú lo que les estás dando es acceso a la financiación y les estás permitiendo competir en un mundo global

¿Cuál es el unit economic de una transacción? ¿Cuál es el, el tamaño medio de una transacción y cuál es el interés típico?

Bienvenido a las historias de startups de Itnig

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Carmen Marín y Sandra Nolasco, de Twinco Capital. ¿Cómo estáis?

Muy bien, muchas gracias

Muy bien, muchas gracias.

Bienvenidas, gracias por venir a, a Itnig. Y hoy vamos a aprender de deuda. De deuda, eh, de supply chain, de cadena de suministros, ¿no? Es un producto concreto, difícil un poco igual de entender para la gente que no está muy metida en, en el mundo de la deuda, pero que hoy lo aprenderemos, ¿no? Pero antes que esto, ¿cómo os conocéis?

¿Cuál es vuestra historia?

Bueno, eh, yo soy Sandra Nolasco, eh, y he empezado, pues, mi carrera-- yo soy portuguesa, por eso me, me pillaréis alguna expresión en mi español. Pero yo empecé mi carrera primero en McKinsey, pero después pasé años, eh, casi dos décadas, en el mundo del comercio internacional.

Eh, en banca internacional, primero en un banco holandés, eh, belga, que era Fortis Bank, MeesPierson, haciendo commodity finance. Y después, casi siete años en BBVA, haciendo también comercio internacional, la financiación de comercio internacional, pero ya no solo de commodities, sino también de, eh, proyectos, eh, project finance, mmm, internacionales, eh, supply chain finance, etcétera.

Entonces, bueno, a lo largo de esa, de ese, de esos varios años, eh, yo veía que el-- la financiación del comercio internacional era, era bastante fragmentada, dejaba de fuera, eh, mucho a empresas pequeñas. Y entonces, mmm, hubo un momento que dije: "Bueno, esto se puede hacer mejor".

Y, y bueno, con un poco de, eh, ambición y un poco de inconsciencia, ¿no? Como siempre, eh, salí de banco para montarlo. Yo no conocía a Carmen, eh, pero a los dos-- entonces, he salido con la ayuda de dos, eh, inversores no ejecutivos que me han dado mucho apoyo, eh, pero a los dos meses he tomado la decisión que quería hacerlo esto con alguien

Un momento, ¿qué significa con la ayuda de dos inversores? O sea, has salido con la ayuda de dos inversores. ¿Qué significa esto?

Bueno, que básicamente cuando decidí salir de BBVA, pues hubo dos amigos inversores que me han dicho: "Eh, ponemos algo de seed capital, eh, para que lo montes y lo desarrolles y lo muevas"

Porque tú ya dejas BBVA teniendo una idea concreta

Sí. Yo salí de BBVA precisamente pensando que lo que era la financiación del comercio internacional, de las cadenas de producción, estaba muy fragmentado. Tú tenías los varios bancos, y eso podemos entrar un poco más en detalle, pero tenías los bancos que hacían lo que era la financiación de la factura, de la pata final, ah, del, del ciclo de producción.

Tenías bancos que hacían la parte-

Eso es factoring, ¿no?

Justo, factoring o confirming

O confirming

Entonces, pero todos se quedaban ahí en esa fata-- esa pata final. Yo en el mundo de lo-- de los commodities, yo financiaba azúcar, financiaba metales, energía, etcétera. En, en, en, en ese banco holandés con, con Fortis Bank, había financiado toda la pata de producción, pero eso solo existía en la banca para el mundo de los commodities.

Y yo pensaba que esto se podía hacer desde el principio, desde la pata de producción hasta el final, hasta el fecha de emisión de la factura. Eso se podía hacer con todas las técnicas de financiación de comercio internacional que había aprendido en un sitio y en el otro

Vale. No, no acabo de entender. Te voy a hacer preguntas muy básicas, porque como no estoy metido en este mundo, voy a aprovechar para aprenderlo todo. Entonces, ¿qué significa financiar la producción de azúcar, por ejemplo, no? Commodities

Sí

Eh, ¿significa financiar al agricultor?

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Justo. Sin-- eh, significa, eh, financiar al agricultor desde, eh, tú realmente lo que haces en esos, en, en esos mundos era: coges los grandes traders que compran los azúcar, el azúcar, que tienen relación con los varios productores de azúcar, eh, en Brasil, eh, bueno.

Y, eh Que tener contratos muy recurrentes con, con esos proveedores y tú realmente hacías un análisis de la capacidad que esos productores tenían de proveer ese azúcar y, por otro lado, de la capacidad que esos traders de azúcar, eh, tenían de comprar y distribuir y pagar ese azúcar.

Y en función de esos contratos y de esa relación, tú anticipabas dinero al producto-

¿A quién?

...al productor para poder producir, para poder exportar y entregar. Y, eh, lo anticipas al productor y quien te pagaba después era el trader, realmente.

Vale.

Te doy un ejemplo, eh, de las camisetas, que es lo que hace-hacemos ahora. Te doy un ejemplo. Imagínate una compañía como Mango, por ejemplo, aquí de la región.

Que ahora está de moda.

Justo. Entonces, cuando, ah, el, eh, Mango emite una, una orden de compra para producir camisetas, esas camisetas, por, por ejemplo, se producen en Bangladesh, en Pakistán, en, bueno, en Vietnam, en mercados a nivel internacional. Cuando Mango emite una orden de compra y dice al proveedor en Bangladesh: "Produce cien mil dólares de camisetas para entregar el día 1 de octubre y cuando ya me las entregues, pasados 60 días, yo te las pago".

Para que el proveedor produzca, pague a sus empleados, compre las materias primas, etcétera, él necesita de dinero. Entonces, aquí lo que hace Twinco realmente es anticipar, vamos a decir, un porcentaje, hasta el 60 % de esa orden de compra al proveedor.

Al proveedor local de Bangladesh.

Local de Bangladesh. Él coge esos sesenta mil dólares, vamos a decir, para comprar las materias primas, para pagar a los empleados, etcétera. Cuando ya le pone en el barco, le pagamos un poco más, hasta el 80 % y cuando tiene ya la factura emitida y aceptada por Mango, le pagamos el 100 %, que no es nuestro fee, y ya Mango nos paga a 60 días a nosotros a fecha de vencimiento.

Quiere decir que el proveedor tiene la liquidez que necesita desde el momento que recibe la orden de compra. Y cuantas más órdenes de compra recibe, más liquidez tiene. Es perfectamente-

Y, y esto es una, un tipo de financiación que está disponible para grandes compras o grandes traders, eh, en commodities en el mundo, en comercio internacional, pero igual no está disponible para empresas más pequeñas.

Correcto. Porque lo que hacían los bancos en el mundo de las commodities es coger el commodity como garantía. Es decir, eh, la energía, el azúcar, etcétera, eh, tienen un precio, eh, que se conoce y entonces se coge eso, esa, ese, ese colateral como garantía.

Ah, en el resto de productos es muy difícil coger eso como colateral. Y nosotros no cogemos las camisetas como garantía ni como colateral. Nosotros lo que hacemos es un estudio muy potente basado en tecnología y en análisis de datos de lo que es la relación entre el proveedor y el comprador. Y realmente lo que tenemos es el propio flujo comercial, la propia relación comercial entre Mango y el proveedor.

Eh, pues si él no entrega uno, pues entregará la próxima o la siguiente y nosotros vamos compensando.

Vale.

Los bancos no están preparados para eso y necesitaban garantías. Garantías reales.

Se requiere un histórico de transacciones.

Correcto. Eso es. Pero me sa-- me has llevado a explicar ya lo que hacíamos.

Sí, he hecho, he hecho aquí un paréntesis. Sigamos con la historia .

Y entonces, nada, eh, por, por volver a eso. Entonces, yo salía del banco pensando: "Esto se puede hacer de una forma distinta". Eh, y, y nada, pues, eh, buscaba a alguien para montarlo conmigo. Yo sabía de la existencia de Carmen.

¿Cómo sabías de la existencia de Carmen?

Bueno, porque teníamos gente conocida común que trabajaba-- yo trabajaba en BBVA, ella trabajaba en Santander y teníamos amigos comunes que, que, bueno, eh, me la han recomendado. Y yo literalmente le llamé un martes por la noche y le pregunté: "Mira, me han hablado de ti, este es un proyecto y tal. Eh, ¿tomamos un café?" Y nada, el mar-- miércoles siguiente, literalmente, o sea, al día siguiente, nos vamos a tomar un café a un Starbucks ahí en Padre Damián, ¿no?

Eso es.

Y bueno, si quieres aquí cuenta tú un poco qué te ha-- qué, qué has sentido del otro lado.

¿Qué te contó Carmen?

Bueno, pues la verdad es que, eh, o sea, yo estabaaa, ya, una larga trayectoria también en el Santander. No hacía temas de, de commodities. Yo estaba-- primero estuve haciendo lo que es e-equities, eh, inversiones, inversiones estratégicas, eh, análisis de, de compañías, etcétera.

Y después, eh, estuve haciendo, eh, también deuda, pero financiación de proyectos, proyectos estructurados más relacionados con, eh, pues temas de energía, temas de infraestructuras, etcétera. Y estaba en un buen momento del banco, eh, pero en el que, en el que sí que tenía esa inquietud un poco de, de: "El mundo está yendo con unas ciertas innovaciones y con otras historias, y yo me estoy perdiendo esa parte de tecnología, de temas nuevos, de temas que tengan más impacto".

Yo, por ese lado, también he tenido desde siempre una parte, bueno, bastante social, de, de, de ayuda, de voluntariado, ese tipo de cosas. Entonces, tenía claro que en algún momento lo quería incorporar y veía que, por un lado, la parte de tecnología e innovación se me estaba escapando y, por otro lado, no conseguía esa parte de impacto que necesitaba.

De repente me llamó Sandra y me contó, pues me empezó a contar, eh, la idea que tenía con Twinco, en el que básicamente esto tiene un impacto superpotente en mercados emergentes. Y además lo vemos porque vamos. O sea, yo voy a Pakistán a ver las fábricas, voy a Bangladesh, voy a, voy a ver realmente lo que haces, ¿no?

Entonces tenía esa parte y toda la parte de innovación, de hacer algo que realmente nadie lo está haciendo y poder hacerlo con una escala muy potente. Entonces, empezamos hablando de Twinco. Nos pasamos cuatro horas hablando no solo de Twinco, sino de valores, de visiones, de familia, de muchas otras clo-- cosas en las que realmente yo creo que las dos nos dimos cuenta que, bueno, pues que teníamos, eh, una idea muy parecida en general y que compartíamos muchísimas cosas, siendo personalidades muy distintas, pero muy complementarias, la verdad Así que nada, ese día, de hecho, eh, me dijo: "Oye, vente a, a casa, eh, por la noche

y así se conocen las, las familias", ¿no? Pues, eh, conocías a su, a su marido y a-- para ver si realmente hay un encaje luego en el, en el cuando estás, eh, eh, más tranquilo, ¿no? Más distendido. Y nada, y ahí fuimos. Y ahí fuimos en miércoles por la noche y, mmm, y ese viernes la verdad es que yo llegué al banco y me senté con, con, con el que era mi jefe y le dije que, pues que iba a salir.

Porque es mu-- es muy-- me parece muy fuerte eso. O sea, en una semana-

Tal cual.

En, en un día casi que os conocéis y habláis muchísimo. Vale, muchas horas, pero decidís dejar-- bueno, tú ya habías dejado el banco, pero tú decides dejar el banco y em-- y empezar una empresa juntas.

Sí, tal cual.

Es muy difícil encontrar un-

Y ¿sabes qué creo?

Un socio.

Sí, sí. Y yo creo que, siempre lo he dicho, y yo creo que, eh, el tener la suerte de, mmm, o sea, de, efectivamente, de encontrarnos, de hacer clic y sobre todo de no habernos conocido antes, creo que es una, desde mi punto de vista, eh, una parte de la clave del éxito, porque empezamos con una hoja en blanco completamente en el que, eh, bueno, total transparencia, total sin prejuicios, en el que puedes decir cualquier, cualquier cosa que estás de acuerdo, que no estás de acuerdo.

Tenemos mil anécdotas-

Sí

...de, de, de poner puntos sobre las íes, pero muy tranquilamente y, y que te da una, luego una fortaleza y una confianza para poder luego tomar decisiones, la verdad.

¿Qué s-- qué significa esto de poner puntos sobre las íes?

Hay, hay un ejemplo que es muy divertido. Yo lo cuento porque es un ejemplo muy divertido. Nosotros empezamos en mi casa, eh, literalmente en una f-- un despacho de dos por dos. Eh, y nos fuimos a comprar, pues, mmm, las sillas al IKEA de turno y nos fuimos a comprar las cosas en general. Y, y, y era un-- literalmente una oficina de dos por dos.

Y yo tenía una, una mesa que estaba ahí y Pamén se trajo, se, se trajo de su casa una, una mesa antigua, literalmente. Se la trajo de casa y se la instaló ahí en un sitio donde les hemos hecho hueco. Pero su-- la mesa que había traído de casa era muy pequeñita. Era literalmente, no sé, mmm, menos de sesenta centímetros de, de an-- de ancho.

Y yo estaba ahí en mi mesa, que era un poco más grande, y, y de repente, pues ella un día se fue y tenía todos sus papeles y tal, y yo me quedo como, como que: "Qué horror, yo tengo aquí una mesa enorme y ella tiene una mesa pequeñita y encima tiene todo encima y tal". Entonces, con toda mi buena intención, eh, lo organicé. Entonces, pues le puse una parte para que ponga sus cosas y entonces le organicé los papeles y le organicé todo, todo impecable, un poco más mesa y tal, pero lo organicé todo.

O sea, cogí todos sus papeles y lo cambié todo de sitio, todo superorganizado, con toda mi buena intención. Y al día siguiente por la mañana llega Pamén a mi casa, mira, mira la mesa y con-- supersimpática me dijo: "Mira, yo sé que tú lo has hecho esto de toda mi buena intención", porque además yo le dije: "Mira, qué bien te he organizado esto, porque no tenías espacio".

Estaba aquí como pensando que yo tenía una mesa grande y tú una pequeña, no tenía sentido tal. Y ella me dijo: "Mire, yo sé que has hecho todo con superbuena intención. No se te ocurra nunca más-

Volver a tocar

...mover a mis papeles, mover mis papeles". Yo me pareció perfecto, porque además nosotras somos muy directas, no en ese sentido, lo somos poco, o sea, quizás un poco-

Sí, poco de andar con, con, con florituras.

Poco finitas, en ese caso, quizás. Y entonces, pues para mí es fundamental que me lo digan tal cual, porque, mmm, pues eso lo quites sabiendo, no te lo llevas para casa, etcétera. Pero también determina muy bien, eh, sa-- eh, sabía que lo había hecho con buena intención y yo sabía que efectivamente, pues no le volvía a m-- a tocar los papeles nunca.

Llevamos diez años.

Al-alguna vez os habréis discutido en plan más serio, ¿no?

Sí, discutimos, discutimos muchísimo.

O sea, discutimos mucho. Discutimos mucho, eh, discutimos mucho, pero muy en sentido inglés, no discusión de me voy-- eh, y es lo que te decía antes, ¿no? Que yo creo que el, el no haberte conocido antes te permite poder discutir hasta la saciedad sin que pase nada y hasta que se llegue a un entendimiento.

Estoy de acuerdo, pero, pero probable-- o sea, estadísticamente es muy raro.

Sí, es decir, estoy de acuerdo, estoy de acuerdo.

O sea, eso no, no es nada habitual.

Estoy muy de acuerdo también.

Yo creo que, eh, y, y yo estoy segura, eh, que, que aparte del sentido inglés, que puedes haber un día que veas: "Ah, qué horror, no, no aguanto o lo que sea", pero la realidad, yo creo que eso también tiene que ver con el concepto de los valores que, que te decíamos que tenemos-

¿Y cuáles son esos valores?

Bueno, yo puedo hablar de lo que percibo, por ejemplo, de, de Pamén y yo. O sea, Pamén es una persona extremadamente íntegra, muy, eh, muy honesta intelectualmente, eh, que realmente no tiene, eh, ningún, eh, sentido de, mmm, sacar protagonismo.

Lo-- O sea, cuando te dice una cosa es porque lo siente, porque lo piensa, eh, muy introspectiva. Entonces, esos son todo-- e-ese concepto de que realmente tú estás montando una cosa y tu visión es que esto tiene que ir adelante y es un tema de lo que estás montando, no de lo que, lo que no tuyo solamente, pero de, de lo que estás delante.

Eh, y tiene una visión también de sacrificio. Es una persona que, pues muy generosa en la forma de, de cuando tiene que, sabes, ceder, etcétera. Eh, y eso son todo cosas que al final tú puedes estar discutiendo muchísimo, pero lo que tienes perfecta conciencia y sabes de, de-- es que la otra persona que está delante tuyo, lo que te está discutiendo, etcétera, es No por sus intereses, sino por el interés común.

Y eso es fundamental

No tomarse las cosas personalmente.

Justo.

Ser capaz de discutir hasta, hasta donde haga falta para encontrar la verdad-

Eso es

...en el proyecto en que estáis hablando, pero luego dejarlo ahí.

Justo.

No llevárselo a casa, ¿no?

Eso es, 100 %. 100 %.

¿Y en qué sois complementarias?

En, en casi todo, te diría. Yo soy una persona mucho más, eh... Quizás, mmm, bueno, pues, pues, mmm, cuando estamos hablando de una despedida en, en una, un tema comercial, por ejemplo, yo quizás me lanzo primero y después ya voy a ver lo que, eh, quiero hacerlo todo tres veces más rápido, etcétera.

Pamen tiene dos ventajas, que es: lo ve más, pero además es capaz de pararme, que no todo el mundo es capaz de pararte. Tú necesitas ese, ese Merlín, ¿no?

Sandra tiene mucho más, mucho más empuje, quizás una visión más, más, eh, más a largo, es muy enérgica. Y yo quizás soy, pues un poco más, eh, más pausada, eh-

Más racional

...más racional, etcétera. Entonces, yo-- o sea, ahí tenemos un, un empuje, una complementariedad, eh, bastante, bastante potente. Sandra es, es mucho más, mucho más extrovertida, eh... De, de, de comunicar mucho mejor, pues es muy bien, mmm, tal. Y yo soy quizás una persona un poco más, eh, más, eh, bueno, pues y lo mismo que soy pausada, soy más introvertida, ¿no?

Y tengo menos necesi-- o sea, mmm.

Vale.

Pero lo que es importante es que eso solo es complementario si tienes una confianza, eh, grande en la otra persona. Es decir, eh, yo creo que-

Pero esto el primer día no lo teníais, era imposible.

No.

O sea, la primera semana era imposible.

No, es, es verdad.

Luego se va generando con el tiempo, ¿no?

Se, se, o sea, se va generando, pero también es que, o sea, empezamos, o sea, empezamos realmente a, ella y yo, o sea, éramos mano a mano a montar un pitch de cero. Entonces, o sea-

¿Un pitch para quién?

Para el primer cliente.

Para el primer cliente, para los inversores, o sea, para el friends and family. O sea, era realmente, pues, pues, pues, eh, todo, todo lo que había hecho Sandra y toda la idea, etcétera, pues, pues vamos ahora a aterrizarlo y a montar un business plan, un business... Entonces, hasta que realmente todas estas, estas complementariedades salen hacia el exterior, ha habido muchísimo trabajo que hemos estado haciendo durante mucho tiempo, en el que estábamos mano a mano discutiendo, viendo, montando, etcétera.

¿Cuándo constituís la sociedad?

En agosto. O sea, hemos salido en-- yo he salido del banco en marzo, eh, Pamen ha entrado en mayo y, y cuando salí del banco, yo pensaba que iba a estar un año pensando en la idea y tal para montarla, pero rápidamente tomé la decisión que no, que íbamos a arrancar rápido. Entonces lo hemos montado en agosto.

En ese momento-

El 19 de julio.

El 19 de julio. Es la, la primera acción, tienes razón. Eh, eh, pero realmente, y por eso, de hecho, lo hemos montado en, en, en Londres. En Londres es mucho más fácil montar una sociedad, no tienes notario, etcétera. En ese momento era mucho más sencillo. Teníamos también-

¿Es un problema el notario?

¿Perdón?

¿Es un problema el notario?

No era un problema, pero era, o sea, en, en, en Londres montabas una compañía en, literalmente, desde un punto de vista, eh, legal, en muy poco tiempo.

Pero no sería por el tiempo que lleva montar la compañía.

No, o sea, eran dos-- por eso, a eso iba. Eh, era, era muy fácil. Y además nosotros teníamos ahí, yo tenía una relación muy potente con un bufete de abogados que era experto en trade finance y que-- y era un bufete de abogados muy importante, es Norton Rose, que de hecho nos ha acompañado desde el principio. Eh, y en su momento, pues, eh, una persona con quien yo venía trabajando toda la vida en, en el banco, en el mundo comercio internacional, eh, nos, nos ha ayudado a montar todo desde un punto de vista legal, todos los contratos-

Desde el punto de vista de comercio internacional, la City, ¿no? Es como el centro, uno de los centros del mundo, ¿no? Del comercio internacional, Londres.

Tal cual. Y, y de hecho yo pensaba que cuando lo montamos ahí, yo pensaba que, eh, gran parte de talento lo iba a coger en Londres. Al final, eh, yo vivía en Madrid, entonces lo, lo hemos hecho mitad, mitad, pero la holding se, se, se hace ahí precisamente por pensar que ahí iba a ser gran parte del talento que íbamos a cogerlo.

Al final, después-

No debe ser barato el, el talento en Londres, ¿no?

No, no, precisamente. Entonces, al final-

Y los abogados tampoco, ¿eh?

No, pero estos abogados, te tengo que confesar, Norton Rose ahí ha ten-- ha, ha hecho una apuesta por nosotros. Entonces, es verdad que no eran baratos, pero sí que han, han hecho una apuesta y nos han apoyado mucho con, o sea, un sistema de apoyo importante, eh, y con lo cual nos sentimos muy agradecidos. Eh, en, en su día, el partner de, de, de banca que estaba trabaja-- que estaba en Norton Rose, eh, nos ha ayudado muchísimo, nos ha apoyado.

Ha sido también parte, ha trabajado con nosotros en lo que es el dibujo de todo, de en nuestro producto, lo que es el, el, el, los contratos legales, el diseño legal, eh, cogiendo, eh, o sea, varias jurisdicciones, porque claro, los proveedores están en todas las jurisdicciones, entonces es una jurisdicción internacional, eh, etcétera.

Es muy importante. Entonces, tener un bufete de abogados como era Norton Rose apoyándonos desde el principio con ese, con ese nivel fue muy importante para nosotros.

Vale. Entonces constituís en Londres.

Sí.

¿Y el primer cliente cuándo entra?

El primer cliente entra en abril.

Entra, entra en el 2017.

Sí.

Constituimos en julio del 2019 y el primer cliente entra en abril del 2017. Y es un cliente-

Un momento. Constituís en julio de dos mil...

16.

Ah, 16, vale.

Sí, sí, sí.

Vale.

Y el cliente entra en el 2017.

Un año más tarde.

Un año más tarde, sí. Más o menos.

Nosotros hasta ahí lo que hemos hecho es, hemos contratado a, a, a Mariano Klein, que es nuestro CTO, que realmente entra, se une en 2017, en 2016, perdón, en noviembre.

¿También lo conocéis en un día?

Eh, bueno, casi.

Pues no en un día, pero, pero, pero casi, casi. Sí, sí. Teníamos también otra persona, eh, otra persona en la que confiamos mucho, que nos, que nos habló de, de Mariano. Y la realidad es que, eh, nada, o sea, nos sentamos con él Y tuvimos yo creo que un par de conversaciones o tres. A él le gustó, vamos, le gustó mucho el, el proyecto, creyó en él desde el primer minuto, eh, y enseguida empezamos a tener un montón de discusiones ya mucho más, eh, profundas y mucho más largas de lo que creíamos que era la tecnología, de lo que necesitábamos de él, etcétera.

No es fácil encontrar un CTO.

No.

Es otro punto donde todo el mundo se queda encallado.

No es fácil y cuando además vienes del mundo financiero y no del mundo de tecnología es, es, es todavía más complicado. Por eso también yo creo que la persona que al final nos la presentó, que era una persona de nuestro entorno relativamente cercano, eeeh, bueno, pues, pues confiábamos también un poco en, en el criterio.

¿Sigue, Mariano sigue?

Sí, sí, sigue. Y nosotros y, y, y el, y el, y el core del equipo de tecnología también sigue. Se han unido-- el core se ha unido en, en, ah, en, bueno, en marzo de 2017 y sigue hasta hoy, ah, que es una cosa que estamos, tanto Mariano mismo como nosotras, muy orgullosas, porque realmente hay una, hay una rotación muy potente en, en, en este tipo de equipos de tecnología, ah, y esto también es un, pues un, un-

Y el primer cliente, volvemos al primer cliente.

Eso fue en abril, un cliente muy pequeñito, ah, que es, ah, Neck&Neck, que en su día era-

Neck&Neck.

Neck&Neck. Era una empresa de, de, de ropa de, de-

Infantil

...niños, infantil, y que tenía-- mmm, realmente nosotros hemos empezado como dos proveedores. Y eso fue muy importante para nosotros, porque el modelo se basa en un modelo de datos, pero realmente nosotros los primeros años no estabas, no estabas testando el modelo de datos, porque datos necesitas, pues muchos más proveedores, una dimensión más grande, etcétera. Entonces, nosotros lo que hemos hecho con, con Neck&Neck y sus dos proveedores fue, eh, testar y construir la base de la plataforma de tecnología.

Es muy interesante, eh, porque como no hay gente haciendo esta financiación desde la orden de producción hasta la factura, muchas de las-- pero sí hubo gente intentando hacer esto, muchas de las tentativas que se hicieran asemejaban la orden de compra a, a, a procesos de confirming y de factoring, por lo tanto, de la factura, ¿no?

Cuando tú financias una factura que ya existe. Pero en el mundo de la cadena de producción no hay, eh, es casi son menos las órdenes de compra, que es una orden de compra, una factura y un pago. Tú tienes una orden de compra, eh, que se divide en muchas facturas porque hay muchas entregas.

Eh, tienes una factura que tiene muchas órdenes de compra porque agrega muchas órdenes de compra, tienes órdenes de compra que se reemplazan, que se sustituyen, etcétera. Y entonces, la plataforma tecnológica es lo que es la tecnología pura, la, la, la, la plataforma transaccional, como una banca transaccional. Pero aparte de esto, tienes un modelo matemático por detrás que lo que hace es describir todas las posibilidades que pueden pasar en el día a día con una orden de compra y una factura y un pago.

Entonces, tú piensa en cualquier tienda, en cualquier negocio que tienes. Yo te hago una orden, ahora te la sustituyo. Ahora esa orden de compra me, me lo voy a entregar una parte en Barcelona y otra parte en Madrid y otra parte en Estados Unidos. Eh, y en esa misma factura tengo no sé cuántas órdenes de compra, porque son varias tallas, varias camisetas, etcétera.

Entonces, todo eso, eh, hay una orden-- una factura que sí te pago, la otra que te hago un descuento, te creo un abono. Todo eso se tiene que automatizar y todo eso está automatizado. Y no había ninguna plataforma, ninguna tecnología, ah, en el mercado que tú puedas comprar o coger, etcétera.

¿Pero qué significa automatizar? O sea, una cosa es la plataforma donde hay la orden de compra per se-

Sí

...que es el ERP.

Bueno, el ERP es donde está el-- en donde nosotros, donde el buyer, los Mangos de la vida, tienen la orden de compra, pero ellos nos dan esa información.

Y luego el produ-- o sea, el proveedor también tiene un ERP.

Bueno, sí, pero el pro-

Que tiene una orden de venta.

Justo. Pero ese ERP realmente, eh, eh, va más allá, ¿no? Tú recibes, nosotros recibimos la información por parte del buyer, hay una orden de compra que se ha enviado al proveedor, pero el proveedor ahora tiene que tomar la decisión. Quiero descontar esa orden de compra, necesito financiación sí o no. Entonces, él ve las órdenes de compra en nuestra plataforma y dice: "Vale"-

O sea, Mango publica las órdenes de compra en vuestra plataforma.

También. Entonces, las manda al proveedor para que él empiece a producir. Pero aparte de esto, la-las po-- la-las tiene mi plataforma también, en nuestra plataforma. En esta, esta plataforma el proveedor-

¿Eso significa que vuestra plataforma tiene el mismo máster de productos, el escandallo, eh, toda esta información, que por cierto es infinito para mapear cualquier producto o bill of materials del mundo, ¿no?

Tiene mucha información, no necesita tener el escandallo, etcétera, porque al final-

Tiene un concepto que es orden de compra.

Correcto.

Y está descrito.

Y tienes una referencia, tienes datos, tienes, eh, cuál es el valor de esa orden de compra, cuándo la vas a entregar, cuál es el plazo de esa orden de compra, eh, cuáles son los términos de pago. Es decir, toda una serie de da-

Eso sí que está estructurado.

Todo eso está estructurado.

Pero lo, lo que es el producto en sí, no.

El producto en sí-

Nosotros no sustituimos los ERPs. O sea, el cliente, tanto comprador como proveedor, tienen sus sistemas comerciales, o sea, sus ERPs. Nosotros somos una plataforma de financiación. Entonces, necesitamos recibir la información por parte del comprador de que existe una orden de compra, cuál es el plazo de esa orden de compra y cuál es el importe, para que cuando el proveedor la reciba en su ERP y decida que necesita financiarla para poder producir, él entra en la plataforma de Twinco con su usuario, ve esa información de número de orden de compra, importe y plazo y dice: "Quiero financiarla".

Entonces le da Y obtiene los fondos. Pero no sustituimos las plataformas de ERP

Ya, pero, o sea, ¿el valor del producto no tiene, no tiene-- no es importante?

El valor, sí. Eh, si es una camiseta número treinta y se-- eh, treinta y seis roja-

Eso no

...nosotros tenemos esa información, pero esa información para lo que es la financiación no es fundamental.

O sea, si alguien se equivoca haciendo un pedido de unas camisetas que luego no rotan, no salen o luego no quieren o... Eso no os metéis ahí.

Eso es precisamente, eh, lo, lo, lo que nos interesa es-- lo que sí nos interesa es que esa orden de compra ha sido o cancelada, o sustituida, o adaptada, y eso es precisamente lo que hace la plataforma. Imagínate que tú tienes una orden de compra de cien mil dólares, em, que ca-- que tienes una referencia, eh, para comprar, para producir, em, pantalones rojos.

Y de repente, el, el, el buyer decide que ya no la quiere, por la razón que sea. Eh, y dice: "Pues, pues yo la cancelo". Nosotros ya hemos anticipado sesenta mil dólares al proveedor y no pasa nada. Pero por lo general, lo que pasa es que, mmm, el comprador dice: "Bueno, pues yo no quiero estas, quiero estas otras, quiero verdes o quiero, eh, eh, otro-"

Pero si no la quieren, pero ya han em-- han empezado a producirlas. Esto pasará cada día, ¿no?

Eso pasará cada día. Es verdad que los buyers tienen también, eh, eh, mucho cuidado. Es decir, si ya han empezado a producirlas, por lo general-

No las cancelan

...eh, no se las cancelan. Pueden, eh, pedir menos cantidad, etcétera. Eh, pero sí que puede pasar. Y eso, y no-- y eso es precisamente la gran diferencia de Twinco. Es que no pasa nada, porque realmente cuando se analiza la relación entre el comprador y el proveedor, lo que se ve es que hay una que de repente ellos han acordado entre ellos que, bueno, pues ya no la voy a coger porque-- por la razón que sea, pero es eso compensa con otra que se produce con un, un, un descuento, un abono.

La propia relación coma-comercial soluciona todos esos problemas. Y nos-

Pero vosotros antes de, de prestar nada, analizáis todo el historial de transacciones.

Eso es.

Como parte del underwriting, ¿no? Del, del análisis de riesgo-

Eso es

...del productor.

Eso es. Y lo que-- y lo, y lo bonito de todo esto es que, eh, al principio, cuando tú-- cuando hemos empezado, nuestro primer cliente fue, eh, eh, o sea, nuestro primer cliente grande, digamos así, cuando ya lanzas al mercado, eh, con Ekanek, fue literalmente el MVP, ¿no?

Mhm.

Em, después hemos lanzado en 2019, eh, con El Corte Inglés, eh, y, y de repente lo haces muy grande. Eh, y, y evidentemente, cuando empiezas, pues todo el-- toda la información histórica tiene que venir del cliente. Hay un trabajo importante primero de analizar las órdenes pasadas, etcétera.

A partir de un momento, cuando empiezas a crecer, cuanto más clientes tienes, cuanto más proveedores tienes, más, eh, información tienes que es única. Nosotros hoy en día tenemos más de trescientos dos proveedores y estos proveedores, pues, mmm, son su-- son proveedores de-

Son comunes a muchos de nuestros clientes, con lo cual al principio, cuando tú tenías la transacción de un proveedor con un cliente, de repente tienes la información de este proveedor con este cliente, con este otro, con este otro y con este otro. Entonces, tu información, de hecho, es mucho más rica que la de cualquier relación a nivel individual.

Y ¿la información de las órdenes de compra es tan importante? O sea, por ejemplo, si un pedido, em, se pierde en el envío porque lo pierde la empresa de logística, ¿esto lo veis en una orden de compra?

Correcto. Se da-

O si hay un problema en la producción o si el material no-- todo esto se ve reflejado. Porque las órdenes de compra son-- es una base de datos que no tiene por qué ser muy limpia, porque es precontable o no, no es necesariamente lo que la gente utiliza para la contabilidad.

No, y eso es lo más importante. Y eso es precisamente la información que te da. Es decir, em, te doy un ejemplo. Em, cuando, cuan-- y, eh, si tú eres un, un comprador y estás, eh, haciendo una orden de compra de camisetas, de, eh, pantalones y has previsto vender ese-- esa camiseta y ponerla en tu tienda, si esa camiseta no se entrega, por la razón que sea, eh, tú vas a tener un espacio en tu tienda vacío en función de tu previsión.

Entonces, esa capacidad de prever si tu orden de compra, esa fiabilidad de tu proveedor, eh, con la planificación de ventas que tú haces, es muy importante para el comprador.

Bueno, eso suponiendo que está todo también conectado, ¿eh? O sea, que la planificación de la compra con la distribución, con el espacio en la tienda está todo superbién conectado, just in time. Puede ser que las empresas compren mal o que hagan pedidos un poco intuitivamente, los almacenen y luego los coloquen en la tienda, ¿no?

O sea-

To-todo eso-- bueno, eso es menos común-

Ah, sí

...almacenarlo y ponerlo en la tienda, sobre todo no lo que es el mundo del-- nosotros estamos muy enfocados todavía en el sector, mmm, de la moda, ¿no?

Vale.

Em, eh-

O sea, la gente hace un pedido y exactamente va a la tienda. No se almacena, no se estoca entre medio.

Se-- o sea, hay, hay-- tiene sus centros de distribución, pero por lo general tú estás haciendo toda la planificación de, de lo que vas a-- la colección que vas a tener en la tienda. Bueno, eh, cuanto más corto, mejor. Pero tú ya estás planificando hoy lo que va a pasar en, no en invierno, sino en primare-- primavera del año siguiente.

En, en el mundo de la moda, básicamente lo que produces es para meter en tienda. Normalmente van o con temporadas más largas, como era antiguamente, en el que tenías dos, tres, cuatro temporadas, o con lo que pasa hoy en día, que tienes incluso temporadas más cortas con producciones más cortas y más rápidas. Pero lo que se produce Es para venderlo, porque si no tienes un problema de, eh, de efecto moda, ¿no?

De repente te pasan de moda las cosas.

Vale.

Y de hecho, si hay retrasos en la producción, pues a lo mejor se pasa a la temporada que viene, etcétera. Pero por lo general produces para vender.

Vale.

Pero cuando tú miras las cadenas de producción, o sea, nosotros ahora estamos más enfocados en el sector de la moda, pero por ejemplo, si tú miras una, un, un, un sector como el automotriz, es el mismo concepto. Nosotros estamos buscando sectores donde la dependencia entre el comprador y el, y el proveedor es importante. Es decir, eh, si la válvula, por muy pequeñita que sea, no llega a, a la fábrica, el coche no sale de la fábrica.

Mhm.

Aquí un poco lo mismo. Es decir, si tú tienes una colección que tú quieres vender en Navidad, pues si te llega en enero, ya no te vale. Eh, entonces, esa dependencia, esa recurrencia que existe entre el comprador y el proveedor, es la base de nuestro análisis de datos. Y lo que es muy interesante es que efectivamente todo eso se ve mucho en los datos.

¿Sí?

Ehm, por ejemplo, nosotros siempre tenemos una-- un, un ejemplo importante es, ehm, eh, cuando tú haces-- cuando una de estas grandes cadenas hace una orden de compra y te dice: "Tienes que entregar el, el 1 de, de julio". Ehm, y uno intuitivamente piensa: bueno, pues un proveedor que se retrase treinta días es peor que un proveedor que se retrase cinco.

Y nosotros lo que decimos es: bueno, un proveedor que se retrase de una forma volátil, es decir, que unos días, mmm, entrega muy bien, otros cinco días y de repente otros veinte días, es mucho más complicado y mucho más, ehm, probable que tenga problemas en el futuro próximo que un proveedor que siempre se retrasa siempre quince días, por ejemplo.

Eh, eh, y eso-

Curioso, ¿no? Que se retrase sien-- de forma estable quince días.

Justo.

Pero entonces readapta las fechas de-

Justo, así, así es, así es. Pero realmente muchas veces tiene que ver, pues con, con el tema del-- de que la fecha de entrega es una fecha indicativa y que tú ya cuentas con esos quince días. Eh, en fin, precisamente ese-- esa, esa volatilidad son temas que so-son lo que nose-- nosotros llamamos, pues, eh, indicadores de riesgo, a-ahm, ehm, anticipados, early warning signals, no sé cómo decirlo en en castellano, que, que te dan una visión de, de lo que puede pasar.

Y esto en los datos se ve muchísimo. Eh, se ve, eh, por ejemplo, si un proveedor, ehm, altera el, el patrón de cuándo pide, ehm, eh, la financiación de las órdenes de compra. Eh, un, un-- él puede pedir sesenta días antes de la fecha de producción porque va a comprar las materias primas o puede pedir cuatro meses antes de la fecha de entrega porque está, eh, buqueando producción con sus propios proveedores.

Eh, entonces, ellos tienen un patrón de solicitud. Cuando eso cambia, puede indicar que hay temas de liquidez, eh, que van, van a tener temas de liquidez, etcétera. Entonces, nosotros tenemos una visión del riesgo de performance de los proveedores mucho más actualizada que si un banco que les va a mirar el, el-- los estados financieros del año pasado.

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¿Vosotros veis los estados financieros también?

También vemos los estados financieros, pero realmente tu base de riesgo es mucho más diaria, prácticamente.

Y los estados financieros de una empresa de Bangladesh, eh, ¿no? Un productor de Bangladesh que tiene ahí sus obligaciones, eh, que no sé cuáles serán. O sea, ¿es fiable esta información?

O sea, yo creo que en muchos casos sí que lo es y normalmente, de hecho, lo que solemos trabajar en aquellos-- en, en esos países también es con, con estados financieros auditados. Dicho esto, realmente, eh, eh, el, el modelo de negocio y el éxito del modelo se basa, como decía Sandra, en lo que es la relación que existe entre el productor y el comprador.

En, eh, al final, lo que tú estás buscando son proveedores que hagan muy bien lo que saben hacer. ¿Y qué saben hacer? Producir y entregar camisetas o pantalones o lo que sea. Y mientras la relación entre ese productor y ese comprador sea estable, incluso vaya creciendo, tu riesgo es menor y vas a poder seguir financiándole.

El estado financiero al final lo que te da es una visión más de, eh-

Una foto.

Una foto, efectivamente. De, eh, de solvencia, de liquidez, incluso en un momento dado, de costes financieros a los que hacen frente para otro tipo de cosas, eh, cómo les puedes ayudar. O sea, te da otra información, pero la base de tu riesgo realmente está en: ¿va a entregar la siguiente orden de compra que es dentro de tres meses, cuatro meses, cinco meses?

Pero a veces las cosas, o sea, el pasado no es garantía de, de que siga pasando así, ¿no?

No.

Se pueden pasar cosas y todo lo que ha funcionado siempre muy bien, de golpe ya no funciona, ¿no?

Absolutamente. Lo que pasa es que estamos hablando de plazos muy, muy cortos, ¿no? O sea, al final nosotros-- tú estás financiando, eh, fases de producción que a lo mejor son tres meses, cuatro meses. Que las cosas te cambien de la noche a la mañana sin que tú, que estás viendo lo que pasa todos los días, porque pasan por ti las órdenes de compra, cómo está entregando, eh, si el comprador le está haciendo más órdenes de compra ya-

Ya, pero tú no estás viendo la fábrica, si hay un incendio ahí, por ejemplo, por decir algo.

Bueno, las fábricas sí que las vemos porque vamos. O sea, nosotros vamos todos los años y varias veces el equipo, eh, y de hecho estamos contratando gente en los países, vamos a ver las fábricas. O sea, nosotras hemos ido a ver las fábricas, vamos, nos vamos a Pakistán, vamos a Bangladesh, vamos a China, o sea, vamos allí a verlo. Eh, y, ah, hay-

Este, este análisis de riesgo es caro, entonces. ¿Tenéis que ir las founders a ver la fábrica?

Bueno, yo creo que es importante, eh, saber lo que estás haciendo. Entonces, no tienes que ir como founder todos los años ni mucho menos. Para eso tenemos el equipo comercial y para eso tenemos una persona en el país. Nosotras vamos desde un punto de vista de: oye, de vez en cuando es necesario plantarte allí-

Mhm.

Y sobre todo para montar tu estrategia y para ver lo que estás haciendo realmente, tienes que palparlo. O sea, tienes que darte cuenta de, de las fábricas, tienes que estar también cerca del equipo que estás montando, una visión de riesgos, una visión institucional, de ir a ver allí, pues organizaciones, compradores que tienen allí también una base para comprar.

O sea, una cosa un poco más también institucional.

Y la institucionalización del análisis de riesgo es distinta, porque es muy basado en estadística y en, y en análisis de, de datos. Es decir, tú realmente piensa que, como decía Pammen, al final, si el proveedor sigue entregando, ya sea a, a un cliente o cualquier otro que está en nuestra plataforma, mientras sigue entregando una orden de compra que no se ha entregado, se compensa con las otras órdenes de compra existentes o futuras.

Entonces, realmente lo que tú estás pensando desde un punto de vista de portafolio es cuál es la probabilidad que un porcentaje muy relevante de todos los proveedores de una compañía como Corte Inglés, Mango, etcétera. Bueno, y hablamos de españoles, pero también tenemos Central Purchase en Estados Unidos, los Regenera en Brasil, etcétera. Pero de una compañía grande, ¿cuál es la probabilidad que sus proveedores core de sus productos que pone en las tiendas un porcentaje muy relevante, todos a la vez, de repente, dejen de, de producir correctamente?

Y-

A no ser que haya un problema de cadena de suministro, de-

Claro

...de materias primas o lo que sea.

Pero incluso, o sea, nosotros hemos pasado, eh, tenemos todos los casos de estrés que tú puedas imaginar, ¿no? Nosotros empezamos en octubre de 2019. Hemos empezado, nada más empezó la pandemia. Después hemos tenido Ucrania, eh, sabes-

Eso afecta mucho

Todo.

Interrupciones en la cadena de suministro.

Pero realmente-

El canal de Ormuz.

El canal de Ormuz, eh, actualmente también. Pero eso precisamente-- pero cuando tú miras lo que es la cadena de producción, eh, ¿qué pasa, por ejemplo, en una situación actual como el canal de Ormuz? Pasa que, eh, eh, la gente en Estados Unidos, la gente en Europa, sigue teniendo que comprar las camisetas, etcétera.

Entonces, ¿qué ha pasado? Que, eh, eh, en algunos países, pues se ha tenido que hacer un rerouting de los barcos. Ya no pasan por el canal de Ormuz, pasan, por otro lado. Sí que la gente tiene que pensar que, pues ese viaje, en vez de tardar, eh, cuarenta y cinco días, pasó a, a tardar setenta días.

Eh, sí que es verdad-

El coste del petróleo es otro, el coste de-

El coste del petróleo es otro, etcétera. ¿Qué significa? Que tanto los proveedores como los propios compradores necesitan que su cadena de producción que tenga, pues capital. Capital y liquidez, precisamente para hacer frente, pues a ese incremento de costes, a ese incremento de tiempos, etcétera.

Sí, pero bueno, ya no es solo capital y liquidez, también es márgenes. O sea, pueden, pueden arruinarse si no han hecho bien los números, ¿no?

Pueden, pero, pero en, en general, y, y ahí está precisamente en una, una compañía, eh, eh, que tiene un, un sistema de, de producción, que tenga-- que tiene sus clientes de largo plazo, que sigue, eh, eh, vendiendo las camisetas, las camisas, etcétera.

¿Qué pasa? Pues que lógicamente, una situación de gran inflación, ¿qué pasa? Pues que, que los precios se in-se incrementan y es un tema de tiempos. Y evidentemente, por eso tú estás trabajando, eh, con compañías que tienen un determinado tipo de solvencia, un determinado tipo de, de márgenes, etcétera.

Depende de lo estructural que sea la situación, eh, puede ser que el, que el comprador busque otro proveedor.

Bueno, sí...

Por eso yo creo que es muy relevante el tema de las relaciones que hablábamos, ¿no? O sea, y, y de hecho, si tú ves de media dentro del, del mundo retail, la media de relación que existe entre un comprador y sus proveedores está en torno a los siete o los diez años. ¿Por qué? Porque una vez que das con un proveedor que sabes que te está haciendo bien las cosas y ese proveedor da con un cliente que sabe que si la pasa mal, eh, va a tener el apoyo necesario, esas relaciones por lo general se mantienen y siguen creciendo.

Para entender bien el, el riesgo que hay aquí, o sea, hay un riesgo de, de producción, ¿no? O sea, que, que no se pueda producir las cosas que se han pagado o que hace falta más dinero del que se ha, eh, se ha, que se ha planificado, ¿no? Luego hay un riesgo de logística, ¿no?

Bueno, el, el, el riesgo de logística realmente lo consideramos dentro del riesgo de producción. Para nosotros la producción es la producción y entrega.

Pero ¿quién se hace responsable de la logística, el productor o el comprador?

Eso depende. O sea, eh, eso es lo que llaman los incoterms, ¿no? O sea, cuando compras, puedes comprar FOB. En ese caso, realmente el productor lo único que tiene que hacer es poner los bienes en el barco y a partir de ahí se hace cargo el comprador o, eh, SDP, y entonces se hace cargo el proveedor de toda la logística hasta entregar en, en, en el almacén del, del comprador.

Eso depende entre el comprador y el proveedor, cuál es el contrato que tiene. Entonces-

Y a vosotros varía mucho en, en ambos casos el riesgo.

Bueno, no, no varía. Realmente, tú estás analizando lo mismo. Es cuál es la capacidad que el proveedor tiene de cumplir con el contrato. Realmente, lo que estamos haciendo aquí es, eh, de hecho, el nombre de Twinco tiene mucho que ver con eso. Tú tienes pares, un comprador que no puede existir sin su proveedor y un proveedor que por definición no puede existir sin su comprador.

Y el contrato que tienen entre uno y otro y esa relación recurrente que tiene, además, por eso nosotros nos-- solo financiamos, eh, productos manufacturados, solo financiamos productos que son el producto clave, digamos así. Es decir, por ejemplo, si tú estás hablando de un Corte Inglés, nosotros financiamos, pues las camisetas que están en la tienda, no vamos a financiar los-- las bolsas de papel en que te ponen la camiseta para entregártela, porque estamos financiando ese tipo de producto donde existe esa dependencia entre uno y otro y existe esa recurrencia.

No es lo mismo, no es-- tú quizás un-una bolsa de papel para ponerlo dentro, lo puedes pedir a cualquiera. Eh, una camiseta, pues tiene un Tenía años de relación de aprender cómo se hace, del diseño-

Sí, pero hacen de golpe cambio de proveedor. Y luego hay factores estructurales, aparte de la-- de, del petróleo y todo esto, también están las-- los tariffs, eh, los aranceles.

Justo, pero no es tan estructural. Y es los aranceles es una buena-- un buen ejemplo. Es, es-- La gente tiene esta visión de que: "Ah, bueno, porque yo soy una empresa muy grande, tengo un proveedor peque-- eh, relativamente pequeño, me-- eso lo puedo cambiar". No, no, cambiar un proveedor hoy en día es muy costoso, costa mucho dinero. Tienes temas de reputación, tienes temas de onboarding, tienes que hacer todo el análisis de calidad de ese proveedor, etcétera.

Entonces, realmente para una compañía, cambiar de proveedor costa, costa dinero.

Una compañía grande, consolidada-

Sí.

Con una línea de productos estable.

Justo.

Normalmente, lo que hace, lo que se hace, de hecho, es en el momento en el que crees que tienes que cambiar de proveedor por un tema de precio, por un tema de calidad, lo que haces es empezar a probar con otros proveedores, con colecciones pequeñas antes de hacer una sustitución completa. Entonces, vas manteniendo uno, vas cambiando y vas bajando uno y va subiendo el otro. Pero al final, o sea, son procesos que llevan años invirtiendo en proveedores.

Entonces, el cambiar de repente de la noche a la mañana toda tu base de producción-

Mhm.

O sea, es, o sea, es muy complicado y es muy costoso. Y efectivamente, ahora, sobre todo en compañías grandes que están-- tienes muchos temas también de, eh, de, de códigos de conducta, de temas de sostenibilidad, de temas éticos. O sea, ahí también se invierte mucho desde las compañías en buscar que sean proveedores que cumplen determinados criterios, que son proveedores buenos.

Entonces, encontrarlos y hacer de repente el cambio de la noche a la mañana no es evidente. Y nosotros, por nuestro lado, al final lo que hacemos es seguir esas relaciones. Es decir, si un comprador decide cambiar, eh, sus proveedores, tú lo que haces es que vas acompañando a ese cliente.

¿Pero cómo las seguís? Porque ana-analizáis las órdenes de compra, pero no estáis en el comité de dirección de Mango, donde están hablando que la calidad de ese proveedor ha empeorado los últimos seis meses.

Pero lo veis en los datos. Eso es-- El mundo de los datos es precisamente-

¿En la orden de compra está la calidad?

Bueno, sí, porque realmente si tú tienes un proveedor que antes, eh, eh, Mango le pedía tres millones de or-- de pedidos y ahora de repente le pesa, eh, o sea, empiezas a ver que empieza a pedir, pues dos millones y después mil qui-- un millón y medio, etcétera, pues claramente, ya sea por calidad, por precio, etcétera, pues no está contento con el proveedor.

Pero eso es tarde, igual, ¿no?

Sí, pero no solo eso, sino que cuando, cuando un, cuando un comprador le mete una orden de compra al proveedor por cien y de repente ves que cuando llega la factura el comprador le paga setenta, pues se le ha metido un cargo. Entonces, le ha metido un cargo, normalmente suele ser porque suele tener algún problema de calidad.

Vale.

Si ves que es una cosa puntual, bien. Pero si de repente ves que en la siguiente baja el volumen, es decir, empieza a hacer menos pedidos y encima sigue habiendo cargos, estás viendo claramente que ahí está habiendo un cambio de patrón en los números, con lo cual sabes que eso-

¿Y eso, toda esa información está en vuestro análisis?

Eso es.

Eso es.

Os llega analizando las órdenes de compra.

Y es automáticamente.

Es que lo, es que lo ves. O sea, te llega la orden de compra y necesitas la factura para pagarle el resto. Entonces, no es que-- O sea, nos llega porque es lo que financiamos.

Mhm.

Entonces, financiamos toda la transacción, con lo cual todos los datos relacionados con la transacción comercial los tienes por concepto, porque si no, no eres capaz de financiarlo.

Vale, ¿esto por qué no lo hace nadie más? O sea, yo entiendo que hace veinte años no estaba tan digitalizado todo el proceso de cadena de suministros. Hoy está más digitalizado, la gente tiene ERPs, tiene esta información, ¿no? Entonces, hay un cambio de paradigma que puede permitir que haya innovación en el ámbito bancario, en este caso, ¿no?

De financiar esta cadena de suministros. Pero ¿por qué no hay otra gente en el mundo haciéndolo? ¿O sí que la hay?

Ah, bueno, nosotros-- El mundo es muy grande, ¿no? Entonces, nosotros todavía no hemos encontrado a nadie que lo esté haciendo de una forma global. Sí que es verdad que ahora ha-hay bancos, por ejemplo, que hacen financiación de orden de compra o en la fase de orden de compra en un país determinado, en algún piloto. Hay gente que ha hecho algunos pilotos puntuales.

Nosotros a nivel global no hemos encontrado a nadie todavía que lo haga de una forma como lo hacemos nosotros. Pero como digo, el mundo es muy grande y quizás hay alguien haciéndolo y nosotros todavía no lo hemos encontrado. Dicho esto, eh, yo te puedo decir por qué, eh, eh, por ejemplo, o sea, las entidades financieras, que, o sea, un banco sería la entidad más evidente, digamos así, por qué no lo están haciendo ellos, que es lo que nos preguntan muchas veces incluso los inversores.

Eh, y lo que pasa es que los bancos, eh, el modelo de capital, el modelo regulatorio, eh, mmm, de, de los bancos, está pensado para, eh, eh, riesgo, análisis de riesgo de crédito, es decir, fi-- analizados en, en función de los financials de estas compañías, etcétera.

Eh, y además está basado también en contrapartida por contrapartida y, eh, sobre todo cuando hablas de pequeñas y medianas empresas, eh, está pensado país por país. Entonces, eh, realmente desde un punto de vista de capital regulatorio-- Es decir, cuando hablo de capital regulatorio para la gente que no es de banca, básicamente, los, los bancos por, por regulación tienen que como que guardar un porcentaje de capital, ¿no?

Para, eh, por cada préstamo que hacen. Y eso está regulado. Es un porcentaje que está regulado en función del riesgo, en función de sus modelos de-

Desde la crisis, ¿no?

Riesgos, etcétera.

O antes también.

Bueno, antes también estaba, pero con, con, con, con más o menos regulación y más o menos, eh, eh, fronteras-

Flexibilidad.

Flexibilidad. Entonces, eh, eso está pensado para país por país, eh, y contrapartida por contrapartida, y muy basado en modelos, eh, de riesgo de crédito, es decir, no de riesgo de performance, este señor puede o no entregar la camiseta, sino riesgo de pago de crédito.

Cuál es la capacidad de crédito que tiene este. Entonces, para un banco, cambiar eso y cambiar a nivel de países es muy costoso. Entonces, eso, de hecho, está también en la génesis de Twinco. Es decir, ¿qué tenemos que hacer nosotros, los-- las fintechs del mundo para que podamos realmente escalar esto de una forma institucional?

Es, eh, montar Todo el libro y montarlo nosotros desde ese momen-- de análisis de riesgo, de performance, etcétera. Y lo que hemos hecho es construir un portafolio, ¿no? Eh, forma-

¿Qué es un portafolio?

Em, pues, pues nosotros hemos empezado a, a-- cuando financiamos los, los proveedores, eh, nosotros realmente lo que estamos haciendo, eh, técnicamente no es un préstamo, es, es un, es una compra de derechos de crédito, es como un factoring, pero desde la orden de compra. Eh, y entonces, cuando empezamos a hacer esto, lo que hacíamos es, pues levantar deuda con los bancos, pero deuda corporativa dentro de nuestro balance, ¿no?

Ah, y dábamos como colateral, pues, pues esos derechos de crédito que íbamos surgiendo, que íbamos-

Mhm

...que íbamos comprando. Eh, pero estaba en nuestro balance. Si tú creces ese por-- ese, ese, ese, ese-

Ese grupo de transacciones

...ese grupo de activos, ese grupo de transacciones, eh, sufi-- de una forma sufi-- con suficiente masa crítica, digamos así, está suficientemente diversificado, etcétera, ya-- y además tú te quedas con lo que se llama la primera pérdida, es decir, tú realmente los primeros, mmm, 5 %, los primeros 10 %, en fin, que, eh, que de pérdida te lo quedas tú, esto entonces ya lo puedes meter en un vehículo y los bancos sí que ya lo pueden financiar de una forma más eficiente.

¿Eso se llama portafolio?

Eso se llama, bueno, el portafolio se llama dentro, se llama, eh, este, este-- ponerlo fuera y ponerlo en un vehículo se llama secretización.

El portafolio básicamente es toda la masa de activos que tienes, es, es decir, toda esa diversificación de transacciones y de distintos proveedores y de distintos, eh, contrapartidas que tienes. Todo ese grupo conjunto es el portafolio.

Vale, ¿y esto no está muy regulado? O sea, ¿vosotros podéis prestar dinero de vuestro balance a empresas sin pasar por la regulación?

Bueno, nosotros, eh, realmente las sociedades de, o sea, depende lo que sea más regulación, ¿no? Eh, nosotros no somos-- no estamos dando un préstamo, somos, como te decía, compramos esos derechos de crédito, es como un factor, y las empresas de factores no son entidades reguladas de por sí.

Vale.

Em, sí, evidentemente tienes regulación a la cual tienes q-que tene-- tienes que cumplir todo lo que es temas de compliance, de money laundry, de-

Mhm

...eh, etcétera. Todo eso lo tienes que cumplir y evidentemente, mmm, estás como que-

Tenemos nuestra regulación en todo lo que es materia de blanqueo de capitales, AML, etcétera.

O sea, el KY, KYB.

KYC, KYC.

¿KYC o KYB?

KYB en este caso, sí.

Vale. O sea, Twinco no es un banco.

No.

No.

Ni es una entidad de crédito.

No.

Ni una entidad de dinero.

No, es, es una-

Hay muchas cosas que... Ya me pierdo, ¿eh? Pero-

Nosotros somos una empresa financiera, eh, que realmente lo que hacemos es la compra de derechos de crédito.

Hay un, hay un tema relevante, es que nosotros no levantamos dinero, no captamos dinero ni de personas ni de nada. O sea, nosotros levantamos nuestra deuda con entidades y esa deuda que tenemos la utilizamos para comprar derechos de crédito, como si fuésemos una empresa de factoring.

Pero levantáis dinero de entidades reguladas.

Correcto.

Eso es.

Si yo sí quiero invertir en vuestro negocio, en deuda, ¿no puedo?

No.

¿No me dejáis?

No.

No.

Vaya. Tiene que ser una entidad regulada.

Correcto. Tú para levantar, o sea, tú para, eh, tener, eh, depósitos, realmente, que es lo que-- eso es lo equivalente, eh, tienes que ser una entidad financiera, digamos así, tienes una licencia para estar en lo que es el, el, el, eh, recoger depósitos de, de, del consumidor, del individuo, y eso nosotros no, no-

Financiamos

...no, no hacemos.

Vale. Entonces, el colateral habéis dicho que es una ent-- es un derecho de compra. No-

Derecho de crédito

...un derecho de, de cobro.

De crédito, sí.

De crédito.

Un derecho de cobro. Un derecho de cobro. El proveedor tiene un derecho de cobro contra la empresa de Mango, etcétera. Ese derecho de cobro, realmente en nuestro caso, cuando es una factura, ya es un derecho de cobro, eh, reconocido, ¿no? Ya está, ya te he entregado, tienes una factura, me tienes que pagar en sesenta días.

Eh, nosotros compramos ese derecho de cobro antes de que se materialice, es decir, cuando él empieza la producción. Pero lo que decimos es: tú tienes un contrato con estos señores, todos los derechos de cobro que surjan de este contrato nosotros lo compramos. Y por ese, y por ese derecho de cobro te anticipamos.

Claro, porque tú una, una factura, eh, cuando emites una factura es porque se ha producido el bien.

Correcto.

¿Y se ha entregado o no?

Ya entre-- Em, no. Bueno, se ha entregado, depende. Eh, pero por lo general sí se ha entregado, ya está en el barco, está-

Entonces, ya es exigible. Y eso es lo que típicamente se ha financiado.

Eso es.

Y además el riesgo lo tiene el comprador, no el productor.

Eso es.

Con lo cual una empresa muy pequeña puede conseguir financiación a través de factoring gracias a que el cliente es Mercadona.

Eso es.

O Mango.

Eso es.

¿No? Y Mango tiene un balance que lo sostiene, con lo cual, eh, pues el cliente puede pedir este crédito, ¿no?

Eso es. Nosotros hic-- hacemos exactamente la misma cosa, pero lo hacemos antes. Y entonces, además de ese riesgo de que Mango te pague, que es lo que tú estás diciendo cuando ya tienes la factura porque ya es exigible, etcétera, nosotros decimos: "Vale, yo asumo un riesgo adicional, que es el riesgo de que tú entregues".

Que es un gran riesgo adicional.

No, es un riesgo tan pequeño como que nosotros hemos hecho ya más de 1.000M de dólares de órdenes de compra en veinticinco países dis-distintos, todos mercados emergentes, y no hemos tenido una única pérdida.

O sea, morosidad cero.

Cero.

Cero.

¿Cómo puede ser?

Cero.

Sois el mejor banco del mundo. Bueno, que no sois un banco.

Justo. Bueno, pero es que el-- esa recurrencia-- no quiere decir que la gente no haya entregado, porque hemos estado en la pandemia, hemos... Pero precisamente lo que uno cuando miras de verdad los datos de esas relaciones que existen entre esas grandes compañías y sus proveedores, ves que hay una serie de mitos que no son realidad.

El mito, eh: "Es una empresa muy grande, yo cambio de proveedores, mmm, hay un riesgo muy grande". No es verdad, eh, realmente se cambia de proveedor es muy poco y, y muy, eh, despacio. Eh-

Bueno, porque imagino que financiáis los proveedores más estables y más grandes.

No más grandes, más estables.

Más estables, efectivamente

Y eso es precisamente también lo que, lo que es lo bonito de Twinco, es que al final tú has construido una, yo digo siempre una autopista en que te permite llevar liquidez de los mercados desarrollados a mercados emergentes directamente al sector productivo. Y a nosotros nos da igual si, si es una empresa pequeñita, pero que siempre ha producido botones o camisetas, pero las ha producido bien.

Entonces tendrá la liquidez que necesite para producir las órdenes de compra que recibe, como si f-- fuera una empresa muy grande. Eh, lo que es-- lo que importa es hace cuánto y cómo de regular-- de, de consistente, perdón, regular es portugués. Cómo de consistente es esa entrega a sus clientes.

Luego, yo creo que lo que hablábamos antes, que hay un punto muy importante también, y es que al es-- al ser, al estar viendo entregas permanentemente, estás viendo la relación comercial consistentemente, hay muchas cosas en los patrones que son los early warning signals que decía antes Sandra, en el que de repente ves temas que te indican que puedes tener problemas o que ese proveedor puede entrar en problemas en, en órdenes de compra futuras, ¿no?

O sea, y tenemos algún ejemplo, eh, interesante. Por ejemplo, tuvimos un proveedor en el que a través de otro proveedor del mismo país, pues nos llegó: "Oye, tengo, tengo trabajadores de este que está haciendo entrevistas, que nos están pidiendo trabajo. Este-- yo creo que esta no está pagando a sus empleados".

Pues, pues oye, pues de repente, porque estás en el mercado y estás financiando a muchos proveedores y tienes buena relación.

Esto no sale en el orden de compra.

No, pero sale en la relación. Sale en la relación que se establece. Entonces, de repente te das cuenta, pues que hay un proveedor que efectivamente está entregando, ves que está habiendo retrasos y encuentras una explicación al porqué de esos retrasos y dices: "Pues aquí hay que levantar un poco la mano y efectivamente hay que ir saliendo". Incluso es una información que para el propio comprador es muy relevante que también tú tengas esa información, ¿no?

Entonces-

¿Quién se da cuenta en este caso de esto? O sea, el-- porque, eh, ¿quién lleva? O sea, ¿es el, el, la parte de riesgos de Twinco o es la parte comercial?

Los dos. Tienes, por un lado, lo que son en los datos, que vas viendo los cambios de patrones y la parte comercial, que tiene la relación con los proveedores, quien tiene acceso a esa información, a ese plus de información en el que te dicen: "Oye, es que ese cambio de patrón viene porque justo me acaba de decir un proveedor que está habiendo este tema".

Antes de Twinco, ¿cómo lo hacían?

Bueno, pues antes de Twinco, lo que pasa es que cuando tú tienes unas órdenes de compra de tu cliente, tienes que planificar. Entonces, te tienes que ir a tu banco local, a pedir un préstamo, garantizar que tienes suficiente atención.

O sea, hay bancos locales en estos países. Están, están bancarizados, tienen acceso al crédito.

Cien por cien. Lo que pasa es que es un crédito muchísimo más caro.

¿Sí? ¿Tipo cuánto?

Bueno, por ejemplo, para darte una idea, lo que es equivalente al SOFR, o sea, a la-- al tipo de interés base, al EURIBOR, eh, en, en, en Pakistán, que es KIBOR, está al once por ciento.

Está al once por ciento, sí.

Solo la base, te, te falta el spread después. Pero aparte de eso, eh, te exigen garantías y sobre todo, lo que pasa es que tienes que planificar. Te doy un ejemplo, por ejemplo, ahora con el-- este terremoto o con la pandemia, ¿no? Eh, si tú de repente tienes un problema y tienes que retrasar la producción y si has pedido un préstamo al banco, tienes que seguir en esos momentos, tienes que seguir pagando, pues tus intereses todos los meses, etcétera.

Con Twinco, realmente, se te ha anticipado la orden de compra. Lo único que tienes que hacer es esperar. Vas a pagar al final, vas a pagar un fee superior porque tienes más tiempo. De hecho, solo pagas por el tiempo que has utilizado. Pero durante ese proceso de, de, de, de espera no tienes ningún flujo de caja que te sale.

Eh, entonces, es realmente, eh, la forma como Twinco lo hace es como si tuvieras una, una línea, una cuenta corriente que solo sacas el dinero cuando lo necesitas exactamente para, para utilizarlo. Y, eh, después lo único que tienes que hacer es exportar. Y ya se ajusta después el fee que tú vas a pagar en función del tiempo que, que, que la transacción ha, ha tardado.

O sea, el proveedor no tiene liquidez ociosa, no tiene una-- un crédito que si no utiliza está pagando por tener ese dinero ahí. No, él paga por lo que dispone y por el tiempo que dispone. Pero además lo que le permite es liberar precisamente líneas de crédito en su país que puede utilizar para otras cosas.

Tenemos un proveedor, por ejemplo, eh, que ha meti-- que, que liberando líneas de crédito locales y haciendo la producción con nosotros, lo que ha hecho es utilizar esos créditos para hacer un, una vuelta completa a su fábrica en temas de sostenibilidad, lo que le ha llevado a tener, pues una fábrica que está-- que tiene certificado LEED y eso le ha permitido tener más clientes.

Entonces-

Esto lo exige el comprador.

Que lo puede exigir el comprador, bueno, lo exige el comprador, sí. Y por otro lado, ellos mismos. ¿Por qué? Porque al final lo que se dan cuenta también, y esto te lo dicen ellos mismos, o sea, a mí el tema de la sostenibilidad, yo llevo haciendo temas de sostenibilidad durante mucho tiempo. ¿Por qué? Porque me permite ser más eficiente. En países en los que tienes un problema, por ejemplo, de acceso a la electricidad, pues el tener paneles solares para ellos es una obligación porque les permite ser mucho más eficiente en el uso de electricidad.

En pro-- países donde tienen problemas, por ejemplo, de temas de agua, el poder tener una planta muy potente de, de reciclaje de agua les permite ser, ser también mucho más eficiente y con menos costes a la hora de hacer, pues todo tipo de washing, de vaqueros, etcétera. Entonces, no es solamente son exigencias-

No siempre es más econo-económicamente-- o sea, eh, las regulaciones que protegen el medio ambiente, eh, precisamente existen porque no siempre tienes un incentivo económico a hacerlo, ¿no?

Estoy de acuerdo contigo. Depende mucho también de los países en los que estás hablando y depende de qué tipo de exigencias O sea, lo que te decía, en un, en un país donde los recursos, eh, naturales son mucho más deficientes, ellos lo hacían antes porque necesitaban asegurarse esos recursos.

¿Cómo te los aseguras? Pues con plantas solares o con gestión de r-- de aguas residuales. Si hablamos de otros temas, eh, de sostenibilidad, pues ahí, efectivamente, eh, no siempre, eh, ni todos los proveedores ni en todos los países son económicamente eficientes.

Y los compradores antes de Twinco no ofrecían esas líneas de crédito de los productores, porque si no, directamente su modelo no es viable. O sea, aquí hay una dependencia, como habéis dicho, y cuando no había Twinco, de alguna forma se tenían que encargar ellos de financiar al proveedor, si no no existía la, el intercambio.

No, no, realmente los proveedores eso, eh, lo que pasa es que la, el crecimiento del proveedor estaba determinado por, ah, su capacidad de financiación local. Es decir, ah, es verdad que los compradores utilizan un instrumento, o utilizaban un instrumento que nosotros sustituimos y eliminamos completamente, que se llama cartas de crédito-

Vale

...ah, que es básicamente una especie de una garantía que tú abres con tu banco. O sea, el comprador habla con su banco y su banco garantiza al banco local, y el banco local con ese instrumento, eh, les utilizaba para financiarlos, eh, eh, se, se financiaba lo, la producción al, al proveedor. Es un instrumento del siglo XIV casi, que se utiliza mucho en merca-- en, en el mundo de comercio internacional, eh, pero que es un instrumento caro en todos los sentidos.

Es caro porque es caro abrirlo, etcétera. Pero también desde el punto de vista operacional, porque es muy, muy, muy antiguo, con documentación todavía en papel, etcétera. Entonces, que, eh, bueno, los propios compradores los eliminan y están encantados de eliminarlo y, y buscaban este tipo de apoyo. Pero realmente eso significaba que un proveedor relativamente pequeño, por muy bueno que fuera, aunque el gran comprador quiera incrementar su producción y pedirle más, eh, producto, él estaba limitado por su capacidad de financiación para comprar la materia prima, etcétera.

Y aquí deja de estar limitado porque Twinco le puede ofrecer exactamente la liquidez que necesita.

Pero sí que les hemos aportado también a los compradores, efectivamente, eh, no solamente el permitirse quitarse las cartas de crédito, que para ellos, eh, bueno, pues tiene un coste y tiene un consumo también de líneas en sus bancos, sino que en algunos casos, eh, sobre todo cuando empezaban también relaciones, si no tienes esa carta de crédito, tienes compradores que tienen que adelantar un porcentaje de la producción, que al final no deja de ser, como tú decías, les están financiando, les están adelantando dinero para poder producir, ¿no?

Y eso es algo que también aportamos nosotros, que el comprador deja de tener que aportar ese dinero porque esa liquidez ya se la estás proporcionando tú como Twinco, ¿no?

Sí.

¿Twinco mejora el margen a quién?

A todo mundo. Eso es, eh, precisamente lo-

¿No hay nadie que se beneficie especialmente de Twinco?

Ah, bueno, e-e-esto es el concepto otra vez de, de, de gemelos, ¿no? O mellizos, si quieres, en, en, en el comprador y en el, eh, proveedor. O sea, tú lo que haces realmente es bajar el coste de financiación de toda la cadena de producción, porque al final lo que estás haciendo es el riesgo.

Realmente tú a-- tienes una capacidad de analizar el riesgo de una forma más eficiente, realmente más potente. El riesgo es menor do lo-- de lo que es, se percibe. Es decir, cuando tú hablas riesgo en los pro-- como decías, ¿no? Riesgo, un proveedor en Pakistán, uf, este es un riesgo. Y no es así.

Que a priori parece como...

Parece como un riesgo muy alto, un riesgo de mercado emergente.

Yo creo que tampoco sé si existe un CIRBE o un, un registro de crédito en esos países para poder ver que no tengan crédito con otros, que no tengan deudas.

Claro, pero es que todo esto, toda esa, esa necesidad se elimina porque tú estás financiando y viendo la orden de compra a orden de compra. Entonces, precisamente por eso tú estás controlando ese, ese, ese influjo de, ese flujo de caja, digámoslo así. Tú sabes que lo exportó, sabes que ha recibido esa orden porque lo recibes del comprador, sabes que le ha exportado porque recibes todos los documentos de embarque, etcétera, etcétera.

Sabes que la factura ha sido emitida, sabes que la factura ha sido aprobada y controlas el flujo de, de, de caja porque te lo paga el comprador. Entonces, como analizas el riesgo de una forma mucho más eficiente, el riesgo ha bajado. Entonces tú, tu retorno, digamos así, tu y tu, y tu coste de financiación es inferior.

Entonces, al bajar el coste de financiación de toda la cadena de producción, realmente gana el proveedor y gana no solo porque tiene un coste más eficiente, pero por, porque puede crecer más, porque puede hacer más órdenes de compra, porque no tiene liquidez ociosa, ah, porque recibe el dinero en veinticuatro horas, cuarenta y ocho horas, que es una cosa que es-

Porque puede invertir y modernizarse.

Que puede invertir y modernizarse. Gana el comprador, porque realmente sin utilizar su balance, sin asumir más riesgo... Te, te-- es que, es que, es, es realmente, estamos todos superalineados. Es decir, el proveedor quiere entregar, el comprador quiere recibir la mercancía y mientras eso pase, a nosotros nos pagan.

Esta etiqueta ESG, ¿vosotros tenéis la etiqueta ESG? Os-- o lo he visto asociado a, a Twinco.

Bueno, no, no es una etiqueta.

¿Por alguna razón o...?

No es una etiqueta. Bueno, nosotros, eh, no es una etiqueta en mucho menos, de hecho.

Está desde el principio.

Justo.

¿Es un, un objetivo? ¿Es una, es un valor de Twinco?

Es-- yo creo que primero es una-

¿O es una certificación o...?

Yo creo que primero es una consecuencia de lo que hacemos.

Vale.

Es decir, o sea, lo primero que hacemos es llevar liquidez a un coste mucho más eficiente a países emergentes, a compañías que no tienen por qué ser las más grandes, sino que son las que mejor saben hacer lo que hacen. Entonces, pueden ser compañías muy pequeñas, eh, que no tienen acceso a crédito de otra manera, y tú lo que les estás dando es acceso a la, a la, a la, a la financiación y les estás permitiendo competir en un mundo global para los proveedores.

Pero esto lo hacéis con una empresa for profit O sea, Twinco es for profit

Sí, sí

No es una, no es una-

No

...ONG, digamos, ¿no?

No, no. Pero luego tienes otro punto en la sostenibilidad que básicamente, eh, o sea, yo pienso, es co-- para simplificarlo mucho, en una relación entre un comprador y su proveedor, yo creo que se basa básicamente en, en, e-en tres riesgos, así como muy, muy fáciles, ¿no? La primera es qué capacidad tiene de producir.

La segunda, que miras los estados financieros para ver si, si es solvente o no, si de repente tiene un problema de cliente. Y la tercera está relacionado con temas de sostenibilidad. Es decir, un proveedor que cumple con los criterios de sostenibilidad que puede tener su comprador tiene una probabilidad de tener una relación a largo plazo mucho mayor que un proveedor que es completamente, eh, bueno, que no cumple desde un punto de vista ético con ninguno de los puntos de vista de un código de conducta, etcétera

De cara al análisis de riesgo es un input positivo.

Eso es.

De hecho, esto, eh, yo creo que es una gran diferencia también de Twinco. Y nosotros cuando hablas etiqueta de ESG, yo me quedo precisamente porque evitamos ese concepto de etiqueta, ah, y nosotros, por ejemplo, una de las, de las primeras, mmm, primeras, digamos así, de contrataciones que hemos hecho potentes, ah, fue, eh, nuestra, mmm, eh, chief sustainability officer, que es Arantxa Díaz Ayado, que vine-- venía de Telefónica, precisamente porque era tan relevante para nosotros, pero es desde una perspectiva de análisis de riesgos, lo que te decía, eh, Carmen, en una, en un, en un, eh, en un proceso de producción en el mundo de comercio internacional, digamos

así, ah, y es-- que creo que también en el mundo de las commodities, etcétera. Una de las cosas que tú veías es, eh, un país, eh, eh, emergente, em, el, el crecimiento del sector productivo manufacturero es fundamental para que el desarrollo sea realmente sostenible en el tiempo, ¿no?

Si tú tienes un, un, un país que está solamente exportando commodities, por ejemplo, se puede quedar un país pobre, con grandes desigualdades o con poco desarrollo, si quieres, en ese sentido. Entonces, el se-- el, el, el impactar, eh, o facilitar, si quieres, el crecimiento del sector productivo manufacturero de un país es, desde nuestro punto de vista, una herramienta muy potente de apoyo, digamos, así, de desarrollo, cre-- mmm, de creación, creación de empleo, etcétera.

Y esto venía desde el principio, desde nuestra perspectiva. Nosotros no vemos y nunca hemos vis-- y por eso para nosotros el, el concepto de ESG venía mucho antes de, del momento ESG

Viene de vuestros valores

Viene de los, los valores y desde una perspectiva profundamente de negocio. Es decir-

Claro, pero, y eso es curioso, porque el capitalismo, o sea, demostráis que el capitalismo permite, ¿no? Eh, generar dinámicas que mejoran el mundo, que tienen una, un-- que pueden tener un objetivo social, pero que al mismo tiempo son for profit.

Justo. Pero es que no so-- sí, pero es que, es que, es que yo no, no veo esa, esa, esa diferencia realmente, ¿no? Es un objetivo social-

Bueno, es que hay fondos que se dedican a hacer solo cosas de ESG, que reciben subvenciones para hacer ESG y que parece que, bueno, es que son como un círculo cerrado-

Justo

...y que no sé si acaban impactando al mundo, ¿no?

Pero nosotros nos, eh, exactamente, nosotros no teníamos que ver, no, no, no, no teníamos que ver nada de eso

No, no, justo. O sea, es, es, es lo que decíamos antes, es, em, es ver la sostenibilidad como, eh, primero, el darle acceso a la financiación a gente que de otra manera puede no tenerla, eh, y que eso les permite competir

Mhm

¿No? Y, y equilibrar la balanza entre grandes proveedores y pequeños proveedores, y, y permitir que esas sociedades se puedan desarrollar porque tienen dinero para hac-- para continuar haciendo lo que saben hacer. O sea que realmente aquí todo el mundo gana. Y segundo, desde un punto de vista de riesgo de una relación, es decir, una relación, eh, cuanto más fuerte es y ¿por qué puede ser fuerte?

Pues porque hay una buena producción, porque sea solvente y porque cumple con estándares de sostenibilidad, que son los mínimos estándares de sostenibilidad. Entonces, si lo ves como desde un punto de vista de riesgo, pues al final eso te permite que, que si mi riesgo baja, la capacidad que tengo yo de darle dinero y de dárselo, además más barato, porque mi riesgo es menor, es mayor.

Entonces lo estás incorporando desde un punto de vista de, de, no de buenismo, sino realmente desde un punto de vista económico y de riesgo.

Y nosotros realmente, y mucho antes de la regulación y del momento, sabes, es, eh, realmente es un buen hacer. Es decir, si tú tienes una compañía, eh, que, por ejemplo, en el sector textil, uno de los principales factores de productividad es el absentismo.

Es decir, si tú tienes una, si tú tienes una fuerza, eh, laboral, que tienes un porcentaje de absentismo potente, por ejemplo-

¿Esto también lo medís como input o no?

Esto, bueno, no, no tene-- no tienes tanto, tan-- no tienes, eh, datos-

Ahí podemos hablar, eh, porque igual podéis prescribir Factorial sin tener ese input para analizar.

Por eso, mira, podemos hablar. O-o-ojo, no es, no es mala, no es mala idea, pero precisamente, eh, ese, eh, o sea, hay, hay temas y por lo tanto las condiciones laborales y la, y la-- dentro de la realidad y del mercado de cada país, es un tema que afecta a la productividad, el, el, la gestión de consumo de, de, de insumos, eh, efectivamente, sobre todo insumos que son los más caros que, que-- como la electricidad.

Tú, tú por ejemplo, en Pakistán tienes, eh, em, eh, una red inestable en algunos sitios. Por lo tanto, una fábrica que realmente, eh, quiere mantener su producción y es buena en su producción, ha buscado solucionar no estar 100 % dependiente de la red eléctrica local.

Entonces, nosotros siempre hemos pensado más que el ESG, eh, de etiqueta que hablabas-

Ya

...de este concepto, eh, de, eh, pues el buen hacer de una compañía y de una, y de una-- dentro de unos valores.

De hecho, tenemos, por ejemplo, tenemos, o sea, u-una de las cosas que hacemos con, con sostenibilidad, que estamos, eh, lanzando ahora, em, eh, con, con-- en algunos programas, es, em Pues dentro de criterios relevantes para el comprador que tengan que cumplir sus proveedores desde un punto de vista de sostenibilidad, como pueden ser, pues, eh, salarios mínimos en países emergentes u otra serie de, de historias, pues utilizar esos criterios para que siempre y cuando los proveedores cumplan con esos criterios, al cumplir con esos criterios, puedes establecer que la relación tiene pinta de que va a ser más estable, ¿no?

Que un proveedor que no los cumpla. Si el riesgo baja, nosotros podemos dar más financiación, lo podemos dar en una manera más barata, etcétera. Entonces, crear la sostenibilidad como un incentivo para que además, eh, o sea, para tener una financiación más barata y relaciones más estables cumpliendo con esos criterios, ¿no?

Pero ojo, que nosotros decimos siempre que el riesgo baja. Es decir-

Eso es

...nuestro retorno ajustado al riesgo no baja.

Eso es.

El retorno ajustado al ri-- al riesgo se mantiene o incluso puede incrementarse.

Esto no se trata de regalar, sino realmente de incentivar y que al final todo el mundo gane.

Pero nunca habéis asumido un riesgo que os lleve a la mores-- a la morosidad de ningún, de ningún tipo.

Bueno, ah, hasta ahora nosotros sí que provisionamos porque no hay ningún, eh, eh, negocio de crédito que no, que no nos llega.

Claro, por eso me sorprende. Digo, ¿eso es que no tenéis tanta masa crítica o es que-

Bueno, nosotros tenemos-

...es el banco perfecto?

Son 1.000M de dólares de camisetas. Son muchas camisetas. Entonces-

Financiadas, sí

...eh, realmente, o sea, ya, ya no es un tema de escala. Eh, sí que creemos que al final nosotros provisionamos como cualquiera, de hecho, de acuerdo con un modelo estándar del Banco de España en ese sentido. Eh, pero la realidad es que es un producto-- bueno, vamos a ver, el-- si tú vas a las estadísticas de, de Basel IV, ah, y de la ICC, que es como el, el, el, eh, o sea, la entidad, digamos así, del comercio internacional, eh, eh, la pérdida esperada, que es la medida de riesgo, ah, de, del comercio inter-- la financiación del comercio internacional, de ese tipo de-- ya es muy baja de por sí, ¿vale?

Entonces, hay una parte muy importante que es la forma como lo hemos estructurado, eh, las técnicas de, pues las duraciones, de dónde recibes el dinero, la recurrencia de la, de la información. Esa estructuralmente es un negocio que ya tiene un riesgo bajo. Es lo que decía. Ah, hay muchos mitos, pero si tú miras una compañía, mmm, grande, como decíamos, Mango, etcétera, y piensas cuál es la probabilidad que de sus proveedores recurrentes, un porcentaje relevante, porque tú también tienes como límites de concentración, etcétera, etcétera, eh, deje de, deje de producir, no entregue ni siquiera el 60 % al inicio,

eh, de repente nunca más entregue, sea la última orden de compra, etcétera, pues es una probabilidad muy baja.

Vale.

Entonces, de por sí ya es bajo.

¿Cuál es el unit economics de una transacción? ¿Cuál es el, el tamaño medio de una transacción y cuál es el interés típico?

Eh, bueno, pues, eh, el interés típico es competitivo, ¿vale?

¿Eso qué significa? ¿Que eso pago?

O pago o nunca, o pago o nunca.

No.

O sea, es, es transparente 100 por cien. De hecho-

Para las partes, pero igual no para el pódcast.

Siempre-- efectivamente, efectivamente. Para las partes siempre. Es decir, no suele haber-- o sea, no, no, nosotros no cobramos, eh, 70 comisiones distintas ni por distintos conceptos. Es decir, tú tienes-- el proveedor sabe, sabe desde el momento en el que va a solicitar la orden de compra, de hecho, sabe cuál es, eh, el tipo que se le va a cobrar y cuál es el dollar amount que se le va a cobrar, ¿no?

Si cumple con el ciclo que tiene estipulado. O sea que antes de acceder a la financiación ya lo ve y si quiere continuar, le da clic y lo obtiene, eh...

Y decimos que es competitivo porque además, como nosotros no cobramos, al contrario de cualquier otra plataforma, no cobramos, eh, eh, fee de registro. O sea, el proveedor está ge-- está-- nosotros realmente como funcionamos es primero vamos al comprador.

Mhm.

El comprador es, o sea, de la mano de Twingo, es quien ofrece este programa a sus proveedores. Eh, después de esos proveedores, o sea, nosotros hacemos el, el análisis. Es un análisis muy rápido, como te decía, es estadística y con más-

Mhm

...sin datos. Invitamos a los proveedores a ser parte del programa y el proveedor se puede dar de alta en la plataforma y no, no financiar nunca jamás nada. Entonces-

En cada orden de compra pue-- ve un tipo de interés.

Sí.

Bueno, él tiene su tipo de interés, que es el Euribor-

Pactado en negociación

...que está pactado. Ah, y después, además, en cada orden de compra ve en qué se refleja ese ti-- ese tipo de interés, en cuál es el, el dollar amount que va a pagar.

¿Y el total financiable?

Y el total financiable.

Que no es del 100 %.

Que puede ser el 100 %.

¿Sí?

O sea, él tiene un límite. Él dice, por ejemplo, tú dices: "Bueno, este proveedor tiene-- puede financiar hasta 4 millones", por ejemplo. Y entonces él, pues va llenando en función de las órdenes de compra. Eh, los límites depende del tipo de proveedor, del tamaño, del volumen, de las órdenes de compra, etcétera. Todo eso se, se comunica primero al proveedor, eh, eh, y él después puede financiar.

Lo bueno es que si el proveedor no-- si no es más competitivo de lo que tiene en el mercado local, el proveedor jamás diría: "Quiero recibir este dinero". Y nadie paga nada. Y para el comprador no hay coste de, de financiación.

El tipo es-- voy a hacer un bracket, ¿no?

Sí.

Eh, 3, 5, 10, 15. ¿O más de 15?

No, no, mucho menos.

Es, es-- y depende, o sea-

¿Menos de 10?

Depende mucho del tipo de proveedor, depende del país. Es decir, no es lo mismo un proveedor en España que tiene que producir y entregar en España, que un proveedor que tiene que entregar y producir en Pakistán o en Marruecos o en China. Entonces, realmente hay una diferencia entre unos proveedores y otros. Depende del histórico que tenga. O sea, influyen muchos aspectos de riesgo que te hacen que los-- o sea, que el bracket sea bastante grande en función del tipo de proveedor y del país en el que estamos hablando.

¿Es que puede ser cualquiera de estos que he dicho?

Bueno, yo creo que por el lado alto que has dicho es menos probable, pero, pero lo que es, es con respecto a su mercado, mucho más competitivo. Como te decía-

Y habéis financiado 1.000M.

Sí, sí.

Más de 1.000M.

Más de 1.000M.

En 25 países diferentes, más de trescientos-

Con cero moros-morosidad.

Con cero morosidad.

Pero vosotros luego pagáis la deuda. O sea-

Sí, sí, claro.

Claro.

Simplemente tenéis que pagar la deuda, ¿no?

Por eso están nuestros inversores de deuda tan contentos con nosotros, porque llevan años.

Pero tienen cero morosidad.

Justo. Y, y, y de hecho, pues hemos pasado la pandemia, hemos pasado la Ucrania, hemos pasado, eh, o sea, es, mmm, inflación, eh...

Bueno, yo creo que gracias a eso, efectivamente, la apuesta de los inversores ha sido potente y hemos conseguido montar el vehículo de titulización que te decía antes Sandra-

Mhm.

Que realmente es el primer vehículo que existe en el mundo de titulización con órdenes de compra.

¿Qué significa tu-- titu-titulización? Esa palabra nunca la había escuchado antes.

Eso es una-- es un instrumento, es un instrumento de deuda, una, eh, en que básicamente tú lo que haces es coges todos estos, eh... Lo que pasa es los activos, como te decía, eh, pues las facturas y las órdenes de compra, que son los derechos de cobro, realmente, eh, son un bajo riesgo, ¿no?

Hemos establecido que tienen riesgo bajo.

Mhm.

Entonces, en vez de tenerlos en nuestro balance en Twinco y tener riesgo de Twinco y de que lo sepamos hacer y de riesgo de crédito de Twinco, lo que hacemos es cogemos esos derechos de cobro, lo ponemos en un vehículo. Eso una-- eso sí que es una-- es, es regulado, es bajo el, el, lo que se llama el framework de titulización de la Unión Europea.

Mhm.

¿Vale? Es un, es un, es regulado en ese sentido. Se pone en un vehículo aparte y entonces, pues en este caso es liderado por el Banco Santander. Y entonces el Banco Santander, pues pone, financia ese vehículo ya.

¿Pero liderado qué significa? Que ellos-

Pues que ellos-

Ponen su licencia bancaria.

No, que ponen su, o sea, que-

Su capital.

Su capital, justo.

La mayor parte del capital.

La mayor parte del capital.

Que son los principales inversores. Inversores ancla.

Los principales inversores de deuda. Y entonces ellos hacen un préstamo a ese vehículo. Nosotros hacemos una parte también, porque aquí todo, toda la transacción en que nosotros invertimos, nosotros tenemos nuestro bala-- mmm, nuestro-- asumimos riesgo también.

Mhm.

Entonces, nuestros inversores de deuda saben que nosotros, eh, lo hacemos bien porque tenemos ahí, estamos juntos, digamos así. Entonces, nosotros ponemos una parte y, eh, la mayoría de esa deuda está liderada por, por el Banco Santander.

Entonces, titu-titulizar significa que-- establecer un colateral-

Justo.

Como algo financiable.

Justo.

Eso es. Lo paquetizas.

Y separando completamente-

Que tiene un valor objetivo, digamos.

Justo. Y además, lo, lo, lo, lo separas de los riesgos operativos, operacionales, eh-

De Twinco.

De una entidad de Twinco. Y lo separas de esa forma.

Tiene un valor per se.

Eso es.

Y vosotros cobráis la diferencia del crédito que dais-

Eso es.

Del tipo que dais al tipo que os da-

Eso es.

Esta entidad.

Eso es.

Es, es PV, ¿no? Habéis dicho que es una, una sociedad-

Es una SPV.

Propia.

Y eso, lo importante de esto es que al hacerlo de esa forma, eh, tú realmente es una forma muy institucional que permite, eh, no solo crecer con el Banco Santander, pero con otros inversores. Y es el primer fondo, el primer SPV, digamos así, de titulización, que tiene órdenes de compra.

Hay muchos que tienen solo facturas, pero este es el primero que está estructurado de una manera que tiene esas órdenes de compra. ¿Y eso qué te permite? Pues llegar a muchos más inversores, escalar mucho más. Y bueno, nosotros tenemos una serie de planes, pues en el futuro, pues, mmm, eh, incluso potencialmente cotizar ese, ese, ese fondo, que ahora es una cotización privada, pero hacerla pública, etcétera, para seguir creciendo.

¿Para qué? Para construir esa-- para que esa-

Ese puente.

Autopista que le lleva liquidez del mercado desarrollado al sector manufacturero de estos países, eh, ahora tiene ya, mmm, es una autopista ya, antes era una carretera, ahora es una autopista de dos vías y nuestra intención es hacerla de cuatro vías.

El revenue de Twinco es esta diferencia de, de en el spread o como se llama, ¿no?

Eso es.

spread.

Eso es.

Eh, ¿y es público el revenue de Twinco?

No.

No.

No.

Vaya. Pero ¿cómo, cómo ha crecido desde la fundación?

Bueno, eh, ha crecido y, y lo bueno es que nosotros, eh, siendo relativamente-- bueno, si tú piensas que hemos, eh, aunque hemos, como decíamos, empezado el MVP en 2016, realmente hemos lanzado al mercado en octubre de 2019 y este año contamos ya, ya con EBITDA positivo. Ah, y bueno, y el año que viene-

Que este no es el revenue, ¿eh? O sea...

No.

No.

No, no.

No.

Pero ahora este-- este año el EBITDA positivo con cuarenta personas.

Sí.

Sí.

Con eso me puedo hacer una idea.

Sí, eso es.

Porque el revenue está en el Registro Mercantil en España. Ah, no, porque no estáis en España.

Bueno, eso es, es lo consolidado. Nosotros tenemos la holding en Holanda y, y, y las otras operativas aquí, sí.

Vale, todo esta ex-- toda esta explicación viene de la historia, que hemos hecho un paréntesis enorme de todo el pódcast.

Sí, sí, sí.

Pero de cómo os conocisteis, por qué montasteis la sociedad en Londres, de luego con el Brexit la movisteis a Holanda. Esto no lo hemos explicado.

No, es verdad. Nosotros hemos montado en, en, en Londres porque ahí teníamos, realmente tenía yo mi network de, de, pues de los abogados, como te decía, etcétera. Ah, después con el Brexit, eh, se puso la cuestión y tuvimos varias discusiones. Pero mientras tanto, desde, desde que hemos montado la compañía en Londres, aquí hemos visto una cosa muy importante, que es todo el talento, que yo pensaba que íbamos a estar mitad aquí en España, mitad en Londres.

Y al final hemos conseguido un talento brutal en España.

En España.

Y seguimos creciendo en España.

Clase.

Eh, y entonces eso realmente yo siendo portuguesa puedo decir que estoy muy orgullosa del talento, eh, español que fuimos consiguiendo.

En Madrid, ¿eh? Vosotros estáis en Madrid.

Estamos en Madrid, sí.

Sí.

Vale.

Eh, y, mmm, y entonces, eh, bueno, en ese momento, con Brexit hemos tomado la decisión de que, bueno, pues íbamos a sacar la holding de, de Londres. Entonces, eh, se puso la cuestión. Eh, yo tenía tam-tanto a nivel personal, eh, eh, también contacto con, con Holanda.

Mi marido es holandés, yo había trabajado en un banco holandés. Eh, Holanda es un, es un mercado con muchísima tradición de, eh, mmm De, de comercio, de financiación de comercio internacional. Los grandes bancos de, de financiación de comercio internacional están-- son holandeses. Eh, entonces, bueno, era Holanda o España en ese momento.

Entonces, es verdad que en ese momento era, esto era, mmm, por 2019. Eh, nosotros pensábamos que Holanda era una, una, una, en, un país, además, una jurisdicción que cuando tú estás levantando equity a nivel internacional, eh, quizás es más conocida, eh, que España, específicamente.

Eh, y se reunió o re-- o sea-

Se reunieron

...reunieran. Además, que el primer inversor institucional, eh, que nos emitió esa, esa, e-eh, un term sheet en ese momento, también en 2019, era holandés. Entonces, bueno, eso acabó de ser como la última decisión y al final hemos montado la holding en Holanda. Y realmente, pues sí, fuimos manteniendo, eh, la relación mucho con el país.

Y ahora la última ronda de capital que hemos hecho también, que coincidió con el vehicle de internacionalización, que fueron quince millones de series B, fue también liderada por FMO, que es un-- el banco de desarrollo holandés.

Vale. O sea, estáis orgu-- o sea, estáis contentas de haber montado la holding en-

Sí.

En Holanda. Fue una buena decisión.

Sí, sí, muy buena decisión. Eh, y también muy buena decisión de crecer todo el equipo operativo en España.

Vale.

Entonces, estamos pensando-

O sea, tenéis una subsidiaria española, que es donde tenéis la actividad.

Justo. Y también las-

Y la holding en Holanda.

Justo es.

Y todo el cambio político que está habiendo en Holanda, fiscal, donde quieren taxar los unrealized gains y ese tipo de cosas, ¿no os preocupa?

A ver, eh, el, el, el-- eso es un tema más-- menos, menos holandés y más europeo, ¿no?

Ya, bueno.

Entonces-

Mundial igual, ¿eh?

Justo. Entonces, bueno, eh, sí nos preocupa, pero no específicamente en Holanda. Eh, bueno, eso hay que evaluarlo en, eh, eh, en función y hay que tener cuidado nosotros. O sea, yo...

No, no es, no es algo que de momento os preocupe, ¿eh? Creo que no aplicado en, en Holanda todavía.

No, no aplica-- no, no ha aplicado todavía. No, justo. O sea, yo, yo creo que, o sea, nosotros lo que sabemos en este momento, Holanda es un país que, por otro lado, tiene bastante estabilidad, digamos así, eh, y los cambios se hacen, eh, no se hacen repentinamente, o por lo menos hasta ahora no se han hecho repentinamente.

Es un, es un país que es, eh, estable desde el punto de vista jurídico y de-

Vale. Sí, sí

...y de empresas y de-

Y es muy parecido a lo anglosajón, ¿no?

Justo es. Y tienen una tradición y además un, un mandato importante de crecimiento de lo que es la innovación, ah, o sea, del apoyo de las startups, etcétera. Eh, incluso, eh, o sea, como consecuencia, digamos así, del Brexit, va invirtiendo mucho, eh, eh, en eso. Entonces, bueno, es una buena jurisdicción en ese sentido.

Otra cosa es el, el, la discusión a nivel europeo.

¿Y cómo ha evolucionado el, el equity, eh, de Twinko? O sea, habéis levantado rondas de, de equity, entiendo.

Sí. Nosotros hemos levantado, pues la primera, como te decía, fue en 2019.

Friends and family fue lo primero.

No.

Friends and family fue antes. Friends and family fue en el 2017. ¿Cuánto levantáis en friends and family?

Un millón.

Un millón. O sea, no está mal, ¿eh?

No, no, no.

La gente que empieza normalmente con friends and family no levanta un millón.

Es lo que tiene tener unas cuantas canas.

Claro, claro. No era vuestro-- no tenéis dieciocho años empezando como Mark Zuckerberg.

Teníamos alguno más.

Claro.

Una fue-- la, la diferencia con los dieciocho años es que en lugar de garaje era un despachito y una habitación, y que los friends and family eran un poco más extensos.

Claro, claro.

O sea, hay ventajas y desventajas en todo, ¿no?

Claro, claro.

Como, entonces eso-

O sea, estadísticamente, las empresas que funcionan, es vuestro caso, ¿eh?

Sí.

O sea, mucha gente se piensa que todos los emprendedores son como Mark Zuckerberg. No, estadísticamente, esos mueren. Igual luego m-montan otra empresa más adelante, ¿no? Que tiene éxito, pero es muy difícil que con veinte años, sin experiencia laboral de ningún tipo, sin capital, sin nada, puedas tener éxito.

O sea, y nosotros pensamos que sobre todo, mmm, eh, en el mundo, en el mundo financiero, yo creo que-

Especialmente en el mundo financiero, claro.

Sí, especialmente en el mundo financiero. Pues, mmm, seguro que hay gente que lo hace mucho mejor que, que, que nosotras y que lo haría, eh, pero sí que es verdad que por lo menos, por la parte que me toca, la experiencia de veinte años en el mundo de trade finance ha sido fundamental. Nos, no, no, no, no, sería imposible hacerlo de otra forma.

Total. Entonces, un millón de euros de friends and family.

Eso es. Después hemos levantado, eh, eran dos millones y medio, eh, en, con Ho-- con-- liderado por Finch Capital, que fue en Holanda en 2019. Después aquí en, en España con Mundi Ventures, con el fondo de Javier Santiso, eh, que por cierto, ahora ha levantado uno de los mayores fondos, eh, mmm, hace poco, casi mil millones, ¿no?

Sí.

Eh, que es uno de los mayores fondos, eh, eh, de, de, de Europa, yo creo, en el mundo de deep tech, pero que en su momento, en 2020, ha invertido también, fueron dos millones setecientos y pico. Después hemos levantado-

En el 2020, justo ahí, en diciembre.

Nosotros, de hecho, hemos levantado siempre, justo en los años, pues hemos levantado en 2019 y después ha empezado la pandemia, y después hemos levantado en 2020, finales. Después hemos dejado pasar 2021 y hemos levantado en 2022, que es cuando se secaba, no sé si os acordáis de esto-

Sí, empezó a secarse en 2022.

Pero se secaba completamente, el mercado de deuda estaba secado, seco completamente con, con, eh, y hemos levantado, liderado por un fondo, eh, americano Que es Quona Capital, que es un fondo, bueno, es americano, pero es, em, enfocado en fintech y en mercados emergentes

Y acompañó otro fondo, de hecho, un fondo de impacto especializado en temas de impacto en las cadenas de suministro-

Vale

...que es Working Capital Fund.

Y después ahora, eh, el-

Hay, hay, hay financiación para todo, ¿eh?

Sí, sí.

Justo.

Vale.

Y después hemos levantado ahora, eh, en dos mil-- literalmente, este, hace un mes y pico, eh, con, pues con FMO aquí hemos levantado ya, eh, en-- con Quona hemos levantado ocho millones y medio de equity y tres millones de venture debt. Y después hemos levantado ahora equity otra vez de quince millones.

Y entre 2022 y 2025 hemos-- eh, 26, hemos levantado, eh, también venture debt.

Que en esta última ronda es cuando ha entrado, eh, FMO, que es el Ban-el banco de desarrollo holandés, y acompañado también Bankinter.

Mhm. ¿Por qué levantáis venture debt? ¿Qué hacéis con el venture debt?

Bueno, el, el venture debt tiene, mmm, realmente dos o tu-tu-tuvo hasta ahora, eh, dos temas. Uno fue porque realmente hemos levantado en 2022 y habíamos crecido muchísimo. Y entonces, eh, pues hemos tomado la decisión. Los bancos que nos apoyaban tenían mucho interés en como posicionarse para la DUD, etcétera.

Y fuimos levantando algo de venture debt para literalmente hacer un, un-

Extender un poco

...extender el runway, realmente.

Pero lo, no lo tocáis.

Sí, sí, lo tocamos, o sea, como, como para, para crecimiento, realmente. Opex y Capex.

Pero hay que devolverlo, ¿no?

Sí, justo. Pero el propio ingresos-

Y tienen unos covenants a veces complicados y...

Bueno, nosotros ahí hemos sido, eh, yo creo que también, eh, o sea, hemos tenido mucho apoyo de los, de los, del, mmm, de los fondos, digamos así, y por lo tanto hemos tenido buenos, buenos venture debts sin, sin grandes complicaciones-

¿Sí?

...de covenants, etcétera.

Vale.

Entonces, em, eran, eran buenos negocios, digamos, era, era un buen deal realmente. Y, y por otro lado, sí que es verdad que nosotros hay una pata que se-- o sea, hay una pata del capital, del equity, que tú utilizas para Capex y Opex, por-- pues para crecimiento, para con-- para sueldos, para hacer el crecimiento.

¿Capex vosotros es tecnología?

Sí.

Tecnología. Eh, pero también esta primera pérdida que te decía, ¿no? Es este, esta inversión que tú haces en las propias transacciones-

Mhm

...que, pues también tienes que invertir algo de equity en eso. Entonces, eso al final, tener un mix de deuda y de equity, desde el punto de vista de dilución, es mucho mejor. Entonces, nosotros hemos levantado, pues en, en-- hasta hoy, más o menos treinta millones de, de equity, no mucho, eh, comparado con trescientos millones.

El negocio es muy diferente.

Eh, y-

Es que igual a vosotros no os hace falta el equity, porque yo pienso, o sea, hay ge-gente que quiere crédito es infinito en el mundo, depende del tipo de interés, ¿no? Pero podéis crecer infinitamente dando crédito barato.

Sí.

¿No?

Sí. Te-- es cierto.

El mercado es enorme.

El mercado es enorme.

El problema es el riesgo, ¿no? Y conseguir gente que os deje el capital.

Justo.

Sí.

¿Pero sabes lo que pasa? Eh, yo creo que tienes toda la razón y, y este es un, un juego de, de, de masa crítica. O sea, la gran dificultad de montar un negocio de crédito es que, em, para que todo eso funcione, o sea, que el riesgo funcione, que todo eso funcione, tienes que tener una cierta masa crítica.

Claro.

Y entonces tienes que tener el capital para seguir creciendo y montar esa masa crítica. Y a partir del momento que tienes la masa crítica, eso sí que es verdad, pero no puedes crecer como-- no puedes querer crecer como crece un negocio de SAS, por ejemplo. Tú tienes que crecer, tienes que ser capaz de decir: "Bueno, pues si yo este año se tenga un entorno de más riesgo en un determinado país, pues no voy a crecer mucho, voy a mantenerme." Y eso te permite tener-

Bueno, eso ha sido vuestra-

Sí

...vuestro sentido común.

Sí.

Que, que igual hay otros negocios como el vuestro que se han vuelto locos y han ido a buscar mucha financiación en equity y, o en, o en deuda, pero del balance, y luego han crecido más de lo que luego...

Yo creo que eso ha pasado sobre todo en gente que venía del mundo de tecnología.

Sí.

Eh, mucho del mundo de pagos, etcétera, donde realmente en un entorno económico de muchísimo crecimiento, por lo tanto, eh, pues hay menos defaults, hay menos... Y entonces yo creo que, bueno, pues y co-- y por mucha presión también de crecimiento por parte de los inversores, la gente estaba muy acostumbrada a ver determinado tipo de valores de crecimiento.

Y entonces sí que es verdad que sobre todo en 2022, etcétera, se ha visto-

Sí

...eh, y en los años recientes se ha visto, pues que cuando, em, el entorno económico-

Cuando cambia el calcetín y se deja-

Pues no, es, es más complicado

...de financiar esos modelos, luego no hay negocio detrás, ¿no?

Justo, justo.

A nosotros también nos-- s-siempre nos dicen que somos muy, muy conservadoras. De hecho, efectivamente, que al final, eh, por lo general los negocios, pues intentan crecer, eh, mucho más rápido. Nosotros es verdad que es, que es posible que seamos conservadoras, pero sí que nos ha permitido, pues al final crecer de una manera muy sana-

Mhm

...eh, con esas cero pérdidas, que yo creo que ha sido, vamos, eh, fundamental para confianza de inversores.

Cero pérdidas, ¿pero qué significa cero pérdidas? Porque si, si el EBITDA, o sea, vais a llegar a EBITDA positivo este año-

No, cero pérdidas ni-

Cero pérdidas del portafolio. Cero morosidad, justo.

Vale.

Y luego con un crecimiento también a nivel de personas, que efectivamente, pues hemos ido creciendo poco a poco, pero manteniendo un equipo muy sólido.

Sois cuarenta y tres.

Cuarenta y tres.

Cuarenta y tres personas.

Es verdad que esto yo, yo aprovechaba para decirlo aquí en el pódcast, realmente solo es-- por eso para nosotros, por ejemplo, el elegir el inversor es fundamental. Nosotros, eh, en cada una de las rondas tuvimos la suerte de poder elegir, que ni siempre puedes, a veces no puedes, pero, eh, el, el que, el que nuestro cap table, eh, tengas gente que entiende el negocio de crédito es fundamental.

Claro.

Eh, eh, para que, para que tengas esa capacidad, precisamente esa confianza y que también ellos te den la, la confianza y el apoyo en los momentos que-- en las decisiones que vas tomando. Em, para, para nosotros ha sido fundamental. Tenemos una cap table, em, de bandera. Muy bueno.

Un saludo quiero desde aquí a esos inversores.

Sí, sí, sí. Tenemos una cap table de cero.

Has dicho treinta millones de equity Eh, ¿y luego qué más? De venture debt, ¿cuánto?

Y después tiene-- bueno, pues de, de, eh, perdón, yo te dije, eh, sí, justo entre-- después en, en, en de venture debt en total, pues otros trece millones y medio más o menos. Y de deuda, eh, pues llevamos ya, eh, deuda recurrente, pues ciento cincuenta millones, un par de, de dólares más o menos equivalente.

Eso no está mal.

No.

No está mal.

Y vamos, y estamos empezando todavía. Consideramos que estamos empezando.

¿Cómo, cómo va a crecer Twinco en los siguientes cinco años?

Pues, o sea, va a crecer en, en realmente en todos los sentidos. Va a crecer en términos de, de, de, de, de volumen. Realmente nosotros estamos ya, o sea, este año vamos a hacer más de quinientos millones en el año. O sea, es decir, los mil millones-

¿Quinientos millones de revenue?

De-- no.

Financiado.

De financiado, de volumen financiado.

O sea, mil millones de agregado en total en toda la historia.

Sí, y ahora-

Este año solo quinientos.

Justo. Eh, eh, la, la perspectiva es llegar a los mil millones durante los pró-- anuales, eh, durante los próximos tres años, hasta 2028. Eh, y, y-

Con una base de, de compradores también mucho más internacional. Es decir, empezamos en, en España, que al final es donde tenemos, pues, eh, nuestro network. De ahí hemos pasado ya a clientes internacionales en Estados Unidos, en Latinoamérica, en otros países de Europa, y la idea es potenciar mucho más todo ese crecimiento a nivel internacional. No solamente-

¿Con equipos comerciales en todos países?

Con equipos, es decir, con, con equipos comerciales no necesariamente grandes por el lado de compradores, sobre todo en países, eh, en el norte de Europa, en Holanda probablemente, o Londres o París, y probablemente en Estados Unidos, y luego con equipos comerciales pequeños en las regiones donde están los proveedores.

Tenemos una persona ya, de hecho, que está en Pakistán, y la idea es, pues tener un par de hubs más que sean, pues Bangladesh y China, que desde esos tres puedas cubrir lo que viene a ser el continente asiático: China, Sudeste Asiático, India, Pakistán, Bangladesh, eh, etcétera.

Y, y, y, y realmente en ese sentido, pues nosotros ya tenemos el, el producto muy claro, eh, las funcionalidades tanto-- o sea, todo, todo esto que decía de los datos, de la información, etcétera, es una cosa que está disponible para nuestros clientes en ese sentido. Eh, entonces, pues el crecimiento viene por volumen y volumen de crecimiento de equipos, etcétera, por crecimiento, eh, de lo que es el capital, la regeneración de capital y la regeneración de activos.

Realmente, eh, Twinco al final está demostrando, eh, eh, tú al día de hoy has demostrado que, eh, se puede originar esos activos como activo de inversión, digamos así, que son esos derechos de crédito de las cadenas de producción. Eh, y, y los próximos tres años, eh, la visión es que esto, en ve-- en vez de que lo hemos demostrado, realmente sea una cosa, eh, un, una plataforma de generación de activos, eh, pues de más de mil millones anuales.

Si Santander ahora os viene y os dice: "Oye, os compro trescientos millones de euros, ¿vendéis?

Yo creo que es temprano.

Yo creo que no estamos ahí.

Yo creo que es temprano.

O sea, yo creo que esto lo, lo hemos montado desde el principio con una idea de, de realmente de, de impacto, de hacer algo que, que bueno, que tienes-- una vez que empiezas a escribir un libro, yo creo que tienes que saber cuándo es el momento de cerrarlo y no lo puedes dejar escrito a medias, ¿no? Y yo creo que es temprano.

Y cuándo se cierra. Es complicada esta pregunta, ¿eh?

Cuándo se cierra. Yo, yo, yo siempre, siempre hay una cosa que decimos que es que cuando, cuando realmente, eh, eh, Twinco siempre decimos, ¿no? Que Twinco sea un verbo, ¿no? En el que-- o un nombre en el que todo el mundo se financie. Efectivamente. Todo el mundo se financie.

Let's Twinco, dice.

Sí, efectivamente. Queremos un Twinco. Todo el mundo quiere un Twinco.

Bueno, ahí estamos. La verdad es que esto es, es como todo. Eh, eh, está llegando después el, el próximo paso. Realmente estamos casi, casi, casi en el mundo de la moda, eh, y esto ya empieza a pasar, ¿no? Cuando la gente, realmente cuando hablas con un comprador y dice: "Bueno, eh, ¿cómo te financias?" "Bueno, nos financiamos con un Twinco". Los propios proveedores empiezan a llamar a sus compradores y decir: "Mira, me das un Twinco".

Esto es un, es un... Pero sí que hay una dimensión, eh, del libro, digamos así, que cuando tú tengas, pues un libro, el libro es ya lo que tienes, eh, en esa SPV, vamos a decir, ¿vale? Eh, que tengas medio mi-- eh, sabes, quinientos millones, que es que ya te permita, si quieres, pues, eh, eh, hacerlo público, entonces cotizarlo, etcétera.

O el, el, el, el dicho portafolio, como te decía, eh, te permite llegar a inversores más, todavía más institucionales, como un fondo de pensiones, un seguros, etcétera, y te permita tener, por un lado, capital, eh, muy permanente, bajo, y poder originar para las compañías de seguros, para compañías de pe-pensiones, etcétera, lo que es un activo que es investment grade, que es decir, que tiene un riesgo muy bueno y tiene un, un, un yield, un precio, una rentabilidad muy buena también.

Eh, cuando tú ya-

¿Muy buena qué es para un fondo de pensiones? Porque se financia. O sea, normalmente tienen productos al dos por ciento o al uno.

Bueno, es que, es que-

Es poco, ¿no? La inflación.

Claro, es que la rentabilidad muy buena siempre depende del riesgo. Es-siempre es una rentabilidad aso-asociada al riesgo.

Ya.

O sea, tú al final, al día de hoy, si tienes un, un investment grade, pues tienes un, un, un yield que puede estar, pues depende, pero en que el, el, el uno y medio, el dos.

Uno y medio, ¿eh?

Si, si tienes un investment grade, depende. Entonces, pues todo lo que puedas-

O sea, vosotros os compráis la, la financiación al uno y medio y la vendéis a entre el cinco y el diez. Me lo he inventado, ¿eh? Pero...

Hoy, hoy día todavía no, pero llegaremos.

Justo.

Llegaréis al uno y medio.

Llegaremos, llegaremos. Entonces, pero tú cuando tengas la capacidad, cuando tengas esa dimensión que te permita precisamente, eh, acceder a ese tipo de capital, y por otro lado le estás

Alimentando ese capital de activos de corto plazo, de investment grade con muy bajo riesgo. Tienes esa maquinaria, eh, eh, que te permite hacer, o sea, un-una, una cartera de activos que sea relevante para este tipo de, de capital. Un fondo de pensiones no te va a comprar una, una cartera de cien millones.

Mhm.

Te va a comprar una cartera un poco más grande. Entonces, cuando llegues a ese tipo de dimensión, realmente lo has institucionalizado. A partir del momento que lo institucionalizas, eh, realmente eso ya, eh, bueno, puedes pensar en venderlo, en, en, en, en cotizarlo, lo puedes pensar en-

¿Utilizáis la inteligencia artificial para algo?

Sí.

En toda esta historia.

Sí, claro.

¿Dónde?

Eh, bueno, en, en varios sitios. Vamos a ver, es muy importante. Nosotros, eh, realmente y, y hablamos siempre ahora, o sea, hace unos años era SG, antes era Blockchain-

Ahora es IA.

Ahora es IA. Entonces, nosotros-

Siempre tenéis que contar IA por algún lado.

Justo. Pero por eso nosotros somos igual que éramos en su momento con SG, somos también muy cautos, eh, en-

No es una etiqueta

...no hablamos de IA. No, tampoco es una etiqueta. Eh, ahora bien, nosotros empezamos, o sea, la génesis de Twinco tiene que ver con una-- un, un proceso de análisis de riesgos que se basa en datos, en datos de un proceso operativo, ¿no? Que te da una serie de señales de información, eh, sobre, eh, sobre un proceso operativo, que es la, la producción y la entrega de esas camisetas, sobre el cual tú tomas decisiones.

Entonces, esto hace, pues cinco años, cuando hemos empezado, ya lo que es la base estadística, la base de información, etcétera. Entonces, ¿qué te trae la IA? Te trae una capacidad brutal de incrementar, por un lado, lo que es esa capacidad de análisis, esa capacidad de procesamiento de lo que tú estás haciendo y además te trae también a través de lo que es la IA generativa, la capacidad de que además, pues los, los informes, los dashboards, los no sé cuántos, se hace de una forma mucho más fácil, mucho más práctica y mucho más, con mucho, a mucho menos coste, ¿no?

Entonces, nosotros lo que estamos haciendo, eh, es dentro de todos los procedimientos que tenemos, eh, eh, ir automatizando, eh, eh, a través de la IA o haciendo más baratos, si quieres, o más eficientes, eh, to-- cada uno de los procesos dentro de la compañía.

Entonces, es un tema de productividad-

Mhm.

...es un tema de gestión de la información, de, de los procesos de decisión, etcétera. Pero sin que eso te diga que es, o sea, y eso lo decimos muy claramente, no es la IA que de repente hace el análisis de crédito. Los análisis de crédito, el, lo que es le, eh, el expertise que tú tienes del dominio y está ahí.

El análisis estadístico es la misma que se hacía antes y sigue siendo. Ahora, lo que te permite es un análisis de computación mucho más potente, una, una, o sea, una productividad del equipo mucho más potente. Eh, y eso lo estamos, pues de una forma muy sistemática implementando ahora.

Si le paso yo todo el histórico de transacciones de órdenes de compra a Claude.

Sí.

Y le digo: "Dame un, un scoring".

Sí.

¿Qué me da?

Bueno, eh, ahí depende. Claro, eh, es que no es te paso el histórico, te le tienes que, tienes que, te-

Tienes que saber qué análisis tienes que hacer.

Claro.

Para empezar.

Justo. Entonces-

Bueno, se lo va a inventar igualmente. O sea, me va a dar una respuesta.

Justo, justo, justo. Y ahí está precisamente, eh, eh, yo creo que eso es la gran ventaja también de Twinco. Es decir-

Mhm.

...eh, nosotros por ser financieras, la pata financiera la hicimos antes. La pata de tecnología pura era pues la que, bueno, Mariano lo hacía bastante bien y nuestro equipo lo hacía mucho bien, pero es la que comparabas con otras compañías que hacían más apps y que la gente, pues teníamos que correr más ahí, ¿no?

Ahora la IA a nosotros nos da, pues esa ventaja, que el correr es mucho más fácil y nos co-- es más barato. Y por otro lado, lo que es la pata de el, el análisis de riesgo, el conocimiento de ese análisis de riesgo, de cómo, cómo haces ese tipo de decisiones, es una cosa que lo mantenemos y que la IA no sustituye de una forma tan fácil, a día de hoy, por lo menos.

Última pregunta. Ya os dejo respirar, ¿eh?

No, no.

Pero, eh, vosotros, vosotras, eh, habéis-- os, os ha influenciado algún emprendedor en vuestras vidas, alguien que, que os ha hecho ser emprendedoras. ¿Hay alguna experiencia que habéis visto que habéis replicado o lo teníais en los genes o habéis leído un libro?

¿Qué os ha influido para hacer lo que hacéis?

Yo creo que lo tenía en los genes, pero, o sea, mi padre es emprendedor, eh, mis abuelos, eh, era-- y además en el mundo más internacional, mis abuelos, o sea, mi familia es mitad china, mitad inglesa, mitad de todo el mundo. Entonces, yo creo, yo personalmente creo que lo llevaba en los genes.

¿Germán?

Y, y yo, por mi lado, eh, yo creo que la persona que más me ha influenciado, probablemente para tomar la decisión, bueno, han, han sido dos. Una es mi madre, eh, que es una señora, eh, pues era, era una señora que, que, que para su tiempo, eh... bueno, pues, pues fue, o sea, ella montó su, su, su negocio, eh, con una visión, eh, muy, muy innovadora, muy visionaria.

Y esa fue la primera con una familia. Además, nosotros somos seis hermanos, con lo cual, pues, y ahí estuvo emprendiendo y llevando su-

¿Qué negocio tenía?

Bueno, era una farmacia.

Vale.

Eh, pero una farmacia con, pues, pues con formulación, o sea, con, con muchas historias, que para ser una mujer del-- nacida en los años 30, pues te puedes imaginar que no era habitual, ¿no? Entonces, esa capacidad de trabajo, de sacar adelante una familia con muchos hijos y de estar ahí dando el callo y montar una farmacia muy potente, pues fue la primera.

Y el segundo, la verdad es que mi marido, que también ha tenido, o sea, también es emprendedor, también ha tenido siempre esa visión superemprendedora desde siempre. Y, y yo creo que entre los dos hay u-una, un, una técnica sándwich y

¿No es un problema ser los dos emprendedores en casa? Yo lo digo porque es mi caso, ¿eh? También

Pues mira, o sea, nosotros además tenemos cuatro hijos. O sea que, que, que la verdad es que fue, mmm, yo, yo salté del banco en el 2016 y mi marido saltó de una gran consultora en el 2017. O sea que fue un- una decisión-

Fuiste la primera.

Yo fui la primera, sí. Eh, él me dijo que se quedaba él en, en, en su consultora y la realidad es que en el 2017 decidió también-

Mi mujer también quiero.

...tomar el, tomar... Eh, es un challenge. O sea, tienes, tienes tus momentos, ¿no? Al final tienes una responsabilidad enorme en casa, pero yo creo que también es un ejemplo espectacular para tus hijos, ¿no? Es un ejemplo de, de trabajo, de resiliencia. Te entiendes muy bien porque has pasado por fases, eh, muy parecidas, con lo cual hay un apoyo muy potente entre los dos.

Eh, y al final yo creo que el ejemplo que das, eh, pues a tus hijos en todos los aspectos, ¿no? Pues cuando se puede, se puede, cuando no se puede, cuando tienes que trabajar, tienes que trabajar. Y aquí no se entiende otra cosa, ¿no? Eh, pues yo creo que es muy valioso.

Yo creo que es fundamental. De hecho, pues una de las razones por las cuales cuando nos, nos hemos conocido le he invitado a venir a casa, yo creo que ese concepto, o sea, y yo personalmente no sé cómo lo haría. Se-- mi marido está en la basis, la génesis, estaba en el mundo de comercio internacional también, estuve en un banco Santander, etcétera. Y, y si no te apoya, si no tenéis en casa realmente una capacidad de apoyo-

Mhm.

De todo tipo, no solo, eh, o sea, de creer, de, de apoyar, de facilitar, etcétera. Yo creo, o sea, y-yo considero que sería imposible. O sea, muchas veces pienso: hay gente que lo hace, evidentemente, ah, pero creo que sería muy complicado.

Un libro, ¿me queréis recomendar?

Ahm...

A mí, a mí me gustó mucho uno que de hecho, eh, me regaló Sandra, eh, que seguro que lo has leído, eh, pero que es el de Nike.

Sí.

Que me pareció-

Es muy bueno

...brutal.

Y además tiene que ver con lo vuestro.

Eso es.

Yo, eh, hay muchos. A mí me encanta leer. El que he leído hace relativamente poco tiempo se llama, eh, Only the Paranoid Survive.

Mhm.

Eh, sobre el caso de Intel.

Sí, de Andy Grove.

Sí, de Andy Grove. Eh, me encantó. Eh, por lo tanto, bueno, pues es, es más reciente.

Muy bien. Oye, pues muchísimas gracias por contarnos la historia de Twinco. Increíble.

Muchas gracias-

Muchas gracias a vosotros por invitarnos.

Mucha suerte.

Muchas gracias.

Muchas gracias.

Hasta la semana que viene.