Pau Sabria: De Olapic a Remotely y el Manifiesto Tecnooptimista | Tertulia

Hola, hola, hola.

Correcto.

Mhm.

Mhm.

Vendimos en agosto del 2016.

Hace casi siete años. Em, sí.

Monotype, una empresa que entonces co-cotizaba. Yyy, y estuvimos en Monotype tres años más hasta agosto del 2019.

No.

Imposible. Nunca, nunca llegué a saber hacer un pitch de Olapic que la gente entendiese.

Sí, pero no. Eh, mmm, Olapic era una plataforma-- Bueno, e-empezamos en 2010. Em, era una plataforma que se benefició muchísimo de lo que sería, eh, el auge de la fotografía digital.

Em, cuando nosotros empezamos justo se lanzó Instagram y nosotros lo que hicimos es apalancarnos en esa ola de crecimiento y creamos una plataforma que luego descubriríamos que era un SAS, porque nadie... Entonces no se hablaba de SAS, em, y, eh, un-- que era un B2B, que era de marketing tech y que tenía clientes a marcas, ah, de consumo, de, de consumo general, ¿no?

Y básicamente lo que hacíamos era ayudar a estas marcas de consumo a recopilar fotos de sus productos en Instagram, conseguir los derechos de autor y reusar ese contenido para, para temas de e-commerce y mejorar la conversión y demás. Em, y básicamente cobrábamos un fee por eso y crecimos muchooo y ya está.

Así que...

Depende de qué es lo que-- cuándo vendimos, vendimos o cuándo iniciamos la adquisición, o sea, cuándo recibimos la oferta.

Cambia. Eh...

Cuando recibimos la oferta debíamos estar en torno a los nueve millones de ARR. Cuando se cerró la oferta, la transacción, al-- en torno a los trece. Y eso fue la oferta, debió entrar mayo y cerramos del 2016 y cerramos en agosto.

No, ciento treinta.

Ciento treinta. Y ya estaba-

A cierre, sí

Sí.

Esa es una gran pregunta, pues nosotros también nos lo preguntamos. Em... Y fue porque Monotype había sido una empresa que, que… Para aquellos que no sepan, Monotype tiene, em, la licencia de todas las tipografías o un número muy grande de tipografías, no todas, pero la mayoría sí.

Entonces, cada vez que se usa Arial o Helvética o Times New Roman, etcétera, em, esta gente gana dinero con esa licencia. Eh, y entonces ganan dinero de las impresoras, ganan dinero del software que usan estas tipografías, ganan dinero de las marcas que usan esta tipografía como parte de su marca y cobran cada año por eso.

Es un negocio cojonudo, factura mucho dinero. Entonces, factura alrededor de dos cientos veinte millones de dólares anuales y tenía quinientos empleados. Esto es un ratio de revenue a empleado bastante bueno y muy rentable, pero crecía relativamente poco y querían hacer más.

Y entonces, em, querían buscar cosas que pudiesen hacer, que les permitieran establecer algún tipo de relación con el CMO y demás, ¿no? Que ellos ya les vendían mucho dinero, pero eran muy transaccional y no tenían relación de verdad. El problema que también tenían es que tienen que buscar un nicho donde no se pegaran con sus partners más grandes, porque esta gente le vende a Adobe, le vende a Microsoft, le vende a Google, le vende a todo mundo y no quería-

Bueno, es que ellos no venden, no ven-

Por regla general, lo que suele pasar, yo les pregunté: "Oye, ¿por qué solo vendéis en Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Alemania?". Dice: "Porque son los únicos países serios donde la gente paga por las cosas". Es bastante normal esa reacción en España.

No, eso es lo que hacía Monotype, no era la pregunta de qué hizo Monotype.

Eh, no. Eh, la vendieron... Yo ya no estaba.

Bueno, Monotype fue comprado por un private equity la semana después de que yo me fuese. Em, y entonces se la llevaron, ya dejó de cotizar. Y s-- y, eh, lo que nos pasó a nosotros fue más bien que d-- nosotros tuvimos do-- tres fases, ¿no?, en lo que sería la postcompra. La primera fue de crecimiento muy grande porque el Monotype decidió que quería crecer mucho, entonces empezamos a contratar mucha gente Y todos los problemas que eso conlleva, em...

Y luego entró un activist investor, eh... Que se llamaba Starboard, em... Que acaba de entrar en, en Fox News y News Corp y demás, que creo que ha-- esto ha salido hace un par de días. Em... Y entonces empezó a meter cuchara ahí dentro, en el board, ¿no?

Em... Y entonces una de las cosas que les pidieron que dijeran es que dejarán de jugar a PC y que-- y entonces fuimos de crecer bastante, estar contratando mucho, hacer un restructuring de cuarenta por cien. Em... Y luego lo que nos vino después es que ganó T-- había ganado Trump las elecciones, hubo todo el escándalo de Cambridge Analytica y Mark Zuckerberg cortó las APIs de Facebook, que nosotros dependíamos mucho de Instagram para contenido y empezaron a restringir mucho la, la información que se compartía.

Junto con GDPR y nosotros recolectábamos simplificando selfies de gente y pu-- los publicamos en la... Era como dentro de la privacidad y todo este tipo de cosas, pues era un poco más complicado, em... Se, se puso la cosa bastante peluda y, y, y decidieron sacarse la liability y venderlo a otro

No lo sé, yo ya no estaba. No sé.

O sea, fue una buena venta para vosotros. Porque vendisteis antes de un cambio de circunstancia que perjudicó mucho el negocio.

Que hubiese sido… La verdad es que nosotros teníamos el nuestro... Nuestro consejo de administración, y perdón ya por anticipado, porque voy a man-- decir anglicismos a patadas, pero voy a intentar con todas mis fuerzas evitarlo. Eh... Mi consejo de administración estaba muy dividido sobre si vender o no vender, y al final, pues se vendió y...

Pero no estaba nada claro entonces que-- Pues estábamos creciendo mucho, ¿no? Tres, nueve, trece y llegamos a llegar hasta veintitrés antes de, de que se, se dio la vuelta.

Sí, sí, sí.

Sí, sí, sí. Si vas a Olapic punto com podéis verlo. Todavía está y todavía me encuentro clientes. Es, es-- De hecho, es una de las cosas que más me ha sorprendido. Es... No sé si vosotros tenéis esta misma impresión, pero a mí siempre me dio la impresión de que el SaaS era como un castillo de arena que se aguantaba porque estábamos ahí sacando agua del, del barco y que si uno dejaba, que todo se desmontaría, em...

Y todavía hay clientes que vendimos nosotros, que los siguen usando. Sigue ahí.

Como unas-

Bueno, bueno, mi empresa anterior, eh... Sigue viva. Me parece un milagro, me parece increíble. Pero siguen vivos. Y además un software de project management-

Eh... Que hace ocho, siete años que se vendió y que dejó de recibir... Se vendió, se fusionó, se quedó ahí un poquito sin recursos, dejó de recibir inversión, se tuvo que poner en rentabilidad y no se muere.

No.

O sea, con cero recursos, con cuatro gatos, eh, aguanta, no crece, no, no, no es un grandísimo negocio-

No, no

Pero no se muere.

Siete años casi hecho ya.

Es una máquina self-per-, self-perpetuating.

Sí, sí, sí, sí. A mí me sorprende.

Mhm.

Correcto.

Quince.

Nueva York.

Nueva York.

Bueno, en parte porque-

Que no pasa nada, ¿eh? O sea, estamos encantados de que hayas vuelto.

Yo soy de Barcelona, eh... Me he casado con mi mujer, que es americana, tenemos dos hijos. La vida en Nueva York, bueno durante bastante tiempo empezamos a hacer, a pensar si Nueva York era la ciudad para nosotros con hijos y es complicado. Durante macerando mucho esa idea y sobre todo durante la pandemia pensando si valía la pena estar o no estar, pues decimos explorar otras opciones.

Y una vez exploramos otras opciones, Barcelona era una opción interesante, así que hemos...

La pandemia fue dura para todo el mundo, ¿no?, em...

Si nosotros... Restricciones no, no había demasiado. O sea, dentro de lo que es... Lo que pasa es que sí que fue de mucho miedo, porque había, o sea, nosotros vi-- llegamos a ver camionetas de mudanzas donde guardaban cadáveres, ¿no? Porque no tenían dónde guardarlos. Entonces, em...

E-era bastante tétrico pasearte por ahí. Nosotros, nosotros teníamos miedo sobre todo porque no teníamos una, un apoyo y teníamos hijos. Entonces, si nos enfermábamos, ¿quién se cuidaba de nuestros hijos, no? Y entonces eso es lo que te daba más miedo, ¿no? Y entonces te volvías hiperparanoico y demás, pero, pero nunca...

Sí que conseguimos montar una vida razonablemente normal, pues consiguiendo ir a un site, teniendo como nuestra pe-pequeña burbuja. No teníamos las mismas restricciones de movimiento que, que hubo aquí.

Sí eso tienes un poco de-- empiezas a pensar mucho y muchos founders van por eso. Y si habláis con... no sé, Javier Andrés de Etiketea, tod-todo el mundo pasa por el mismo viaje de pensamientos y de, y de, y de ideas y qué hacer y no sé qué.

Yo creo que depende un poco de cada persona, ¿no? Hay gente como, no sé, un amigo mío, Pablo Fernández, ¿no?, de ClickUps, que no solo te lanza una sino que te lanza cincuenta, ¿no? Eh, pero por ejemplo su socio-

Bueno..

Hay distintas definiciones de perfección, pero, pero su socio por ejemplo que era mi compañero de piso en Columbia Carlos Rivera pues él ha decidido irse de viaje vuelta al mundo con su familia y luego montar una fundación para síndrome de Down entonces, tienes distintos-- hay gente que afronta las, estos momentos de formas muy distintas, ¿no?

En, en, en mi caso yo lo que me di cuenta es que me gustaba trabajar con la gente con la que había montado parte de Olapic y demás y que quería seguir trabajando con ellos y que trabajar me divierte, me estimula intelectualmente, creo que es importante de cara a los hijos enseñarles qué es lo que tienen que hacer y tal y, y entonces ahora quizá no trabajo doce horas al día, pero antes de ayer estuve hasta las once de la noche currando.

Entonces, eso sigue de alguna forma, ¿no?

Nosotros-- yo salí de Olapic en agosto del 2019 y Remotely se empezó o se lanzó, es que también empezar es un, es una, es-- empiezas a pensar en ideas al mes y Remotely salió de ese ejercicio en febrero del 2020.

Entonces es como un-

Bueno sí es, es-- yo quizá diría que hubiese sido mejor empezar ocho meses antes para como ver-

Mmm. No, no teníamos nada. Si hubiésemos tenido algo hubiese sido-

Remotely es un marketplace de talento de software development donde conectamos empresas americanas que hacen software con talento, sobre todo empezamos en Latinoamérica, pero estamos poco a poco expandiendo a cualquier otro sitio.

Exacto. Eeeh...

No, es un, es más como un, como un Toptal o un touring.com.

Más marketplace y dónde tú básicamente llevas a alguien hasta el punto de la contratación, pero quien lo contrata somos nosotros y entonces nos encargamos de-

Sta... Sí, sí, más parecido a eso, pero no es una agencia donde básicamente tú nos dices que quieres que te hag-, te haga-te hagamos y te hacemos un desarrollo de software, sino que tú gestionas al developer. El developer es parte del core team de ingeniería.

Tiene partes de deal y partes de marketplace de talento. Nosotros la parte del deal lo tenemos sobre todo por la gestión post hiring para gestionar al, al personal.

Nosotros hacemos un GMV de alrededor de veinte millones, un poco más de veinte millones de dólares y tenemos un, un net revenue de tres coma seis, tres coma cinco, tres coma seis. Somos rentables, cash flow positive.

Levantamos cuando le lanzas en febrero de 2020, en abril se cae el mundo. Eh, nosotros teníamos un plan para llevarlo con fondos propios y no se iba a dar porque el mundo se había caído a pedazos así que, ah, levantamos una ronda de uno coma cinco o así, eh, de, de distintos angels.

Nosotros les dijimos que no íbamos a levantar nunca más, que el objetivo era llevarlo a profitability, ehm, queee, que no iban a ver nunca más ese dinero de alguna forma, que éramos bastante contrarian a lo que eran Buen pitch.

Y que, y que estaban avisados y que si nos daban dinero lo, lo cogeríamos. Ehm, mientras la gente... el lead BC me dio el dinero y dijo... Y yo le digo: «Pero ¿por qué haces esto?» Y él dijo que era porque, eh, estaba apostando a que cambiaría de opinión.

Y, y, y lo que dijo fue un poco más, eh, tenía, tenía una vuelta de tuerca, porque al final lo que él dijo... O sea nuestro plan inicial era montar un—yo creo que estos muchos fundadores en serie pasan por esto—era montar un venture studio.

Ah.

Clasic. Y, y, y, ¿por qué un venture studio, no? Porque dices bueno voy a estar montando todas estas cosas va a ser supercojonudo otra persona se va a comer todos los marrones de cada una de estas. ¿Suena la historia? Em, y entonces cómo ser emprendedor pero, pero a lo guay, ¿no?-

Claro. Y empiezas a mirar y tales y qué y te das cuenta que no acaba de ser así y que, y que, y que tienes que pagar las facturas del venture studio ycómo lo vas a financiar y todo tal. Y nosotros estamos intentando optimizar por maximizar nuestra libertad y, y entonces pues si montas un venture studio es casi como un BC encubierto, ¿no?

Tienes que levantar fondos del pis y tienes que montarlo con ese dinero y tienes que prometer que vas a montar X compañías y para que la matemática te salga Tienes que-- y yo digo: "Coño, es que montar diez compañías...". Yo no sé, he montado una y como me digas que tengo que montar diez, a lo mejor me da un, un patatus.

Ehm, yyy, y entonces decidimos: no, no, no, tenemos que hacer otra cosa. Y entonces dijimos: vamos a buscar una primera empresa que lo que genere es profit y de ahí vamos a montar con el profit distintas empresas. Y oye, si nos quedamos en una empresa, nos quedamos en una empresa, nos quedamos en dos, dos, y si queremos llegar a la quinta, llegaremos a la quinta.

Y dijimos: "Lo que sí que sabemos que necesitamos, que necesitamos cash y necesitamos developers". Entonces, montamos Remotely como esa fuente de las dos cosas, ¿no? Identificar talento bueno, identificar y tener cash. Y entonces estamos todavía en casi cuatro años, hemos llegado a la profitability y ahora con un poco de suerte, pues empezamos a traer cash y tener developers y así podemos hacer otras cosas.

Bueno, esta-

Y esta es la, la apuesta del VC, ¿no? La apuesta del VC dice: tú eres un tío racional desde un punto de vista de, de, de capital allocation, te va siempre salir a cuenta reinvertir en tu propio negocio para hacerlo más grande que invertir en otras cosas nuevas, ¿no? Y la, y, y la verdad es que algo de razón tiene con eso, ¿no?

Entonces tenemos-

Correcto. Sí, sí, pero-

Correcto. Pero el VC, el VC cuando yo le hice el pitch de que iba a hacer esto y que solo iba a hacer un cash flow generating business, ehm, me dijo que no, que cuando empiece a generar profits los volveré a invertir para hacer el cash flow engine más grande y eventualmente nunca te va-- nunca va a ser racionalmente una buena decisión montar algo nuevo porque tiene mucho riesgo, porque viene...

y siempre es darle una vuelta de tuerca a lo que ya tienes es más eficiente.

Mhm.

No lo sé, pero más de veinte.

Y en fondos.

Depende. Hemos hecho de todo y hemos invertido en s-- rondas siguientes. Entonces hay...

Sí, tenemos un vehículo que se llama-

Con... éramos tres. Uno, Luis Sanz, se fue a Carto, CartoDB.

Y con José Cabo, sí, es uno de mis cuatro socios de, o tres socios de, de Remotely.

Bueno, y en parte, en parte yo creo que es, que es ese, ese control, ¿no? O sea, yo creo que cuando entras dentro de la rueda del hámster del BC te marcan unos tiempos que están muy predeterminados, entonces no hay mucha... I mean, sí, siempre vas a tener fo-fondo de maniobra y demás, ¿no? Pero, pero, mmm, pero t-tienes que cumplir una serie de objetivos y tienes que conseguir las cosas y pasas… Las empresas cambian mucho cuando eres diez, de cuando eres cincuenta, cuando eres ciento cincuenta, cuando eras doscientos cincuenta, ¿no?

Y entonces tienes que estar reinventando todo esto, pero a la vez tienes que acelerar y tienes que compa-- y es difícil. Y entonces, ahora nos lo tomamos un poco con más de calma y seguí-siguiendo un poco el vaivén del mercado, ¿no? O sea, nuestro mercado ahora mismo, la verdad es que está bastante jodida la cosa, ¿no?

La gente no está contratando developers como antes. En u-- si esto fuese un busy back business estaríamos, pues bastante, estaría bastante peluda la cosa, porque no estaríamos creciendo al mismo ritmo que antes. Lo hemos hecho bien, nosotros este año hemos crecido cincuen-cincuenta y cinco por cien siendo rentables, ¿no?

El rule of forty, pues está bien.

Y el... Pero el, el año anterior crecimos tres coma cinco veces. Em, em, podría haber, podríamos haber crecido mucho más, pero teniendo en cuenta que ha habido como una mini recesión dentro de lo que sería el software, pues tampoco está mal.

Sí.

Eh, yo diría que todo el mundo ha notado un bajón. No sé, no sé, es difícil relativizar respecto a con qué comparas, ¿no? Porque todavía... No es que tuvimos, eh, es que tampoco están contratando local, ¿no? Entonces, tampoco sabes si es que dijeras: "No, es que están contratando a tope en local", pues, pues quizá sí, ¿no?

Eh...

S-sí, no, y, o sea, nosotros tocamos fondo hará un par de... Buah, final del año pasado hubo mucha incertidumbre. En verano ha s-ha sido muy duro este verano, porque yo creo que los-- hubo como... Casi las muertes en software vienen como a olas, ¿no?

Están los primer-- la primeras cabechina donde se muere un porrón porque no hay funding. Y luego están los que sobreviven, pero que en realidad no sobreviven porque tienen-- es crónica de una muerte anunciada y van a morir al cabo de un tiempo, ¿no? Y estos son los que empiezas a ver ahora.

Claro.

Sí. Bueno, estoy suponiendo que no hagan nada, no harán nada, ¿no?

Sí que hay un pelín de cosa porque también lo que tienes es que ha habido mucho cost cutting en lo que serían las empresas en software, ¿no? Y entonces yo creo que parte de eso también ha vuelto. Eh, Porque al final la gente tiene que acabar comprando esto igualmente. No es eso que dices: "Bueno, pauso esta renovación", pero luego la gente tiene que trabajar con cosas, ¿no?

Entonces no le puedes sacar el martillo y entonces acaban contratando eso. Eso acaba-- des... La cosa como que empieza a volver a funcionar un poco. No vuelve a los niveles de compra de antes, pero sí que, sí que crece, ¿no? Al final sí, sí, sí que hay demanda y antes tú tenías un mercado que estaba muy, muy restringido, tenías una demanda que era seis x la, la oferta en talento, ¿no?

Ahora dices bueno, cuentas, cuentas todos los, los layoffs de, de que hay un montón de sitios, ¿no?, Que los puedes traquear y contar y no sé qué y eso te... Bueno, ya no es seis x, es cinco x, ¿no? También-- la gente sigue... Y lo que no ha habido por ejemplo demasiado es deflación salarial en lo que sería Estados Unidos y eso ya te dice toda la historia, ¿no?

Porque si los developers siguen cobrando lo que cobraban, sigue siendo igual de caro. Incluso ahora tiene más sentido ir remote para empresas americanas cuando hay menos funding, por mucho que tengas developer local available disponible

Conoces a los, a los sospechosos habituales, los que empezaron cuando nosotros empezamos. Lo que pasa es que-

Bueno, yo es que en Silicon Valley yo solo fui a levantar dinero y sí conoces a gente. Yo creo que la diferencia principal entre Nueva York y Silicon Valley es quizá que cuando tú vas a un bar, no solo se habla de startups. Ahí después encontrarás alguien que no sepa lo que es una startup y eso yo creo que es hasta cierto punto saludable.

Refrescante.

Sí.

Pero también, también mola mucho Silicon Valley.

Cuando vas de paso.

Quizá no toda la vida.

Perooo, pero sí son, son ecosistemas donde, bueno, se, se, se hizo muy bien, especialmente Nueva York. Nueva York le pasó por la derecha Boston, en mi opinión, ehm, y, y se ha mantenido bastante bien ahí arriba, ¿no? Y quizás-

Ahora viene Miami pisando fuerte

Sí, viene Miami, tiene mucho apoyo BBC, tiene, eeeh-

Tiene, tiene ventajas fiscales muy altas.

Ahora queda fatal decir este...

Cuenta nada más. Cuenta nada más.

Sí.

Muy bien. Creo que muy bien.

Quitar. Propiedad.

Pasó... Tampoco.... Pues que hice un proceso de, de contratación con, con una empresa que se llama Epazzle, de aquí de Barcelona.

Bueno, aquí Barcelona, medio San Francisco, ¿no? Porque estaban por ahí también. Estuvieron una temporada.

Bueno ellos tuvieron la suerte de entrar en lo que sería el Y Combinator de la parte de educación, ehm, Muy al principio, ya no recuerdo qué año era, pero... Y s-- y sí empezaron ahí, pero se fueron sin nada, con una idea y se pusieron a programar y sacaron un producto al final del programa y desde entonces mi hermano se quedó ahí y él sigue ahí y los otros socios se vinieron para aquí montado en oficina aquí en Barcelona.

Y les va muy bien, ¿no? Porque es de estas empresas que no se habla mucho públicamente en el ecosistema startup, eh, de puzzle, pero realmente facturan una burrada, ¿no?

Sí. Y bueno, y sobre todo porque tampoco levantaron casi nada de capital y entonces pues se han quedado un poco under the radar, ¿no? Ehm...

Concretamente, tú durmiste, dormiste, compartiste habitación con Joe, que es uno de los fundadores y el CEO de Loom.

Compartistéis habitación. ¿Y cama?. Nada.

Es que es una feature que hace todo el mundo. No, pero incluso, eh, Loom nace como una feature. Espera que te quiero mirar, pero tengo el micrófono.

Estamos muy raros.

Loom, que los conocimos... Aguanta la birra aquí. Loom, eh, que les conocimos en 2017 cuando se acababa de fundar Factorial yyy, o 18. Y Loom, o sea, los dos, eh, teníamos más o menos la misma edad como empresa y fue una, un pivot.

Loom fue un pivot de una compañía que se llamaba, a ver si me acuerdo, Open Test, que era un software que grababa interacción de usuario para que empresas como nosotros pudiéramos espiar.

Espiar. Iba a decir esa, espiar. Espñar, ¿no? Sí, o sea, podíamos espiar cómo el usuario usa el producto y eso grababa la interacción de tal.Entonces eso n-no fue ninguna parte, lo intentaron muy fuerteee, mmm, Intentaron que la gente les comprara y les usara y no les hacía nadie caso. Y un día tuvieron la idea feliz de decir: "Oye hemos hecho una parte del producto muy guay que es la de darle a grabar y grábame la pantalla del navegador"

Y lanzar una extensión de Chrome, eh, MVP total. O sea, era una feature de su startup que no arrancaba. La... hicieron un launch, un anuncio y tal, y se registraron en un día más gente que en toda la vida de la startup anterior. Y ahí dijeron: "Product market fit". O sea, esta tontería que hemos probado así casi, casi un día de fiesta, ¿eh?

Estaban hackeando, eran muy hackers todos, estaban programando hasta las mil, viviendo juntos, no sé qué. Y allí arrancó. Y, y son tíos muy buenos, realmente muy carismáticos, con un producto con atención al detalle increíble, una experiencia usuario brutal. Levantaron dinero de los mejores BC que saben, o sea, que existen en diferentes etapas, pero realmente tienen una cantidad de, de BC-

...brutal. Sí, mira, ahora si quieres te, te muestro la lista, eh... Pero-

Luego te cuento si quieres . Eh...

The Thiel, Thiel Foundation, porque son, son, eh, Thiel Fellows, que es esa cosa que hace Peter Thiel, que da dinero a la gente para que deje la universidad y emprenda. Pues uno de los fundadores era, era Thiel, eh, Fellow. Invirtió Point Nine Capital, Slack Fund, varios fondos que no conozco por aquí, varios business angels. Luego, eh, Kleiner Perkins, que es uno de los fondos más históricos de Silicon Valley, hizo la serie A, Sequoia hizo la serie B, Kleiner Perkins y Sequoia hicieron una extensión de la B y luego Andreessen Horowitz y Coatue hicieron la serie C.

O sea, top, top, top. Y se anunció esta semana, que lo has empezado a decir, pero no hemos dicho el detalle, que se ha vendido Atlassian por novecientos setenta y cinco millones de dólares. Que dices: hombre, con veinticinco más y mantienen el número redondo, ¿no? Pero bueno, se han vendido por novecientos setenta y cinco millones de dólares. Eh, el rumor y lo que se dice por ahí es que estaban entre cuarenta y cincuenta millones de ARR, con lo cual un múltiplo de veinte veces de ARR, no rentables, creciendo bastante bien, con un empujón grande también de poscovid, herramientas de trabajo remoto y tal, pero bueno, con un, con un producto chulo y...

Total

Nosotros usábamos mucho Loom porque somos así y tal. Hasta que un día Slack te pone un botón que dice grabar pantalla y dices: uy, me ahorro abrir la aplicación, le doy al botón de Slack y grabo el vídeo. Y nosotros usamos mucho Loom y de repente un día vimos que empezamos a usar todos Slack orgánicamente, ¿no? O sea, sí, todo el mundo ha hecho la, la funcionalidad de graba un video y compártelo.

Y... y bueno, básicamente, hay, hay-- creo que salió publicado los retornos de la gente, ¿no? Que menos uno fueron muy buenos. Si lo tienes a mano, comparte.

Bueno, sesenta y cuatro veces de un euro, eh, no te cambia la vida, ¿eh? Sesenta y cuatro veces mil euros tampoco te cambia la vida. Sesenta y cuatro de un millón, hombre, eh...

Andreessen y Coatue

Entraron a uno punto seis billion, creo, ¿no? Y se ha vendido. Esos no convirtieron. Esos no, estos han aplicado el preferred, ehm, el preferred equity, que significa: si yo no gano dinero con mi inversión, al menos la devuelvo. Y, y es muy gracioso.

Andreessen y Coatue, sí. Eh, entraron tarde, entraron caro, pero bueno, han devuelto la pasta. Mira, la pasa-- esperaban que sería multi billion dólar business. No lo ha sido.

No, pero por eso existe ese mecanismo, porque si, si no pasa, al menos recuperas la pasta. Han recuperado. No es un, no es un exit, tampoco es un fracaso. Es una bala, es una bala- Ayuda a que las valoraciones sigan creciendo.

No, porque...

Si tiene esa protección... Entraron en 2021. Mayo 2021. El pico de las valoraciones. Y... y de hecho mе hacía gracia, pues no me hacia gracia, ¿no? Me parecía un poco triste el titular de TechCrunch, con mala leche, de decir: el anterior unicornio se vende por unos novecientos setenta y cinco millones de dólares.

Imagínate, esta empresa que llegó a estar valorada uno punto seis billion, ahora se vende por solo novecientos setenta y cinco millones de dólares. Y dices primero es mala leche, porque realmente, mm, uno ha recuperado la pasta, ok, no ha tenido éxito, pero tampoco pasa nada. Y los otros han hecho un gran retorno. Y lo que la gente no entiende es que la valoración de ronda y valoración de exit no es tan importante.

Lo que es muy importante es la cantidad levantada y la cantidad de exit. Y esta gente había levantado creo que unos doscientos millones de, de dólares en total. La gran mayoría de estos doscientos millones de dólares se han multiplicado bastante. Hay un último trocito que, bueno, se han devuelto y te has quedado igual.

Un billion de capital.

Ahí, eh, todo el mundo palma no, los últimos que han entrado recuperan la pasta y los otros ni eso.

Va por orden el, el start.

Bueno, hoy en día vente, vente equis para una venta en cash, principalmente ochocientos ochenta millones de dólares en cash y un poquito de equity atlas y en que no se llama la compañía. O sea, es un buen múltiplo de una compañía, eh... que estaba valorada bastante alta y que, y que activa un poco el mer-el mercado del M&A, que, que estaba bastante parado.

Es, es largo. Em, má-más que nada a mí lo que me provocó fue más el-- yo lo fui a leer porque había un artículo de TechCrunch que también era bastante, eh, crítico.

Bueno, pero más que nada es el titular clickbaity para, em...

Básicamente decía algo así como que Marc Andreessen no, no conocía gente pobre y que por eso escribía eso.

A lo cual creo que alguien retuiteó que sí, que seguía habiendo emprendedores, con lo cual seguía habiendo gente pobre. Em, y, y básicamente ha, ha publicado un, un artículo que se resume en t-- como una serie de mandamientos. Es bastante un poco secta, em, el artículo, ah, y...

Pero por regla general, básicamente muy promercado, muy antirregulación, em, muy protecnológico y muy pro optimismo, ¿no?, intentando-

El crecimiento es importante, em, como dentro de lo que es la sociedad, como, como lo que te da la vida y el optimismo y que la gente esté contenta, que es un poco como pasa con las, las startups, ¿no? Que cuando tienes ese crecimiento las cosas siempre van muy bien y que cuando las cosas no acaban de salir bien, pues la gente no está muy contenta, ¿no?

Eso... Creo que había una entrevista a los fundadores de Instagram que hablaban cuando estaban ya en Facebook lanzando nuevas features y no daban, o sea, no daban palo al agua con nada, que, que decían que era... que la cultura y la moral de la empresa estaba por los suelos, que era muy difícil a pesar de que habían hecho un bicho muy grande, ¿no?

Eh, entonces que eso es importante.

Bueno, yo creo que al final tienes que tener un balance, ¿no? Tienes que tener un balance entre lo que es, eh, ese crecimiento. Sí que estoy de acuerdo en que pro mercado, pro, eh, antirregulación en general, eh, son cosas buenas, eh, porque básicamente operamos en un mundo que es muy complejo, ¿no?

Entonces, tener unos criterios que sean relativamente libres y que te permitan dejar que el bicho corra y luego, pues gestionar las externalidades que surgen de eso, ¿no? Eh, pero intentar controlarlo es lo que luego te lleva a problemas de distinta naturaleza que la gente nunca acaba de entender que pasan, ¿no?

Pero bueno solo hay que mirar qué pasa un poco aquí cuando controlas el... las fees y las no fees del mercado de real estate en Est-- en España, que ya te das cuenta que, que se les escapa el problema por otro lado, les aparece por otro lado de otra forma, ¿no? Y ya tienes una regulación nueva, le has capado el negocio a un montón de gente, has creado despidos y tal y no lo has solucionado por otro lado, ¿no?Entonces , en ese sentido sí que comparto.

Otra cosa es que hay veces que hay que s-siempre tomar todo con un granito de arena, ¿no? Eh, Andreessen, Marc Andreessen dice todas estas cosas, pero a la vez está haciendo lobby en el barrio donde vive para que no se construya más- Porque quiere mantener el real state pricing de su, de su, de su, de su casa, ¿no? Entonces...

No, o que tenga vecinos que-

Seguramente. Pero que está haciendo lobby demás para que no se le metan, pues eso lo hace, ¿no? Entonces…

Sí, sí.

Yo me enten-- como sigo operando la empresa en Estados Unidos y tal, a mí me da un poco igual.

Eh, de nuestros empleados internos están casi todos fuera. Tenemos-- buscamos gente, gente lista que quiere trabajar en Barcelona.

Aprovecho. Que básicamente quiera currar. Venir aquí a tomarse cafés no.Pero, ehm....

Exacto.

Exacto. Ah, como Shackleton, ¿no? Cuando, cuando buscaba gente para ir a la expedición. Eh, death is highly probable but glory may await you at the end. Em, pues esto es parecido. Em, tenemos, tenemos gente, tenemos empleados aquí en España.

Eeeh, tenemos nuestro equipo de desarrollo interno, este prácticamente está aquí. Em, y... pero el equipo de operaciones está, está en Latinoamérica, porque por la zona horaria tenemos que trabajar en zonas parecidas a, a Estados Unidos.

Es un Calendly.

Escribe el email.

Un porrón.

En Nueva York había habido-

Entonces ponía-

No funciona bien sobre todo porque le f-le faltaba el hervor, el hervor este de Generative AI, porque luego la gente no contesta y se te queda ahí...

Y además que, o sea hay un riesgo reputacional. Yo lo probé porque soy friki, pero me da vergüenza, eh, decir: aquí te pongo un bot, aquí persona importante con la que me voy a reunir. A ver qué coño hace. ¿Sabes?, Que me la va a liar. En cambio, si mandas un link que está como bien acotadito y tal, eso lo controlo más. Entonces yo no lo usé.

Quizá esta esté bien, ¿eh? Me he registrado cuando has mandado el link, lo primero que he hecho ha sido registrarme para probarla, pero…

Me pasó cuando te programó un meeting que el sábado por la mañana ha sido .

Entonces ya está.

Todos los productos, todos los productos con AI que han lanzado. Yo el otro día creo que lo contaba Bernat, Superhuman, que es un cliente de correo que hace años fue como la gran, la gran apuesta tal, que yo lo uso mucho, lanzó un módulo de AI y yo pedí acceso beta del AI y tal. Y no funciona.

O sea, no funciona. Está bien la idea, pero hace unas cosas rarísimas. Se hace un lío con los idiomas. Eeeh, nada de lo que he escrito con ella lo he, lo he mandado, lo he tenido que reescribir todo yo y al final he perdido el doble de tiempo. Y, o sea buena intención, pero cero resultados.

¿Hay que pagarlo esto? El AI.

Ah, lo has probado.

¿Pero para qué quieres inscribir un email largo si el email bueno es el outline?

El AI sabe traducir mejor el outline a párrafo que el humano.

¿No tengo la sensación de que es todo paja? Digo a mí.

Mmm. Bueno, sí Gmail te autocompleta, ¿no? Y prácticamente-- no, pero al final eso, qué porcen-- o sea porcentualmente. Yyy sí que hemos usado, he usado a veces ChatGPT para según qué cosas, pero generalmente son pequeñas cositas que te identificas y dices ah, pues esto es una buena idea y lo coges y lo-- pero no te-- no lo uso para toda la cosa, ¿no?

Em, eh, lo usamos mucho dentro de la empresa para, para resumir perfiles. Em, la típica, el típico email que introduces a un cliente, a un developer y le quieres decir: Pues esta es la historia y esto es por esto que encajas bien contigo no sé qué. Y para eso es muy potente.

Al final eso agota mucho al, al recruiter manager que está ahí. Escribir ese párrafo ciento cincuenta mil veces con distinta gente y entonces le quitas ese peso de encima y eso, y eso, y eso funciona muy bien. O sea, resumir funciona, funciona muy, muy, muy bien.

¿Qué querés que cuente?

A ver, yo mira, ya que-

Sí, mira, y, y además sabes qué, ay, mierda, he borrado una cosa. Eh, me he fijado-

Que Pau lleva las bambas de, de la marca On. Así que aprovecho que está Pau aquí para comentar esta empresa que la, que conocí hace poco, eh, uno de los fundadores de On, un, un suizo que se llama David Alleman y, y les conocí en Suiza, que creo que hablamos de que estuve en un evento de unas cosas y estaban-

Es donde me dieron la chaqueta esta, de On también. Voy todo patrocinado yo. Y es que no me gusta llevar este tipo de zapatos, pero son tan cómodas Que no consigo no ponérmelas por la mañana, digo: "No, me pongo otra vez las zapatillas".

No patrocinado.

Bueno, he recibido unas bambas gratis, me las ha regalado el señor, eh, alemán-

Esas bambas, sí, sí. Eh, pero no me vendo por unas bambas, ¿eh? Tampoco. Pero bueno, total, que dije: "¿Hostia, esta es esa empresa, eh, que la peta tanto y que está en todas partes?". Me re-- me empecé a fijar y, y vi el crecimiento y la busqué, y resultó que es una empresa cotizada, eh, On Running, eh, creo que en el New York Exchange. Y...

y es una empresa que empezaron unos, eh... unos tíos que corrían estas carreras muy locas, que haces varias cosas, una detrás de otra, ¿cómo se llama esto?

Una cosa de estas. Y, mmm, y decía-

..."No, no me va bien el pie, no sé qué, la bamba no, no, no, no hace el rebote, el soporte necesario". Y cogió un zapato normal, creo que unas Nike, de hecho, le arrancó la suela, cogió una manguera, la manguera de regar las plantas del jardín, cortó tubos de manguera, se los encoló en el zapato y dijo: "Buah, esto es perfecto, tiene como la...

el rebote exacto que yo me imaginaba". Imagínate un tío ahí corriendo con las bambas medio Frankenstein con trozos de manguera. Y dijo: "Ya está, las bambas del futuro son así". Y empezaron a prototipar, las empezaron a comercializar poco a poco, poco a poco. Esta empresa factura ahora uno punto dos billion de francos, vale, o sea, mil doscientos millones de francos, que es, mmm, parecido al euro, o sea, más de mil millones de euros, que es una locura.

Márgenes brutos, que yo aluciné, del sesenta por ciento.

Que siempre decimos que el, el software, el software, el software. Bueno, hay muchos softwares que tienen un setenta por cien de margen bruto, algunos con un sesenta y cinco por cien de software, ay, de margen bruto. Unas bambas, un sesenta por cien de margen bruto. Increíble. Creciendo al setenta por cien año a año. O sea, lo tienen todo: márgenes, crecimiento, tamaño.

No, hombre, no, como podéis ver, los que estáis aquí o lo miráis por Internet, no sé dónde está la cámara, ¿no? Eh, las mangueras han evolucionado a una especie de cosa threeD printed que tienen, pero que son, ¿a que son cómodas? Sí, sí. Yyy... Gracias, Pau. En dos mil-

Buenísimo. Bueno, siempre hablamos de empresas, pues ya tocaba de bambas, ¿qué quieres que te diga?

Eh... Ocho billion.

La empresa entera, la empresa entera vale ocho billion. Que... que... que da para mucho. No, esto, eeeh, eh, me pillas porque no las he pagado, pero creo que no son baratas. Creo que ciento largos.

Ciento largos, doscientos.

Puro margen. Y... y, bueno, me pareció impresionante una empresa. O sea, ¿a quién se le ocurre montar una empresa de bambas de running y, y generar ocho billion de valor con una empresa buena y que ahora son rentables? Y como paréntesis, mirando sobre On Running, descubro esta otra marca que se llama Hoka, que los runners seguramente conozcais, los que no somos runners no la conocemos.

Eh, y Hoka es un ejemplo brutal de, de M&A, ¿no? De, de compra de empresas de éxito. La compró una compañía que se llama, eh, Deckers Outdoors por un millón cien mil dólares, ¿vale? Es decir, un millón con M de Madrid. Y esta marca la compraron hace diez años por un millón.

Ahora mismo factora dos billones. Billions. Con B de Barcelona. En diez años. O sea, en diez años la compran por un millón, facturan dos billion esta marca. Increíble. O sea, la mejor inversión del planeta, seguramente, en, en, en generación de, de valor. Y, y la marca esta, Deckers, al final lo que es, es un grupo de compañías de zapatos que incluye las Teva y las UGG, U-, eh, Ugg, que son unas botas, ¿no?

Que, mmm, sobre todo de mujer, muy...

¿Eh?

Ahí me pillas, ya. Pero bueno, es un, es un... O sea, he flipado con el negocio de los zapatos. O sea, hacer zapatos que, que son buenos negocios.

Bueno, el, el click ese de Wikipedia y de Yahoo News.

Creo que la empresa entera vale menos que las bambas estas.