Montar un VENTURE BUILDER, con Christian Rodríguez | Mutter Ventures | Podcast #304

De hecho, yo tengo una teoría y es que la diferencia entre un VC-- un buen VC y un mal VC está ahora en que en el VC hay un emprendedor, alguien que haya liderado.

Me encanta que digas que en un VC tiene que haber un emprendedor. Pero ahora nos vas a hablar de un model-modelo THE VENTURE BUILDER donde montáis empresas sin emprendedor.

Pero ¿sabes lo que pasa normalmente? Que cuando el inversor te propone algo y algo no funciona, ¿de quién es la culpa?, ¿del inversor o del emprendedor que no lo ha ejecutado bien?

Bienvenidos a un episodio del pódcast de Itnig. Esta semana estamos con Christian Rodríguez. ¿Qué tal, Christian?

Muy bien. Contento.

Y con Jordi Romero, cómo no. Christian vino al pódcast de Itnig hace cuatro años, ¿no?

Cuatro añitos.

Nos contaste toda tu experiencia como emprendedor desde los primeros emprendimientos que hacías, eh, si no recuerdo mal, montando pantallas en autobuses.

Sí, sí, sí.

¿No? Chiringuitos en la playa, restaurantes de todo tipo. Em, ByHours.

Mhm.

Que fue tu, bueno, tu gran proyecto de muchos años. Y sigues vinculado a ByHours.

Sí, sigo en la, en el, en el board de, de ByHours. No en la parte ejecutiva del día a día.

Ya no estás en el día a day.

No.

¿Cómo va ByHours?

ByHours va bien. Es, es un proyecto que sigue, eh, siendo único, eh, en el mundo para poder reservar unas horas de hotel, eh, y pagar solo por esas horas. De hecho, te vas a cualquier ciudad de Europa e intentas buscar, o ciudades internacionales, y realmente el que te da ese producto es únicamente By Hours.

Sin embargo, no es un mercado muy grande o no ha sido un mercado tan grande como, como igual esperabas al principio, ¿no?

Es un mercado que puede crecer, pero tienes que crearlo. Y la creación de mercado es, es complicada. Entonces se-- siempre ocurre que la crecimiento orgánico no te da como para, eh, poder invertir lo que necesitas para que siga creciendo. Por tanto, tienes que doparlo.

Hay que dopar el mercado. Nos da-- O sea, la conclusión que teníamos es: cuando llegas a una ciudad y haces una inversión muy importante como para captar el número de hoteles que necesitas, para que todo tenga, eh, la mejor, la, la mejor oferta posible, que te impla-- te impacta en el precio y te impacta en la disponibilidad. Cuando haces toda la captación de clientes necesaria, porque hay mucha repetición y, por tanto, necesitas una masa suficientemente grande de, de clienti.

Cuando haces todo ese punto, al cabo de poco tiempo el mercado está en positivo, pero esa inversión es importante. Por t-- por eso en España después de la televisión, después de todos estos años, es un mercado muy rentable y de hecho los mercados donde más hemos invertido hay un retorno muy importante. Lo que pasa es que no, no es un negocio que puedas funcionar únicamente con cuatro mercados o cinco mercados en break even.

Y hoy ByHours está en veinticuatro mercados y, por tanto, de estos veinticuatro mercados puedes tener cuatro que te dan ese break even, pero para que los demás te dieran las n-- digamos, el retorno como para que sea una compañía, eh, que genere un EBITDA muy interesante y que pueda crecer, eh, de manera agresiva, em, no, no, no hemos hecho todavía toda esa parte de inversión necesaria.

Hoy sí. Hoy sí. Si me preguntaras-

Sí, sí, totalmente. Y, y ha, y ha tardado en llegar a la rentabilidad, ¿eh? Es decir, al final yo creo que-

Hemos levantado mucho dinero y de hecho-

¿Cuánto?

Pues ByHours ha levantado hasta el momento unos quince millones. Hasta el momento. Eh...

Bueno, mucho dinero depende, ¿eh? Todo es relativo.

Claro.

Podríais haber levantado centenares de millones de euros y ser un Lastminute.

Totalmente.

Un Yo rooms.

De, de hecho, mira, eh, tuvimos la suerte empezar con algún inversor internacional en un momento determinado que fue, fue un, un punto de inflexión importante por la filosofía de la mentalidad del VC español en su momento, ¿eh? También hay, hay-- si vosotros conocéis muy bien el ecosistema, en los últimos doce años los VCs han evolucionado en España-

Un poquito.

U-u-un poquito.

Un poquito.

Pero mucho más que lo anterior, ¿eh? Es decir, que-

Pero todavía queda.

Pero de, de momento ya comienzas a tener gente que puede entender según qué, qué, qué modelos y, y apostar un poquitín, un poquitín más de lo que se podía apostar antes. Y con esa visión que teníamos de algún VC internacional, claro, te ponías sobre la mesa y cuando nosotros habíamos captado los primeros cuatro o cinco millones, te decían: "Oye chicos, es que hay una compañía que se llama Hotels Tonight, que está en Estados Unidos, que hace algo, que es un mercado que se pega con mucha gente.

Vosotros tenéis algo muy único y es que en la ronda de business angels levantaron mucho más que vosotros". Entonces, cuando nosotros éramos una serie A, ellos eran: "No, no estáis, tenéis que intentar ir mucho más fuerte." Y en el sector del travel no puedes irte con, con minudeces, tienes que intentar apostar fuerte. Sí. Y ahí nosotros en esa estrategia de fundraising, pues al final quince millones es mucho, pero quince millones, depende de lo que quieras hacer, no te, no te sale en los números como para poder tener los retornos-

¿Y por qué no fuisteis a buscar inversores internacionales?

Mira, fuimos a buscar inversor internacional en un momento determinado y yo creo que llegamos al punto álgido de, de ByHours justo en el precovid. Y eso fue una, una montaña rusa importante. Muy interesante desde el punto de vista que nos fuimos a cero en transacciones, como os podréis imaginar, típica oficina, eh, todas las ciudades, eh, a cero.

Eh, y lógicamente eso fue un impacto increíble en términos de qué va a pasar y cuánto va a durar esto, pero en cambio la salida fue muy fuerte. Es decir, hubo un subidón de transacciones donde hicimos récords justo en la, en la salida, pero también coincidió con el momento de captación de capital. Cómo lo captabas, en qué momento.

La compañía también-- Hay un punto de injusticia y yo creo que también está cambiando, y es cuando te vas a ver un VC y te dice: "Oye, llevas siete años, ocho años. Qué ha pasado, ¿no?" Va a ser ahora que-- o ahora sí que sí. Y lógicamente, eh, pues hemos tenido que ir haciendo financiaciones muy interesantes, pero nunca lo suficiente como para hacer una estrategia, eh, en plan guau.

De hecho, uno de los errores que cometemos muchas veces los emprendedores es: "No, he captado cuatro millones." Bueno, has captado cuatro millones compre-- empezaste hace ocho meses con el convertible, te entró el primer millón-

Te lo gastaste ya. Tú dices: "¿Pero cuál ha sido el máximo de caja que has tenido en caja?". "No, unos seiscientos." Pues entonces, eh, con unos seiscientos ya comienzas a pensar: doce meses de caja, esto ya no lo puedo hacer. Eso que podía hacer un game changer ya no Entonces, eh, eh, en Vallabós ha sido eso con-

Sí.

No, no, totalmente. Lo que pasa es que también hay un tema de, de madurez de los, de los mercados o madurez de los sectores.

Mmm.

Y además construyen en la cueva, que es lo contrario de lo que...

Totalmente.

Aquí también hay un, un tema generacional y es, eh, que hay mucha gente que hoy son los que toman las decisiones, las contrataciones de software, eeeh, y sus decisiones son distintas a las que podía haber hace equis años. Seguramente ahora, eh, tú creas una compañía de cero y la digitalización de los servicios de recursos humanos puede formar parte de tu mindset del minuto uno, que es: "Oye, esto lo quiero tener porque mi experiencia como trabajador en una compañía que era puntera ya era esto y no me imagino enviando por mails desde la gestoría, eh, la..." Entonces creo que esto ayuda también a que haya una, una aceptación del, del modelo.

Hablas de la madurez del mercado, de, del producto, pero luego está la madurez del founder también. Muchas veces -

¡No! Pero hay muchos founders y aquí han pasado historias, ¿no? Gente que ha empezado igual empieza con un modelo igual de servicios y lo ha ido evolucionando, encontrar un producto y no lo ha escalado hasta el año diez. Y es la misma empresa. Y s-- y, y casos de éxito muy relevantes, ¿eh? O sea, hay de todo. Hay de todo, ¿eh? Eh, antes hablabas de, de las rondas, ¿no?

Y de cómo, cómo diseñar una ronda. Y es-esto que hablabas de estirar una ronda como un chicle, ¿no? Para siempre tener algo en el banco, pero nunca tener suficiente capital como para hacer inversiones atrevidas. Es muy típico en emprendedores, ¿no? Eh, la Ronda Puente, el puente del puente, ¿no?- El convertible, el safe, el no sé qué, la extensión, ¿no?

Y al final pasa esto, ¿eh? Que dices hostia, nunca tienes capital relevante como para salir y tomar decisiones valientes.

Sí, sí.

Exacto.

Pero fi-fijaos que esto que estamos hablando y que hemos estado implicados, eh, como fundadores desarrollando negocio, em, mi planteamiento es: cómo puede ser que como venture capital, un BC que lleva muchos años en el sector, que sabe que esto pasa, que sabe que es un problema en términos de gestión de tiempo, de expectativas, eh, de no tener dinero en caja.

Todavía hoy sigue pasando lo mismo. O sea, todavía hoy hay un planteamiento que es: oye, por qué no intentamos, eh, buscar la manera como VC y decir: oye, mi inversión o mi tipo de inversión o mi tesis de inversión va a ser que yo entro en un sitio y le doy todo el dinero que necesita para poder ejecutar el plan. Y esto podría tener mucho más retorno que el que tendría juntándote con tres para minimizar el riesgo, que significa que lo estás aumentando porque estás diluyendo en el, en el tiempo.

Sin duda. Al final es una visión a largo plazo maximizar el euro que estás invirtiendo hoy con el shareholding que tienes en la cabeza y tal versus entender una historia a largo plazo, ¿no? Y cuáles son las etapas que tienen que pasar, ¿no? Em...

De hecho, yo tengo una, una teoría, eh, y es que la diferencia entre un VC-- un buen VC y un mal VC está ahora en que en el VC haya un emprendedor, alguien que haya liderado, alguien que emocionalmente haya estado al frente de una compañía y que haya entendido qué significa esto.

Y es la gran diferencia que ha habido. De hecho, ahora hay VCs un poquitín más modernos, un poquitín más cercanos, porque ha habido un emprendedor que ha hecho un buen exit y que el tío ha dicho: "Oye, yo ahora me voy a poner a emprender" o no ya-- En este caso, empezar como VC, eh, voy a empezar a inver-invertir o ficho por un VC para...

Y ahí es donde comienza a haber una... Un posicionamiento emocional distinto Que es clave, que es cuando alguien se sienta y te dice: "Oye, ¿cómo estás?"

"No, la compañía va...". No, no, no, olvídate de la compañía-

...¿Cómo estás tú? Y esa es la diferencia.

A mí cuando te viene un, eh, director de inversiones de un banco a decirte: "Bueno, cuéntame los KPIs y tal", y es: "Oye, te cuento lo que quieras, no tienes ni idea del negocio ni idea." Y por tanto, ese es uno de los grandes males-

...que, que, que tenemos, ¿eh? Que en los consejos de administración, yyy-

...quizá es un poco, eeeh, feo decirlo, en los consejos de administración falta muchísimo nivel ejecutivo en la toma de decisiones. Y, por tanto, si fuéramos capaces-

Sí, pero al final, los que somos CEOs sabemos que en el consejo de administración se toman las decisiones y que el día que no tomas las decisiones, que las toma el CEO únicamente, y que es el que se sienta en la mesa y dice: "Oye, mira, eh, me parece muy bien, las decisiones las tomo yo," está muy bien, perooo, ay, ese día acabas de hacer una crucecita-

...que como no te salga bien, que es lo más probable que pase, porque en términos de, de posibilidades-

...es muy posible que te, que te equivoques.

Es, es un problema. Y yo creo que ahí es, es un, un pain importante para los CEOs.

Me encanta que digas que en un VC tiene que haber un emprendedor, pero ahora n-- nos hablarás de un model-- modelo de VENTURE BUILDER donde montáis empresas sin emprendedor.

Sin emprendedor. Me encantan todas estas .

Estamos haciendo el cambio. Exacto.

Sí

Sí

Sí

Mira, emm, estoy liderando un, un, un venture builder, ¿vale? Muy raro. Es un Frankenstein de, de venture builder, porque hemos querido coger las best practices que hay en el mercado o lo que pudiera ser más coherente con, eh, la tesis de que podía funcionar un proyecto. Yyy p-parece una tontería, pero intentamos hacer una variable inicial de por qué los proyectos están fracasando.

Y dentro de, del-

Las startups. Y al final es evidente que, que decían que hay tres cosas, y es real porque lo vemos, es, uno, has lanzado un modelo que no lo has probado bien y tus tesis no se cumplen. Mi CAC va a ser de cuarenta y cinco y es de ciento veinte. Esto no lo salvas, este modelo no lo-- no, no te va a funcionar nunca. Por tanto, no has hecho bien un análisis ni una validación como toca.

Eh, y ara-- y podríamos entrar en el porqué pasa eso. Segunda, em, porque el equipo no es adecuado. Es decir, tras comenzar, has cogido un equipo y el equipo ha escogido lo que has podido, no lo que has querido, lo que has podido. Y por tanto, eh, muchas veces para conseguir hacer las cosas bien necesitas gente con talento y cuesta de conseguir a veces al principio.

Y la tercera es porque te has quedado sin pasta. Bien, tres cosas que hace que el emprendedor pueda estar pensando otra cosa, etcétera. Entonces nuestro modelo fue: vamos a intentar generar un modelo en el cual primero buscamos oportunidades de negocio. Y e-- y aquí es una parte muy diferencial. Si veis los modelos de Mutter, no encontraréis un copycat. ¿Por qué?

Porque nuestro planteamiento es: si hago un copycat o lo acompaño con mucha pasta ooo al que estoy copiando, mmm-

Le va a ir mucho mejor. Por tanto, nuestro planteamiento es: vamos a añadir una capa de innovación, algo que sea distinto. No nos inventamos nada. Otra cosa, es decir, no nos vamos a comenzar-

Sí, pero para mí innovar significa, y te pongo un ejemplo de un modelo que tenemos a-- que lanzamos hace tres años, eh: un advancing, una compañía que se dedica a adelantar el dinero a los propietarios de los inmuebles. Es un factoring para propietarios de pisos. La innovación, ¿cuál es?

Trasladar el factoring al propietario del inmueble. Tú te vas hoy al banco y le dices: "Tengo un piso alquiler, ¿me adelantas el dinero?". No, para mí esto no es factoring. En cambio, si tú tienes un alquiler cada mes desde hace siete años, qué vas-- podrías pensar: "Pero si yo podría pignorar esto". Nadie lo entiende. ¿Cuál es la innovación? Hacer un movimiento de un sector a otro.

Cuando lo lanzamos no existía. Ahora comienza a haber algún modelo en el cual te aseguran el alquiler.

Cuando digo que no inventamos nada, significa que lo que intentamos es, eh, aportar, eh, o generar, eh, herramienta-herramientas que se pueden utilizar o tecnologías que se pueden utilizar en un sector determinado, o productos que se utilizan en un sector determinado, trasladarlos a otro sector determinado. Ejemplo de cuántos productos ahorahoy-- ahora hay de pay per use, ¿no?

El pay per use no te lo inventas tú. Lo que sí que puedes hacer es un proceso de innovación de, en un sector muy maduro añades una nueva metodología de pago y estás innovando. Y si el sector es muy maduro, puede crecer muy rápido, porque tienes muchos clientes, porque estás añadiendo una propuesta de valor. Y esta era nuestra tesis, ¿eh? Eh, os pongo otro ejemplo, que este es un poquitín más atrevido, pero no innovamos en nada en términos de, de hardware.

En Mutter tenemos un proyecto que se llama Groenlandia, que es-

...una nevera para la gestión y trazabilidad de muestras biológicas. Os vais a hacer una muestra de sangre y ponen vuestras muestras en una nevera de camping. Y esa nevera de camping, el hospital o el CAP lo envía con una furgoneta a un laboratorio y tal. Nadie hace la trazabilidad de eso. Nadie sabe quién ha tocado, nadie sabe la temperatura, no saben si hay golpes y hay un porcentaje de muestras que se pierde o un porcentaje de muestras muy importante que acaba teniendo golpes y que pueden tener un problema a la hora del, del resultado.

La única cosa que hemos hecho ha sido lo que se utiliza en trazabilidad en cualquier otro sector, añadirlo, en este caso, en el sector health. Y no hemos inventado nada de tecnología, ¿eh? Simplemente, hemos cogido sensores de temperatura-

Sí.

Sí, los hospitales lo están comprando. De hecho, la, la, la Organización Mundial de la Salud decía: "¿Cómo puede ser que no haya trazabilidad en todo esto?" De hecho, dio la casualidad, semana pasada, prensa, si leéis, eh, Universitat de Barcelona, resulta que cómo puede ser que hace dos años hay unas muestras, eh, muy peligrosas de un científico que de hecho murió, que estaba haciendo unas pruebas, unas pruebas biológicas, eh, dentro de la Universidad de Barcelona.

Resulta que detectan que esas pruebas están allí. Todo el mundo se pone las manos en la cabeza de cuándo entraron y quién las ha tocado y quién las ha manipulado. Y esto tan básico, que seguramente, mmm, tendrías más control tú en el armario de guardar los documentos importantes que un, que, que un hospital que está haciendo todo esto.

Entonces ¿A qué me refiero? No es que hagamos cosas que sean fáciles y que no in-in, y que no innovemos. Lo que pasa es que cuando te pones a desarrollar hardware, si lo haces partiendo de la base de cosas que están contrastadas, eh, de cosas que no tienes que hacer un superdesarrollo-

Eso es

Sí.

Lo que hacemos es: buscamos estas oportunidades, pueden ser-

Equipo de estrategia.

Dos personas de estrategia que están buscando constantemente oportunidades. A veces las oportunidades pueden ser un cambio legislativo, ¿eh? Que por tanto ahí te metes tú. A veces la oportunidad puede ser— últimos tres años hemos vivido la locura de la inteligencia artificial-

...de cómo tener una API que te contesta cosas. Esto es una oportunidad, porque tú ves, hostia, esto puede hacer esto y este sector dedica un montón de tiempo a hacer esto. Ahí tienes una oportunidad. No inventas nada. Unes dos, dos, dos parámetros. Em, en ese sentido, cuando vemos la oportunidad, el siguiente paso es: vamos a analizarla, vamos a validarla.

¿Qué tenemos que hacer para que esto funcione? Y este análisis de, de que esto funcione significa que hacemos un MVP real, sin compañía, sin montar SL. Tenemos el equipo de treinta personas que tiene la capacidad de montar eso necesario para que podamos decir: "Oye, ¿qué, qué significa que esto funcione?" Que validemos que captar un cliente nos cuesta cien euros, que validemos que ese cliente está dispuesto a pagar tanto dinero, que validemos que tecnológicamente esto se pue-- hacemos todo lo, las validaciones que tenemos que hacer, invertimos dinero, porque se invierte dinero, porque tienes equipo y tienes que hacer algo de inversión.

Y con eso nos vamos a un comité de inversión y les decimos: "Oye, nuestra tesis es este modelo, hemos invertido tanto, hemos visto todo esto, eh, necesitamos seis cientos mil en los próximos dos años para escalar esto". Y el inver-el inversor, en este caso el comité de inversión, dice: "Adelante".

En este caso son los accioni-- el, el consejo de administración que tenemos nosotros tiene… hay, hay, hay un… hay dos, eh… Está el Consejo de Administración y el Comité de Inversión. A nivel de sillas y a nivel de puestos, eh, los controlan los mismos, pero a nivel de nombres no. Entonces, eh, ellos ya han puesto el dinero y deciden dónde desarrollamos los proyectos.

No, yo, yo tengo muchas preguntas, ¿no? O sea, el modelo de VENTURE BUILDER lo conozco un poco.

Mmm.

Eh, y la pregunta normalmente es quién, quién paga la fiesta.

Claro, ah, aquí nuestro planteamiento fue: vamos a ser un fondo, vamos a, a, a, digamos, a constituirnos para un inversor como si fuéramos un fondo. La única diferencia es que como inversores, al, al inversor le decimos: "Eh, mira, hay una tendencia…" Esto también va años, ¿eh?

Pero hay una tendencia a que ahora, como más pronto entras en la compañía, ahora, eh… Hubo un momento que era entro en lo más tarde posible, me da igual las valoraciones porque me protejo. Ahora ya hay un movimiento en el cual no, no, no. Entro lo antes possible porque pago menos valoración, me quedo más porcentaje y así la vía de salida puede ser un poquito mejor.

¿Os imagináis algo más pronto que entrar que en la propia constitución de la compañía? Entonces, nuestra propuesta de valores: entras en un fondo, que el dinero, en vez de entrar en proyectos de terceros, que vas a pagar una prima, porque la idea te cuesta un millón, en el país donde estamos, tengo una idea y mi primera ronda va un millón. Nuestro planteamiento es: la idea la buscamos nosotros, la idea la testeamos nosotros, la idea la validamos nosotros y a partir de ahí, con tu dinero que has entrado en un fondo que no sabrías dónde íbamos a invertir, lo vamos a hacer en nuestros propios proyectos.

¿Quién invierte?

¿Quién?

¿Quién invierte? Tienes el PIB.

Sí, tengo el PIB, claro. Tengo, pues, eh, pues com-- el PIB, tengo el ticket medio que tenemos nosotros de inversión aquí puede estar en torno a los ciento cincuenta mil, doscientos mil euros, el tipo de inversor que tenemos. Tenemos gente de un millón y tenemos gente de dos cientos cincuenta mil. Por tanto, ellos entran, entran en un mismo vehículo, que en este caso es una sociedad anónima, entran en un mismo vehículo, tienen un porcentaje determinado y, por tanto, ellos esperan un retorno que viene de la propria venta de las compañías.

Pero de todas ellas, no, no de una.

De todas. Exacto, de todas. Es-

Ellos participan en todas las compañías.

En todas, que por eso nuestro pro-- nuestro planteamiento era diversifica, porque vamos nosotros a ir creando y hacemos esta, esta vía. Cuando hablamos de estructura de coste, claro, ¿cuál es la diferencia? Seríamos más caros, ¿eh? Pero te diría: cuando tú tienes una gestora, tienes unos, unos gastos de gestión y cobras un porcentaje de lo que, de la, del fondo para poder hacer esa gestión de la-

El management fee.

Totalmente. Pues imagínate que nosotros, nuestro management fee, que no tenemos, fuera los costes de estructura, que a día de hoy estamos hablando que podemos tener unos costes de estructura anuales de millón y medio de salida.

Sí.

Sí

Exacto.

Sí

Con una diferencia, que es, nosotros, ese, para que os hagáis una idea, hay una sociedad anónima, que ahora está cotizada, que pa-para darle una vía de, de liquidez al, al, al accionista que ha entrado arriba, pero una sociedad anónima, que una de las compañías que tiene es un laboratorio, es un lab, que es donde tenemos a la gente contratada. Entonces-

Esto es todo pérdida. Totalmente. Solo perdida.

Pero has dicho que esto es lo que cuesta un millón y medio.

Sí, esto es lo que cuesta un millón y medio.

¿Y el tamaño del fondo cuál es?

Es que no hay un tamaño determinado porque es continuo. Es decir, nosotros tenemos un presupuesto aproximado de unos-- em, nos intentamos mover ahora para poder ir sobre seguro, sobre los cuatro y los seis millones anuales.

Entonces, carísimo el management fee.

Depende, porque-

Si es un millón y medio.

Es, tss, es un millón, pero para ti es muy caro pensar que es caro, porque tu cons-- tu, tu lógica de management fee es unos tíos que buscan proyectos y pagan una prima, una, una gente que se-

Exacto, exacto.

Eso es. Esa l-- El problema de todo esto es que vos-- imaginaros, ¿eh? Management fee. Oye, tenemos un 2 % y tenemos a dos analistas, buscamos un emprendedor, nos gusta el proyecto, e-, el emprendedor nos dice que vale un millón y medio y yo lo pago. Y con eso, aparte de pagar la prima-

...pago el fee de gestión. Yo lo que te digo es que nosotros no pagamos un millón y medio. Nosotros entramos a nominal O sea, nuestro modelo lo que estás haciendo es que el inversor acaba teniendo en el minuto cero de la idea. Luego otra cosa es que pensemos que necesitamos un partner estratégico como hicimos con las neveras ¿eh? Que pusimos una gente con un 20 % que todo el know-how que tú no tienes y has-- En este caso una compañía que hacía la parte de desarrollo industrial lo metemos allí pero claro acá e-en la gran mayoría tenemos un cien por cien.

Por tanto no pagas prima. Y fijaos una cosa eh, una compañía que ha recibido dos millones de financiación en fundraising no está mal. Es decir, una startup que ahora viéramos en Barcelona que ya recibió dos millones podría estar en un, en un modelo de break even perfectamente creciendo orgánico. En nuestro modelo dos millones esa startup hoy estaría más o menos en unos siete ocho de valoración-

Por las métricas que temos ahora se van a vender la compañías llega un comprador le dice: "¿Y cuánto vale tu compañia?" Y mira y dice bueno la última ronda siete pues siete empata al último que ha entrado ¿eh? Ya no te digo los setenta que debería venderle si le hago caso al bici que me ha entrado que dice que quiero un por diez. Pero imagínate que de siete te vas a diez nosotros con dos millones y un 80% nuestro valor de venta puede ser muchísimo más bajo qué es lo que nuestra tesis defiende y es hay un montón de empresas que estarían dispuestas a comprar si les das el precio justo entonces eso para nosotros era la...

El planteamiento; si me dijes es fácil No es fácil porque estamos hablando que tienes que conseguir desarrollar el proyecto pero si tienes una buen equipo de gestión y tienes la capacidad entender "oye en qué podemos ser distintos" y haces una buena inversión como mínimo los retornos están muy bien Nosotros al emprendedor Los perfiles que queremos emprender son todos los mismos

Mira Pues sí, el que es un emprendedor en Mutter suele ser mirar Un exemprendedor De los que se ha metido una hostia importante y ha tenido unos años de tengo que ir a buscar dinero y que si las nóminas por aquí y que si el present por allí y que si por tanto alguien que es un líder Le gusta liderar le gusta tomar decisiones le gusta coger riesgo pero hay un momento en el que llegas a una edad determinada donde ese riesgo puede costar un poco Si tienes en el banco quinientos mil o seiscientos mil euros pues a lo mejor el riesgo no te molesta tanto pero cuando tienes un hijo Tienes que pagar tu hipoteca y tal y has emprendido ahí tus decisiones son un poquito más prudentes

Nuestro planteamiento es Queremos un emprendedor pero queremos un emprendedor que entre dentro de unas reglas en las cuales no es que tengas que ir por A por B o por C simplemente que lo que te decimos es Oye Tú eres bueno en desarrollo de negocio Coger este negocio hacerlo funcionar genial Pues dedícate a eso y te digo el porquéPorque Recursos humanos Te lo vamos a dar nosotrosTe acompañaremos nosotros Necesito tres personas Desarrollo de negocio Pídelas Te las damosA nivel de servicing La búsqueda de capitalYa te estoy diciendoQue nuestra tesis es queLos tres primeros añosMuterSe va a comprometerA poner el capitalPor tantoNo te vas aIr a buscarDineroComo un locoDesviándoteDeTu coreQue es desarrolloDeNegocioEn

términos de estrategiaEntras en un proyectoEn el queCuando entrasTe estoy diciendoOye MiraNuestra tesisHa sidoEste modelocon este CACcon estelife time valueque estamos viendoCon estaEvolución roadmapde productoEso esLo que TenemosSobrela mesa¿Lo puedes mejorar?Vamos a por ello Lo queno Vamos ahacerEn un primer minutoYeso esEl gran choqueEsQue vengaUn emprendedoYte diga nononoNos hapasado enMutterHemosTenido EsteProblemaEn mutterNononoeS queeste productotodavíano estáHay quesCómo quenosta Síporque faltaestoY faltalo otroyfaltanose QuéYfalta tall esEynononaUna cosaes quecomoEmprendedoresSabemosQuetienes quesalirAl mercadoAsí note preocupessales asíy cuandohayas vendidoXya invertiremosmás

Esta estoqueestamoshablandotan normal Esto raroEhlo hacesonarmuybienpero amí nomeNo meaaterrizaYo notengo clarosi elemprededoreseresTú Quetienesunequipo osi потомуquetu ledices AlotroNotepreocupesEstova airBienEsto lodiceelemprendedornormalmenteSíporqueal finalEstamosestamosemprendiendodentro Porque tuhasdicho antesde quiéneresponsabilidadtodo alfinaldelemp rendedorEsquesomosunaorganizaciónemprendo resSomoslosempren doresSomoseslos emprend edores No eresselinversorereselem prendedor Sinduda Nosotrosen muter ComoMutersomolos Emprendedores Simplementehay queentenderquenuestraposiciónalfinaldeldía Entérminos accionarialessonLos queponemosedineroEseproyectoPero yahítumeme diríasOyey

nohayproblemasyte diría porsupuestoLa pasiónqueponeunemprendre dorQue empiezaDesde minutocero esimposibleque sealamismaquela quepodemosterNosotros Con unfrio esimposible Cuálesladiferencia PerolaponéisvosotrosEsta pasió Ono laponenadie LaintentamosPonernosotrosElequipopero lógicamente Muchos sitiosa lav vezPeroclarono es lomismoyesoesun problemaMuyimportanteQue haceque Tengaque tenerlotodo Muyparametrizadoymuy Paraquenosentendamo s Hay muypoca magia delas cosasque puedanpasarPorqueintentamos sermuirigurosoSenlascosasQuehacemo syeso loperdemos yelequipo Que tenemosahoraesconsciente Que nuncavamos apodergenerarel impactoQue generaunemprende dor aun asíbuscamos Lapersonaquepuadatenarlo

Nuestros emprendadorestienenun15% dele equityUn quince Esopor reglao enpromedio Entre elderDiez yel quince Vale Eslo quetiene Diferenciacue elsueldomediode nuestros emprendadoresesmucho Másalto Quecuando empiezasun proyectoque notienesis salarioy portanto TuplanteamientoEs Vengaperfectoos juntáisdos amiguetesVale YanodigoVolvemo sa lomismosi tiene squinientosmilesen elbancopero esos Juntáisdostíos quepuedenser Buenos emprendedoresdonde empezáisel projectoque sabesQuévaapasar Quesitodo vabienaño sincobrar Unañoy medioSin cobrarDosañoscobrandolo que túcobrariás lamitàddelo que cobrarias en otrositio PortantoNuestroplandeamientoe Sentrásconunc40% dela empresa404020

Me pongo unsalariobajoy empiezanla fiestadelas dilucione s Resultaquealos seisme encuentroNunprojectoen el quesigo teniendoa nivellindividual unc15c und16% Seguramenteenese proyectohe hechemuchascosasQuesihan sidodesarrollo denegociHe tenidoque preocupa rmede muchísimasco say nohetenidoseacompaña mientoquealfinalHay Mute lopod hacer Bienomalperome Estáacom pa ñando nuestro pl an tea m iento Con elem pre nd edo restiene sunsalario Queremos vender esta compañía, queremos venderla lo más caro posible.

Pero para venderla somos conscientes que esto no es una vajita mágica hay que hacer que funcione, hay que hacer que crezca, hay que invertir, hay que ser los mejores en esto y al final del camino nos podemos encontrar que ese emprendedor uno esté más acomodado que cualquier otro porque-

Normal que no lance yo tampoco lanzaría tengo la paguita ya me paga sin llegar al mercado-

Déjame que te diga algo-

Yo esperaría un poco más Bernat... No pero-- Te pongo de otra, te pongo de otra, de otro planteamiento imagínate que mañana eh te contrata una empresa tú vas a ser un trabajador al uso nada por mucho salario si- ¿A mi? Me contratara una empresa

No es que no lo vas a hacer

No es que realmente no me, me soportarían en un, en un mes-

Pero la local- Un mes dice qué optimista A lo que os quiero decir es que si fichas bien a la persona eso es ficharlo bien, pero si coges un tío que, que es un tío que aunque lo ponga hay gente que está contratada en vuestra compañía que tú dirías este tío es un emprendedor nato Este tío que empuja y tiene una paguita a final de mes, ¿eh?

¿Tú lo harías?

El qué?

Tu vivirias de trabajar en un VENTURE BUILDER

Si yo me iría a un venture builder seguramente, seguramente mmm me costaría, pero mi filosofía que estoy intentando aplicar aquí es si a mí me viene e imaginar que me viene una corporate vale Y te dice oye mira es muy fácil chico Aquí tienes millón este es nuestro sector asegurador Queremos sacar este modelo Oye hazlo como tú lo harías Y ahí me dan esas reglas de ese marco donde tienes la inversión asegurada Eh te estoy pagando a ti porque creo que lo puedes llegar a desarrollar y es tu parque de atracciones con un inversor arriba que no te molesta Seguramente trabajaría mu-muchísimo la parte de relación de cómo va Cómo se deciden las cosas etcétera Pero a lo mejor sería un planteamiento en el cual

después de estar emprendiendo muchos años y de saber que no tienes ni año estable en tu vida Es comprar esa estabilidad eh a medias no Pues a lo mejor podrías

Operador puro operador puro

Sí

Es un op-- Con un bonus atado al equity adicional no Pero no deja de ser un trabajador operador EH No decides En el proyecto que estás montando Alguien ha identificado la oportunidad Tú solo tienes que ejecutarla

pero déjame contarte totalmente Pedro Déjame que os ponga un matiz aquí En los tres proyectos más maduros que tenemos Os doy mi palabra Las respuestas son Lo que tú quieras Porque yo puedo saber un poquito más que tú Cuando digo yo hablo en nombre del equipo Mutter puede llegar a saber un poco más que tú Del proyecto en el mes seis porque hemos trabajado tres cuatro meses porque tal cuando tú ya llevas un año en ese proyecto sabes mucho más y como CEO ya tienes clarísimo por dónde vas Qué hay que desarrollar Cuál es el roadmap cuál es tu estrategia Por tanto Nuestro único planteamiento es eh que Los tres proyectos más maduros que tenemos

los CEOs deciden absolutamente todo Todo Es más a los tres años nuestro planteamiento es iros de la oficina buscaos vosotros Las castañas por otro sitio Ya tienen presupuestos totalmenteee independientes Lo que pasa es que luego se genera presupuesto independiente Presupuesto independi- Nunca nunca hay pasta Siempre se acaba la pasta Es una constante en las compañías Nuestros modelos de negocio Una de las tesis de mutter es:En tres años Tienes que ser autosuficiente Esa es nuestra tesis Rentable ganar dinero Sí rentable Cuando digo rentables con ese cash flow positivo Es decir que tengas ya ese planteamiento Donde a nivel de Cashflow Estás en flow positivo y por tanto ya puedes ir a buscar esa rentabilidad Y si tú Crees que tu modelo tiene

una oportunidad en la cual Puedes seguir creciendo con una inversión externa Se genera esa oportunidad donde hay bicis que te dicen yo aquí meto pasta y por tanto no tienes problema de levantar pasta porque hay alguien que está invirtiendo en el crecimiento

a pesar del CAP TABLE Luego hablaremos del cap table A mí cuando fui a levantar Dinero por primera vez me encontré con un emprendedor que era business angel También Albert Domingo y me dijo una frase que me acojonó Me dijo oye voy a Invertir en ti porque sé Si yo pierdo mi dinero Tú antes Habrás perdido Tu salud sí Me dijo eso Lo comparto Vale yo me acojone porque nunca nadie me había dicho eso Digo ahora qué hago yo con esa frase eh Pero luego en la vida lo he pensado Mucho me dado cuenta Por ejemplo El founder de Nvidia no me acuerdo cómo se llama Jensen Exacto em cuando recibió el primer ticket

de Sequoia con Don Valentine La frase que le dijo es Más bestia es Te doy este dinero si lo Pierdes te voy a matar I'm gonna kill you Le dijo Era otros tiempos Han evolucionado mucho Los VC Son mucho más entrepreneur friendly Pero le dijo Literalmente Esto no O sea al final Bueno Ahora no te lo Dicen pero Piensan algunos Claro osea Em tú Ahí tienes una responsabilidad no Te estás convenciendo a alguien Te estás asumiendo un riesgo personal y tienes un interés en que esto vaya Bien Y luego tú sales con una idea con un pitch inicial con un deck muy bonito

y luego la realidad La realidad es que donde pensabas que venía Negocio no lo Hay El Modelo de negocio que habías testeado resulta que no funciona No te lleva todo Mucho más tiempo es todo Mucho más ineficiente Necesitas mucho más capital La Realidad es una putada La realidad es una mierda O sea el Excel Está Muy bien y el Deck y todo pero luego la realidad es una Mierda Totalmente y Eso es lo que te permite O la Parte Buena que puedes Llegar a tener aquí es que cuando lo tienes diversificado tienes diferentes Proyectos EM y cada Proyecto Intentas poner Ese Equipo determinado a dirigir el proyecto Pensad que nosotros como Venture Builder todo el mundo tiene Cada una ca sociedad es Independiente E y cada Sociedad tiene su equipo siempre tienes la posibilidad

Uno que vayan todas mal

Por tanto, si te van todas mal tienes un problema bastante importante. Pero siempre, si lo vas haciendo bien y tu modelo de desarrollo es suficientemente riguroso como para cortar cuando tienes que cortar o acelerar un poco más cuando tengas que acelerar, tiene sorpresas. Y por tanto nosotros en nuestra, en nuestra cartera de participadas tenemos unas participadas que ya están haciendo su negociación de M&A y de venta parcial con un retorno importante para el fondo y por tanto cerrando el círculo.

Y por tanto esta va bien y hace unas semanas pues cerramos una compañía porque creíamos que no iba a cumplir el parámetro de que en tres años estuviera funcionando de manera totalmente independiente y por tanto no podemos destinar ese dinero a esa compañía porque tenemos el dinero para destinarlo a otra.

Totalmente.

No, claro. Eh, los tres años significa si tú en el año uno- Ya ves que no está funcionando automáticamente tienes que cambiarlo. O sea, y aparte es algo que, eh, tenemos que ser muy rigurosos que en eso, ¿eh? Porque nuestro inversor-- pensar que como accionistas de Mutter lo que pensaría es en primer minuto es: bua, estos tíos abren la puerta por la mañana y ya tienen gasto.

Solo abrirla- Es

solo abrirlas, ya tienen gasto. Por tanto-

Y el ingreso está lejísimooo.

Entonces ahí es donde necesitas, pues lógicamente comenzar a dar esos resultados- A corto plazo, que vean que poder, eh, trabajando. Nosotros a qué nos obliga, nos obliga a hacer valoraciones de cartera constantemente, porque cuando vas a nominal también tienes un problema, ¿eh? Has invertido ciento cincuenta mil, quinientos mil y piensas: buah, este proyecto es la hostia. Ya, pero qué significa que es la hostia, que lo crees tú, que eres el que la ha fundado o que hay alguien que estaría dispuesto a pagar mucho más o...

Con las evaluaciones de cartera es un ejercicio académico muy creativo, pero luego necesitas pagar las nóminas igualmente.

Sí, totalmente. Y por eso nuestro planteamiento es como un fondo. O sea, tien-- nuestros accionistas tienen que verlo como un fondo. ¿Y qué es lo que hemos hecho para favorecer eso, que es uno de los grandes problemas del VENTURE CAPITAL? Vosotros queréis hoy, eh, yo monto un fondo tradicional, me invirtáis a mí y os digo: oye, medio millón. Perfecto.

Eh, cinco años inversión, cinco desinversión. Por tanto, eh, ya sabéis que aquí no, si te quieres comprar, eeeh, la entrada del piso, no cuentes con mi dinero, ¿eh? Te esperas cinco más cinco si suena la flauta, porque no significa que lo va-- lo vayamos a aceptar. Em, pero si te fijas entramos en una dinámica igual que pasaría ya en una compañía determinada y es como business angel.

¿Por qué no puedo salir en el año tres y en el año o en el año cuatro? Porque en el año cuatro ya hay alguien que estaría dispuesto a entrar con esa valoración y poder crecer y hacer todo el recorrido. Entonces eso-

Depende del, de los economics del negocio, no depende de las años que pase. O sea, puedes pasar diez años, como decíamos al principio, y no puede salir nadie, porque ahí no hay nada, no, no hay valor. Si no hay valor, se puede salir cuando hay valor. Cuando hay valor. Esto no tiene que ver con los años.

De hecho no, no se puede saber cuándo hay valor. Se puede salir cuando, porque tú puedes tener valor y no salir, porque lo que necesita siempre es un evento liquidativo, siempre.

Pero es que cua-- ¿qué, qué necesitas para un elemento liquidativo? Que haya valor. Qué vaya a liquidar.

No, pero no estoy, pero no estoy de acuerdo-

Tiene que tener valor la empresa para que alguien quiera comprar. Cuando tú sales-

Arm tenía valor. Otra cosa es que no, que no era el valor que él quería. Pero estamos hablando, no estamos hablando de liquidar, estamos hablando de, de hacer una plusvalía o de, o de vender un valor determinado.

Para que os hagáis una idea, en un proyecto que yo os digo que dura tres años, vale, tú si crees que tienen que pasar esos tres años, lógamente si lo hacéis bien habrá más valor en el año dos que en el año uno y en el año tres que en el año dos. En toda esa ven-

A veces es al revés. A veces va para abajo. Muchas veces.

Sí, sí, pue-puede ser. Aquí el planteamiento es que por qué no generas algo tan básico como la posibilidad de que haya entrada y salida de accionistas.

Oficial, que es una compañía que está cotizando. Tengo unas acciones.

Claro, yo estoy arriba y tienes, y Mutter tiene de siete compañías las acciones de las siete compañías. Esas acciones de compañías se han valorado en un precio determinado en base a una lógica que el accionista la analiza y se lo puede creer o no invertir o no, y esas acciones suben a una, eh, a una bolsa. Y en esa bolsa yo tengo unas acciones en un banco, cosa que parece una tontería, que dice es que llevo muchos años en el ecosistema y nunca había visto acciones en un banco.

O sea, tenéis papel, todos hemos tenido papel siempre. Tu papel, ¿qué vale? Es que es papel. De momento lo que ya tienes es un valor determinado en una cuenta bancaria, que si hay alguien que te dice oye, yo quiero comprar, tú aprietas un botón y se lo vendes.

Pero yo quiero comprar de esta compañía, de esta le queda bien. No me des la mala. Yo quiero la buena. Dame la buena.

Tú compras el blended.

Claro, y ese es el problema. Me estás metiendo ahí de todo.

Pero entonces no se, no se montarían fondos. Harías amplie-- ah, montarias, eh, un fondo donde no, no, yo no invierto en el fondo hago compañías distintas, distintas. El fondo precisamente los multiplicadores de los fondos no es porque todas las compañías van bien, es porque consigo, eh, hacer un híbrido de esto. Y no solo eso, que para mí es el motivo de Mutter.

Em, tú montas un fondo y explicarme vosotros qué sinergias tenéis entre compañías, aparte de invitarlos a merendar una vez al mes. Ninguna.

Como fondo. Oye, hago el, el demo, el Demo Day de mis, eh, participadas. Os venís, os doy un mojito y habláis en qué podéis colaborar. No, no, cómo que habláis en qué podéis colaborar. Qué puta herramienta estás usando tú. Y la metemos ahí ya. ¿Por qué? Porque somos nosotros los que estamos en el desarrollo avanzando, trabajando absolutamente todo.

Entonces, cuando tú tienes la capacidad de aplicar esto, es decir, que tú mañana dices mira, es que esa persona hace perfecto esto, me lo haces en las siete compañías, porque nadie decide nada desde el punto de-- cuando digo nadie decide nada es nosotros podemos aplicar y decidir lo que pasa en esas compañías. Entonces la manera de que puedan relacionarse-

¿Por qué? ¿Hasta que deseen

Pero si haces las cosas-- Si haces las cosas bien... No, no, pero yo no, yo te estoy hablando de, de temas, por ejemplo. Te pongo un ejemplo, ¿eh? Nosotros tenemos dos tíos AirTable, ¿vale? AirTable te permite un montón de cosas, no code. Te pu-te puede hacer mil cosas, ¿no? Y, por tanto, cuando tienes dos tíos de AirTable, eh, que son-

Te iba a preguntar qué significa dos tíos de AirTable.

No code. Que significa que cuando queremos-

Son, pero son-

Eh, mira, lo pongo de otra manera. Eh, nos sentamos aquí con un fundador. "No, es que lo que quiero es que, eh, mira, tiene que haber este formulario, entonces esto tiene que llamar a esta API y luego no sé qué tal". Nos sentamos con un CTO que hace un plan de desarrollo, bla, bla, bla, bla, y para todo esto, que es lo que tú crees. Luego tu cliente a lo mejor lo compra, no lo compra, le gusta, no le gusta.

Todo esto al final es hazlo sin invertir todo lo que puedes invertir.

No code. Pero es increíble porque es que esta discusión nosotros ya aquí la hemos tenido en esta casa. Tú no sabes cuántas veces. O sea, el-- esto que parece bueno-

En esta sala, completamente. O sea, es-esto que parece bueno, luego el founder del, del proyecto concreto dice: "Oye, a mí no me pases el overhead del tío del, del AirTable, que yo no quiero utilizar AirTable, que yo quiero utilizar Google Sheets, ya me lo sé hacer". Y tú: "No, no, no, que tengo el tío del AirTable y tengo que colocarlo". Entonces, tienes que colocar tu gasto a la gente.

O sea, volvemos a la planificación central versus-- que es que tú me has rebatido y ten-tengo que contestarte todavía con lo de Elon Musk, que no tiene nada que ver. No tiene que ver.

Yo aquí, aquí, di-disculpar, ¿eh? Eh, es que entonces sabéis qué pasa, que no tenía sentido ni las mentorías ni el know how que puedes acumular. Yo no os digo que nosotros, eh, hacemos un acuerdo con Salesforce y todo el mundo tiene que tener Salesforce. Nosotros lo que-

Claro, es que eso puede pasar.

No, pero, no, pero esto no hacemos. Nosotros lo que te decimos es: "Oye, tenemos un equipo que está especializado y tenemos en la casa tres CRMs distintos, que si quieres hacer una cosa o quieres hacer la otra, te puede automatizar más o menos, pero que tenemos el conocimiento como para que cuando tú como CEO digas: 'Oye, yo quiero ir del punto A al punto B' y podamos darte una solución de ir del punto A al punto B, porque tenemos la experiencia de otras cosas determinadas, que tú como CEO digas: 'Oye, me sirve, me funciona'".

Simplemente esto. Es que aquí la, la, la-- el planteamiento sería el CEO que tiene que indicar dónde quiere ir o cómo quiere ir. Porque aquí entramos en los skills del CEO, ¿eh? Un tío que: "No, no, es que yo creo que tenemos que hacer esto". Vale, pues te vas a meter tú en tecnología, te vas a meter tú en producto, te vas a meter tú aquí.

Es que cada CEO con nombres y apellidos trae unas cosas encima de la mesa y él tiene que utilizarlas para encontrar la verdad, que la verdad es donde está el negocio.

Totalmente.

Y es un proceso iterativo, eh, y en cada momento va a utilizar cosas distintas, va a cambiar de opinión doscientas veces, va a montar estructuras y desmontarlas, ¿sabes? Y cu-cuanto menos rigidez tenga, cuanto más flexible sea, eh, mejor, ¿no? Tú dices: "¿Nosotros qué sinergias buscamos en los emprendedores?" A ver, nosotros bu-- sinergias no buscamos, eh, pero sí que es verdad que nos vienen mucho los emprendedores.

¿Por qué nos vienen? Porque nos estamos enfrentando retos parecidos, ¿no? Entonces, nuestra sinergia es coger el teléfono.

A veces también, a veces también, porque resulta que cuando tre-tres veces en una semana te preguntan lo mismo, dices: "Mira, venid estos, venid tres founders y reuniones con nuestra área de operaciones en Factorial o con nuestro equipo de marketing, eh, y vamos a discutir cómo hacer el inbound", ¿no? O cómo hacer no sé qué, ¿no? Y, y, y inbound, o sea, cuando nos piden, eh, cuando nos llaman, entonces nosotros, pues buscamos la sinergia, ¿no?

Pero no intentamos proactivamente, eh, enfocar u orientar al emprendedor, porque por eso invertimos, ¿no? Porque si no, ya lo haríamos nosotros.

Has puesto totalmente y por eso inviertes. Pero es que esta es tu teoría. Tú inviertes en ese emprendedor para que haga eso.

Claro, yo en un, en un ser humano con unos traits determinados, con unos hándicaps determinados.

Y bien que inviertes, ¿eh?

No, no, a veces muy mal .

No, no, no, no, no, que quiero decir que bien que inviertes, que inviertes a una valoración que te ha hecho el emprendedor, que seguramente si fu-- lo analizáramos con una manera más lógica dirías: "No tiene sentido." Pero estás invirtiendo, ¿por qué?

Depende de la lógica que apliques. Es que aquí la lógica también-

Pero es la del ecosistema.

O sea, si e-- el kilo del business plan es carísimo, ¿no? El que le-- Pero oye, po-tener un ticket de una oportunidad que va a cambiar el mundo, que eso me dice obviamente el emprendedor, pues puede ser muy-

Totalmente.

Muy interesante.

Pero mi planteamiento es, mira, vosotros sois expertos en-- vosotros sabéis perfectamente, o lo sabéis cuál es el proceso en el que, eh, queréis captar un cliente de una tipología determinada, que pueden ser empresas y habéis aprendido y sabéis perfectamente uy, qué, qué manera pueda hacerse de la mejor manera posible, ¿vale? Si mañana os pusierais a montar un proyecto que vendiera algo parecido, vale, algo parecido.

Yo no sé vosotros, ¿pero empezaríais a-- otra vez de cero? Que venga alguien y diga: "Bueno, no, mira, yo soy emprendedor y voy a-- Los voy a asentar distinto. En vez de llamarlos siete veces, que llamas tú de esta manera, los voy a llamar distinto. Claro confía en mí, soy el emprendedor". Y luego es: "Oye, mire, una cosa chico, eh, es muy fácil, es que lo hemos hecho nosotros, es que lo hemos probado, es que te puedes sentar en la mesa donde lo están haciendo para decirme que se vea distinto.

Y es más, que como mínimo te pido que lo pruebes de esta manera antes de cambiarlo". Entonces, esto que les estoy explicando es tan simple como tenemos compañías que venden productos a empresas. Si tenemos un modelo que ha funcionado, que lo pueden-- se pueden sentar en la mesa, que tienen una herramienta, que tienen un CRM, que sabe-- o sea, todo esto es porque lo aplicas.

Cada seis meses, eh, montamos otro sistema de, de venta, de marketing. Estamos todo el día reaprendiéndolo todo, porque lo que me ha funcionado hasta ahora no me funciona. Resulta que me llega uno-- una nueva persona en el equipo y me dice: "Oye, ¿por qué no hacemos eso?". Mi tentación es decirle que ya lo hemos probado esto, no funciona y me contengo.

Me contengo porque digo: "Esta persona lo va a hacer otra vez. Igual lo hace diferente o igual estamos en un momento diferente"

Precisamente lo que evito es el método, el dogmatismo del de-del método.

Pero por eso tenemos un lab Por eso tenemos un lab que no es que siempre haga lo mismo, es que siempre busca las mejores soluciones. O sea, es que ahora voy a lo mismo. Si ahora mismo vosotros encontráis otra metodología, resulta y tenéis aquí una compañía que es vuestra y resulta que os está funcionando algo que está funcionando mejor; sí la gracia sería que vinierais aquí le diréis: "Oye mira donde te dije-

Pero lo que me funciona a mí igual no te funciona a ti.

Bueno por supuesto pero nos estamos poniendo monos al frente de las compañías y ya al final tienes KPIs para poder mirar y poder testear Y tenemos gente que puede decidir o no decidir Pero a lo que me plan-- A lo que me refiero es: oye Mira hemos hecho... Mira e-es que es muy fácil Hemos hecho--Hemos entre-entrado en una herramienta en uno de los proyectos porque al final los CEOs van pidiendo y tal Que nos ha funcionado muchísimo Mucho La conversión ha cambiado de manera radical Hostia vamos a intentar ayudar al resto Pero no es a intentar ayudarse Oye Te doy un consejo Es hoy Estamos en la misma sala siéntate con este CEO Estamos sentados allí Hemos hecho esto Está funcionando Lo aplicamos como tesen el tuyo Sí Me interesa Y tenemos un equipo que pueda hacer ese esa entrada concreta a ejecutar eso concreto

Con unos objetivos y unos KPIs a valorar Es decir Lo que estamos intentando es llevar al extremo el conocimiento que podamos adquirir Para que las compañías puedan llegar a funcionar Porque al final te das cuenta que hay muchas cosas que pueden ser muchísimo más rápido Y al final te das cuenta queee Y es una de las grandes eh debates que tenemos Que hay cosas que crees que van a ir de una manera y gastas mucho tiempo y luego no funciona Intentamos que lo que vayas a hacer te funcione o no En base a una serie de cosas queQueQue hemos probado No no es que esto creo que lo quieroLo quiero probar Pruébalo Tíralo

Yo yo creo que el VENTURE BUILDER es una forma muy buena De descubrir una oportunidad Descubrir una oportunidad O sea Hay muchos Muchos proyectos que han nacido Eh en un venture builder Una serie de emprendedores Han decidido queremos emprender Dicen pero no tenemos clara la oportunidad Entonces empiezan con varias oportunidades y acaban encontrando una que hace power law ¿no?

Que oye Crece exponencialmente yYcomo crece exponencialmente eh la lógica del emprendedor o del emprendedor Del ventures builder Es decir Qué estoy haciendo aquí conCon lo de las neveras Por ejemplo si he encontrado el siguiente no sé qué ¿no? El siguiente Google ¿No? entonces tu tiempo marginal puesto en el proyecto de las Neveras cuando tú realmente quieres encontrar otro proyecto Un proyecto que es el siguiente Google eh No tiene sentido directamente No tiene sentido Entonces es un momento donde puedes-

¿pero por qué te planteas que no tiene sentido?

Porque no tiene sentido Tu hora tuTu neurona puesta en un proyecto que vale diez millones o que vale un millón Versus un proyecto que vale mil millones o diez mil millones

Pero como estructura si te fijas Pero tú si te fijas Tú tienes Mutter Ventures ComoComo inversora o como accionista Como dueña de las participaciones Tienes un Lab que es el que Busca y tienes Las propias Participadas Cuando esto ocurre Nos ha ocurrido Tenemos una Compañía que está creciendo muchísimo Los recursos se Van a Esa compañía

Claro

Los equipos eventualmente lo otro redondea a cero No no Eventualmente lo otro redon-redondeará a cero De osea

y tú qué harás con tus horas?

Nuestro objetivo nuestroEl nuestroEs Dentro de casa salgan Diez pelotazos No no y el Nuestro es que en Ese Proyecto que Funciona por sí solo Es que No le tenemos que dar Ni servicing Es que no Le damos servicio Por qué leTe tengo que Dar Yo marketing compartido Si tú tienes un Proyecto que Tiene que tener Marketing directo Siempre Se trata de servicios Se Trata de que es Que tu vida Depende de ese Proyecto Te vas a Ir ahí Te vas a Sentar Al lado del fundador Porque Ahí está tu Vida Pues entonces eliminamos Los fondos pues Los Fondos también Pasa lo mismo Tengo soy Soy inversion-soyUn InversorSoy un inversor Y tengo una queMe está Funcionando Muy bien YLas otrasDiez las elimino No

los fondos no tienen tanta participación en los proyectos O sea Tú Aquí tienes muchaParticipaciónEn elproyecto Em que Igual podíasTener Más o Seaigual El principal problema es que tienes menos de lo que podrías Llegara Tenerporque eres artífice de undeun buen proyecto y te has diluido más igual por todos los proyectos que no han ido Bien Perobueno TúTienesmuchaparticipació nen unproyectoEntoncestúteinteresaqueesteproyectovayabien unfondoesunmodelo spray and pray O sea Realmentetiene pocaparticipaciónno tiene control en losproyectosy va HaciendovaVa Va participó enemprendedores quetienen potencial dehacer cosastambiénhay distintas fases defondosea elseed esmásdeeso elfondogrowth espinanciar Sabésqué pasaquehay

untema deexpectativas imaginaoso siquieraahora Ahpor cierto acabamos devenderunaempresa em endosmillonesQué pensaríassinceramente

Una empresa por dos millones de euros Venture capital Dosmillones Pensaríaisson unmataos Bueno quedos Millones nodaráni parapagarloquesehahecho Seguramente Ysi tedigo quecon unmillón nosotros desarrollamosun proyectoqueesvendible Ya perosi meExplicastu Me explicas tú quécompañahahechounx2 los x2 Porque essabes QuépasaQuepensares queestamos unen ecosistemade x7 x8 x10 Venderslas Todas porTodas porDos Total Nopuedefallarni una Anteshasdicho queacabas decerrarunaempresa Alo que voYeseX2 tea dej道IgualA lo queVoy esque tÚvas abuscar unbelendeddeterminadoPerocuandote dice unin versiÓnque tiene queeraporunx10 multiplica DeHechosianalizáislosfondoslosresultadosdelosFondosesporquehayuna quehacepormuchísimomás

Entoncermiplanteamientoestoesmucho másdifícilquehacer inversiones queseanmuchom ásefácil OseanostrosanuestrasaccionistasdecimosoyeNosotrosnovamosao sea Nosabemos hacernicorniosnisabemos creemos queen quienconsigue hacercornio songeniosyloquesabemoshacersoncompañíasquehagamos unainversiónyquealcabo deuntiempoelvalorseasuperiora locome Mosheinvertidoyqueesevalorlopodamossirincrementandolomáximoposiblenosotrosgananun mill ónen unacompañíaqueHemos invertido unmilli ónvaleEm elproblema noesque seasíes queinvertire vender unacompañía demilloneses muchísimóm ásfácilsihashavinertidobien elmillónquevenderla ocho Yesa es nuestratesis eh nuestra tesis es

Pero ySi encuentres unaoportunidad qu epuedecrecerMuchísimo

Pues dedica Capitalízalaa dela maner aque HacefaltaPara queloo sea Yo amí Sime dicesOye Cristian sitenísu n proyectoquelopetaEh clayo tediría qué hacemos Nos focalizamos eneSe Yo tediría quelohagas Yyo Tediría Porque estánd ifícil BernardoSabesquetedia si buenoAl menosityono s éNo note diríaquelohaga Yoesloquehe hechofyyo tedigoperosabesloquesabesloquete díarioyesun proyectoen unsctor quepuede crecerquecrecem uchísmo perfecto Yotediría soyyola persona que tienequehacerlocquemeadaelusióndeperosoyo Yo en un proyecto que sabemos que está creciendo, yo te diría: "Yo como accionista quiero poner al mejor".

Qué casualidad que el mejor está en la sala . ¿No? Qué casualidad que en ese periodo que se va creando es el mejor. ¿Por qué? Porque tenemos que plantearnos. Nosotros tres nos vamos a dejar la vida por nuestros proyectos, pero hablo por mí. Yo no soy el mejor en hacer crecer una compañía, seguro. Porque, ¿quién de nosotros ha hecho crecer una compañía, eh, con experiencia de diez a cien millones?

¿Quién?

Eso es verdad. O sea, tú eres un-- Eres muy creativo, eres un descubridor de oportunidades. Entonces, tú esta etapa se te da muy bien, ¿no? La etapa de descubre oportunidad-

Me siento más cómodo.

Se te da muy bien, lo has hecho toda la vida, has encontrado-

Sí, sí

...muchas oportunidades. Luego, la siguiente etapa es, ah, buscar la rentabilidad o buscar las-- la escala, es una etapa donde has buscado profesionalizarla.

Totalmente. Pero no por nada, ¿eh? Sino porque ojalá supiera hacerlo yo. Pero creo que si encontramos una compañía que puede funcionar muy bien, creo que nuestra obligación, de hecho, no es que sean nuestras obligaciones, que la cosa positiva que tiene nuestro VENTURE BUILDER es que podemos tomar decisiones como esta. Resulta que ahora lanzáis una compañía que funciona muy bien, que ha tocado una tecla tal y cual, y tienes un emprendedor que s-se ha dejado la vida y que estás creciendo en Estados Unidos, y resulta que es emprendedor, lo sientas y que le dices: "Oye, mira, ¿sabes qué?

Que es que el mercado es Estados Unidos y tú de Estados Unidos sabes, eh, lo que sé yo de, eh, Australia. Entonces, si queremos que esto funcione, vamos a coger al mejor de allí." Esto, con un cuarenta por ciento de equity, te cargas el accionarido. En cambio, ese tío lo coges y le dices: "Oye, te hemos fichado, tienes tu porcentaje de acciones, tienes tal, la decisión que tomamos es hacerlo crecer en esta línea".

Y esto es muy complicado, porque al final nuestro planteamiento es si algo crece, dediquémosle los recursos que hay que hacerlo, pero de manera profesionalizada. Hay que ir cambiándolo. Y de hecho, una de las cosas que nos pasa al VENTURE BUILDERS, hay gente que empiezan un proyecto al principio, son muy buenos en la etapa inicial y luego lo pasamos a otro proyecto, porque es: tú no eres bueno en esto, es que no eres bueno analizando los KPI, eres bueno siendo un terremoto.

Y los proyectos al principio necesitan, eh, esta fuerza, pero hay un momento que la profesi-la profesión entonces hay que cambiarla.

Y, y una cosa, Christian, o sea, esto funciona muy bien. Si vais a buscar la rentabilitat, yo entiendo, no hay problema de un proyecto o un emprendedor, eh, va a buscar financiación al venture capital y le dice que por qué tienes un quince por ciento, quién es este VENTURE BUILDER, ¿no?

Es un drama esto.

Esto es un drama, ¿no?

Es un drama absoluto.

Pero también has dicho que existe esta vía, ¿no?

Sí.

Porque puede ser que el negocio haya demostrado per se-

Sí

...que tiene, que tiene una oportunidad y entonces te vas al BC. Pero el VC te va a decir eso.

No, no, perdona, pero no me voy al VC. El problema es que dentro de nuestro ecosistema no solo hay VCs. Está el venture capital, que se, que se constituye como fondo VC con una tesis determinada, y hay muchísima gente que no es VC, que son family office, que quieren invertir en venture capital y entienden que pueda haber otra, otra serie de, de, de decisiones y tal.

En el primer minuto puedes generar dudas. También, no sé si os habéis dado cuenta, cuando tienes un proyecto que es bueno, las especí-- las, las, eh, decisiones de los VC-

Las reglas te las para-te las pone el zorro Sí, sí

...al principio de todo que compartía, os lo prometo, compartía con tres inversores de Wallapop, el, el momento de Wallapop de salida, crecimiento, tal. Eh, yo tenía tres inversor-- tres, en el board, tres que estaban en Wallapop. Y yo les decía: "Una pregunta, ¿a mí qué me decís, eh, monetización, margen, tal?

O sea, todo esto que me estáis diciendo a mí, me lleváis un rato a la mesa de Wallapop y me decís qué está pasando allí para que vuestro..." "No, es que yo me acuerdo en la mesa, no sabemos cómo ganar dinero, pero crece mucho". Entonces, vale. Entonces, el dinero no importa-

Si creces mucho

...cuando creces mucho. Cuando ce-- Entonces, yo creo que hay un momento donde si tienes un proyecto que no es excelente, te van a encontrar pegas por todas partes. Si tú demuestras que estás creciendo, que tienes al emprendedor implicado, que pueden hablar con él perfectamente, que tienes una estructura como toca, puede funcionar. De hechos, pongo un matiz que nos ha pasado ahora.

En-- Tenemos efectos invertidos por terceros. Su reacción es, ehm: estoy tranquilo con vosotros. Es que nunca le va a faltar caja al proyecto. Porque nosotros, como tenemos un setenta, si la caja baja, ¿qué haremos? Oye, hacemos una ronda o hacemos caer el proyecto. Típico emprendedor con un sesenta por cient-- con un cincuenta y los tres VFX que tienen un treinta.

No tengo dinero. Bueno, chico, pues o haces concurso-

Ya, pero es que a veces hay que dejar caer el proyecto.

Totalmente, cien por cien. ¿Y quién lo va a hacer? Nosotros, que tenemos recursos limitados.

Pero entonces es que le va a faltar caja al proyecto. O sea, si lo dejáis caer...

Si hay que dejarlo caer, sí, e-eso estamos-

Vale, vale, pero-

Totalmente. Si hay que-- No, es lo que os he dicho al principio. Si hay que dejarlo caer, sí, pero si no hay que dejarlo caer...

¿Cuántos habéis dejado caer?

Hasta ahora, desde el principio, cuatro.

En total, eeeh, ahora hay siete, pues cuatro más siete.

Once.

Sí.

Mmmn, n-no. No, no.

No, no, no, no. No, pero estamos-

No, no digo no, pero estamos muy cerca. Todos los accionistas de Mutter tienen en su cuenta bancaria un multiplicador ya.

Sí

Cogimos la-

Eh, en París.

Cogimos la compañía, era una SL, empezamos con esa- Una SL española, la transformamos a una SA española. Hicimos el proceso de direct listing al Euronext en París.

Mira, esto sería, mira, esto sería como-- Sabéis que acaban de lanzar ahora una-- Han sacado una división nueva de compañías cotizadas en España, que es para intentar que no la-- que, que no se generen solo dos, dos ligas, la primera y la segunda, sino que haya una tercera para compañías que comiencen a tener toda esa filosofía de transparencia, liquidez-

...rotación de fondos para pasar a segundas y a primeras y consigues llegar a Универ. En París ya lo tenían.

París, Euronext ya tenía esta liga. Entonces hicimos un direct listing y lo que hacen es, se hace una valoración de un experto independiente.

Sí.

Sí.

Pues mira, lo que haces-

Te vas a un valorador experto independiente.

Valorador experto independiente que te analiza todas las compañías.

El problema no es, no es cómo hacer la valoración, sino qué pasa el minuto después de salir a bolsa.

No, entonces, ¿qué, qué hicimos nosotros en ese momento? Hace una valoración determinada, ¿vale? Y aparte-

Ya, no, por eso te pregunto qué pasa el minuto después.

Cuál es la liquidez, cómo el mercado lo valora, pero puedes hacer una valoración.

Pero, ¿por qué dices que no es líquida? ¿Por qué no es líquida?

Sí.

En el, en el direct listing, que es un poco lo que hizo Spotify en su momento, que es sal-

Sí, sí, salto tal. Pero, pero imagínate, nuestro planteamiento es, eh: valoras la compañía, en este caso un experto independente nos dijo: "Oye, vuestra valoración es de veinticinco millones las ca-- la-- el portfolio de compañías que tenéis".

Veinticinco millones.

Sí, veinticinco millones.

No todo el mundo, porque sabes que hay-

Que hay, hay... Pero sí, eh-

Veinticinco millones. Entonces, nosotros lo que dijimos en su momento es: vale, pues estos veinticinco millones vamos a hacer un descuento, porque valoración... claro, te estoy valorando lo que tienes ahora.

Vale, te hago un descuento, captamos una parte de capital y salimos, eh, esas acciones, tantas acciones a tanta valoración tenían-- tienen un valor determinado. Nuestra valo-- nuestra acción hoy vale tres con cuarenta y cinco, con el x millones de acciones que hay en el mercado.

Hoy tenemos una valoración de tres coma cero cuatro cinco y una com-- y una va-- un, un total de acciones que suman veinticinco millones o veintiséis millones. Va por-- ponte veinticinco millones.

Tenemos seis millones y pico de acciones.

No, tres como cuarenta y cinco.

Ah, ¿sí? Hostia.

Sí, hará seis millones-

Eh, y ahora-

Y con la última ampliación de capital que forma más acciones, el market cap que tenemos ahora marcado público es de veinticinco millones.

Pero si pa-para mí lo más importante es, es cuál es la transaccionabilidad que tiene este mercado, ¿no?

Vale, entonces os-

Dices: Es líquido. Porque es líquido.

Vale, os pongo-

No es líquido porque pueda alguien comprar, es líquido porque alguien compra.

Vale, os pongo-

Porque hay volumen.

Os pongo ahora el ejemplo, dale. Em, primero, primera ve-- primera de todas, eh: Nosotros captamos capital para cada año para el presupuesto, ¿no? Entonces, este año-

No, lo hacemos de manera directa nosotros.

Estando en Euronext, te es mucho más fácil, porque ahora viene un señor, un fondo aquí, suizo, se sienta con nosotros, le explicamos lo que hay y si tú le dices: "Oye, yo quiero captar dinero para mi compañía", ¿sabes qué tienes que hacer tú? Abogados-

Yo abría una opción que le diría, eh: Compra a través del Mercado-

Compra. Puedes entrar a través de Mer-- Pero aun así, nosotros hacemos ampliaciones de capital exactamente igual que si fuéramos una SL, eh, española y tal. Igual.

Y tienes una extraburocracia también, ¿no?

Tienes, em, sí, t-tienes un extra, pero no más de la que tendrías en una startup normal y corriente, ¿eh? O sea, es, es al, al contrario. Pensad que cuando estás cotizando está pensado para que sea lo más líquido posible y lo más fácil posible. Eh, captas capital exactamente igual, lo elevas a público en el Registro Mercantil. Eso se lo das al banco agente, que es el que controla las acciones con la bolsa, emite más acciones y las pone en el banco de la, de la agencia.

Es decir, está pensado para eso.

Pero tú ahora emites acciones-

Sí.

Haces una ampliación de capital y no, no lo haces con un botón y te quedas esperando y de golpe compra la gente acciones, ¿no?

Puedes hacerlo de las dos maneras. Yo en este-- Tú tienes dos maneras de hacerlo. Yo ahora, por ejemplo, que estamos en plena ampliación de capital, lo que hacemos es, ahora me diréis vosotros: "Oye, nosotros queremos invertir doscientos menos en Mutter." Y lo que hacemos es un compromiso de inversión donde un documento firmáis el compromiso de inversión y hacéis la transferencia de-- para la, para la ampliación de capital, la inversión, y automáticamente esto lo que hago es me voy al notario, igual que hacéis vosotros, ¿eh?

Elevas a público la ampliación de capital y con esa hoja del registro mercantil lo envío al banco agente y a la bolsa. Y con ello-

Si yo no puedo utilizar mi banco, un broker para comprar acciones de Mutter.

Sí, sí que puedes.

Secundaria.

Entonces necesitas que alguien venda.

Claro.

O sea, si yo ahora mismo emitiera y ahora pu-pusiera una orden de venta de mil euros podría-

No, no hay órdenes de venta por-porque nuestro primer año era setenta por ciento de la compañía lock up, emprendedores más socios iniciales y el otro veintisiete acaban de entrar. Entonces-

Claro, pero ves, entonces la valoración me da igual, ¿no?

No, pero déjame que te-- osea-

Os acabo esto.

Os acabo esto. Cuatro-- De cuatro a seis millones de ampliación de capital. Ahora estamos negociando. Resulta, resulta que consigues los cuatro millones, ¿vale? Vuestro planteamiento de... Y, y elevamos a públicos esos cuatro millones. Nosotros lo que hacemos es, si alguien quiere salir, que nos lo comunica, porque n-no tenemos, eh, retail, ¿eh? O sea, no tenemos un tío que tiene mil euros y nos escribe un WhatsApp.

Tenemos gente con tickets un poco más grandes. Oye-

No, pero podría. Esta es la gracia de la bolsa, ¿no?

En, eh, en momentos más adelantados, sí. No en nuestra compañía. Es pensar que nosotros no hemos pedido-

Alguien de la audiencia de nuestro pódcast puede comprar acciones de Mutter.

Si me dijerais, si me dijeráis hoy tendría que haber alguien de los socios, de los treinta socios que hay en Mutter ahora, que en su banco pusiera-

Tal. Pues si alguien de los que tenemos nosotros hoy-

Eh, viendo el pódcast pud-- vendiera, podría. Es una... Entonces, ¿qué suele pasar? Que es lo que estamos haciendo ahora. El movimiento que vamos a hacer en los próximos meses, que es ampliar capital, hace lo que quieren las compañías, que es ampliar el free float, y es el número de acciones que puede estar-

Exacto. Entonces, ahí eso es lo que vamos a hacer. ¿Qué va a pasar? Que también no es lo mismo cuando tienes accionistas mucho más pequeños con tickets mucho más pequeños y una mentalidad de esto me ha aumentado un quince por ciento y vendo, que cuando tienes LP's que tienen mentalidad de venture capital. O sea, el LP que tenemos nosotros no está pensando en comprar y vender en un año. Está pensando en comprar, que coja valor Y poder vender en su momento.

Pues hemos intentado este modelo, no como laaa, eh, llave para financiar la compañía de gente que compra tickets de mil euros, sino simplemente para regular; que los LP's que nos entran sepan que hay opciones un poquito más, eeeh, posibles de poder vender sus acciones.

No, porque salimos en marzo. Salimos-

...en marzo de este año y hay un lockup de dos años para los emprendedores, para el emprendedor.

Se decidió antes de la salida a bolsa.

Bueno, es para aguantar un valor, es pa demostrar confianza, es porque cuando-

...exacto, evitar, evitar fraude, que no salgas y vendas al momento. Totalmente. Entonces-- Y también por un tema de confianza. Y seguramente ese lockup va a ir aumentando, igual que nos pasa a los fundadores de las compañías que entra un día y dice: "Oye, yo pongo aquí dos millones, pero te vas a quedar aquí dos años más".

Sí, lo que pasa es que la diferencia, que es la diferencia, es que, eh, dentro de que te puedan llegar a decir ahora como fundador, al final como fundador dicen: "No vendas." Claro, puedes decir: "Ay, yo no quiero vender", pero al menos tengo un margen de un diez por ciento, un cinco por ciento, un paquete de acciones, es un poco líquido. Podrías ir haciendo un poquitín de líquido, un poco, sin que sea un drama.

Al final es un planteamiento en el cual, eh, te permitiría yo tener un-

Ahora no puedo, pero tengo gua-- tengo guardada la posibilidad de un porcentaje máximo anual. Yo me, yo me he puesto en el, en el pacto de socios ya, en el acuerdo que dices: Okay al lockup, pero tengo un porcentaje de, de la compañía que podría ir haciendo líquido.

Buena pregunta. Podrías, pero eso ya depende del banco. Si tú ha-

Claro. Pero pues sí, sí.

Depende el que acepta colateral.

Sí, sí

Sí, señor. Cien por cien.

Cien por cien

Cien por cien. Y de hecho, yo en el banco ahora le digo: Oye, pues aplícame un, un entre cinco.

No, un entre cinco. Me coges mis acciones-

Exacto. Y-

Exacto

Totalmente. Ya tienes ahí-- Pero es que a medida que vayas, vaya creciendo la compañía y tú vayas teniendo-

...la liquidez, pues vas a poder negociar un poquito más. De hecho, hay gente que hace préstamos apalancados en tus acciones. Lo que pasa es que no-

Cien por cien

Totalmente. Me refería es que cada vez hay más gente que te da un poquitín de-- o sea, como mmm, o sea, no solo con compañías superlíquidas-

...sino que comienzan. Pero, pero-

...pero ya es otra-

Sí

Sí.

Sí.

Ah, la diferencia es que yo tengo un salario-

Yo tengo aquí-

Sí, sí, sí, mira, en este caso no di-- no sé si es lo, lo normal o-- porque también ha ido evolucionando, que se montó une SL, que era el emprendedor y ha ido evolucionando. Ahora mi motivación es, por un lado, yo tengo un salario-

...en Mutter como consejero delegado y, por otro lado, tengo un porcentaje importante de la compañía.

La sociedad anónima

Sí, exacto.

No cero, pero sí. Sí, sí, sí.

Bueno, al principio, cuando nosotros creamos, eh, Mutter, el planteamiento fue primer capital que se captó, que fue muy, muy entre lo que poníamos nosotros y tal, para crear los, eh, las tres primeras ideas que teníamos, las tres primeras-

Eso es. Ya literalmente

Sí

Con los proyectos ya.

O sea, ya nosotros para captar capital fuimos con proyecto ya. Toda la gente que ha entrado ahora ha entrado sobre una valoración cartera. No es una SPAC de que digas-

Bueno, es lo que hicimos evaluación cartera. Que es exa-

Sí

Sí, exacto.

Eso es el punto.

De hecho, es que yo pensaba que iba a ser mucho más diferente que lo que hemos hecho en Bayaways o... No, no, no cambia, es exactamente lo mismo. O sea, simplemente que al final hay otro-- te riges de otra manera a nivel burocrático, pero es lo mismo.

Estaba pensando Demium es un modelo parecido, ¿no? Demium, Demium startups, ¿no?-

Mhm

...de, de The One.

Se podría llegar, se podría dar a aparecer un... Sí, podía llegar a aparece-

Lo que pasa es que ellos van a tener un porcentaje más bajo.

Mucho más bajo.

De ma-- de muchos más proyectos. Hay aquí un equilibrio entre número de proyectos que participas, ¿no?, y que participas-

A mí, Bernat, me preocupa eso, porque de hecho yo esto lo, lo miro muchas veces en el Excel, ¿eh? Y me preocupa mucho que con los porcentajes bajos que acabas quedándote son muy complicados los retornos. O sea, para recuperar es muy complicado. Entonces, eh, yo he apostado por más complicación y complejidad en la parte operativa, en la operativa, porque nos hemos metido en la operativa, eh, y-

Sí, y, y ahí n-- ahí el tema es, eh, que tienes que acertar que los proyectos funcionen, que no es fácil, ¿eh?

No. De-- con, con el-

Lo hemos seguido, pero si te fijas en Rocket Internet, le fue muy mal la salida a bolsa. Rocket Internet hizo un movimiento y le fue fatal. Lo que pasa es que-

...lo que pasa es que nos hemos quedado desde un punto de vista de lo que te decía al principio, de las best practices que puedes ir viendo de diferentes modelos e intentar ver si podíamos llegar a tener un punto concreto, eh, donde cogiéramos, eh, de todos, porque al final, mmm, al final te gusta de uno una cosa, del otro otra cosa, y el movimiento que hemos hecho de salir a bolsa, lo que hemos hecho ha sido vamos a adelantarnos a lo que nos gustaría de aquí a tres, cuatro o cinco años, que lo que molaría sería de aquí a tres o cuatro o cinco años un valor cartera, porque has hecho un, unos exits, eh, de narices, porque demuestras todo el modelo.

Pero nuestro planteamiento fue: Vale, perfecto. Y hasta llegar allí, ¿qué hacemos? Comenzamos a buscar capital. En una SL española De la misma manera, pues hagámoslo ya desde el principio con una manera en la que el inversor vea una hoja de ruta. Decirle: "Oye". Yo cuando hablo con los inv-- con los accionistas es: no vengas aquí por liquidez. O sea, somos mucho más líquidos seguramente de lo que podrá ser la compañía de aquí a cuatro años en otra cosa que puedas invertir, parecida en un fondo, etcétera.

Pero no es liquidez, es estructura que nos permita llegar a esa liquidez.

¿Qué rentabilidad le prometes a un inversor? Le prometes.

Pues mira, eso es, ese es una buena pregunta porque, una, no podemos prometer nada.

No, no, no podemos prometer nada. De hecho, nuestro, nuestro listing sponsor es: no puedes prometer nada, no puedes decir nada, estáis cotizados y, por tanto, como digas que prometes no sé qué, eh-

Por eso digo entre comillas

...tienes, tienes un problema. Y lo que os digo es nuestra idea-

A mí lo que, a mí lo que me gustaría en términos de fon-- en términos de retorno sería intentar hacer entre un por cuatro de inversión versus, eh, retorno. ¿Qué quiero decir?

En cuánto tiempo? Porque s-

Nosotros-

Por eso al final a ti eres lo que más...

Claro, nosotros nos hemos planteado que intentar no cambiar las cosas. Hoy un fondo está planteándose en diez años, la edad media de la venta de compañías puede estar en este torno de los siete años, eh, siete años y medio, que es más o menos el planteamiento. Nosotros intentamos vender las compañías mucho antes, porque nuestra tesis que nos estamos encontrando ahora es hay un tipo de comprador que si lo entras temprano acaba pagándote un multiplicador y como ha hecho el crecimiento contigo, no le, no le importa.

Es decir, estamos en esta, en esta parte. Pero la gracia de todo esto es que nuestro multiplicador en venture capital no tiene nada que ver con nuestro co-multiplicador de compañía cotizada. O sea, yo te digo que conseguimos en una compañía cotizada dar un 15 %, eh, anual y tienes cola para poder invertir en tu compañía.

Por tanto, tú te vas a una compañía cotizada por bolsa y le dices: "Yo quiero crecer el valor de la acción un por X", y te dicen: "Ni lo digas"

¿Qué significa un 15 % anual? Se paga dividendo del 15 %.

No, no, no, pero que al final, si tú, por ejemplo, demuestras, si tú ahora te compras una acción de Telefónica y en un año la has vendido un 15 % más caro, ¿no?, tienes una rentabilidad directa que te ha generado la inversión.

Sí, pero-

¿No?

Y el día siguiente está un 15 % más bajo.

Bueno, ya, pero si compras, como todo, pero si compras y vendes, has podido tener una rentabilidad. Si tú demuestras que tienes un equity story donde tu compañía ha ido creciendo y, por tanto, en todos los eventos liquidativos que se han generando la compraventa-

Porque no hay eventos liquidativos. En una-- en la bolsa, la gracia que tiene es que es continuo el evento liquidativo.

Totalmente. A lo que me refiero es-

O sea, que hoy puede estar arriba y mañana puede estar abajo.

Totalmente. Pero si tú coges, eh, tres años de histórico y demuestras que el valor de tu acción ha ido subiendo y demuestras que con la subida del valor de acción la gente que ha entrado y ha ido saliendo lógicamente ha tenido una rentabilidad, ya tienes un producto muy interesante. ¿Por qué inviertes en, en Apple unas acciones? Porque el tío que invierte mira el histórico y dice: "Oye, pues mira, dentro de subidas y bajadas tienen línea ascendente." Si nosotros demostramos con dos, tres, cuatro años en bolsa que hemos sido capaces de captar dinero del mercado, generar ciertos proyectos, de estos proyectos que acaben la rueda y puedan llegar a tener las ventas determinadas y generar este planteamiento de crecimiento de número de proyectos y valoración, pues tú en tu mercado, aunque

tú no toques caja, porque tú puedes decir: "Oye, ayer se giró un millón de euros en la bolsa". Ya, ya, no hemos visto nada. O sea, al final es, no ves nada tú. Pero sí que tienes un equity history, que cuando vas al mercado intentas captar capital, el que invierte tiene una motivación. Por eso tenemos ese doble, doble...

Cuéntanos la historia del mejor proyecto.

La que tenemos ahora, la mejor. Para mí, de, de que seguramente es el, el más, el más… Mira, os cuento dos historias. Pa-- del último proyecto que m-- de los, de uno de los últimos proyectos, que es seguramente el que dará más que hablar desde el punto de vista de rapidez y un buen retorno. Y el siguiente proyecto, que sería el primero que empezamos, que es el de la nevera.

Proyecto bonito, ¿vale? Y es, empezamos con una idea de generar un hardware, que esto ya es, eh, una ida de olla espectacular.

Sí, sí. Sí, sí. Era complicado.

Una nevera, un hardware.

Era complicado, pero dentro de la tesis era-

Sí, pero dentro de la tesis era no hagamos todo, eh, en plan pim pam, de me monto una web y comienzo a vender, porque entonces el valor que generas al inversor es un drama, porque al final, eh, tu barrera de entrada es mucho más baja. Por tanto, dentro de la diversificaciones, hagamos proyectos más complicados, más largo plazo, más fáciles y, y por tanto con menos inversión.

Nevera, donde resulta que te sientas desde el primer minuto a hablar con gente del ecosistema. Estamos hablando, aquí nos sentamos con la gente de analítica de Vallehermosa. Son una eminencia en el país de todo lo que hacen, eh, te dicen-

¿De dónde sale esta idea?

Conversaciones con gente del, del, con un desarrollador industrial, con una persona del ecosistema, que es un casualidad, ¿eh?

Pero conversaciones, ¿dónde? En un, en una cena de excompañeros del cole.

Mira, en una, en una, en una mesa redonda de innovación, de gente que desarrollaba producto tal, no sé qué. De esa mesa redonda sale una conversación después de ir hablando. "¿Y tú qué haces?" Venture builder, desarrollar proyectos, buscamos oportunidades, diferentes sectores. Tú, yo desarrollo pro-proyectos, eh, para clientes en diferentes sectores.

Tal. Le digo: "Oye, pues si hay-"

Ahí estabas tú, en esa mesa redonda.

Yo estaba en esa mesa, estábamos hablando y de ahí comienza una conversación donde de un punto de oye, hay esto, esta oportunidad que mucha gente pregunta cómo se puede hacer y tal, nadie da la solución. Me pongo con él y le digo: "Déjame que lo analice". Comenzamos a analizar y hacemos un planteamiento que es vamos a habla-hablar con Bayon. Primer contacto, gente de analítica, nos sentamos con ellos y nos dicen: " Pues sí chicos, pues tiene todo el sentido del mundo".

Vale, vamos a hacer un, vamos a comenzar a trabajar para el prototipo. Empezamos-

Me estás describiendo lo que es el emprendedor, ¿eh?- ...en estado puro, ¿eh? Buscar oportunidades.

Exacto. Es que hacemos eso.

O sea, haces esto, esto lo hacías tú.

Claro, en ese momento, en ese momento con equipo mucho más pequeño.

Correcto. Sí.

Vale, esto es, y esto es cuántos proyectos te caben en la cabeza.

Si eres Elon Musk, es lo que te quería responder antes.

Si eres Elon Musk es que tienes una cabeza privilegiada. Perfecto. Y yo, por ejemplo, solo soy capaz de hacer una cosa.

Pero el problema es que no escala. Eso es lo que te quiero, lo que te quería decir antes.

Ya lo hemos discutido mil veces.

Pero, eh, no escala si quieres hacer cohetes

Literalmente es el caso de lo más

Sí, si quieres hacer otra serie de cosas. Pero en este proyecto determinado, que es de los que nos sentimos más orgullosos, resulta que nos dicen: "Oye, tiene-- esto tiene sentido". Empezamos con un prototipo, el proto-- con todo lo que supone, ¿eh? Prototipo, inversión tal, de ese prototipo y que vean el prototipo es: oye, esto podría llegar a funcionar, so pues no sé qué. Industrialización, molde China prepara-- inversión a saco, ¿eh?

Es un, un boleto que era inversión a saco, pero creíamos que podía ser un game changer.

Sí, sí.

Totalmente. Era-

Ya había conseguido le-- el primer-- la primera parte pusimos-- la puse yo, pero luego ya tenías inversores que están viendo ese proyecto y el inversor que viene y le cuentas este proyecto te dice: "Bueno, tiene sentido. O sea, veo que puede, puede funcionar. Sé que tengo que invertir, pero no solo invierto en esto, sino que estos tíos están también en dos proyectos más que suenan muy bien." Entonces, eh, ahí es cuando comenzamos la industrialización y empezamos a vender este proyecto.

Y a día de hoy, este proyecto, el 12 de octubre, hospital de referencia en Esp-- es el referencia en Madrid y en España es uno-- e-el hospital, ya hace el movimiento con las neveras de, de Groenlandia. Y estamos en muchos hospitales y es un modelo que hemos aprendido mucho y por tanto es, eh, hacer algo distinto.

Yo os pongo-

Esta compañía este año será rentable.

Ha levantado externo quinientos mil euros.

Eh, nuestro millón doscientos.

Ahora ponemos trescientos más porque estamos en una ronda de Capital Cell de un millón y vamos a hacer, y esto-

Pero muy especializado en la parte de healthtech. Sí, les envían, les invierten muchos busi-bisys a ellos. O sea, es una, es una ventana para entrar de...

Hacen una capa de curators muy importante.

Es lo que quiere el inversor.

Complicada estructura de capital, ¿eh?

En esta compa-- en esta, en esta sí, pero os pongo un ejemplo determinado. La ronda de financiación es a una valoración para mí, viendo las cosas que hay en el mercado- ...esta, que está ahora, salió ayer, antes de ayer, valoración de ocho millones, ¿vale? Un proyecto que ya ahora tiene sobre la mesa una facturita que acaba de vender de quinientos mil euros de un hospital que compra todas las neveras pa-- o sea, es un proyecto que este año va a ser rentable totalmente.

Pero nos vamos a una valoración muy baja, porque si yo ho-os vengo aquí a decir que vamos contra la especulación de valoraciones altas, de pagar prima y nuestros proyectos les damos una hostia. Pero ¿qué pasa? Pues tenemos en este proyecto un sesenta y cinco por ciento del equity. Un proyecto que va a estar en break even, que empieza en Estados Unidos-

Que es el primero, ¿no? El primero que empezáis.

Es el primero.

Es que esto pasa a veces, ¿eh?

Sí.

Luego montaste un pollo, el tal, y luego el primer proyecto de la nevera es, es el que la peta.

Totalmente. Y deja-- y ve-- os pongo un ejemplo de un proyecto que tenemos en marcha ahora, ¿eh? Para que veáis de dónde salen las ideas. Porque-

De hecho voy a hacer un pequeño matiz de uno para que veáis que nos hemos metido en hardware de nuevo, porque has aprendido del primero. Entonces, eh, estamos en una conversación, uno de mis mejores amigos, eh, su hermana, eh, cáncer de mama. Y conversación entre amigos: "¿Cómo está tu hermana?" Y me dice: "Oye, está bien", eh, y al final, mira, estábamos muy preocupados porque a ella lo que le preocupaba no era, eh, morirse, porque mi hermana sabía que no se iba a morir, sabía que iba a ir bien.

Lo que le preocupaba era, chica rubia, pelo largo, es que se le iba a caer el pelo. Y que cada vez que se fuera a trabajar, que cada vez que fuera con alguien, la pena, el pelo, no sé qué, esa empatía, ese...Era lo que le molestaba, no la, la quimio que tenía que hacer. No, no, era eso, ese punto de no-- que nadie sintiera pena por ella. Y le digo: "¿Y qué ha pasado?" Me dice: "No se le ha caído el pelo, todo, no, no lo ha pod-" Digo: "¿Cómo lo ha hecho?" Me dice: "Mira, mi hermana se iba a las quimios con unos cascos con hielo, se ponía hielo con una amiga, tal..." Digo: "¿Pero cómo...?

Sí, sí, me enseñó una foto de un casco hecho como una bolsa. Le digo: "Pero ¿esto qué me estás diciendo?" Tiene un soporte-

El científico me dice: " Hostia, yo supongo que sí". Ese momento, conversación, escribo a nuestro partner industrial experto y le digo: "Oye," eh, un sábado por la tarde. Le digo: "El lunes"-

"...el lunes nos vemos." Yo busco en Internet, veo cascos, eh, de plástico para meter ene--. Le digo: "El lunes nos vemos que, eh, me gustaría ver esto." El tío me contesta: "Hecho". El lunes nos vemos y él había hecho un research, tal y cual, y nos damos cuenta que hay dos compañías en el mundo que han generado una serie de máquinas que son como, eh, eh, como hacen las permanentes en los-- en las peluquerías para lo mismo.

Lo m-lo mismo con frío, tal y cuál. Y después de todo el research que hacemos, nos vamos a hablar con el que es la eminencia en cáncer de mama, que está número dos en Europa, que vive en Barcelona. Le explicamos y nos dice: "Sí chicos, hay dos compañías que hacen esto, cada tratamiento son entre tres mil y cinco mil euros. Una es de Suiza, la otra es de Canadá" y esto tal. Y nos sentamos con este, con este partner y me dice: "Oye, podemos generar algo que sea mucho más barato para que sea accesible para todos los hospitales y tenemos impacto." Pues empezamos a desarrollar y estamos con ese proyecto.

¿Os imagináis que yo hubiera hecho esto desde el principio? No, pero ahora, como Venture Builders sabemos los timings, que cuando es un setenta al final es ciento veinte, porque el hardware es caro. Que cuando, o sea, todo este proceso, eh, hoy el proyecto es mucho mejor gracias anterior. Y creo que es la magia del Venture Builder, el que aprendas, eh, de estos proyectos y no tengas miedo, en este caso, a hacer, hacer hardware.

Y el último que os decía mirad cómo op-

Pe-pero no sé si es del Venture Builder o es Christian Rodríguez, ¿eh?

No, no, no, no, no.

Es tu, es tu recorrido personal-

...en la vida que has empezado con lo de los autobuses, luego has hecho to-- y todo te ha ido sumando.

Pero al final, o sea, que es un proyecto que puede tener una parte personalista, sin duda. Pero la magia de lo que tenemos ahora es que el equipo que tenemos tenga el talento y lo estamos buscando así, porque al final la validación que hemos-- ¿sabéis cuántas veces me he reunido yo para lo del casco? Cero, porque tenemos un equipo ya que, eh, sabe perfectamente con quién me tengo que juntar.

¿Y cuántos cascos habéis vendido? Todavía no se-

No, no, está, está en el I+D. Está, está en el desarrollo. Este proyecto sabemos que tardará dieciocho meses en estar en el mercado y no pasa nada. Forma parte de nuestro portfolio, lo estamos trabajando. Hay una parte de inversión, hemos hecho una IE para poder tener toda el I+D de este proyecto.

Una asoc-- eh, es un asociación de interés económico. Eh, lo que haces es que como tú tienes I+D Vendes los, los, los derechos que te dan, eeeh, los derechos del I+D que te da de excepción fiscal se lo vendes a otra compañía que, eh, necesita esos-

Vale.

Esa exención fiscal y, por tanto, eeeh, es un-- ¿sabéis lo que se hacía con las películas? Invertías en películas y te quitabas-

...del impuesto de sociedades. Lo mismo con, con I+D.

No, nunca había escuchado eso.

Aquí es muy típico, lo que aquí siempre se ha hecho con cultura, ya, y se puede hacer con-- si tú tienes-

Claro, vendes las pérdidas.

100 %. Tú sabes que aquí vas a tener, eh, 1 millón y medio, y ese millón y medio te repercute directamente a un tío que paga 1 millón y medio en impuestos. Por tanto, haces una-- es un modelo que es totalmente legal, eh, en el cual, eh, consigues dinero no dilutivo.

Y, y, y solo-

Eso es. Y eso se hace mucho en, en, en temas de-

Exacto. Pues hemos hecho esto, pues hemos trabajado esto. Pues el último proyecto, de los últimos que tenemos, es un proyecto que se llama Saldados, que es ley de segunda oportunidad.

¿Qué significa eso?

Eh, concurso de acreedores de toda la vida, empresa para personas físicas. Que significa que tienes un montón de auto-- de au-de autónomos, de empresarios que tienen deudas con bancos, con entidades públicas, etcétera, que hoy, hoy digo hoy, pero hace los últimos años, hay un, una posibilidad y es acogerte, como si llegamos a un concurso de acreedores a nivel personal y te quitan todas las deudas.

Es como una empresa-

A no ser que hayas, que hayas cometido un delito-

...financiero y tal, te quitan todas las deudas. Ya está, porque tienes que po-que poder volver a empezar. Y aquí es tan básico como, ehm, es un proceso que tienes que hacer coger una documentación, analizarla, preparar una demanda, tal. Y aquí ya entra tecnología. ¿Qué pasa? Esto lo ha hecho siempre, eh, despachos de abogados.

Coger, preparar. Cuando nosotros entramos aquí, entramos desde oportunidad en la que en todo Europa creciendo la Ley de Sec-- de Segunda Oportunidad, en la que el precio que se paga medio es de dos mil quinientos euros de Ley de Segunda Oportunidad. Pagas dos mil quinientos euros un proceso, que para un concurso sería poco, pero para un particular, si tienes una deuda-

Arruinado.

Si tienes una deuda de cincuenta mil y te la quitan dos mil quinientos, está muy bien, te quitan hasta dos millones, ¿eh? Por tanto, pagas esos dos mil quinientos. Eh, con la tecnología, el conocimiento, la marca. Te metes en un sector donde los abogados, a excepción de los que conocemos de la televisión, que sale Casillas, que sale tal, eh, es un modelo donde tú te vas-- analizas el modelo de Estados Unidos y los abogados parecen empresas de, de venta deee, eh, productos de cosmética, ¿eh?

Por tanto, lo que hemos hecho ha sido un modelo en el que mercado que crece mucho, pago de ticket muy alto, dos mil cuatrocientos. Posibilidad de digitalizar el proceso de una manera superrigurosa, absolutamente rigurosa. Yo os digo a vosotros que hay la posibilidad de que subas un documento en-- y, y, y se te lea y se te saquen conclusiones y me decís: "Sí, si os vais a un despacho de abogados, es envíame un email, por favor, con estos cinco documentos".

Esta-- esto tan básico, lo que os decía, no inventamos nada, pero lo que hemos hecho ha sido un producto donde, eh, nos entró A3 Media en su momento.

Dime.

Eh...

No, tenemos abogado interno. Pero la diferencia es que hablando con competencia, que estamos en conversaciones, nuestro nivel de abogados es una décima parte del suyo, porque nosotros lo que hemos hecho ha sido toda la automatización-

Preparaciones y por tanto, tienes una parte de revisión que puedes hacer.

Esto que nos estás contando es del último proyecto.

Es de los últimos.

Ah, vale.

Y es un proyecto que-

Me estoy perdiendo el hilo de la-- las ramas del proyecto.

Pero es de los últimos. Pero este proyecto está facturando, está consiguiendo ahora cien clientes al mes a dos mil cuatrocientos euros.

Pues sí que está mal el mundo.

Está-- Sí. Sí, sí.

Es que esto si el tamaño de mercado es muy grande-

Es muy grande.

Tenemos un problema.

Pero cuántas-- cuántos concursos de acreedores hay de empresas. A ver, vaida.

Sí, pero una cosa es empresa y otra persona física.

Pero en términos de números, hay más personas, menos que estén trabajando, pero autónomos tienen que ajo-- que acogerse. Todas las empresas que tienen detrás un administrador acaba teniendo un impacto directo, ¿eh? Esto de he pedido un préstamo treinta mil euros, no puedo pagarlo y tal, con una nómina de mil trescientos euros, no vuelves a pagar ese préstamo en la vida, es que no puedes.

Por tanto, la única posibilidad que tienes es acogerte y te anulan el préstamo. Es decir, que hay muchísima gente que a partir de los diez mil euretes ya le sale a cuenta poder-

Se pagan dos mil euros estas cien personas al mes.

Sí. Aplazado. Hay unos pagos aplazados porque es gente que no puede pagar y por tanto se lo aplazas sin problema, automatización del pago, etcétera, etcétera. Pero es un deal de dos mil masiva, dos mil cuatrocientos. Entonces, con dos mil cuatrocientos, si te dijera dos mil cuatrocientos, con todo lo que puedes hacer para intentar automatizar la parte digital que hay detrás, es un proyecto...

Claro. Y ahí es donde te puedes pla-plantear.

Y e-y el tamaño de merca-- o sea, el CAC con, con pago aplazado.

Y el también-

Televisión.

Ahora hay campaña de televisión a tope con esto y te sale a cuenta el CAC.

Sí, aquí ya tenemos inversor directo en esta compañía.

Exacto, en esta compañía.

Que es A3 Media.

Sí, tenemos allí, tenemos allí, eh-- má-más que tenemos a A3 Media, tenemos allá un agente de unos abogados que entramos allí conocimiento sectorial y es una compañía que al final, este añ-- ya está en break even, lógicamente, eh, que puede ganar dinero, que el modelo está creciendo mucho y que ahora está, eh, Francia, Alemania para seguir el mismo modelo.

Es curioso porque la tele, que está buscando desesperadamente modelos, eh, de negocio porque ha desaparecido el modelo principal, se está convirtiendo en un venture builder también.

Sí.

Porque está A3 Media montando startups.

Es muy curioso.

Fijaos en el cambio de modelo. A ellos, como ven-- como VENTURE BUILDER, como estás diciendo, tendrán que entrar en modelos mucho más parecidos al de Mutter que al de otra compañía Porque si no, nos da la cuenta. Volvemos a lo mismo, porque son modelos que tiene mucho sentido que entren, pero las valoraciones son muy importantes y los deals son muy importantes. Lo hablábamos antes.

Si tú pones cien mil euros, te molesta que vengan cien mil euros de la tele. Te molesta. Yo he puesto cash-

Porque no son cash.

Y ellos, ¿sabes? Ya es como el-

Totalmente. Lo que ha pasado siempre, que molesta mucho y aquí-

Y aquí si ellos se ponen en la posición de inversor, de verdad financiero, como toca y tal, eh, tiene sentido. La parte positiva, eh, si entras en un modelo donde captar un cliente, eh, donde el, el lifetime value de un cliente es de, eh, ciento cincuenta euretes o doscientos euros, que puede estar muy bien, tú no puedes hacer tele. Es que no puedes, es que el CAC no te va a salir.

Christian, tú en cinco años, ¿qué estás haciendo? ¿Estás en Mutter o estás haciendo otra cosa?

¿De aquí cinco años?

Sí.

Mira, es una buena pregunta, porque si ahora me preguntaras qué te gustaría hacer en cinco años, te diría-

Yo creo que haremos otro podcast y nos contarás algo totalmente diferente .

Yo te diría, yo te diría: «De aquí a cinco años, ahora, te lo prometo, me gustaría estar haciendo lo mismo que estoy haciendo ahora». Pero-

Ahora sí que sí.

Ahora sí que sí. Es que no se me ocurre...

No, pero, pero os lo digo-

Pero es que Mutter en sí para mí me parece mucho-- se parece mucho a Christian Rodríguez. Ese es por eso que yo creo que puede ser.

También te digo, de aquí a cinco años tam-- o, o esto que estás diciendo es clave, pero si no va bien, a tomar por saco Christian Rodríguez, ¿eh? O sea, que ese, que es una apuesta personal directa. Es decir, eh, yo todavía hoy escucho el planteamiento de: «Oye, Christian, invierto porque eres tú, ¿eh?-

Claro.

«No me cuentes historias de la bolsa y tal, invierto porque estás tú». Por tanto, toda esta parte, eh, nos la s-- nos estamos arriesgando en un momento en el que captar capital es muy complicado. O sea, estamos en un momento de captación de capital complicadísimo, donde tenemos temas operativos, eeeh, lógicamente, cada día tenemos un trifostio nuevo.

Em, porque cada compañía no es eso de: «Bueno, tengo una participada que me han dicho...» No, no, que las tienes allí y que tienes que darle tu soporte-

Son tuyas. Sí, sí.

Que es tu valor añadido. Eh, y por tanto, es complicado el camino. Pero si a mí el planteamiento de ver tecnologías nuevas, proyectos nuevos, poder trabajar en esta parte de desarrollo con otras compañías, ¿eh?, me parece espectacular como proyecto. O sea, yo soy muy feliz con el trabajo que estoy haciendo y se me haría complicado otra cosa.

A no ser que entonces encuentres el proyecto de tu vida y que la pasión la dediques solo a un proyecto donde tu planteamiento sea: «Aquí ya me voy al ochenta por ciento de equity para mí», ¿no? Que sea el proyecto de tu vida y que intentes entonces centrarte en eso. Si no, se me hace complicado, porque yo creo que, que Mutter Ventures hoy por hoy es, es el proyecto de mi vida.

Pues David, muchísimas gracias otra vez por contarnos tan transparentemente además, eh, tu forma de entender los negocios y de crear. Yo creo que eres un creador nato, eh, y seguro que te irá bien.

Muchas gracias.

Y un placer haber venido. Gracias.