TODO sobre COMPRAR y VENDER EMPRESAS | #399

Nueve de cada diez de las empresas que se venden son por problemas de relevo generacional.

Para que lo entienda todo el mundo, esto es como un Wallapop o un eBay, pero en lugar de vender la PlayStation, vendes una PyME. ¿Cuántas se han ofertado en Dealey?

Siempre hay como live listings de unos seis mil, siete mil. Tú firm-firmamos hoy en notaría, en tres meses es público. Entonces, nosotros sabemos cada día qué empresas se han inscrito hoy en el notario. En tres años, de empresas que han entrado en Dealey se han vendido unas doscientas y por valor de seiscientos millones.

Una empresa rentable, tú y yo por un euro la compraremos casi siempre.

Depende, ¿eh?

¿Por un euro?

¿Te aguantarías un pasivo laboral de millones de euros por un euro? O sea, una empresa que entra, por ejemplo, de cubitos que entró, hablamos con ellos y el empresario dice: «No, yo quiero quince millones». Facturaba unos tres y medio y ganaba quinientos mil. Y le pregunté: «¿Cómo has llegado a los quince millones?». «No, porque tengo tres hijos. Cinco, cinco y cinco».

Ah, muy bien. España es un país de PyMEs. Claro, este cambio generacional, ¿quiere decir que las PyMEs dejarán de ser PyMEs y habrá una consolidación brutal y nos vamos a convertir en un país de corporaciones?

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más. Hoy estamos con Gerard García, fundador y CEO de Dealey. ¿Qué tal, Gerard?

Muy bien, muy bien. Gracias por invitarnos.

Bienvenido. Oye, antes te comentaba que yo escuché sobre Dealey en 2021 y tengo, no sé si tu primer, pero uno de los primeros decks de Dealey, que he estado revisando ahora. Así que veremos qué ha pasado en estos cuatro años, cuánta promesa se ha cumplido y, y qué ha cambiado y qué habéis aprendido. Cuéntanos qué es Dealey.

Dealey es, eh, el primer, digamos, marketplace o sitio para poder intera-- com-- hacer in-- compraventa de compañías PyME, ¿no? Es un universo muy fragmentado que creímos al inicio que con datos, o sea, con tecnología, se podría servir todo este segmento a escala. Entonces, nacimos con una propuesta de valor muy clara, que era simplemente conectar.

Conectar, eh, gente de este ecosistema, que son tres partes, que luego vienen las complejidades de las propuestas de valor de tres usuarios diferentes, que son vendedores, compradores y asesores, en un mismo sitio.

Vale. O sea, un poco, para que lo entienda todo el mundo, esto es como un Wallapop o un eBay, pero en lugar de vender la PlayStation, vendes una PyME.

Eso es.

Vale.

Es una vez. O sea, lo metes una vez-

No es recurrente.

No es recurrente.

Bueno, pero en serie, ¿no? Puede ir vendiendo...

Pues raro. Tienes que imaginar que nueve de cada diez de las empresas que se venden son por problemas de relevo generacional. O sea, esto es el empresario.

Nueve de cada diez de las empresas que se venden es por relevo generacional.

Sí. ¿Por qué? Porque es un tema, eh, cultural, ¿eh? O sea, nosotros hemos podido elegir lo que queremos estudiar. Nuestros padres, seguramente, o la generación de nuestros padres, s-- los abuelos les obligaron a estar en la empresa de tomates, en la empresa de tornillos, ¿no? Eh, y es-era cultural. Nadie se vendía las compañías, pero nuestros padres y madres decían: «Oye, tú, hijo-

Haz lo que quieras.

Haz lo que quieras. Si quieres hac-hacer Medicina, estudia Medicina.

Sigue tu pasión.

Eso es.

No sé si nos ha ido muy bien lo de seguir la pasión a, a unos sí, a otros menos.

Ahí tenemos este problema. Que es que-

Que no hay nadie para, para tomar las empresas, ¿no?

Exacto.

Es que yo no me imagino un chaval o una chavala con quince, dieciocho años diciendo: «Yo quiero ser empresario», pero... Emprendedor quizá mola más-

Sí

...pero empresario en el sentido de: «Oye, hay una empresa que fabrica estas mesas, una empresa que seguramente le va muy bien las cosas», pues a la gente joven no le apasiona quizá tomar el liderazgo de esa empresa y llevarla a la próxima fase, ¿no? Pero-

Exacto

...pero es un buen trabajo.

Es superbuen trabajo. O sea, a mí me encanta encontrarme con empresas que sí que tienen relevo generacional, pero es un raro aviso.

Es una minoría.

Sí, sí, sí. Entonces, nacimos con ese objetivo de solventar este problema, que cada vez hay más. O sea, es, es una necesidad creciente.

Vale. Em, ¿qué empresas o qué, qué tipo de PyMEs se venden en general y con cuáles decidís trabajar en Dealey?

Hablamos en el deck inicial, ¿no? Segmentamos de tres a cuarenta millones de facturación. La realidad es que cuatro años después, lo que vemos es que desde quinientos millones de facturación hay un atractivo del inversor o del comprador por estas compañías, ¿no? El tamaño medio de las empresas que han-- que están en la plataforma, pues suele estar entre cinco o seis millones y ocho, ¿vale?

La más grande que actualmente está por venderse son casi cien millones.

¿De facturación?

Sí, con una EBITDA que son siete millones o diez millones, pero es un rar avis. Luego, si quieres, entramos en el detalle, ¿no?

O sea, son empresas que tienen una facturación, digamos, suficiente-

Sí

...para que quede claro que no es un autoempleo.

No, no, no.

No es un profesional que hace sus servicios a través de una SL. Hay una actividad económica, ¿no?

Eso es.

Hay un producto, un servicio. Em, ¿rentabilidad?

Son rentables todas.

Siempre, ¿eh?

Siempre.

No te plantearías nunca vender una empresa no rentable.

No. De hecho, al inicio, cuando nacimos, es: «Oye, tengo startups por rondas, no sé qué». No, no, no hacemos esto. Es una oportunidad que existe, pero no las hacemos. Queremos ayudar al, al mundo PyME, al mundo de los negocios más aburridos, que se llaman boring businesses.

Esta es la otra pregunta. ¿A qué se dedican estas empresas?

A las mesas, a tornillos, a setas.

¿Esto es producción, fabricación?

Todo, todo. Hay distribuidores. Por ejemplo, este verano, antes de verano, se vendieron dos compañías de suministr-- distribuidores de suministros industriales.

¿Qué significa esto?

Pues hay gente que no produce nada. Simplemente, compra un martillo y lo vende en una red de distribución. Y esto es un márgenes bastante altos, que si mantienes y eres eficiente en operaciones, pues son negocios muy rentables y de generación de mucha, de mucha caja. Entonces, hay de todo, ¿no? Es que hay corredurías de seguros, por ejemplo, eh...

Ahí lo que se vende es una cartera de clientes, principalmente.

En la correduría, sí, eh, de acceso. Pero por ejemplo, ha habido cotizadas, eh, francesas que han comprado empresas de tratamiento de aguas.

O sea, por razones más estratégicas.

Sí. O sea, siempre cuando compras empresas, eh, o sea, los compradores, ¿qué tipo son, no?

Ahora te iba a preguntar: ¿quién compra empresas en Dealey?

Claro. En-- hay como tres bloques, ¿no? Que son los industriales y family office, que son los que saben de la industria, o bien porque han vendido su compañía, o bien porque se dedican a ello y quieren entrar en nuevos mercados, nuevos productos, etcétera. Y esto es la mayoría y son los más activos, en torno al sesenta y cinco por ciento de los usuarios.

Pero es diferente un industrial que un family office, ¿no?

Sí, sí, sí.

Entiendo que el industrial lo hace por razones estratégicas de, de la operación de la compañía. El family office lo hace desde un punto de vista puramente financiero

Sí, bueno, y normalmente ahora mismo lo que hemos visto es porque le gusta seguir invertido en el tejido productivo que en su día le dio de comer. Porque a veces si vendes-

Porque es de lo que sabe.

Eso es.

Y quiere estar en la ventaja que tiene, ¿no? Tú puedes invertir en clubs de fútbol-

Sí

...o puedes invertir en empresas que hagan mesas.

Exacto.

Si yo vengo de vender una empresa que hace mesas, pues seguramente me interese más-

Exacto

...invertir en lo mío, que tengo un, tengo una ventaja con respecto a mí, por ejemplo.

Eso es. Eso es.

No tengo ni idea.

El segundo bloque es como los private equities individuales, eh, que es-- no son lo mismo, pero el private equity al inicio, claro, tú el private equity ha comprado ya sus plataformas y ahora quiere-- tiene que generar valor. Y el valor en M&A, o sea, en, en, en finanzas, se genera orgánicamente o inorgánicamente. O sea, cuando tienes empresas muy grandes, crecer orgánicamente, pues es difícil.

Orgánicos, o sea, orgánicamente con empe-- negocios tradicionales. La mayor crecimiento palanca es comprar otras empresas.

O sea, no es-- entiendo, lo que estás diciendo es no es que el private equity use Deely para encontrar su target, sino el private equity que ha comprado una empresa-

Eso es

...y busca hacer un build up, ¿no?

Eso es.

Busca consolidar varias compañías. Entonces, va a Deely-

Eso es

...para buscar amigos para su-

Eso es

...empresa inicial y, y hacerla más grande.

De hecho, lo que ha pasado a nivel más macro de private equity es han-- o sea, están costando levantar dinero y, por tanto, el inversor del private equity te dice: "Oye, gástate el dinero que ya tienes mío en generar valor de, de la cartera".

Mhm.

Entonces, el generar valor comprando empresas.

Vale. En lugar de abrir nuevos portfolios, hazlos crecer.

Exacto.

Lo que ya tienes con M&A.

Y luego la parte individual que te decía es-- suelen ser gente que se va a prejubilar de grandes corporaciones, ¿vale? CEO de multinacionales en Latinoamérica, eh, gente que sale de las consultoras que dice: "Hostia, tengo 54 años, tengo aún, eh..."

¿Eso es joven o es mayor?

Es, es-- para mí es joven.

Vale.

No, me refiero que es gente que sigue queriendo tener actividad, ¿no? Y tiene ahorros.

Pero le prejubilan porque la corporación, por lo que sea.

Eso es. Entonces, eh, deciden comprar empresas y crear sus portfolios.

Para seguir activamente.

Exacto.

O sea, es gente que busca su propio trabajo.

Sí. Sí, sí. Y ha sabido, o sea, ha gestionado equipos, ha gestionado P&Ls. Dice: "¿Por qué no puedo hacer yo con un grupo de amigos o de inversores, levanto dinero, compro una serie de verticales?" Y esos son el 30 %. Y el último 5-

El 30 %-- no, pero incluyes los private equities ahí.

O sea, exacto, exacto.

Haces unos grupos que me confunden un poco, pero es muy diferente.

No, es un poco las actividades. Lo, lo estoy agrupando como por actividad. Los más activos es industriales y family offices. Los siguientes más activos, private equities individuales.

Vale.

Y el último es el search fund.

Vale.

Que es un 5 %, que son muy pocos, porque realmente nuestro-- lo que hacemos es originar y encontrar, eh, pymes.

Es su trabajo.

Es su trabajo, ¿no? Exacto.

Para qué hace falta un search fund para ir a-

Exacto

...a una página web y encontrar la empresa.

Exacto.

Entonces, un poco a ellos les-- vosotros le quitáis el trabajo a search fund un poquito.

Sí, la agilizamos. Y de hecho, salió un artículo, eh, que escribí hace unos meses, que al, al final el searcher tiene un mismo perfil. Siempre vienen de mis-- de los mismos sitios, de un MBA, ¿no? Ingenieros, banqueros, consultores, y buscan los, las mismas, eh, target de compañías. ¿Qué ha pasado ahora? Que están compitiendo con inver-- con industriales, con private equities y con family offices, con muchos más recursos, con mucha más experiencia.

Y el mejor searcher actual es el que mira por debajo de ese umbral, que suelen ser 10 millones de facturación y un EBITDA del 10 %. O sea, yo vi-

Ese es el umbral típico...

Del searcher.

Vale.

Claro, pero ahí estás compitiendo ahora mismo con todo ese grupo de inversores que tienen más recursos.

Te tienes que ir a, a ver el, la, el diamante en bruto.

Exacto.

Que quizá casi no tiene rentabilidad, pero se la puede sacar y que quizás está facturando dos, tres millones en lugar de 10.

Y a partir de ahí-

Y tú lo llevas a 10 y lo llevas a uno o dos millones de EBITDA.

Y construir un proyecto de consolidación desde esa. Y tú sabes que en tecnología, si, si haces lo que todo el mundo hace, pues no te vas a diferenciar. Entonces, yo se-- escribía-

En tecnología ni en ninguna parte, en general.

Te decía, si los que están haciendo cosas diferentes son los que están teniendo más éxito a nivel de search funds.

Típicamente, cuando una empresa quiere comprar otra empresa-

Mhm

...eh, si no tiene un departamento interno de corporate development o desarrollo corporativo, contratan un banco de inversión.

Eso es.

O sea, vosotros en realidad estáis compitiendo contra el banco de inversión desde el punto de vista de tanto los private equities como las corporaciones industriales que tú mencionas, que son las más activas, que quieren comprar empresas, en lugar de irse a contratar al Banco Santander o a JP Morgan o Goldman Sachs o, o a Arcano, depende, ¿no? Hay diferentes tamaños y, y especialidades.

Hay alguien de la empresa, no sé si es el CEO o el CFO, que entra en vuestra página web y se pone ahí a hacer scroll como quien está en Wallapop buscando-

Sí

...una tele nueva.

Pero no competimos. O sea, un matiz es que nosotros no competimos con un asesor. De hecho, el tercer tipo de usuario que tenemos son los asesores.

¿Ese es el banquero de inversión, el asesor?

Sí, sí. Pues banquero de inversión, porque es lo que se conoce en los headlines. Pero hay despachos de Sevilla que tienen-- no tienen un equipo de M&A per se o de corporate finance que están intermediando. Entonces, damos ese-

¿Despachos de qué? ¿De abogados?

De gestorías, abogados-

Vale

...que dicen: "Quiero ayudar a mi cliente a encontrar relevo generacional, a con-a conseguir su objetivo. Entonces, antes de que mi cliente se vaya a una boutique o antes de que vaya a otro, le voy a ayudar yo, que llevo toda la vida con él". Entonces, se conectan a Deely y gracias a Deely conectan con unas contrapartes mucho más rápido. Y luego hay el caso de uso de algunos de los que has mencionado aquí los nombres, eh, bancos que dicen: "Mi equipo de corporate finance solo puede hacer EBITDA de 5 millones hacia arriba, pero es que hay mucho negocio por a-- de 5 millones por abajo." Utilizan Deely para dinamizar esos mandatos mucho más rápido.

Entonces, somos como un sitio de donde todo el mundo que quiere hacer algo con pymes se encuentra. So, no hacemos asesoramiento. De hecho, el asesor, eh, genera negocio de deals originados en Deely, porque no vamos a hacer un contrato de compraventa, un SPI.

¿Por qué no?

Porque es que ya hay-- no, no reinventamos la rueda, no seríamos diferentes.

Pero te puedes integrar verticalmente y quizá generar más margen con esto que con todo lo demás.

No, no, es, es que sería, o sea, no terminaríamos nunca, necesitamos mucha gente y sería un problema de limi-- de capacidad, porque al final no podríamos estar haciendo la cantidad de deals que estamos haciendo ahora. Si estoy haciendo los contratos, las due diligences, si estoy haciendo todo

Vale. Cuéntanos qué hacéis, ¿no? Porque entiendo que aparte del marketplace, que es una página web-

Mhm.

Y una lista de activos, ¿no? O sea, de, de-- hay, hay tres sitios, ¿no? Una lista de empresas-

Mhm.

Una lista de inversores compradores y una lista de asesores.

Mhm.

Y conectáis esta gente. Aparte de esto, ¿qué hacéis? ¿Cómo llenáis esta lista?

Hola, has simplificado muchísimo, em, pero realmente Dealy son como varias cajas, ¿no? Es una caja que es la originación, que es un poco-- ha sido nuestro foco hasta ahora, que es hacer que todas las partes se encuentren lo más rápido posible y lo más rápido posible es con tecnología.

Claro.

A nivel de empresas. O sea, un em-un empresario no sabe cómo es un infomemo. Un empresario pone su NIF y Dealy le genera una documentación estándar, confidencial, con marcas de agua, con unas-

Pe-pe-pero ¿qué es esto? Explícanoslo un poco para la audiencia general.

El infomemo es un poco la, la-- el folleto, ¿no? Que pueden ser desde cinco hasta quinientas páginas, depende, ¿no? De, del, de la información, que homogeneiza qué es la empresa y se la explica con una terminología financiera estratégica al potencial comprador. Es una forma de distribuir, de vender tu compañía.

Y anonimizada muchas veces.

To-- sí, sí, totalmente anonimizada. De hecho, volviendo un poco-

Para poder cobrar la comisión.

Exacto. No, pero es que en el, en el sector a veces es curioso, es superconfidencial, ¿no? Empresa de cuatrocientos millones, proyecto Iron. Hay pocas empresas de metal de cuatrocientos millones. Entonces, la confidencialidad a veces-

Sí.

¿Sabes? Entonces nosotros es nombres totalmente aleatorios, eh, con el NIF se-

La gente se lo pasa muy bien. Esto es una cosa muy interna del, de la industria, ¿no?

Sí, sí.

Pero todo se pone un nombre en clave.

Sí.

Y la gente se-

Piensa bastante

...es un cachondeo.

Sí, sí, sí.

Es un cachondeo lo del nombre, ¿no?

Sí, sí, sí.

Y, y luego es como dices tú, es muy fácil en general de adivinar.

Exacto. Entonces nosotros le damos al em-al empresario las herramientas para que él, sin saberlo, sepa construir.

Evalúe, evalúe la compañía.

Eso es.

Eh, sin, sin delatar quién es demasiado.

Exacto. Esto-

Por si decide no vender o por lo que sea.

Esto de primeras, pues que gracias a-- tenemos ahora casi veinte mil usuarios, ¿no? Todos estos han generado mucha información. Entonces, si me entra una empresa de cerdos, yo ya sé quién es-

¿Qué es una empresa de CO2?

Una empresa que ha-que haga cerdos, carne de cerdo.

Ah, cerdos.

Sí, sí, sí. Entonces, yo ya sé qué te van a preguntar, qué inversores están interesados en este segmento, em, qué información te van a pedir a posteriori, si vas, si vas a recibir, mmm, ofertas más rápido o menos rápido. Todo esto es un poco lo que te da la tecnología para ayudar a este empresario, que no sé cuándo me va a llegar.

Me puede llegar hoy o me puede llegar mañana.

Mhm.

Entonces, esto es un poco la parte de empresa. Y luego tienes unas funcionalidades donde ellos van a, van a recibir preguntas del inversor. Ellos ponen su disponibilidad en la plataforma, el inversor, pues ve la disponibilidad-

Para hacer reuniones.

Para hacer reuniones.

Es un matchmaking ahí ya-

Eso es.

De calendarizar.

Y eso además es otra ineficiencia del sector tradicional, que a veces hay, no sé, tres a-tres lados de abogados, ¿no? Tres equipos, no sé cuántas agendas. Entonces es muy difícil coordinar una reunión de treinta minutos. Pues en un segmento más pequeño, que ellos mismos elijan-

Mhm.

El-- cuándo quieren hablar, ¿no?

Vale.

El inversor, el inversor lo que quiere es llegar al, al target lo más rápido posible. Por tanto, ellos se-

¿Qué te pide a ti el inversor? ¿Cuál es el, el prompt que te hace el inversor?

El-- o sea, ellos setean su tesis, una tesis de inversión, que pueden se-setear tantas como quieran. Es decir, hay inversores que dicen: "Quiero buscar empresas en Cataluña o en Levante", ¿no? O empresas del sector transporte, de-- a partir de esta facturación o con estos márgenes. Y ellos buscan a partir de estas tesis y además les llegan WhatsApp de nueva, nueva oportunidad.

Eh, accede, ¿no? Accede, mira la información básica, le dan a conectar, porque es el empresario el que tiene que elegir: "Quiero desnudarme ante este inversor." Normalmente todos aceptan y a partir de ahí puede ver la información adjunta, puede ver si ha contestado a preguntas, puede haber, eh, firma de NDAs desde la plataforma, porque obviamente para acceder a información adicional, ¿no?, modelos de IVA, IRPF, tienes que firmar un NDA.

Estos son NDAs únicos entre las partes, entre inversor y, y empresa. Y luego puedes ir avanzando en el, en el proceso, ¿no? Hacer las reuniones, eh, a subir, a subir la oferta, em, y la-

La oferta se hace desde la plataforma.

Sí, pero la mayoría de inversores ya tiene su, su template. Eh, tenemos un template, pero nadie lo utiliza. Utiliza las-

Pero yo si, si comprara una empresa o cuando he comprado una empresa, yo no quiero meter una oferta en una página web, yo quiero sentarme delante-

No, pero-

De la parte vendedora y-

No, no. O sea, no se presenta por la web y ya está, ¿eh? O sea, hay reuniones, hay visitas a las fábricas, hay, hay reuniones presenciales, hay comidas, hay de todo.

Pero no estáis vosotros ahí, ¿eh?

No.

No hay, no hay un es-- un ser humano de Dealy por ahí-

No, no

En las reuniones.

Nosotros tenemos una figura que llamamos el deal manager, que es un poco el que está, eh, cerca del proceso, ¿no? Para asegurar que todo pase en tiempo y en manera.

Vale.

Porque es superimportante, o sea, este es muy importante trabajar de manera eficiente, como si fuese un lineal de fábrica para entonces-

Es la escena.

Sí, un poco en las primeras reuniones sí que estamos, pero a partir de ahí la gente va al ritmo, ah, que cada uno considere.

Vale. ¿Y qué más hace? O ya acaba ahí, una vez hecha la oferta.

No, no. Luego es, a, a, luego-- esto es la originación. Ya estamos trabajando en todo lo que sería el data room, que tenemos un data room muy básico. O sea, estamos pensando que el data room es donde se intercambian las informaciones más sensibles, ¿no? Suelen ser después de la oferta aceptada, eh, pues para hacer la due diligence, básicamente.

La due diligence ya antes de transaccionar.

Exacto. Pues vamos, ahora mismo está pasando todo por Google Drive y por Dropbox. Entonces vamos a hacer uno que sea como de Dealy y que-

Esto no existe todavía.

No, estamos en desarrollo. Sí, sí. Y que el comprador y asesor, y el vendedor puedan invitar a sus ase-asesores a gestionar todos estos requerimientos. Entonces, todo esto, eh, y de manera ordenada, es un poco más que un simple listado de, de empresas, que todo el mundo puede entrar en SAVI y ver qué empresas hay, pero las que están en la plataforma saben-

¿Dónde se puede entrar?

En SAVI. Bueno, en el Registro Mercantil.

Vale.

Entonces, las que están-

¿Qué es SAVI? No había escuchado.

SAVI es como el programa-

Ah, vale

Que agrupa todos los datos del Registro Mercantil. Entonces, puede entrar ahí y ver qué empresas existen, pero no saben si están a la venta o no están a la venta, ¿no? Y la otra que solucionamos es, antes de Dealy, si tú querías comprar una empresa, un momento, no sé, en Bilbao, o conocías al que te vendía la empresa en Bilbao, o conocías al abogado de la empresa en Bilbao Luego es difícil, ¿no?

Entonces, tenéis que gastar mucho tiempo a que la gente te presente así empresas en Bilbao. Ahora tú estás en Barcelona y dices: "Vale, quiero empresas en Murcia". Y vas a poder hablar directamente con el empresario o empresaria o con asesores que tienen mandatos que coinciden con tu tesis. Y eso es un poco, un poco la eficiencia de, de, de trabajar con los datos que existen, porque España es el mejor país del mundo para hacer esto.

En transparencia mercantil.

Sí.

Porque se comparten muchos números en el registro mercantil.

Y es público. Todo es superconfiden-- hablamos de la confidez-confidencialidad antes, ¿no? Tú firm-firmamos hoy en notaría, en tres meses es público.

Sí.

No saldrá cuánto hemos pagado, pero saldrá que tú y yo, en una SL, llámenle NewCo SL, hemos comprado.

Sí, sí.

Y nosotros sabemos-

Ha habido transparencia en España.

Entonces, nosotros sabemos cada día qué empresas-

Por ley

...se han inscrito hoy-

Sí

...en el notario, en, en todos los notarios por, por toda España. Y esto es un mercado que ahora mismo está-- se están facilitando entre siete mil, ocho mil operaciones al año.

Vale.

Entonces, eh, y ahí acaba el rol de Deely. Y luego tienes el asesor, que cuando las partes piden, siempre es una de las dos partes tiene que levantar la mano y decir: "Oye, necesito alguien que me haga la due diligence. Oye, necesito un abogado."

Vale.

Deely, eh, con una especie de scoring interno, le sugiere a tres, eh, que es capacidad-- o sea, experiencia sectorial, experiencia en tamaño y capacidad de ejecución, porque queremos que vayan rápido. Y es el cliente final el que elige.

Vale.

Eh, y a partir de ahí, pues el asesor puede, puede entrar y tiene todas las mismas funcionalidades que, que tenían los otros usuarios.

¿Cuándo cobráis y a quién le cobráis?

Nosotros tenemos un modelo de suscripción y de éxito. Em, pagan todo el mundo, eh, pagan-

Paga todo el mundo.

Sí, pagan-

Esto está bien.

Pagan empresas, inversores y asesores.

Vale.

Eh, unos para estar en el mercado, otros para acceder al mercado y tener todas esas funcionalidades, ¿no? de un poco-

O sea, la empresa, pero cuéntame cuánto pagan. Una empresa que se quiere vender.

Normalmente pagan mil euros al mes.

Mil euros al mes.

Sí, durante seis meses, aprox.

Bueno, durante el tiempo que quieran estar listadas, ¿no? Porque si dejan de pagar, dejan de estar en la lista.

Eso es.

¿Mil euros al mes de promedio o es tarifa fija?

No, no, es de promedio.

De promedio. ¿Dependerá del tamaño de la empresa?

No.

No.

No, no, no.

¿De qué depende?

No, tenemos dos precios.

De la capacidad del vendedor.

No, tenemos dos precios, quinientos y mil, pero la mayoría de empresas eligen mil y pagan seis meses de golpe. El inversor paga dos cincuenta.

La empresa no paga éxito.

Sí, sí, dos y medio. Dos y medio.

¿Dos qué y medio?

Dos y medio por ciento del valor. Del valor de la valoración.

De la valoración de la empresa total.

Sí, sí.

No está mal. Un pellizco.

Pero es mucho menor que lo que paga el mercado tradicional.

Que es el mercado tradicional.

Es un cinco por ciento.

Es un investment banker, un asesor, una boutique de esos que decías tú antes.

Cuatro o cinco por ciento.

Cuatro o cinco por ciento.

En este segmento, ¿eh?

Claro, pero esa boutique hace cosas.

Nosotros también.

Bueno, pero tú has dicho que conectáis, ¿no? Luego tiene que haber gente escribiendo contratos, tiene que haber gente...

Que les, que les referimos nosotros.

Claro, porque también cobrará.

Exacto.

Pero no cobra un porcentaje.

No.

Cobra por hora o cobra un fijo.

Eso es. Veinte mil, quince mil, treinta mil euros.

Entonces, me decías, eh, mil euros al mes, seis meses, seis mil euros más un dos y medio por cien. Luego tienes el comprador.

Que paga doscientos cincuenta al mes, que son unos tres mil al año, eh, y el uno por ciento. Es decir, que estamos hablando que al final, eh, el éxito, o sea, la comisión a éxito, son tres y medio.

Vale. O sea, dos y medio vienen del vendedor, uno del comprador.

Eso es.

Más doscientos cincuenta, tres mil euros al año, por tener acceso a esa base de datos y esa newsletter de, de ir recibiendo oportunidades.

Sí.

Y luego los-- el asesor paga lo mismo, dos cincuenta al mes, tres mil al año, para poder ayudar a sus clientes a subirse y encontrar contrapartes más rápido o para estar en la lista para que, oye, si alguien necesita un abogado, que lo podemos referir.

Y luego genera negocio. O sea, el asesor, ah, lo mirábamos antes, han generado un millón trescientos en fees gracias a Deely, en deals originados en Deely. Asesores, eso significa que un asesor en Mallorca pues estás ayudando a una empresa en, en Galicia que no sé si hubiera llegado si no, si no hubiera estado listado en Deely.

Vale. Eh, ¿el tamaño medio de operación?

Ahora mismo cuatro millones.

Cuatro millones es el valor de compra de la empresa.

Sí, sí.

Y esta empresa promedio, ¿qué factura y qué EBITDA tiene?

Es que depende del sector, porque depende de los sectores...

Los márgenes, los crecimientos. Vale. Una típica, o sea, solo para imaginárnosla y poder hacer los números con una empresa típica, que luego entenderemos que hay mucha variabilidad.

Una típica puede ser, pues, eh, cuatro millones de facturación, seiscientos cincuenta, setecientos de EBITDA.

O sea, un 15 % de EBITDA-

Sí

...sobre cuatro millones de facturación. Con lo cual la empresa se compra a una vez facturación o a ocho veces, eh...

Ocho veces es muy alto. Sería-

Seis veces EBITDA.

Sí. O sea, normalmente los múltiplos aquí van, lo más bajo que he visto son dos veces EBITDA. Lo me-lo medio es cuatro o cinco y lo más alto que he visto son nueve veces, pero fue como un raravis.

Son empresas que crecen muy poco.

Exacto, exacto. Entonces, te pagas-

Si son dos veces EBITDA es que la empresa está decreciendo.

No, que depende mucho del fundador. Por ejemplo, hay una de-

O tiene riesgo de decrecer-

Eso es

...muy rápido.

Pero luego hay un-- es superinteresante ver las estructuras y la creatividad de los compradores.

Claro.

De cómo s-

Esto de ponerle un precio a una compra es una fantasía.

Sí.

Nadie sabe, al menos yo, yo he visto muchas compras de muy cerca y, y yo no te puedo decir un número concreto hasta que acabe de diez años, donde ya se ha desplegado todo. Por ejemplo, incluso en las compras más grandes del mundo, como WhatsApp-

Mhm

...hay gente que dice que se pagaron quince billion y gente que dice que se pagaron cincuenta billion, y los dos tienen razón, porque depende del valor de la acción, en qué momento la consideres, los earn outs.

Pero si son dos activos muy diferentes. O sea, WhatsApp es potencial-

Es un extremo muy grande, pero, pero quiero decir que hay mucha creatividad en los contratos.

Mucha, mucha, mucha.

Y hay muchos earn outs, ¿no? Hay muchas, eh-

Condicionantes

...muchas-- exacto, partes de contrato que están condicionadas a, al futuro. Vale, entonces, de cuatro millones de euros por transacción-

Mhm

...vosotros os lleváis un tres y medio por cien, que son cien mil euros, ciento y pico mil euros.

Ahora la media, o sea, empezamos con menos, porque obviamente es otro modelo ahora que hablamos de hace cuatro años. Hace cuatro años las empresas no pagaban nada

Las empresas ese uno-- ah, ese 2,5 % no te lo pagaban

No, ni, ni la suscripción.

Nada.

Pero nos decían: "Si, si no, eh, cora-- pagamos nada, solo estás sesgado al comprador". Entonces, a partir de ahí, como-- y, y fuimos, eh, desarrollando el-

Es que ese es el problema de los marketplace, que la gente se pregunta: ¿para quién trabaja Dealey? ¿Para el vendedor o para el comprador o para el asesor?

Todo el mundo ya nos ha entendido como una herramienta para ayudar a, a todo el ecosistema del mundo pyme y compraventa. O sea, realmente no somos asesores, no trabajamos en exclusividades. Eh, el inversor accede a Deal Flow como puede acceder al Registro Mercantil con su equipo de analistas y ir puerta fría, ¿no? A picar empresas.

Perdona, ¿no trabajáis con exclusividades?

No.

Pero si una empresa contrata a un asesor, una boutique que le va a cobrar el 4 o 5 %...

Eso sí.

Ah. No, no os va a pagar a vosotros un 3,5 % y a la boutique un 5 %.

No, no, no. Es decir-- quiero decir, si con-- lo que ha pasado a veces es empresas que han entrado a plataforma, no han ten-- o sea, han, han tenido reuniones y demás y deciden: "Oye, quiero ir con un traje a medida, ¿no? Eh, contrato a un asesor". El asesor le cobra retainers, exclusividades, etcétera, no encuentra contrapartes y dice: "Vamos a suscribirte de nuevo a Dealey".

Y esto ha pasado bastantes veces.

Yo solo tengo una pregunta, ¿no? Imagínate que yo quiero vender una empresa de cuatro millones de facturación, uno de EBITDA, una cosa cojonuda. Eh, me apunto a Dealey, pago seis mil euros, estoy ahí seis meses, no encuentro comprador, no renuevo, me salgo de Dealey y luego encuentro un comprador.

No os tengo que pagar el 2,5 %.

No, no, no, no. Si el co-- si la contraparte no es de Dealey, no tienes-

Si la contraparte no es de Dealey.

Claro, claro. Si tú has con-- si tú que terminas vendiendo a un comprador que te ha reunido, que has intercambiado información, que conociste en Dealey, sí.

Vale.

Tienes dos años de reconocimiento.

Vale, vale.

¿Sabes lo que quiero decir?

Que esos tenéis que enterar vosotros y...

Pero es que es público, insisto.

Vale.

El, eh, en cada día sabemos-

O sea, tú tienes el Registro Mercantil es tu mejor amigo.

No, y que es-- y los notari-y los notarios.

Los notarios.

O sea, yo tengo trackeado tu NIF. O sea, en este ejemplo hipotético, ¿no? Si tú terminas vendiendo, yo sé si el que te ha comprado era cliente.

Ya. Y si había-- y si le habías conectado.

Eso es. Te digo que en cuatro años no hemos tenido ni un caso de eso.

Vale. Pero bueno, volviendo a los números, tú por una transacción ahora con este modelo de negocio generas un poquito más de cien mil euros.

Eso es, de media, sí.

Ciento veinte, ciento cincuenta, lo que sea. Eh, los seis mil euros más los tres mil euros es caberilla comparado con-

Sí.

O sea, el grueso vuestro es a éxito.

Sí. Hay un ratio de eficiencia en banca de inversión, que es, eh, los que tienen asset management, cuánto de-- cuánto te cubre los fees que gestionan el asset management, ¿no? Y tiene que estar siempre en un 80 %. Y el 20 % es lo que, lo que te da el negocio de money, que es la transacción, porque la transacción empieza, empiezas a cero en enero.

Y un poco nuestro asset management, siempre digo que es la suscripciones, que es un modelo SaaS, ¿no? Y donde es, em, eh-

Es un modelo SaaS, pero con relativamente poca recurrencia.

Bueno, es, o sea-

Para-- de-- el comprador sí que te puede tener bastante recurrencia, pero el vendedor no.

No, eso no.

Porque la idea es que se venda y te churree.

Eso es. El, el, la su-- la recurrencia viene de compradores, ahí de compradores y de asesores.

Vale, esto sí. Estáis enfocados solo en España.

Sí.

Vale. Cuéntame cuántas transac-- cuántas empresas habéis vendido.

Mira, de empresas-

O ayudado a vender.

Sí, de empresas de Dealey que se hayan vendido en tres años, porque el primer año fue ven-- 2022. Eh, o sea, nosotros nacimos octubre del 21, el primer año natural fue 22, no se hicieron ninguna operación, ¿no? Eh, de empresas que han entrado en Dealey se han vendido unas doscientas, ¿vale? Eh, que-- y por valor de seiscientos millones en, en agregado, ¿vale?

Em, ahora te contaré el detalle, porque de-- no todas han ven- no todas han venido-

Doscientas empresas por seiscientos millones, eso es un promedio de tres millones.

Mhm.

¿No? Doscientas empresas a mil euros significa que habéis facturado unos doscientos mil euros.

No, no, no, no. Te cuento el detalle porque el-- para que te hagas, eh, los números bien, ¿no?

Vale.

De esas doscientas, no todas han encontrado contraparte en Dealey.

Vale.

¿Vale? De las que han encontrado contraparte en Dealey son unas cincuenta, ¿vale?

Las otras han pasado por Dealey.

Han pasado por Dealey.

Se han vendido.

Y se han vendido.

Pero no gracias a Dealey.

No, sí, no, gracias a-- Dealey ha ayudado a con-- a que consigan su objetivo, que es asegurar el relevo generacional. Les ha formado, les ha preparado la información, les ha presentado inversores, han tenido primeras ofertas y por A o por B, al cabo de seis meses han vendido a un competidor, han vendido a un inversor que no estaba en Dealey.

Y en este caso solo cobrabas los seis mil euros, no cobrabas el 2,5 %.

Eso es. Tú puedes decir: te estás dejando negocio. Pues que realmente nosotros somos un negocio de datos. Y todas esas empresas sabemos por cuánto se han vendido, cómo ha sido la estructura de pagos, eh, quién ha comprado, que ahora, pues después de la compra seguramente son inver-- son clientes de Dealey. Y todo eso lo que hace es el siguiente deal más rápido, porque te cede la información.

Porque si yo tengo toda esta trazabilidad de los datos, cuando me entra una empresa parecidas a estas doscientas, puedo, eh, ayudar m-mucho más eficiente, ¿no? Entonces, de esas cincuenta que hemos 100 % por Dealey, em, que son alrededor de doscientos millones, el 60 % ha sido el último año. Estamos hablando que de aquí, de enero a, a septiembre hemos cerrado 18 operaciones.

Las mejores boutiques, según TTR y Measure Market, eh, cierran al año 15, 20, ¿no? Entonces, a veces al inicio, nuestro ratio de productividad de deals nos comparaban con las boutiques. ¿Cuántos mandatos tenéis y cuántos cerráis? Es que no tengo mandatos. Insisto, no trabajamos en exclusividades. Entonces, mi, mi funnel en la entrada es muy alto, porque entran al mes mil y pico empresas.

Mil y pico empresas se interesan cada mes, ¿vale? Entonces-

Mil y pico empresas se interesan, pero no se ofertan.

No se ofertan en ese mes, es como una campana.

¿Cuántas se han ofertado en Dealey?

Ahora mismo hay publicadas-

En total.

Total... O sea, ahora mismo hay, siempre hay como live listings de unos seis mil, siete mil.

¿Seis mil empresas?

Sí, sí.

Que se quieren vender.

Pero nosotros tenemos mucha más información de empresas que han entrado Que quizá no se han decidido publicar, pero sabemos que están ahí dando vueltas

Seis mil, siete mil están listadas

Sí

Muchas más tenéis en el radar, tenéis bases de datos, scrapping. Luego me contarás un poco dónde sacáis los datos, ¿no? Pero seis mil, siete mil están listadas. De seis mil, siete mil se han transaccionado dieciocho este año.

Eso es

O sea que hay un ratio de comercio muy bajo, que mucha gente quiere vender, pero no tanta consigue vender

Es que es más que nada es el apetito. O sea, al inicio era muy interesante el tema de alimentación, luego no lo fue. Eh, ahora lo vuelve a ser mucho.

Pero ¿qué pasa con las otras noventa y pico por cien que no se venden?

Siguen

Siguen operando

Siguen operando. Son empresas rentables, pues seguirán esperando su mejor momento, ¿no?

Pero es-eso me sorprende, ¿eh? Que haya un desbalance tan grande. Esto significa que el mercado no está ajustado.

Claro

Si no venden, es por precio, ¿no? O sea, una empresa rentable, tú y yo por un euro la compraremos casi siempre

Depende, ¿eh?

¿Por un euro?

Te-- ¿pero aguantarías un pasivo laboral de millones de euros por un euro? ¿Aguantarías, eh-

O sea, hay, hay cadáveres en el armario de las empresas

Claro. ¿Aguantarías una flota de coches-

Explica para alguien que nos escuche que quizá no sepa lo que es. ¿Qué es un pasivo latora-- la, la, em, laboral de millones? ¿Cómo-

O sea, hay-

Dame un ejemplo sin dar nombres. Dame un ejemplo de lo que podría pasar

Bueno, pues por ejemplo, una empresa de cincuenta trabajadores que te la ofrecen por un euro, pues dices: "Vale, te la compro por un euro". Pero luego tienes que asumir una antigüedad media de, de un equipo, no sé, de treinta años, que si los quieres despedir porque es que li- quieres liquidar la compañía, pues tienes un coste elevadísimo. Normalmente en España son treinta y tres días por año trabajado, ¿no? O parecido. Entonces-

Depende, pero sí

O sea, y luego tienes una flota, una ¿Por

ejemplo?

No, pero cuéntame, ¿qué, qué veía el, el industrial que veía diferente al financiero?

Un mercado muy regulado, por ejemplo, era el transporte de-

O sea, yo-- a mí me dices esto y pienso: buena suerte financiero, porque el industrial sabe mucho más. Entonces, yo me fío más de lo que me diga el industrial que el financiero

Pero bueno, hay gente que bue-- que encuentra como huecos, eh, y, y oportunidad en diferentes sentidos, ¿no? Quizá tiene-- ha visto un trabajador que el industrial no conoció y ese trabajador tiene un contacto en la administración que le va a ayudar a conseguir el contrato nuevo. ¿Sabes? Es que hay muchas variables que no se puede generalizar, ¿no? Y hacer un matiz en lo de las productividades de los deals, porque tú haces seiscien-- seis mil publicadas y tantas cerradas, ¿no?

Nuestra métrica de productividad es ge-- cantidad de ofertas que se generan en la plataforma, cuántos deals se cierran.

Mhm.

El año pasado, es-- más o menos generamos, eh, o sea, se generaron cien ofertas, cien ofertas indicativas, NBOs, o sea no, no vinculantes. Y se terminaron vendiendo, eh, pues unas, eh, el 10 %, ¿vale? O sea, diez empresas

Diez empresas de cien

Sí. Este año vamos a recibir las mismas ofertas y vamos a vender en, eh, dieciocho y tenemos ahora mismo para cerrar hasta treinta. Estamos mejorando veinte puntos la eficiencia-

Con el mismo número de ofertas

Sí

O sea, las ofertas son más buenas

O más, más concretas. O sea, uno de los problemas que tratamos de resolver con la tecnología es limar todos los red flags o todas las banderas rojas-

Adelantar lo máximo posible los problemas, sí

Lo antes posible. Entonces, hemos hecho eso y somos muy eficientes. Entonces, banderas rojas son valoración, estructura de pagos. O sea, una empresa que entra, por ejemplo, de cubitos que entró, eh-

De cubitos, ¿qué significa esto?

Pues empresas que hacen cubitos. Todas las-

¿Cubitos de hielo?

Sí

O sea, que, que compran agua y electricidad-

Claro, sí

...y la convierten en-

Superrentable

Okey

Superrentable

En cubitos de hielo y los venden en sacos, en bolsas de plástico y tal a restaurantes

O a gasolineras

Gasolineras y tal

Sí, súpers, etcétera

Esto es una buena empresa

Entonces, entró, ¿vale? Entró-

Entró en Dealey

Entró en Dealey-

Porque había-

Previa, previa, no se publicó, ¿eh? Hablamos con ellos-

Vale

...¿vale? Y el empresario dice: "No, yo quiero quince millones"

¿Por qué la quería vender?

Porque no tenía relevo

Sí, se quería jubilar

Sí

Estaba ya cansado-

Sí, sí

...quería irse de vacaciones y no tenía relevo generacional ni, ni relevo en-

Exacto

Alguien que le comprara la empresa en el equipo o algo

Pero fíjate cómo funciona su mente, ¿eh? Y yo quiero-

Quince millones

Quince millones. Muy bien. Y-

¿Qué factura? ¿Qué vida tiene?

Fac-facturaba unos tres y medio y ganaba quinientos mil

Ostras

Entonces decimos: buena suerte.

Sí, sí

Aquí no te vamos a ayudar, porque esto es, eh-

Comprar un ticket de lotería. No son quince millones

Y le pregunté: ¿cómo has llegado a los quince millones? No, porque tengo tres hijos. Cinco, cinco y cinco. Ah, muy bien. Muy bien. Pero es que lo racional y la cabeza de un empresario o empresaria funciona a veces así, ¿eh? Entonces-

¿Ah, sí?

Sí, sí. O sea, es: me da igual lo que tengo, ni los activos, lo que he invertido. Yo quiero esto. Entonces, hay negociaciones-

¿Pues qué pasó con, con cubitos?

Al final no-- dijimos: no te vamos a ayudar porque no vas a conseguir quince millones

No le dejasteis ni listarse-

No, no

...en la web

No. Que esto a menudo es una cosa que hemos visto que la creación de Dealey ha ayudado, porque antes de Dealey había mucha opacidad en el mercado, muchísima, ah, y mucho bróker intermediario jugaba con eso. Jug-jugaba con la desinformación que un lado tiene y el otro no

¿Qué crees que vale tú esta empresa?

Pues cuatro vez-- dos millones como mucho

Dos millones, ¿eh?

Sí, sí. Dos y medio

Le va a tocar seguir trabajando

Sí, pero hasta que se, se encuentra-- muchas empresas empiezan con expectativas muy altas y luego se van dandooo, recibiendo esas ofertas y dices: "Hostia". ¿Sabes? Que, que el empresario sabe hacer cubitos, no sabe quién le puede comprar los cubitos. No sabe-

Vender empresas

...eso es. Eso es. Y si por eso lo de, lo de la del, o sea, delegan ese ejercicio

¿Qué, qué hacéis para intentar cerrar la distancia entre el precio que uno quiere vender la compañía y el precio que uno quiere comprar la compañía? Porque esa es la clave del éxito.

Sí, sí, sí

Si acercáis esos dos números, subirá un montón el número de transacciones que pase

Normalmente, las operaciones son públicas a nivel-- las grandes operaciones son públicas porque todos los, eh, banqueros de inversión quieren salir en los listados de league tables. Hoy lo somos los que cerramos más y demás, y publican. Hay mucha que no, porque es muy confidencial. Entonces, hay listados en el mundo, eh, con los múltiplos. Lo que hacemos esto es, lo cogemos, lo normalizamos al mundo pyme.

No es lo mismo una empresa de 500 millones de EBITDA que una de 500 mil. Y no es lo mismo múltiplo ni las mismas expectativas. Y lo tratamos de normalizar por se-- por industria. Y le damos una referencia de valor automática al empresario. Si esta-

O sea, al de los cubitos le dices: "Esto vale m-

Eso es

...dos más menos medio millón"

Si no te, si no te encaja, ya no entras en el funnel. Porque sé que me vas a quemar si entras y llegas a un proceso, me vas a quemarlo, me vas a quemar al inversor. Y eso es lo que no quiero hacer

Bueno, y vas a perder tiempo para nada.

Por eso

O sea, bueno, le vas a cobrar 6.000 euros-

Y si lo queremos hacer a escala es que tenemos que hacer esto lo más rápido posible. Si nos entran mil y pico empresas al mes y hablamos con las mil y pico y llegamos al final y luego hay 1300 que no, pues pierdes tiempo, ¿no? Y tratamos de hacer esto lo más rápido posible. Y luego también el equipo tiene como semáforos los sectores calientes.

Ahora mismo puede haber un interés en el cubito y-

¿Hay interés en el cubito ahora?

No tanto. Pero por ejemplo, ahora hay un-

¿Cuáles son los sectores calientes ahora?

Pues veo mucho tema transporte, mucho. O sea-

¿Por qué?

Porque hay demasiado fragmentación, o sea, mucha fragmentación y transporte especializado

Microempresas

Sí, transporte, pues de materias, eh, peligrosas, transporte frío. Eh, también ayuda mucho cuando hay un gran deal en un sector muy grande. Luego todo lo pequeño se mueve, ¿sabes? Como-

Ha habido un, ha habido grandes deals en transporte

Ha habido-- sí, pues Apolo compró Prima, Primafrío y por ahí, pues la gente va mirando, ¿no?

Ya

Eh, si esto es-

La gente ve múltiplo, ¿no?

Claro, el primer empresario, el vendedor, sí.

Y luego hace-

El vendedor sí. Y luego es los compradores. Si Apolo lo ha hecho, pues qué me estoy perdiendo.

Ya

Pero luego hay sectores que hay gente, pues no je-- el tema de extintores, eso es como un-

¿Cuál es el tema de extintores? Es que no tengo ni idea. Yo es-estoy en el software. Me hablas de cosas que me parecen fascinantes, pero no tengo ni idea cuál es el tema de extintores

El tema de extintores es lo más recurrente-

Aquí debe haber alguno escondido

...que he visto. Y, y esto vale un dinero anualmente

O sea, hay una suscripción de alguien que te trae extintores, te los mantiene, te los revisa, te pone una pegatina.

Eso es. Y aquí-

Que es obligatorio por ley

...eso es. Y aquí el tema es eficientar. O sea, realmente hay muchos operadores de extintores y es eficientar el customer service del que va a ver cómo está el extintor. Porque ahora mismo en este barrio, ¿no? Hay seguramente varias empresas que están teniendo varios, varios customer service que están perdiendo el tiempo

Y podrían venir un día y hacerse 20 empresas-

Eso es

...en un edificio. En este edificio concretamente hay un montón de empresas

Eso es. Y en España hay polos de actividad, por ejemplo, en La Rioja, pues el, el champiñón, ¿no? La seta. El-

Qué le pasa a la seta

No, pues que hay polos de actividad, o sea, todos los productores-

Gente que re-- que, que planta setas o las-

Sí, nosotros vendimos una empresa a un fondo francés, eh, se llama Setas Vallondo, eh, y son los primeros productores de shiitake de España. Primer productor de shiitake en España.

Esto está criado, ¿no? Entiendo yo

Sí, sí, sí. No, no, no, no, no. Entonces, claro, ellos empezaron con champiñón, vieron que era commodity, se especializaron en seta exótica, shiitake, y han entrado y se lo ha comprado una empresa, un fondo que tiene una empresa de carnes. Que dices: ¿por qué quieren setas? Porque quieren complementariedad. Y es un poco un ejemplo, ¿no?

Eh, de esto

Y vosotros tenéis una opinión sobre estas tendencias, sobre las industrias que están hot y las vais a buscar proactivamente

No, no es una opinión, es que tenemos el comportamiento de los inversores. Hay 8.000 inversores.

Tenéis datos

Claro

Tenéis datos

Es mucho más fácil que tienes 8.000 inversores que te están diciendo qué quieren comprar y un sistema que te dice vale, pues si quieren comprar, un momento, champiñón, vamos a bu-a buscar empresas de champiñones. Si quieren comprar, eh, no sé, temas de aguas, vamos a buscar empresas de aguas. Si quieren comprar suministros industriales, ¿sabes?

Y claro, cuando entra, eh, una empresa de uno de estos sectores calientes, pues se les da más prioridad. Entonces, es lo que te decía antes del lineal de la fábrica. Somos-- con tecnología intentamos eficientar todas estas partes propias, que son tareas muy manuales, que por ejemplo yo hacía cuando trabajaba en, en banca de inversión.

Con un poco-

Esto es analizar la compañía

Eso es. A escala

¿Cómo lo hacéis? ¿Qué hacéis? Antes me comentabas, ¿no? Que no es fácil, no hay un sistema estándar de estudiar una empresa. Por ejemplo, es muy fácil preguntar o incluso sacar del Re-Registro Mercantil facturaciones y márgenes de beneficio, incluso balance.

Mhm

Pero ¿cuántos años llevan los empleados y cuál es el pasillo laboral? Eh, la dependencia de una o dos personas clave, mmm, tendencias en la industria. Cuéntame cómo hacéis esto automáticamente, sin, sin humanos involucrados.

Lo bueno es que un balance y una PYME son siempre lo mismo. Lo que cambia es un poco el, el subyacente y la industria a la cual estás operando. Pero es que di-- los números te dicen todo. Entonces, normalmente-

Todo no te dicen

No te dicen todo, pero ya sabes de-- saber, sabes, eh, leer muy bien los números

O sea, vuestra principal fuente de información es el balance

Balance y PYG

Y PYG

Sí. Pero por ejemplo, en España había mucha, eh, picaresca con el tema del inventario. Inventarios no declarados, que al final es para-

Alimentarios no declarados

No, no, inventarios

Inventarios, existencias

Para pagar menos impuestos a veces para el empresario. Entonces, claro, esto altera un poco la PYG. Entonces lo tienen que-- lo tenéis que normalizar. Entonces, todo esto, Deally y el equipo, lo-- es uno de los red flags que se lima, porque claro, hay que saberlo Eh, cuanto antes, ¿sabes? Entonces, hay un-- o sea, a mí lo que me gusta más es, eh, la confianza que genera una herramienta tecnológica como Dealey para que un empresario confíe toda su vida, para que un inversor confíe en comprar a la siguiente operación y para que un asesor haga negocio en todo esto.

O sea, la confianza que ge-genera la tecnología no es simplemente la parrilla de empresas, eh, o la parrilla de, de oportunidades, sino es que es, es un ecosistema, ¿no? Es una interfaz colaborativa entre las partes que se va retroalimentando.

No has hablado nada de empresas tecnológicas, ¿no? Siempre me has hablado de setas, extintores, de un montón de cosas como muy más tradicionales-

Mhm

...que, que la tecnología. ¿Esto es casualidad o es expresamente?

No, eh, yo creo que es realidad de cómo están las pymes. Las pymes, eh, no tienen-- o sea, una pyme siempre adolece de los mismos problemas, ¿no? O sea, realmente es un one man show. El empresario te carga el camión, te hace la factura, paga las nóminas y paga la luz y hace todo, ¿no?

Eh, no, no se entiende-

Esto significa que, y, y, y normalmente no, no cobra el salario de muchos trabajos. O sea, que tú podrías contratar a una persona para hacer todo este trabajo y la empresa que estaba ganando un millón de euros de repente gana solo ochocientos-

Eso es

...porque no necesitas contratar a una persona, necesitas contratar a dos y muy buenas, seguramente.

Eso es. Luego no tienen, eh, escalado el tema de más operaciones. So-- o sea, les cuesta mucho delegar al empresario. Empresario es: "Lo hago yo y todo", ¿no? Y me ahorro estos-

Es la gracia también, pero es un problema a la hora de vender.

Exacto. Luego está la parte de finanzas y operaciones, pues les cuesta. Y luego la internacional-- int-- o sea, vender fuera, básicamente, ¿no? Hay algunas empresas que por sector, pues sí que han tenido más suerte, pero la mayoría de, de pymes pasa esto. Cuando un inversor mira un código postal y dices: "Mira, aquí hay 30 empresas de 1 millón de euros, aquí puedo tener una empresa de 30 millones".

Obviamente, tienes que negociar 30 veces, ¿no? Y con 30 millones ya tienes una estructura y dices: "A partir de aquí ya tengo un equipo directivo". O sea, no hay órganos de administración. Es el, el, el empresario es a muy señor y decide él, ¿no?

Que eso también, insisto, es la razón por la que funcionan muchas empresas. Mucha agilidad, ¿no? No hay burocracia, no hay política. Hay, hay una agilidad muy grande-

Mhm

...pero a veces hay falta de prose-profesionalización-

Eso es

...y falta de escalabilidad.

Eso es. Sí, sí. Y es un poco-

Lo que ganas por un lado, lo pierdes por otro.

T-- ah, ahora-

Pero ¿por qué no tenéis tecnol-- por qué no me hablas de empresas tecnológicas?

Porque yo lo que he visto, en mi opinión, ¿eh? Ahora actualmente hay muchas, pero no tienen problemas de relevo y yo creo que están en crecimiento y, por tanto, no son rentables.

O sea, no están en vuestro mercado.

No.

Las empresas tecnológicas no tienen un problema de que no saben qué hacer con ellas.

Exacto.

Sino que las empresas tecnológicas quizá son jóvenes-

Mhm

...los, eh, empresarios que hay detrás de las empresas son jóvenes-

Mhm

...y seguramente estén creciendo.

Eso es.

Con lo cual n-no venderían a cuatro veces de EBITDA ni locos-

Eso es

...porque van a subir el EBITDA y seguramente lo pueden hacer cinco o 10 años más.

Lo más digital que hemos tenido, tecnológico, han sido e-commerce, que, que eran pymes básicamente con EBIDTAs muy buenos.

Porque realmente quizá hay mucho e-commerce que no es tecnológico.

Eso es.

O sea, parece una empresa tecnológica, pero pagar, pagarle una licencia en Shopify y digamos mover cajas no tiene por qué ser tecnología.

Exacto.

Esto sí que lo tenéis.

Algunas, no es la mayoría.

No es la mayoría.

No, no, no. La mayoría es industria o negocio aburrido.

¿Cuál es la edad promedio del, del vendedor en Dealey?

60.

60, ¿eh?

Sí, 60, 60 largos.

O sea, es realmente es jubilación.

La de setas que te decía, el empresario tenía más de 70 años.

La de setas.

Sí. ¿Y cómo nos conoció? Porque cenando. "¿Qué hago que hago con la empresa?" Y el hijo dice: "Pues buscamos en Internet."

El hijo.

Sí.

Buscamos cómo vender una empresa de setas o cómo vender una empresa.

Sí.

Y encontró un anuncio de Dealey.

Sí. Y a partir de aquí es como-- ahora estamos en una operación que está a punto de cerrar. El empresario tiene 74 años. Entonces, la verdad es-

Si a mí me, me, me, me cuesta, a no ser que la empresa vaya mal. Si tú tienes una empresa que gana medio millón de EBITDA al año, hemos dicho, ¿no?

Sí.

Eso es un buen promedio de-

Sí, sí, sí, en Dealey

...venderla por 2 millones de euros. O sea, si ese medio millón se traduce en, en, en cash flows, ¿no? En beneficios, en cash flows, si no tiene un problema grande...

Claro, pero tú estás pensando en, en un, en una cosa que pasa una vez al año, que es el pago del dividendo. Pero el empresario piensa en 365 días-

Todos los problemas que voy a tener yo-

Claro

...de en los próximos cuatro años para cobrar mis cuatro cheques.

Lo que tienes que gestionar son 365 días por cuatro años, son mil y pico días que tienes que estar-

De marrones.

Claro. Y el empleado, o sea, si-

Se te va una persona, el proveedor tal.

Te falla una máquina, se te rompe un camión que no puede servir, se te pone mal la cosecha, eh, llueve y te-- ¿sabes? O sea, hay-- o sea, es que es una cosa muy dinámica, ¿sabes? Por eso no-- por eso antes hablamos de un poco de las oportunidades, si son buenas o malas. No es lo mismo un piso. Un piso, pues le podrás hacer una reforma-

También da problemas, también da problemas.

Sí, pero-

Pero muchos menos que una empresa. Muchos menos que una empresa.

Por ejemplo, en temas de acero, pues el acero te sube el precio de materia prima y se te come todo el margen y lo tienes capacidad de repercutir el precio-

Pero eso son riesgos de mercado y de industria. Claro que lo entiendo, pero si, si no hay un problema con la empresa o un gran riesgo con la empresa.

Pero es lo que piensa el empresario. Es: "Ha llegado mi momento, mi hijo ya está colocado, mis hijos, un-- es-- mi hija es diseñadora, mi hijo es doctor y tengo un hijo que está por aquí, pero no, no, no tiene madera de empresario, no quiere asumir todas estas responsabilidades."

No le da la gana. Y además, ahora también un cambio generacional grande, donde la gente joven, eh, tiene quizá intereses diferentes que la generación anterior, ¿no?

Y es la transferencia de patrimonio más grande que va a existir. O sea, que en Estados Unidos-

La herencia de los boomers.

Sí.

¿No? Porque esta gente que se está jubilando son-

Boomers

...son boomers.

Sí, sí, boomers, boomers. O sea, en Estados Unidos se llama el silver wave. O sea, es la ola, la ola gris, ¿no? La o-- la ola de plata, que es, o sea, todo este patrimonio va a cambiar de manos. Ahora no pasa de generación a generación.

Tú decides hacer esto, pero podrías haber decidido hacer otra cosa, que es mondar-- montar un private equity.

Mhm.

Que es la misma tecnología-

Mhm

...la misma propuesta para el vendedor-

Mhm

...que es yo te ayudo a vender tu empresa, pero en lugar de vendérsela a otro-

Mhm

...te la compras tú.

Mhm.

Levantas capital, ¿no? A los family offices, en lugar de venderles empresas, les vendes retorno, levantas dinero y a, a los search funds y a estos que has dicho individuales, eh, prejubilados que quieren ejecutar una empresa, les contratas de CEO, les das un pellizco de, de, de upside, ¿no?

Mhm.

Muy parecida la foto. Podrías haber hecho un deal muy parecido, pero en lugar de quedarte un pequeño pedacito, te quedas con la empresa entera y la financias y la, y la operas con, con los mismos stakeholders que tienes ahora. ¿Por qué no, por qué no hacéis esto? ¿Qué, qué ventaja tiene el modelo que haces respecto al de tener-

Pues que en vez de tener un private equity, en vez de tener un private equity, yo ayudo a ocho mil inversores.

Claro, pero te quedas un pellizco mucho más pequeño.

De algo mucho más grande, que en general-

Lo mismo, potencialmente, ¿no? Porque podrías llegar a-

Potencialmente, pero yo no podría tener un portfolio de seis mil empresas.

Bueno, eventualmente podrías.

Bueno, yo creo que es una visión también más romántica de qué puedo hacer para ayudar que España tenga empresas más grandes, ¿no? Para que el inversor encuentre-- o sea, yo lo que veía es, tengo una visión, por mi experiencia anterior, poca, pero suficiente como tecnológica, para ayudar a toda esta gente más tradicional, tanto empresas como inversores como asesores, para, oye, que hagan negocio y que se encuentren y transaccionen.

Y esto es un poco lo que, volviendo a las cajas de Deely, que es la originación, ahora trabajaremos la ejecución con lo del data room. O sea, con, con tecnología, con IA, vamos a poder extraer conclusiones de toda la información que se comparte en las partes. O sea, lectura au-automática de documentación, los modelos estándares, o sea, cada trimestre hay que presentar el 303, el 111, etcétera, etcétera.

Todo esto da información, mucha información. Entonces, yo quería desarrollar esa herramienta, que yo no la había visto cuando trabajaba, ¿no? Para que la mayor número de personas, no tanto de empresas o de tal, mayor número de personas pudiera, eh, servirles, ¿no? Y ese es un poco mi, mi objetivo inicial.

Y a su vez, asegurar que las pymes n-no tengan una asimetría de información que yo también vi. O sea, yo veía empresarios y había-

Siempre hay asimetría de información.

Por eso intentando reducirla al máximo.

No, pero es, es que si, si la eliminases, eh, desaparece el mercado casi.

Está claro.

Tiene que haber.

Pero lo normal es que esté así, no así, como estaba.

Vale, sí, sí. No, no tiene que-- sí.

¿Sabes?

Tiene que... Para mí es muy desigual. O sea, yo he estado en reuniones donde yo sé que la empresa vale X. Si le puedo pagar X menos seis, pues mejor, porque soy el único que me lo está mirando.

Ya. Pues porque le tienes que dar opciones al empresario que sepa lo que está vendiendo y que sepa quién está comprando. Entonces, ese es un poco mi, mi objetivo. Y a su vez, al, al, al-

O sea, quieres repartir el negocio en lugar de quedártelo tú.

Lo has definido perfectamente, porque siempre decimos, al inicio nos-- el asesor nos veía como competencia y siempre decimos: no somos competencia vuestra. Hemos venido a coger una receta, ¿no? Y a hacer la re-- que la, la misma receta, pero para que coma más gente. Y es lo que te decía, el asesor ha generado un millón trescientos en fees de deals originados en Deely.

Em, los inversores están comprando empresas cada mes, ¿sabes? El empresario está consiguiendo sus objetivos en Deely o, eh, gracias a Deely como parte del objetivo. No com-- no trabajamos en exclusividades, no le estamos quitando trabajo a nadie. De hecho, el asesor nos ve como una herramienta de productividad para dinamizar sus mandatos.

Bueno, y de marketing, ¿no? Y de, y de captación de leads, de encontrar oportunidades de trabajo.

Más que un fondo, es crear un ecosistema, ¿no? Que todo lo que pasa en el mundo pyme pase por Deely. Y, y esa es un poco la, la, la cuarta, la cuarta caja, perdón, tercera caja, sería los datos.

Claro.

Nadie tiene mejores datos que nosotros. Sabemos en tiempo real qué está pasando en el mundo pyme, eh-

En las empresas que quieren vender.

Y en los compradores que quieren comprar, qué quieren comprar, dónde quieren comprar.

A qué precio.

A qué precio, qué estructuras, cómo pagan, cómo financian.

¿Le aportas valor a una empresa que no se quiera vender? Porque para vosotros entiendo que sería la hostia tener los datos de todas las pymes.

Sí.

Si le aportaras cierto valor, incluso aunque no se quieran vender.

Le podría aportar valor si en algún momento tiene pensado vender, indeterminado. ¿Sabes? Porque te voy a ayudar a prepararte lo mejor posible. Si hay una serie de cosas que tú no lo tienes bien hecho ahora y sé que lo van a valorar, pues te puedo ayudar. Pero si no, no, porque al final esa es la manera de tener datos.

Sí, sí, sí. Por eso hay seis mil publicadas, porque tenemos datos de muchas.

No, son bastantes.

Y vamos hablando con muchas, eh. O sea-

¿Cuántas empresas se venden en España al año? Entre, ahora mismo entre seis mil, siete mil, ocho mil al año.

Se venden.

Sí. Y es un mercado que crece, ¿eh? Nosotros tenemos, eh, en-- hemos hecho análisis. Hay unos tres millones de pymes en España y hay un segmento que es el de menor de dos millones de facturación y entre dos y diez, que más o menos es el que es más numeroso, ¿vale? De las que hemos detectado que el empresario tiene edades de baby boom, de jubilación, que por tanto tendrán necesidades en los próximos veinte, veinticinco años de venderse, más o menos es un millón, ¿vale?

O sea, ese millón de empresas-

Los boomers tienen ya, están jubilándose ya.

Sí.

Tienen más de 60 años los boomers.

Sí, sí.

Más de 70 casi, creo.

Sí, pero no se jubilan, o sea, no todos-

Los empresarios se jubilan más tarde.

No, no todos son empresarios y no todos se jubilan. Oh, voy a hacer 65.

No, no, qué va. Yo conozco casi ningún empresario que sea-- o sea, los empresarios que conozco o se jubilan a los 40 o a los 90.

Exacto, exacto.

O les va muy bien muy temprano y pierden un poco la pasión por arrancar otra cosa o aguantan hasta el último día.

Y es un mercado que para mí crece. Es un-- cada día, o sea, el mercado es cada día más grande que ayer y más pequeño mañana.

Vale. ¿Por qué solo España?

Porque quiero con-- queremos construir, ¿no? Toda la propuesta de valor robusta y luego irte a otro país antes de crecer, eh, sin, bueno, sin saberlo. Y también, eh, Jordi, es un negocio muy nacional, ¿eh? O sea, se habla de transacciones cross border, etcétera, pero es la minoría. O sea, un, un empresario, o sea, un inversor, me invento, eh, español, a no ser que tenga un interés o una participada que tenga un interés de un, no sé, en Italia, o sea, va a ser raro comprar de primeras una empresa en Italia ¿Sabes?

Y luego Europa, pues sí es un mercado común, 27 lenguas, bueno, no 27 lenguas, pero hay varias lenguas, eh, diferentes leyes, eh, diferentes mercados. Entonces, para mí es Europa, son 30 millones de, de pymes. Italia es el primer país en pymes, son 6 millones más o menos, y España es el cuarto. Culturalmente somos muy parecidos.

Entonces, si algún día hacemos algo internacional, pues tendrá sentido ir por ahí. Pero antes de pensar en eso, quiero construir toda la propuesta de valor, que es la ejecución, data rooms, que es lo que te decía, tema de datos, o sea, ser los mejores en tema de datos, o sea, tener la mayor información en mundo pyme. Y luego hay una cuarta caja que son servicios adyacentes, o sea, poder dar financiación a la compra, eh, de-- porque sabemos el histórico, ¿no?

O seguros. O sea, hay un seguro que es el seguro de representaciones y garantías, que hay mucho interés en asegurar, eh, aquello inocente que no se ha visto en las "due diligence". Entonces, hay muchos servicios complementarios que se pueden construir a lo largo de este lineal de maquinaria que veníamos diciendo, ¿no? Y entonces, yo creo que cuando tengamos todo esto robusto, pues ese es el momento.

Antes, España es enorme. España, o sea, hay mucho por hacer. Las pymes en España es un, es un gran mercado. Entonces, ¿por qué solo Esp-- por qué hay España? Pues por, por, por esto.

Desde 2021, que es cuando arrancáis la empresa, ¿cómo, cómo ha evolucionado, ehm, el tamaño de Deely en volumen de transacciones y en facturación? Y si quieres compartir, en rentabilidad.

Mira, el-- te decía, nacimos octubre 21. Eso no lo cuento, son cuatro meses. El primer año natural que consideramos es 22. El 22 hicimos 130.000 €, más o menos.

¿De qué?

De facturación.

Facturación vuestra.

Sí. Y, y perdimos, eh, o sea, EBITDA negativo, 650.000 € o así, ¿vale? Segundo año, 23, hicimos millón 400 de ventas y EBITDA negativo de 300.000 €. ¿Vale? El año pasado, eh, 24, hicimos 2,2 millones y más o menos perdimos, o sea, EBITDA negativo, 80.000.

Este año vamos a hacer 3 millones y medio aprox. Y EBITDA en unos 800.000, casi 1 millón de euros.

Positivo.

Positivo. Que esto parece la ONU.

O sea, recu-- el, el EBITDA acumulado a cero.

Sí.

O incluso un poco positivo, ¿no?

Sí, sí.

O sea, recuperáis todo lo que-- si, si he sumado bien, recuperáis todo lo que-

Sí

...lo que habéis perdido.

Sí. Entonces, a nivel de transacciones-

Proyección para el 26, para entender un poco cómo veis evolucionar.

26.

Que luego esto es, eh, es ficción, ¿eh?

O sea, de momento estamos trabajando ahora en el presupuesto, pero son-- estaremos cerca de los 5 millones.

¿Cinco de facturación?

Y 1 millón y medio de EBITDA, sí. Es más o menos.

¿Por cuánto venderías Deely, en Deely?

No vendería.

Pero imagínate que tienes 84 años y ya no te dan los huesos y tienes que vender, y tu socio también, y...

Tendría que recibir las, las cartas de interés o los in-- las of-- o, o, o sea, opciones u ofertas, analizarlas, escalarlas al consejo, porque tenemos inversores. Eh-

O sea, tenéis inversores que están-- i-imagínate que no. Si fuese una "family owned company".

Es que no te respondo, pero es que realmente yo tengo otra-

No me respondes porque venderías más caro que el de los cubitos.

Bueno.

Porque estáis creciendo.

Y es un mercado creciente, nadie lo ha hecho, ¿eh? Todo el mundo sabía-

Y no tenéis 84 años.

Y no, y todo el mundo sabía que había pymes y que ese es el problema, pero nadie había conseguido lo que hemos conseguido nosotros. Entonces, eso tiene un valor y es un mercado creciente. Entonces, hay mucha oportunidad.

Nadie había conseguido lo que habéis conseguido vosotros en este tamaño de empresas.

Eso es.

Porque sí que lo habían conseguido en empresas más grandes. O sea, la intermediación de la compraventa de empresas no es una cosa nueva.

Eso es.

Lo que estáis haciéndolo en modelo marketplace en empresa más pequeñita.

Eso es. Y utilizando y apalancándonos mucho en tecnología para hacerlo escalable. Porque sí que es verdad que había mucha intermediación. O sea, las 7.000, 7 mil-- 6 mil, 7.000 empresas que se venden, hay gente que ayuda a estas empresas a venderse, pero ayudan a una o dos y se ganan su sueldo. No lo están haciendo agrupando a la masa.

O sea, que había muchos intermediarios.

¿Cuánto dinero habéis levantado?

Dos y medio.

2 millones y medio de euros.

Sí.

¿Con quién y cuándo?

"Family office", principalmente.

"Family office", ¿eh?

Sí. Y luego, a finales del 23, entró, eh, un VC de Andbank, Actius, ehm, que nos aporta un poco más de-

O sea, un fondo de capital riesgo de Andbank.

Sí.

El banco andorrano.

Que nos aporta un poco más el perfil institucional del mundo financiero, ¿no? Desarrollo de productos. Eh, tienen mucho cliente que son empresarios, que al final tienen su patrimonio en el banco, entonces tienen problemas de relevo generacional. Pero el "family office" que han invertido son empresarios que han vendido sus empresas, pues a Blackstone, eh, o que tienen empresas cotizadas, que cotizan en el mercado continuo o que tienen empresas enormes, eh, que han comprado a su vez o participan en muchos procesos.

Cuando iniciamos es: oye, es muy difícil porque es, realmente es un reto, pero es que vemos la oportunidad también. Entonces, eh, confiamos en, en un equipo joven, ¿no? Para, para capturar esta oportunidad. Y la verdad que estoy muy contento porque compartimos filosofía de empresa, o sea, filosofía de hacer empresa. Y siempre decimos: es muy diferente un negocio que una empresa y un emprendedor que un empresario.

Y siempre hemos querido-

Cuéntame la diferencia.

O sea, que un negocio puedes ganar mucho dinero, pero es efímero. Una empresa realmente es, o sea, genera más que solo dividendos o los beneficios, ¿no? Genera que el equipo esté bien, eh, pagado, que sienta que progresa, ¿no? profesionalmente, que las ciudades donde operas, pues contribuyes, tienes un actor.

O sea, es más el proyecto.

Eso es. Creas legado.

Que el propio resultado.

Creas legado. Y luego, todos los empresarios han sido emprendedores primero, pero no todos los emprendedores, creo yo, evolucionan a empresario, porque hay emprendedores que se quedan en la rueda de emprender negocios nuevos y sigo y vuelvo a crear, y vuelvo a crear, y vuelvo a crear. Pero no crean un legado, no, no crean una compañía que perdura 100 años o 50.

La mayoría nunca ganan dinero.

Por eso.

Muchos emprendedores, estadísticamente, empiezan proyectos que no sobreviven hasta el punto de llegar a ganar dinero. O sea, de hecho, Deely ahora está, eh, cruzando esa línea, ¿no?

Sí.

Este año con los resultados que ha-- no. No, este año sí, ¿no?

Sí.

Eh, llegaréis a, a haber empezado a ganar dinero acumuladamente.

Entonces, la visión esta nuestra, individual Coincide mucho con la, la de los accionistas. Y esto creo que ayuda bastante y también ayuda bastante nuestro crecimiento por si queremos desarra-desarrollar productos nuevos, nos van a acompañar. Y es un poco lo que hemos buscado. Y hemos crecido cada año. Es verdad que no hemos crecido miles por ciento como ahora pasa con la, con la IA, ¿no?

Pero es nuestro proyecto de vida-

Desde cero es muy fácil crecer miles por ciento. Luego -

Claro

...a veces es más difícil. Oye, eh, ¿vais a levantar más dinero?

No necesitamos.

Y ese VC que ha invertido, porque el VC-- una cosa es un family office, que sí que es, es, eh, tiene otra expectativa, pero un VC, en general, cuando invierte-

Mhm

...necesita un exit plan.

No, está claro. No, y cualquier inversor-

Necesita hipercrecimiento y salida, porque un, un inversor-

Cualquier inversor, cualquier inversor, aunque sea family office.

En general, la gente quiere ver su dinero de vuelta.

Eso es.

Idealmente, más.

Eso es.

Si te he dado un millón, me gustaría ver al menos mi millón en los próximos años y si puede ser dos o tres o cuatro, mejor que mejor.

Exacto. Pero esto un VC y cualquier inversor, ¿eh?

Mhm.

O sea, entonces, eh-

Pero el VC, a diferencia de una persona física o un family office, eh, tiene literalmente un contrato-

Mhm

...en el que está obligado a devolver esa inversión y tiene una compensación, su salario depende del múltiplo. Una persona con, con mucho patrimonio te da el dinero y no tiene prisa.

Es verdad.

No tiene-- y, y no es su trabajo, ¿no? Lo hace muchas veces más por pasión y por superlargo plazo que por cobrar un bonus, que es lo que hace el VC. El VC tiene un bonus al final, que se llama carry.

Sí, sí. Pero contestando a la pregunta que intuyo, es que si nosotros hacemos nuestro plan de ejecución como venimos haciendo y cumpliendo y desarrollamos esa pla-- este producto al 100 %, o sea, es encontrar compañeros de viaje. Y si no, seguiremos y repartiremos dividendos, que es-

¿Sí?

La... Sí, sí.

Podéis repar-- este año, por ejemplo, no podéis repartir dividendos.

Podríamos, pero no creo, lo vamos a reinvertir.

Pero en contra-- el pacto de socios, habéis-- porque muchas veces el VC, mmm, bloquea la repartición de dividendos porque dice: "Yo no quiero dividendos, yo quiero crecer, crecer, crecer y vendérselo a otro."

Sí, pero no tenemos un pacto de socios típico de startup, ¿eh?

¿No?

No, no, no. Tenemos pacto de socios, pero no es el típico super-

De, de venture capital.

Eso es. No, no, no.

Que, que literalmente bloquea el dividendo. Porque dices que a mí no me sirve de nada. Está muy bien un milloncete de beneficios, pero yo necesito cien de exit.

Bloquea el dividendo, lo de las-- el liquidation preference, etcétera. O sea, es bastante, eh, pecuniario para la empresa, para el, para el fundador.

Eso es completamente diferente. E incompatible.

Sí, sí, sí.

Hay que tener claro cuál, cuál estáis.

Sí.

Entonces, vosotros no estáis en el camino VC. Aunque tengáis un VC y, y, y otros inversores, no estáis en el camino VC.

No.

Estáis en el camino dividendos.

No, en camino de generar un valor, un proyecto que genere valor de verdad, eh, que sea sostenible y que tenga unos compañeros de viaje, que si hay unas necesidades concretas, entrar en un país concreto, comprar una compañía concreta, sabes que te van a acompañar, porque estás en un proyecto industrial. No estás en un proyecto de maximizar un spray and pray, ¿no?

De invierto-- tengo un-- cien millones, me invierto cien, eh, un ticket en medio, a las que van mejor les voy reinvirtiendo. Entonces, las que van muy bien me devuelven diez, 20, 50 veces el dinero, pero muchas van a cero y no pasa nada.

Eso es. No es nuestro modelo.

No, porque tampoco-- es un poco mi forma de pensar o nuestra forma de pensar no es esa. Entonces...

Antes, te quiero que, te quiero preguntar de dónde salís vosotros, quiénes estáis en el equipo, qué habéis hecho antes. Pero antes, eh, has dicho una cosa que me ha dejado pensando, que es este relevo generacional de las empresas. Claro, España y Europa en general, pero España particularmente, que es vuestro mercado, es un país de pymes, ¿no?

Más del 70 % de la población trabaja en pymes.

Sí, sí.

Eh, estas pymes las ha fundado alguien-

Mhm

...y son propiedad de alguien, eh, familias, personas, individuos, ¿no? En su gran mayoría. Claro, este cambio generacional, ¿quiere decir que las pymes dejarán de ser pymes y habrá una consolidación brutal y nos vamos a convertir en un país de corporaciones? ¿O va a haber un cambio de generación de pyme a pyme?

Para mí va a haber lo primero que decías, porque además-

Será una consolidación de mercado. Dejaremos de ser un mercado de pymes.

No, no, yo no me-- o sea, yo no lo pensaría así, sino dejaremos de ser un mercado de empresas pequeñas.

Pymes.

Exacto.

Empresas pequeñas.

La contrapartida, ¿qué será? Mejores salarios, más productividad, em, empresas más grandes, con-- operando no localmente, sino más globalmente.

Hay más eficiencias, pero las pymes tienen también muchas ventajas. O sea, ecosistemas locales.

Mhm.

¿No? Muchas veces más repartición de valor.

Mhm.

No estar-- al no estar tan-- o sea, la ineficiencia a veces tiene ventajas. Tú puedes ser un, un operador de pyme de la empresa de setas-

Sí

...y contratas al proveedor del barrio, que es tu amigo, al que vas a jugar al dominó o al golf. Cuando viene un private equity o viene una consolidación, eh, y agrupa, lo hace más eficiencia, compra en China.

Mhm.

¿No? Contrata un management que no es el vecino, quizás una persona que ha sacado de McKinsey, Bain o, o lo que sea. O sea, hay ventajas y desventajas de los dos modelos.

Está claro, está claro. Pero creo que se ha demostrado que-

Pero eso es un cambio grande, ¿eh? En el tejido laboral y empresarial de España, si realmente se consolida tanto el mercado.

Yo creo que es lo que va a pasar, ¿eh? Entonces, ahora mismo es pronto, porque hay muchas empre-- mmm, demasiadas empresas aún, pero van a cambiar de manos. Y los nuevos gestores son más financieros, son más, eh, eh, operativos. Financieros me refiero fondos, ¿eh? Me refiero el gestor o el que compra quiere hacer todo esto y quizá no quiere ir a China. Quizá conoce la fábrica en Portugal para podértelo hacer.

Pero sabe cómo eficientar todo esto, sabe cómo delegar. Le da igual, eh, dejar de ganar 50.000 euros para tener a alguien que te-- que le ayude.

Si, si, si es financiero, le da menos igual que al que el negocio es más emocional.

No, y porque le va a llegar a generar 250 desde el coste, ¿sabes? En vez de pensar en no-

No, no, no tengo claro, eh, digamos, el, el-

Yo sé que va a pasar, porque-

Es lo que va a pasar.

Sí.

Consolidación. Menos pymes.

Menos pymes.

Y más corporaciones.

Sí. De hecho, ah, hay un dato que también interesante es lo que pasó con los pisos, eh, hace años, ¿no? Que es: tengo un abuelo que compró un piso muy barato, muy barato. Para mí es lo que está pasando en las empresas ahora. O sea, cuando las empresas hayan cambiado de mano completamente, no tendrán los precios que tienen ahora

Porque tú, si compras ahora, no vas a tener necesidad de vender.

Porque tengo más años.

No, no, me refiero, no tendrás edad de jubilación.

Bueno, eso, pero tendré más años-

Exacto

...por delante. Tendré más años por delante.

Por tanto-

Pero algún día, que sea viejo, me lo tendré que vender.

Eso sí.

O tener un sustituto y simplemente tienes un equipo directivo y tienes una inversión, que igual que tienes una inversión en bolsa, tienes tres o treinta inversiones que te van dando cada año un dividendo.

Financilizar la cartera de empresas privadas.

Exacto.

Eh, ya, bueno, es interesante, ¿eh? El-- o sea, creo que tiene consecuencias serias en-

Va a cambiar

...en la sociedad y en la economía. Esta profesionalización y consolidación de, de empresas, y vamos a tener que, que estar al loro para ver qué hacemos para ayudar a que quizá dejemos que estas pymes se vendan, pero se creen nuevas pymes en quizá industrias que tengan más futuro. Como quizá la industria tradicional se consolida, pero la industria tecnológica, mmm, nos permite crear más pymes que puedan mantener ese ecosistema en España.

A ver, dices esto, me encantaría pensar que las startups de ahora, ¿no? Van a ser un día pymes y van a ser las nuevas pymes y ya no van a ser pymes de negocios tradicionales, sino van a ser pymes de negocios pioneros.

Claro, el problema de la tecnología es que escala muy bien.

Ya.

Entonces, tiene mucho más números de hacerse grande una empresa tecnológica que una empresa que tiene que mover mesas, porque por definición es más fácil mover bits por todo el mundo que mover mesas por todo el mundo, ¿no? Pero bueno, hay, hay de todo. Hay, hay grandes empresas, eh, que mueven, que mueven paquetes muy grandes también. Oye, cuéntame, ¿de dónde salís? ¿ Quié-quién-quiénes empezáis Dealey, por qué y, y qué habíais hecho antes?

O sea, Dealey es el producto de dos experiencias mías previas, una en Arcano, Arcano Partners, que es un banco de inversión. Para mí es el mejor que hay en España, es banco boutique. Y yo-

¿Qué hace un banco de inversión? ¿Qué hace Arcano Partners? Para la gente que ha escuchado esta pala. Yo hasta hace relativamente poco no sabía lo que hacía un banco de inversión. De hecho, ahora sé a medias solo.

Entonces, tiene varios negocios. O sea, Arcano concretamente tiene la parte de gestión de activos, que se gestiona activos, pues de fondos de secundarios, de real estate, bueno, de varias, varios fondos. Asset management, o sea, gestión de activos.

O sea, gente con dinero contrata a Arcano.

No, pa-- compra los productos de Arcano, que Arcano-

O sea, Arcano crea producto propio y gente con dinero le dice: "Toma, aquí tienes un millón de euros-

Invierte y lo invierto

...para que me lo pongas en real estate o me lo pongas en empresas o me lo pongas en deuda o en lo que sea."

Y luego tiene una parte de asesoramiento.

¿A quién?

Pues a em-a empresarios que quieren vender.

Empresas que se venden.

Sí. O a fondos internacionales que quieren comprar empresas en España, pero normalmente es más empresarios. Y es, es un es-- actor especializado en mid-market, que mid-market es, eh, lo pequeño, pero es lo grande, ¿no?

¿Qué tamaño de operaciones hace un Arcano?

O sea, 50, 60, 70 millones, 100 millones.

De valoración.

Sí.

Claro. Y luego vas a hablar con un Goldman Sachs y te dicen: "No, por menos de 400 no cojo el teléfono."

No, no, no hago nada. De hecho, nosotros a veces ha-hacíamos co-advisory con bancos de estos, bulge brackets, o sea, Goldman, UBS, eh, y demás. Yo estaba en el equipo de Manel de sector financiero, eh-

Eso significa que tú ayudabas a vender empresas financieras.

Bancos, eh, aseguradoras.

A vender bancos.

Sí. Carteras de activos tóxicos.

Bancos pequeños.

Bueno, EVO Banco.

Vale, sí.

Eh, hicimos la resolución del Banco Popular con el Santander por un euro, pero porque la ley decía-

Ese sí que lo compró por un euro.

Sí.

Porque no tenía más remedio, ¿no?

Bueno, porque en la teoría de juegos, la ley decía que se acepta la, la mayor oferta siempre igua-- superior o igual a un euro. Y solo se presentó uno en un sobre, que era el del Santander. Entonces, Santander se arriesgó y por un euro.

¿Ves como por un euro se pueden comprar muchas empresas?

Sí, sí. Entonces, luego gestoras de activos, eh, wealth managers, todo lo que se haya relacionado con el, el-- y había una ola de consolidación bancaria, que había muchas cajas y hay negocios subbancarios, no sé, los cajeros es un negocio, los TPVs, las gestoras de activos. O sea, todos los bancos han externalizado todo eso. Entonces-

Y alguien lo ha comprado.

Sí, sí. Las gestoras, los bancos, ahora, pues Amundi tiene el Sabadell. Em, hay varias, varios subnegocios, ¿no? Y yo estaba encargado de eso. Pero yo trataba de originar operaciones en Arcano y cono-conocía muchas empresas fina-- eh, familiares y las trataba de elevar. Y eran muy pequeñas para los mínimos que se cobra en un banco de inversión, que cada uno tiene sus estándares, ¿no?

Para que me salgan-

¿Cuál es el mínimo de Arcano?

En ese momento eran, eh, 700.000 euros, 600.000 euros. Ahora es más alto.

En fees.

En fees, sí. Y hay bancos que cobran más, ¿no? Entonces, para que te salga rentable tienes que hacer una operación X de un tamaño X. Y me pregunté: ¿Quién ayuda a estos empresarios? Y busqué por Internet y había muchos intermediarios. Les pregunté, me hice pasar por su hijo de estos-

¿Pero hijo de quién?

...de estos empresarios que conocía. Eh, me, me... No sabí-

Decías: Soy el hijo del señor-

Me inventaba una historia

...señor Ramones de transporte Ramones.

Sí, no tenemos relevo generacional y estamos pensando-

Soy el hijo, pero no tenemos, eh-

Exacto

...relevo generacional porque yo no quiero.

Exacto, yo no me quiero dedicar a esto.

Pero quiero dinero. No quiero dedicarme a esto.

No, quiero ayudar a mi padre, quiero ayudar a mi padre a asegurar el relevo. Sí, sí, y otro que dice: "Mira, me tienes que pagar, eh, 15.000 euros, eh, a fondo perdido, luego son 2.500, eh, cada mes para encontrarme." "¿Y a quién me vas a presentar? ¿Y qué me vas a preparar?" "Bueno, tal." "¿Quién es la competencia?" No sabían organizarme un proceso estructurado. Entonces, vi que había muchos y ya.

O sea, la calidad de estos asesores era baja.

Sí, sí. Y no sabían quién era como el mejor, porque tenemos como humanos una limitación de tú no sabes quién va a estar interesado en tu compañía. Tú puedes conocer el competidor, los que salen en las noticias, pero nosotros hemos vendido empresas a inversores que yo no conocía de nada. De repente hay gente que tiene una empresa de aguacates en Guatemala que quiere entrar en España o en Europa.

Entonces, quiere comprar empresas porque un amigo suyo estudió un MBA y van a poner una gestora o por A o por B, ¿no? Entonces, todo esto no lo sabes si no es con tecnología, dando una herramienta que te permita acceder a todo ello. Entonces, eso veo que hay una ineficiencia, me, me apunto en una libreta, es crear como una especie de Amazon para compraventa de empresas.

Voy ahora a Nueva York, estoy en el equipo de, de operaciones, em, y estrategia de venta, eh, de Cover Wallet, que era una compañía-

Como empleado, ¿eh? O sea, vas a trabajar a Cover Wallet en Nueva York.

Sí.

Antes de la venta aún.

Sí, justo antes. Acababa de entrar en una ronda y era justo antes, unos meses antes. Y ahí me gustó porque también vi una integración, que yo me quedaba con las ventas en el notario, no había las, las transacciones postnotario Entonces, lo que pasó ahí es que mi, mi mentor dentro de la compañía era el director de producto, eh, que era español.

Empezamos a intercambiar opiniones de hostia, cómo digitalizas la póliza, ¿no? de seguro para hacerlo como escalable, etcétera. Hostia, todo esto se está utilizando. Yo no tenía ni idea tecnológicamente. Lo puedo utilizar para-

Tú sabías finanzas.

Finanzas.

Y habías estudiado ADE o economía o algo así.

ADE, sí, en la UB. Entonces, mmm, digo, hostia, es que toda esta tecnología puede ayudar a hacer escalable lo que yo vivía, que me tenía que machacarme los financials y repetir siempre las mismas estructuras del formato.

O sea, lo que Cooper Wallet estaba haciendo con los corredores de seguros-

Me inspiró

...dices ostras, esto lo podía hacer yo con los investment bankers-

Eso es

...y hacer un arcano as a service para pymes.

Eso es, para todo el mundo. Sí, sí, sí. Y bueno, pues esto es una idea que lo dejas ahí, no sé qué. Llega el COVID y dices: "Bueno, pues bueno, voy a, voy a madurar esto." Me gasto un dinero en un diseñador, me hace el logo, me hacemos un mock up.

Tú, tus ahorros.

Sí, sí. Eh, y a partir de ese, de eso me monto un listado de unas trescientas personas del sector, amigos míos que trabajan en banca y en fondos, etcétera, y les hago el pitch. Fie-feedback del cien por cien positivo. Digo vale, no solo es, no estoy loco, sino es que el mercado me dice que tiene sentido. 2020, 2021, ¿eh?

20. Entonces dije vale, vuelvo a Esp-a España y se lo cuento a mi mejor amigo, eh, que él había vivido ese problema desde el otro lado de la mesa. Que es-

¿Quién es?

Es Oriol Ferran y pues va a-- tiene varias empresas familiares y en algunas de ellas, pues habían intentado, intentado vender y muchos asesores o son muy pequeña.

Él no quería heredar la empresa y ge-y gestionarla.

No, es que ellos tienen varias empresas. Entonces, es una de ellas que no tiene, bueno, pues por A o por B querían vender y no conseguían. Digo, hostia, es muy raro. Entonces, siempre, siempre habíamos dicho que queríamos hacer algo juntos. Entonces dijimos vamos. Él me dijo: "Te-- vamos juntos." Entonces empezamos, eh, a Deale. Yo me, me invertí todos mis ahorros y así empezamos y construimos.

Él está más encargado en la parte de ventas, ¿no? y de personas y de cultura y HR. Y yo, pues todo producto, eh, operaciones y finanzas.

Eh, tú no vienes del mundo de la tecnología.

No.

Oriol, Oriol has dicho, ¿no?

Sí, tampoco. Entonces fichamos a Antonio, Antonio Tripiana, que tiene parte de, de equity también, eh, para desarrollar todo esto. Antonio había trabajado en Algorithmic, bueno, empresas tecnológicas y en la Agencia Espacial Europea y demás. Tiene mucha experiencia y es un gran amante de cómo mejorar un negocio que ya funciona con tecnología.

¿Sabes? Entonces, todo el rato es como retos que dices: si el negocio ya funciona, siempre me dice: "Sí, eso es superinteresante, porque hay negocios donde se crea tecnología, que a veces se crea una tecnología y dices vale, luego hay que venderla."

Bueno, la mayoría de startups es una, como dicen, un, una, una solución buscando un problema, ¿no? O sea, una tecnología buscando la oportunidad de negocio.

Eso es. Entonces, ahí él nos ha, nos ha ayudado a construir como todo este, lo que hemos construido hasta ahora. Y él es un poco el, el que lidera también toda la parte más de, de innovación, de IA. O sea, utilizamos la IA para casi todo a nivel de desarrollo. Y luego ahora estamos mirando de crear un simulador de cuál es la mejor, por ejemplo, ¿eh? Cuál es la mejor siguiente acción que se tiene que hacer un inversor para que un deal se cierre más rápido.

Y eso es brutal, porque que, que seas capaz de anticipar un comportamiento que va a hacer que tú vendas la compañía más rápido, que va a ser un email, es una llamada. Entonces, estamos trabajando con todo esto, ¿no? O sea, al final somos, es lo que te decía, empresas de datos y necesitamos tecnología para poderlo hacer a escala, escalable.

Eh, has dicho que pus-- que te quemaste todos los ahorros. ¿Cuánto dinero pusisteis entre Oriol y tú?

Ciento treinta.

Ciento-- hostia, qué miedo. O sea, la pre-seed la pusisteis vosotros.

Bueno, no, no, es que ¿cómo fue? ¿Cómo fue? Fuimos el IO. Entonces, eh, la gente empezó, amigos, a enterarse que hacíamos algo. Si hacéis algo vosotros, pues toma aquí dos mil, cinco mil euros. Creamos como una especie de convertible y entre, entre todos, contando nuestros ciento treinta, hicimos cuatrocientos. Con-

O sea, hicisteis una pre-seed de cuatrocientos-

Eso es

...de los cuales ciento treinta las pusisteis los fundadores.

Exacto. Entonces, a partir de ahí, pues fichamos al primer equipo, construimos el primer, eh, producto, eh, y a partir de ahí, pues empezamos a desarrollar y a iterar el producto, porque en base a conversaciones cada vez veíamos que entraban más empresas, teníamos más volumen y teníamos que ir definiendo, pues mientras hacíamos. Y, y la verdad que todo lo que nosotros hablamos de la visión ahora, igual que hablábamos hace cuatro años.

¿Qué pasa? Que ahora tenemos como una serie de, de datos y de, de certezas que validan nuestra visión. Al inicio era estos dos, bueno, muy buena idea, pero a ver si lo consiguen. Y bueno, es gratificante ver, pues que tienes un equipo que, que crece contigo, que, pues ha ganado seniority, unos clientes que están contentos, eh, y poderlo hacer desde Barcelona, pues para nosotros era también un orgullo, porque la mayoría de cosas financieras están en Madrid.

¿Cuánta gente sois en el equipo?

Casi cuarenta.

Casi cuarenta. ¿Y a qué se dedican los cuarenta?

Mitad es desarrollo. Desarrollo, datos, eh, producto. Y la otra mitad sería como, bueno, un tercio, un poco más de un tercio sería ventas y ya negocio, porque hay demasiados, eh, clientes. Y luego, pues admin, finanzas y, eh, personas.

Muy bien. Pues oye, Gerard, superinteresante el caso de Deale. Eh, alguien que quiera vender una empresa, ¿dónde tiene que ir?

Pues internet, entrar en la página web, eh, depen-- seleccionar el perfil de la empresa.

¿Cuál es la página web?

Deale.es, D-E-A-L-E.es, eh, para que la gente lo escriba bien. Y, y poner, es muy sencillo, es un formulario que lleva menos de un minuto y a partir de ahí al equipo a los pocos minutos te van, van a contactar.

Si se vende alguna empresa gracias a este, a este pódcast, nos lo cuentas, ¿eh? Vienes y nos lo, y nos lo cuentas.

Sin duda, como caso de estudio.

Antes de irnos, eh, ¿alguna inspiración, algún libro, algún pódcast, alguna charla que, que hayas consumido, que, que sea importante para ti y te haya inspirado?

Hay un vídeo que me acuerdo mucho, que me inspiró, que es un vídeo superantiguo de Jeff Bezos, que él de-- hablaba de un framework que era el Regret Minimization Framework. Y me encantó, porque es como estar en un momento de impasse, de decir oye, mira, la ola, ¿no? lo que has estudiado, lo donde has trabajado, te lleva a trabajar en, en el buy side, en la compra.

Has estado en advisory, pues entrar en la compra. Pero vi ese vídeo, me salió no sé por dónde, y dije: "Es que yo quiero hacer eso." O sea, yo no quiero tener noventa años, mirar atrás y, y mirar las oportunidades que quise hacer y no las hice. Entonces, es un poco el vídeo ese es el que me, me dijo pues para adelante, no pierdo nada.

Te dio el empujoncito para-

Sí

...veintiséis años que te arrepientas.

¿Qué perder? Pues los ahorros. Pues esos ahorros en no sé cuántos años me quedan de vida, no son nada. Si no lo pruebo ahora, no lo sé. Entonces, yo diría más que un pódcast o así, es eso. Y luego me inspiran mucho las biografías. Hay la biografía de, de Steve, Steve Schwarzman, que es el fundador de Blackstone, que tuve el placer de conocer en Nueva York en una conferencia.

Eh, entonces, también me inspiró. Pero bueno, más, más, eh, es un poco mix, ¿no? de la gente más tradicional y de la gente que vi-- quizá más innovadora, eh.

Muy bueno. Yo también lo he leído este, recomendado por Bernat, creo. Muy bien. Pues oye, pondremos los enlaces de la charla de Jeff Bezos, si, si la encuentras y nos la mandas y de, y del libro de Steve Schwarzman. Mucha suerte, Gerard, con Deale.

Muchas gracias.

Y a todos vosotros, hasta la semana que viene.