VENDER Startup a multinacional FRANCESA | Roger Dobaño | Tertulia

Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de Itnig. Aquí estamos todos los jueves. Esta semana con César Mirañes, Roger Dobaño, Jordi Romero y yo soy Bernat Farrero. El nuevo es Roger Dobaño.

Nuevo.

Nuevo, que lleva, eh, ¿doce años en la casa?

Sí, diez. Más de diez.

Más de diez, ¿no?

Sí, sí.

No sé si algunos de vosotros habéis visto el pódcast de esta semana con Cristian Rodríguez y hablamos de, de la viabilidad de un venture builder, ¿no? Eh, y de cómo funciona este proceso de encontrar un emprendedor que se, se sume a un proyecto que ya existe, que ya existe. Ese fue el caso de Roger, ¿no?

Roger, en la época en que Itnig era un venture builder, se sumó a, bueno, a lo que teníamos en aquel momento, que era básicamente un, una aplicación de facturas muy simple, eh, y que ah, se nos ocurrió que podía ser un negocio, ¿no? Lo podíamos convertir en un negocio y, y monetizarlo.

Eh, Roger había ido al cole con Jordi, ¿no? Y ese era el vínculo que teníamos en aquel momento de headhunting.

Era mi, mi amigo economista. Nosotros éramos todos informáticos y tenía un amigo economista. Ese fue el criterio de selección.

Llamamos al amigo economista y, y nos hizo una presentación PowerPoint.

No sé si había PowerPoint. Había PowerPoint.

Había PowerPoint.

Vale.

Y desde entonces, pues aquí estás, ¿no?

Sí.

Y es un ejemplo de que ha funcion-- o sea, ha funcio-funcionado. Es un, es un caso de éxito de un venture builder, ¿no? A pesar de que en el pódcast, pues somos muy críticos Jordi y yo, sobre todo yo, con el modelo Venture Builder, entre otras cosas porque lo he sufrido. Eh, sí que es verdad que en algunos casos después a Itnig nos ha funcionado y, y el caso...

y, y el ejemplo yo creo más obvio es, es Roger Dobaño.

Pero Itnig funció-funcionaba mejor el venture builder que la aceleradora, ¿no? En esa época.

Funcionaba mejor el venture builder que la...

Porque habían... Coexistieron.

Un momento, ¿va bien el micro? Vale.

Coexistieron, ¿no? En un momento venture builder sin saber lo que era, como quien dice, ¿no? Ah...

No existía el nombre todavía. O nosotros no nos habíamos enterado de que existía venture builder. Éramos incubadora, aceleradora.

Sí.

Y por ahí medio, eh, se creó Quipu, ¿no?

Se crearon cinco negocios, ¿no?-

Pero en otros invirtim-- en otros venía un emprendedor con una idea y nos uníamos al principio. En Quipu no vino ningún emprendedor con una idea, ¿no? Fue, fue Bernat el emprendedor de la idea y luego montamos un equipo para arrancar el negocio.

Fue un proyecto que creamos para nosotros mismos, eh, y que fuimos desarrollando hasta que vimos que no éramos los únicos con el mismo problema, ¿no? Pero en Itnig hemos, hemos sido muy creativos en cuanto a modelos for equity. Hemos hecho de todo for equity,desde tecnología, producto, eh, pues financiación.

Hemos hecho un poco, eh, de todo.

Menos media.

Menos media for equity.

O sea, teníamos... La idea del for equity era buena.Lo que no teníamos tan claro era qué dar a cambio del equity, ¿no? O no teníamos nada.-

Tampoco mucho a dar.

No teníamos mucho a dar. Hasta que luego entendimos que lo más fácil era dar capital por equity y eso funciona muy bien.

Lo más objetivo, lo que genera más paz mental, no hay discusión.

Lo que necesitan los emprendedores, que es pasta, ¿no?, en general.

Sí.

Explícanos por si alguien no conoce Quipu, que entiendo que será poca gente, pero en treinta segundos, ¿qué es Quipu?

Si nosotros somos un software de, de precontabilidad, nos dedicamos a todo lo que es la facturación, gestión de tesorería y al final todo lo que es el día a día administrativo de, de un autónomo o una empresa, con las, las tareas que suceden de tipo diario, ¿no?, en cualquier negocio.

Y nació con la, con la idea que fuera fácil, porque todos somos muy tontos sobre este tema, a nadie le gusta. Nos dedicamos a otras cosas, ¿no? A lo que nos apasiona. Y esto normalmente no apasiona, a no ser que seas una gestoría, em, pero toca hacerlo por narices, ¿no? Y un poco, em, un poco a mí, mmm, lo que me, me atrajo también del proyecto es porque fui autónomo, lo hice todo mal, intenté ir a Barcelona Activa, hacer todo, intentar espabilarme y fue un desastre absoluto.

Y bueno, es por crear una herramienta que fuera sencilla para todo el mundo, eh, conectado también con una asesoría y que no tenga que mandar nada a nadie, sino que, bueno, yo tengo mi plataforma, hago mis facturas, veo lo que está cobrado, pagado, previsiones de tesorería y este tipo de cosas, que son un poco el core más de negocio, ¿no?

A nivel administrativo, más que la contabilidad pura y dura, vamos a decir, que está un poco alejado de, del día a día del emprendedor, vamos a decir. Pues hacer algo fácil, con contenido alrededor que ayudara, pues al emprendedor y, y conectado con un asesor, que es una buena práctica, tener a alguien allí, que esté allí en la plataforma, que sea partícipe, que entre a hacer sus validaciones y sus presentaciones de impuestos y que, y que ese trabajo sea lo más en sincronía posible.

Y, y meter tecnología en un campo donde aún es muy en papel, muy manual, pues, pues desarrollar tecnologías que, pues que vaya lo más solo posible para saber pues cómo va mi negocio y hacer las típicas preguntas de si alguien me debe dinero o no, o qué he facturado a un proveedor.

Treinta segundos. Ya te he dicho, ¿eh?. Ha venido. Yo creo que ahí hubo una, o sea, una de las cosas que acer-acertamos es la, la visión del mercado que tenemos. Hay varias opiniones en, en cómo atacar este problema de gestión administrativa de, de pymes.Eh, hay la gente que piensa que se puede reemplazar al gestor,¿no?

Hay la gente que piensa que la empresa puede aprender a hacer la contabilidad y a cumplir con las obligaciones. Y hay quien piensa que siempre va a existir un gestor mientras sigamos teniendo el sistema político que tenemos a día de hoy. Con lo cual, lo que tenemos que hacer es de alguna forma hacer accesible, democrático, eh, esta información que gestiona el gestor.

Alguna de ella es relevante para la gestión del negocio, ¿no? Eš, no todo, pero muchas de las cosas que gestiona un gestor sirven también para gestionar tu negocio. Normalmente, en España los gestores Están planteados como puros cumplidores de obligaciones. Juntan facturas en una bolsa, lo convierten en un, un modelo que hay que presentar a Hacienda y buena suerte si esto te sirve para gestionar tu negocio, ¿no?

Además, te llega la información del gestor tarde y mal

Mhm. Entonces, bueno, lo que, lo que intentamos era no, no aplicar un lenguaje muy técnico, porque normalmente también el gestor es demasiado técnico, ¿no? Y las conversaciones a veces son un poco surrealistas. Entonces, un poco lo que intentamos es un front office, ¿no?, con-- cuando se trabaja con una asesoría, en donde, pues el asesor mantiene su programa para hacer los impuestos, que es, eh, pues el, el que ya tiene en su despacho, y aquí pues un poco el front office entre, entre él y sus clientes, en cómo se recibe la información, cómo se procesa, cómo el, el empresario, pues ve qué está pasando, pues normalmente no tiene visibilidad.

Y, y un poco el evitar ir a un sitio, ¿no? Todo este tipo de cosas que hoy, hoy en día cada vez empiezan a ser más habituales, pues no lo eran, no lo eran para nada

Enve-en vez de, de ser un cambio disruptivo radical que dice voy a eliminar al gestor, voy a cargarme todo, voy a automatizarlo todo, es: "No, voy a, voy a crear una ventanilla digital en el gestor que permita al empresario acceder a seus documentos en tiempo real, ver sus números", ¿no?

Que al final nosotros cuando, cuando empezamos a hacer el MVP, ¿no?, vamos a decir, descubrimos que... Pues la relevancia de los asesores

Se llamaba Fitnic

Se llama Itnig

No lo olvidemos

Eh, sí, durísimo. Eh, era como un nombre de gimnasio.

Yo no sé porqué, yo no sé por qué lo cambiaste, de verdad. Habría triunfado

Gimnasios. Eh, a ver, el, el... Lo que vimos es que todo el mun-- casi todo el mundo tenía un asesor, era una, era una figura muy relevante, ¿no? Y, y normalmente nosotros, que no sabemos de esto, pues nos fiamos del asesor, ¿no? Entonces vimos, pues la relevancia, ¿no?, en ese, en ese… y la suma de tecnología más, más servicio, pues creemos que era la com-la combinación ganadora, ¿no?

Y ahí hay gente que se lo intenta hacer ellos, pero la realidad es que a la que... Bueno, sobre todo el autónomo, ¿no? A la que madura un poquito al final o que se mete una hostia, porque tarde o temprano te metes la santa hostia, pues descubres que vale la pena tener alguien que te ayude en la parte del servicio. Y ahí esa combinación es un poco la que... La ganadora, ¿no? Es nuestro-- nosotros somos un aliado de la asesoría y decidimos, pues ir a por ese camino, ¿no?

Básicamente

Mmm. Realmente, cuando ves un mercado, hay que buscar dónde está la pasta, dónde está el dinero, ¿no? Hay ochenta mil gestorías en España, eh, más del ochenta por ciento de las empresas en España, o noventa, no sé

Pymes

Pymes. Eh, bueno, empresa. Pyme son las empresas en general, en número de empresas, eh, tienen un gestor, ¿no? Y eso no-- y además tiene una relación con el gesto. Tampoco-- n-no va a cambiar de un día para otro, ¿no? Entonces, colocarse en una, en una, en un mercado donde ya, ya hay transacciones, hay dinero, eh, a veces tiene mucho más sentido que, que inventárselo

Y, y nosotros al final, pues el empresario que empieza... Cuando empezamos, ¿no? El early adopter que entiende que un software le puede ayudar, pues cada vez esto es mayor, ¿no? Y cada vez el mercado está más equipado, ¿no?, de gente que ve que vale la pena tener una herramienta de gestión en vez de Excels y papeles. Em, en el asesor, el tema es que el asesor es una fábrica de hacer contabilidades, ¿no?

Y vimos que metiendo tecnología, pues el impacto en su PnL, en su, sus pérdidas y ganancias

En eficiencia, en productividad

En productividad, pero también en valor. O sea, en productividad, en mejorar la calidad de vida de, de los empleados de una asesoría, que es dura, es duro el trabajo y...

Valor de servicio

Y el valor del servicio, ¿no? Entonces, cada asesoría, pues puede estar más o menos avanzada en esta historia, pero, pero vimos que, que el impacto, así como al empresario final, pues si vende zapatos, el core es los zapatos y la administración es un mal necesario, ¿no?, vamos a decir, eh, y le ayuda, en el asesor realmente le cambia la vida porque entra en el core de, de su operativa, ¿no?

Y ahí vimos que, que podíamos impactar much-mucho más y consecuentemente, pues monetizar mejor, vamos a decir, y más rápido, ¿no?

Justo Jordi y yo venimos de una charla, eh, con un, con un emprendedor justo ahora arriba, eh, con una persona que montó una, una tecnología, eh, para medir dinámicamente la, la energía que gastan las casas en Estados Unidos.

Eh, hizo una solución muy fácil de Vender en el grid, eh, existente y consiguió colocarla en ochenta millones de hogares. Y claro, yo le pregunté en un momento: "¿Puedes volver a repetir el número?" , ochenta millones. Dice: "Sí, sí, ochenta millones". Hay ciento veinte millones de hogares en Estados Unidos.

Y, y bueno, y co-consiguió, pues monopolizar ese espacio, un espacio donde daba muy poca val-- muy poco valor

Cobra muy poquito por hogar

Por hogar, pero en agregado le entregaba mucho valor a las compañías eléctricas, hasta el punto que se ha convertido en un must para una compañía eléctrica para poder hacer la distribución de carga

Y la han comprado. La empresa, en parte una compañía eléctrica

Fin de la historia, directamente. Fin. Y la han comprado. La han comprado por uno coma seis billion, eh, la empresa. Y, y cuando Jordi y yo le preguntábamos: "Oye, pero ¿cuál es tu take away? ¿Cuál es tu take away, eh, de todo tu este, este viaje?", que Jordi ha resumido en un segundo.

Eh, nos dice: "Oye, pues buscad dónde está el dinero hoy. No pasarte de innovador, no os paséis de innovadores porque os podéis quedar con la cara de tontos. Id donde está el dinero hoy y encontraos una forma de mejorar relevantemente el sistema." Esto tiene muchas discusiones

Parece una obviedad, ¿eh?

César hace caras como diciendo vaya pringao, ya verás con latitude.

Es como siempre, ¿no? Al final, eh, intentar derivar, eh, cosas que se apliquen a todas las empresas o a todos los productos, eeeh, de un caso de éxito, eh, puedes encontrar cincuenta mil ejemplos de todo lo contrario, ¿no? Y puedes encontrar ejemplos de empresas que se tiraron a la cueva innovando durante años, eh, y acaban siendo vendidas por veinte million a Adobe, por ejemplo, un ejemplo random.

Em, entonces, sí

Pero Figma, Figma estaba arreglando un problema real donde había dinero hoy, ¿eh? O sea, Figma no es una excepción de esta regla

En el problema del diseño gráfico-

Photoshop no facturaba

Pero no en el diseño colaborativo

Depende de cómo,cómo lo describas

No, pero había dinero

Ya

Pero en general evangelizar es caro, que esta es-esta es un poco la putada este año

Crear mercado

Claro. O sea, yo cre-- Yo creo que oportunísticamente uno tiene que empezar donde haya el dinero, porque si no ya no llegas. Y tener-- y mantener una visión y no dejar de construir esta visión. Es un poco este balance chungo

No, a ver, no, hay que inno-- o sea, nadie dice que no hay que innovar. Este hombre innovó, ¿eh? Pero fue a buscar dónde se está moviendo l-la pasta en el mercado y fue no donde no había nada, sino fue donde había pasta

Que yo aquí puedo ayudar y puedo innovar aquí. Estamos hablando desde dónde innovar, ¿eh? Eh, pero sí que es verdad que Figma es un, es un ejemplo raro, porque, eh, hostia, cuando César me enseñaba las primeras versiones que sacaban decía: «¿Pe-pero quién quiere eso?» Porque dices no-

Está bien que va sketch

Y además no va y, y no iba, no iba bien. E-era una cosa y... pero joder, pero te flipaba, ¿no? No sé por qué todavía no, no sé por qué te flipaba.

Paréntesis dentro del paréntesis, dentro del paréntesis. ¿Ha pasado algo con el CEO de Figma esta semana?

Cancelaciones

Ha habido una cancelación

Vale

Cerramos paréntesis

Ya me he perdido en la recursividad.

Volvemos a Quipu. Oye, Roger, hemos dicho que Quipu nace aquí. Pero ¿dónde está Quipu ahora?

Bueno, sigue estando aquí físicamente

¿ Vale? Bueno, sabéis cambio de edificio, ¿no?

Sí

Al de al frente

Pero dentro de Coworti-,dentro de Coworting Itnig, ¿eh?

Dentro de Itnig

Pero ¿qué ha pasado con Quipu durante estos diez años?

Qui-- bueno, Quipu se vendió el año pasado, hace un año ahora

Menos mal que nos has hecho el espóiler.

Se vendió. Yyy, mmm, y bueno, formamos parte de, de un grupo francés que se llama Selsey y que el socio mayoritario es un private equity, ehm, que tiene la mayoría básicamente. Yyy, y nada. Pues básicamente es unaaa, es un producto donde hay muchas sinergias, entonces también era una cultura muy parecida

Te compra un private equity y empiezas a decir sinergias, ¿eh?.

Sí, claro. El EBITDA.

EBIDTA,también empiezas a decir EBIDTA. Eso es nuevo. Venga, ¿Qué más?, ¿Qué más ha cambiado?

Sí,ya lo decíamos, ¿eh? Pero sí,en nuestro caso sí

En vuestro ca-- en vuestra defensa ya hablabais de EBIDTA hacía un par de años antes de que os compraran

Pero sí. Yyy, y nada, básicamente. Eh…

¿Qué, qué ha pasado? Que, o sea, la gente que viene a la cafetería de Quipu antes venía con, con sudaderas Quipu

Aún pasa, ¿eh?

Y ahora empiezan a venir con sude-sudaderas Selsey

Bueno,nos regalan cosas a algunas

¿Esto qué es?

No,a ver..

El EBITDA, esto es el EBITDAque paga el otro.

No, a ver, el, el... Un poco, eeeh, la operación es, eh, era abrir mercado, ¿no? Entonces para abrir un mercado pues cuesta dinero. Básicamente lo que se busca es acelerar, ¿no? Estos procesos, eh, pues en este case, pues comprando una compañía establecida ya, ya en un mercado como es el mercado español.

Yyy, y de algún modo, pues nosotros lideramos, ¿no? Todo lo que es el portfolio de productos que tiene el grupo dentro de, del mercado español, ¿no? Que es seguir vendiendo Quipus más, eh...

La gente tiene,tiene... Cuando oye hablar de private equity, la gente se pone un pocooo tensa, ¿no? Porque dicen: «Hostia, esta gente que entran y, y s-se cargan la mitad de la plantilla, reducen costes, hacen build ups»

Con razón se ponen tiesos, ¿no? Claro.

Hacen cosas como muy, muy violentas y , ¿no? Se meten mucho en la gestión. Muy diferente del vie--del venture capital, ¿no? Están-- son muy intervencionistas y tal, ¿no? ¿Cuál és-- cuál es tu experiencia un año después de, de la compra?

Mmm, a ver, emm..

Hay un señor con traje en la última fila mirando ahora mismo, ¿eh?

Yo creo que no se van a enterar. No hablan, no habla Español .

No hablar Español. Eeeh, a ver, básicamente run-- diríamos con private equity te entra en una fase de la compañía un poco más estable, es decir, yahas demostrado cierta tracción. Normalmente entran en negocios que no van a tender a ir a cero, ¿no? El VC es mucho másss radical, ¿no?

En este approach es un poco el todo o nada, ¿no? Eh, se ha moderado un poco el growth porque el EBITDA también importa ahora enVCs, pero el private equity siempre ha tenido el EBITDA comoo, como un driver relevante, ¿no? Y un negocio que esté, que esté con-- relativamente consolidado, ¿no? Entonces sí que es cierto que un,te entra--un private equity te puede entrar en distintas fases, ¿no?

Osea,hay segmentos, ¿no? Como todo, ¿no? Yyy, y en nuestro caso, pues un poco era lo mismo, ¿no? Nosotros ya veníamoS de, pues de tener una buena atracción, de ser, de ten-- de ser profitable, eh, Selsey también lo era, ¿no? Luego se invirtió un poco, pero, pero un poco la, eh... se busque este, esta, esta profitabilidad y, y se busca acelerar a través de compras, ¿no?

Eeeh, el crecimiento no solo orgánico, sino inorgánico, comprando compañías, ¿no? Acelerando pues o productos o mercados, ¿no? Y construiiir, ¿no? Valor sumando piezas y ahí sí, bueno, generando sinergías o, o intentando, pues, eh,seguir consolidándolo hasta una nueva fase, ¿no? Y la nueva fase esss, pues tener una compañía al cabo de cinco años muchO mayor y que las puedes vender, pues a otroo o private equity o empresa, ¿no?

Al final,em, con un trabajo de creación de valor durante cinco años, básicamenteee.

¿Y cuáles son las mayores diferencias de reportar ahora a París a reportar aaa mí ?

A ver, son mucho-

No presión.

A ver, eeeh, son mucho más profesionales esta gente.

Oh, oh, oh. La primera.

Con todo el cariño del mundo. No, tienen un equipo que flipas. O sea, claro, o se dedican a hacer esto. Eh... no, claro, a ver, ah, tiene-

Gratis, ¿no?

Tiempo, eh, el tiempo y los recursos, eh, Bernat. No, nada personal. No, a ver, esta gente-- esta gente al final tiene un equipooo... A ver, en, en nuestro caso es, es Providence, que es un private equity bastante grande a nivel mundial. Eeeh, nosotros estamos bajo el paraguas de el segmento B2B SAS Europa, vale, o sea, muy, muy específico.

Esto es PSG.

Esto es Providence Strategic Growth, PSG. Eeem, entonces, ¿qué pasa? Pues hay un equipo, hay como tres grandes equipos, ¿no? Un equipo de senior consultants, que si tienes algún problema, pues te los mandan, ¿vale?, básicamente a echarte una mano a nivel más de proyecto financiero.

Esto es como aquí en It-- en Itnig: mandábamos a Romero…

Sí, más o menos. Eh, luego tienen un equipo más financiero basea-- y, y tienen un, pues un control absoluto de, de qué está pasando en los negocios a un nivel de granularidad bastante increíble, la verdad. Em... Y luego que con ello también preparan desde el día cero la estrategia de salida, ¿no? Y, y al final puedes tener, pues la casa limpia, ¿no?

Con las métricas adecuadas, en las mejores circunstancias para, para una eventual venta, básicamente, que va desde métricas hasta compliance, no sé, mil historias.

O sea, el, el private equity tiene un, un playbook, un librillo claro que es comprar, hacer sinergias, crecer, optimizar y vender.

Sí, en este caso sí.

O sea, hay fin de la historia clara, eh, en ese librello.

Puedes hacer una IPO, ¿no? Pero, o sea, al final eso-

Venderle sus acciones a otro.

Sí, sí, correcto. Ehm... Y luego hay un equi-

Son transparentes en este sentido, ellos te lo explican claramente.

Ah, sí, sí, absolutamente.

Yo compro por este precio, ayúdame a hacerlo subir de precio y vendérselo a otro.

Correcto. Incentivan al equipo.

Te incentivo. Tú me ayudas, yo te ayudo. Correcto.

Y, mmm, y luego tienen un equipo de M&A. Tienen un equipo...

Para comprar empresas.

Para comprar empresas.

Y, y hacer uno más uno igual a tres, ¿no? Sinergías.

Tal cual. Y tienen un equipo de SDRs, analistas, ¿no? Eh, que hacen sourcing de mercado constantemente. Eh... Y luego tienen un-- hay un equipo que hace el proyecto en co..., o sea, vale, hay un interés, hay una oportunidad, hay un equipo dedicado a hacer la transacción, ¿no?

¿Tú te dedicas a M&A también del grupo?

Especialmente en España, sí. Pero al final yo, ts, un poco yo tengo que generar leads, oportunidades y un poco dar mi opinión, ¿no? Mientras, eh, y ayudar al equipo de, de M&A a, pues hacer su trabajo, básicamente, ¿no? Como experto, al final.

Entonces, estos consultores que has dicho que están en el grupo, ¿Qué influencia tienen el día a día? ¿Cómo, cómo trabajan contigo exactamente?

A ver, hay un, un board mensual, básicamente, donde hay un seguimiento mensual, especialmente trimestral, ¿no? Normalmente. Emmm, pues se generan, pues como todo, se generan una serie de hitos y deberes que nos ponemos todos. Y luego puntualmente, pues si hay un proyecto, yo que sé, un ejemplo, ¿no?

Pues cuando cerramos la operación, el fi-- el actual financiero del grupo, pues entraba en enero, esto se cerró en noviembre, eh, la persona de finanzas estaba de baja en ese momento, pues metieron como un CFO de corporativo que nos ayudó un poco a empezar a, pues hacer el cierre y, y a modelar un poco toda esta historia. Pues fue un proyecto que duró tres meses, ¿no?

Y hizo el traspaso y ya está, ¿no? Pues cosas de estas también pasan, ¿no?

Te ayudan y te vigilan a la vez, ¿no?

Te vigilan, te vigilan igualmente. Vigilancia-

Por eso digo que cuando, cuando se-

Sí pero para, para su propio interés. O sea, al final- Claro, o sea, al final tienen ese playbook t-- y lo que son los primeros interesados en que esto funcione, ¿no? Y que salgan las métricas y... A ver, mmm, yo est-yo estoy-- a mí me gusta mucho, ¿eh? Yo estoy muy contento, la verdad, ¿eh? O sea, creo que-

¿Tú le recomiendas a founders que nos escuchan que, que vengan a private equity?

Pues depende del private equity seguramente, no sé. A ver, a mí, a mí esta gente me gustó mucho cómo trabajaban, cómo... Me sorprendieron bastante positivamente a nivel también de proximidad y de, y de cons-- y son muy constructivos.

Porque además cuando hi-hiciste tu propia due diligence hablando con founders que habían sido invertidos por ellos-

Sí.

Eh, no todas las historias fueron buenas, ¿no?

No, pero aun así, una que no fue muy buena tampoco me habló mal.

Vale. Eso es importante.

Entonces, que yo me esperaba, pues que no fuera tan bueno el feedback, vamos a decir, y me sorprendió positivo, ¿no? La verdad. Y, mm, y me gustó cómo operaban, son listos. No tengo que repetir las cosas catorce veces, que esto me pasó en e-en este proceso.

Ah, pensé que decías conmigo.

Yo también. No, contigo no. No, con, con, pues yo que sé, pues con otros inversores o... Es que a veces en un, en el proceso de venta, pues hablamos con mucha gente y a veces es como hostia, estoy aquí repitiéndome demasiado, ¿no? Y al final... Eh, y venían con los deberes hechos.

¿Equipo desde que se ha vendido crece más, menos, gana más, menos dinero? Eh, ¿cuáles han sido los cambios en, en los números de equipo?

A ver, nosotros, pues sí, de hecho crecemos más que el año pasado, pero te diría más por méritos propios, ¿eh? Que cualquier otra cosa. Es decir, nosotros a nivel de operativa no ha cambiado tanto.

También estáis más tranquilos, porque antes estabais, eh, liados con la venta o las ventas que se, que explicamos en el pódcast, ¿no creo?

Sí.

Que se ca-que se cayeron algunas, la caja justita. O sea, te-tienes-- te quitas este problema de encima.

Hombre, el problema de la caja es un detalle.

El problema de la caja ayuda, sí.

El problema de la caja es un detalle, claramente.

Porque aquí hay caja infinita, ¿no?

Bueno, aquí hay un plan de negocio que se tiene que hacer y si no haces el plan de negocio, pues dirán: "¿Qué fasn ahí?". ¿No? A ver, eh... Pero, pero sí, no es un problema la tesorería y esto es un detalle importante, bastante a nivel de salud mental, es un tema muy relevante.

La caja ayuda a la salud mental, ¿eh?

Joder. Sí ayuda.

Menos meditación y más caja.

Sí. No, y... A ver, nosotros en general hemos-- lideramos lo que es, eh, la parte del mercado. O sea, no ha cambiado tampoco mucho, ¿no? Al final un poco tenemos la responsabilidad de Seguir operando, pues Quipu tal y como iba, que, que iba bien y que va bien y que... Y que de hecho, pues año tras año, pues últimamente cada vez mejor.

Pero la gracia es un poco cómo podemos, pues traer ese portfolio de productos que nosotros necesitaríamos años para desarrollar y que en algunos casos, pues ya existen, ¿no? Entonces, mmm, este tipo de cosas son las que vamos a decir más, más, más han cambiado, ¿no?, el día a día de la compañía.

Y os habéis integrado de alguna forma. O sea, Quipu, no has explicado mucho qué hace Selsy, pero Quipu es un producto en un mercado, ¿no? Es España y el producto que nos ha explicado antes. Selsy, que es el grupo que os ha, eh, adquirido, es un producto diferente en un mercado diferente que es Francia.

Sí.

Entonces, eeeh, estás-- ¿Quipu está vendiendo el producto de Selsy en España o Selsy está vendiendo el producto de Quipu en Francia? Eso... Ha empezado, ha pasado, pasará.

Pues hem-- de hecho lanzamos hace un par de meses... Ellos compraron un producto de gestión y previsión de tesorería hace un año. Esto es lo primero que, que hemos integrado y lanzado al mercado. Lo lanzamos hace un par de meses.

Y ahora esto está integrado en Quipu, o sea, forma parte de Quipu.

Sí, una funcionalidad de Quipu, que es Quipu-

En España lo estáis vendiendo.

En España lo estamos vendiendo y tenemos el equipo comercial, el equipo de soporte, pues bueno, que, que vende este producto, pues como quien lanza una feature nueva básicamente.

Parece fácil, ¿eh? Si hay algún técnico por ahí en la sala que nos puede decir si es fácil o no, pero integrar, integrar dos productos...

O sea, claro, nada es fácil, pero tardaría mucho más. O sea, lo que hemos hecho en seis meses, no... De cero no se hacen y necesitas años, básicamente, ¿no?

El de gestión de tesorería. ¿Existe standalone o solo existe dentro de Quipu?

Podría existir, técnicamente existe standalone, pero, pero pierde un poco la gracia.

Vale.

Esto es una cuestión más estratégica que técnica.

Lo evitamos. Lo evitamos porque no... Pues porque no, ya está. Simplificamos. Ya está.

Pregunta incómoda, por lo que sea. Ah, no, ah, no.

O sea, básicamente le quitas un... O sea, hay una ventaja competitiva de este producto al estar integrado con Quipu, que si le sacas esto, pues la pierdes y no tiene, no tiene tanta gracia.

Y lo que ellos también,pues integrado con la parte esa parte de previsión de tesorería, pues integrada con la facturación, la combinación de ambas, pues nos daba una ventaja competitiva respecto a competidores que tenemos en el mercado. Entonces, ¿podemos venderlo solo? Sí, pero, pero es la gracia. Es un poco...

O sea, ellos son parte del grupo, ellos venden en Francia y en España. Ellos tienen un equipo mayormente de desarrollo. Y ahí, o sea, cuando, y ahí es donde, pues primero en Francia y luego en España, pues se han aprovechado de los equipos comerciales y de postventa, es decir, de success, tanto en Francia como en España.

En su caso era un equipo donde especialmente había la parte de producto, eh, más core y esto se ha mantenido y tienen un roadmap y tienen desarrolladores y tal, que de algún modo sirven a ambos mercados, esto es parte del roadmap, eh, pero la parte más de go to market es, pues cuelga de los equipos en Francia o en España, ¿no?

Básicamente. Y esta es la gracia, ¿no? Que ellos han tenido mucha más capilaridad al ser parte de este grupo, ¿no? Porque se han aprovechado de, del go to market existente de,tanto en Francia como en España.

No, la idea es todo integrado. O sea, em, y esto es parte de la visión, ¿no? Avamos a decir, a cuatro años vista, tiene que ser una compañía, una marca, un producto con distintos subproductos, pero no una suma de varias cosas, sino la vi-

Para ponerle el lacito y venderlo.

Correcto. La visión es pues una empresa, un equipo en distintos mercados, ¿no? Un producto. Pero bueno, habrá otros casos que no sea así y que sea más un portfolio diverso. En este caso no. Entonces, ¿qué pasa? Que también es cierto que ellos... Siempre hemos sido muy pragmáticos, que entrar en el día uno a forzar esto no es bueno para nadie.

Entonces, de forma un poco sobre la marcha, pues hemos ido priorizando qué importa más en esta integración, teniendo siempre la foto, la foto dónde queremos llegar, ¿no?Que eso también es parte del board, pues uno de los temas, ¿no? Pues hay unos pasos importantes a consolidar y empezar a trabajar hoy para mañana. Y...

Pero esto es de tod-- Para ser una única compañía, y esto no es obvio ni es fácil, ¿no?, claro.

Este es en general el problema del multiproducto, ¿eh? El multiproducto ya no es solo NMNI, también si sacas múltiples productos de una suite, entender cómo los equipos trabajan para venderlos, cómo hacer el go to market por producto general, todo el mundo aprende de todo. Es un dilema de que tenemos en Factorial, ¿no?

Cómo conseguimos que nuestro equipo de, de go to market aprenda de los distintos problemas diferentes, eh, que vamos solucionando y las distintas soluciones que tienen detalle y van teniendo cada vez más, más profundidad y es más difícil metértelas en la cabeza, ¿no?

Es el caso con la fon-- sí, claro.

Claro, ¿has visto el pódcast?

Muy metido.

Pero,pero es exactamente esto. Nuestra intención es ir integrando evidentemente Fuel en el Factorial Pero nos da la oportunidad de hacer un go to market ad hoc, ¿eh? Y aprender de eso, ¿no?

Eh, que igual es el modelo que luego aplicamos a todos los productos. O sea, hay esta posibilidad.

Bueno, nosotros en este producto salimos con una integración sin hacer mucho ruido, muy soft. Empezamos a tra-- bueno, también para sacar la producción, ¿no? Y empezar a funcionar y luego lanzamos una integración ya mucho más heavy. Entonces, bueno, también es, es un proceso gradual, ¿no?

Esto me viene, me viene bien para saltar a otro tema, que es WeWork. Eh, justo leía un análisis de, de una persona que le había vendido la empresa a WeWork y decía que no entendía nada del proceso de integración que había tenido él con WeWork, ¿no? Y decía: "Hostia, son gente que, que están creciendo a tope, tienen un core business que no tiene economics saludables y están abriendo y abriendo y abriendo nuevas líneas de negocio, se están metiendo en todo.

Esto cómo, cómo va a acabar", ¿no? Decía él ya en aquel momento, ¿no? Eh, y eso lo veía como uno de los, como uno de los problemas de... La historia-

¿Vendió por cash o equity?

¿Eh?

¿Vendió por cash o equity?

Vendió por cash. Un poco de equity, un poco de equity que se ha convertido..

O sea, por cash.

Por cash. Y bueno, hablamos de WeWork porque justamente e-esta semana WeWork ha presentado concurso de acreedores, Chapter Eleven.

No ha presentado, ha anunciado...

Se da, se da por oficial, sí.

Lo va a presentar, eh. Ya, ya se veía hacía un par de meses que, que ya se veía que no tenían opciones de salir de ahí. El CEO renunció, eh, no habían-- mucha gente renunció, ¿no? Hostia, qué dices también. Este momento tan, tan turbio, tan difícil, ¿no? La gente saliendo.

Em, más de ya, creo que ya hace unas semanas, dos semanas, que dejaron de pagar la deuda, eh, más de cien millones de, de pagos de, de cuotas impagadas. Entonces, bueno, si no han presentado ya Chapter...

No, la semana que viene. Se ha filtrado que presenta la semana que viene.

Pero quiere decir que no hay muchas más opciones.

Nadie lo discute. O sea, nadie está diciendo: "Es mentira".

Y es una historia que hemos hablado aquí varias veces, ¿no? Una empresa que ha valido cuarenta y tres o cuarenta y cuatro billion, eh, y que...

Cuarenta y ocho. Que ahora vale cuarenta y ocho million.

Ya cuarenta y eight million. Yo me pregunto-

Con B de Barcelona a M de Madrid.

Pero yo me pregunto...

B es bueno, M es malo.

Yo me pregunto: ¿Quién paga cuarenta y ocho million hoy?

Bueno, el mercado, ¿no? Las acciones. O sea, es un poco arbitrario. No es que nadie se la compre, es el precio de la acción.

¿Pero hay transac-transaccionabilidad? Eso me, me parece...

Alguien estará intentando ahí rascar algo, sí. A ver, es que, es que el tema, ¿no?, es que una empresa tan grande puede llegar a tener algún activo, oficinas-

No.

O servidores o portátiles que valga algo.

No, míra luego el balance, ¡no! Es deuda, es deuda. Básicamente es deuda.

Exacto. Contratos mal negociados. O sea, no sé, elige entre todos estos activos. Al final, obviamente, por eso presento...

La marca, no lo sé.

Si tuviera activos relevantes, no presentaría concurso de acr-de acreedores, ¿no? O sea, utilizarían el leverage de esos activos para salir de aquí, ¿no?

O los irías vendiendo, troceando, no sé, hacer algo. Además, son private equity, ¿no?

Han probado de, de hacer operaciones con private equities, con fondos de real estate, han probado absolutamente todo. Y al final de la historia, oye, em,... Y u-una cosa que decía es que los trabajadores pasaron de, de, de hacerle la ola, se consideraba un semidiós a Adam Neumann, porque claro, imagínate, tenían stock options que cada día valían más y valían más y valían más.

La gente lo adoraba. Ya no solo por la retórica, ¿eh? Por el stock option.

Porque estaba haciendo millonarios. Estaban haciendo millonarias muchas personas.

Hay mucha gente que se compró ya una casa con deuda, con el stock option, con la, con la... Gente que tenía ya, ya había planificado cómo gastarse el dinero. Ya se lo gastaban, se lo estaban gastando. Y de golpe, de un día para otro, fue overnight. Ese tío lo decía, ¿eh? Overnight. La gente que pasa-- que lo adoraba pasó a odiarle con toda su fuerza, con toda su...

¿no? Con toda su mala tal.

Todo el mundo palmó todo el dinero, excepto el que ganó dos billion.

Menos mal.

No está mal la operación.

Que se crea normal que se haya buscado enemigos, aunque la gente se mete en sus, en esos follones solita, a veces, pero...

Tampoco fue haciendo nada realmente ilegal, seguramente, no lo sé. Eh, es ese el límite. Bueno, cuando hablamos de eso, Jordi decía: "Es un tío increíble, increíble."

Tiene un carisma increíble.

Carisma, una retórica.

Tiene un caris-- es verdad, tiene un carisma increíble.

Para hacer lo mismo, pero en, en, en vivienda.

No sé si tenéis alg-algún comentario de WeWork. Los he dicho todos yo.

Iremos a pasear por el Poblenou a ver qué pasa con estos edificios.

Ah, claro. ¿Qué pasará con todos los Weworks que hay por aquí, no? En todo el mundo.

Sí, sí. Algo, por algo los venderán, ¿no? Venderán los leases o no sé. O sea, hay mucha inversión hecha en WeWork.

Las tazas estas de calidad.

Las tasas estás buenas, eh... No, pero, o sea, allí hay mucha inversión hecha en WeWork, porque obviamente va a los acreedores, pero entiendo yo que venderán a, a mucho descuento muchos activos. Si realmente se desmonta. Seguramente lo que pasa es que alguien compre todo por un euro y se haga frente de la deuda a ca-a cambio de intentar sacar algo de valor de lo que queda.

Un profesional, más que hacerlo ellos, que es muy difícil hacerlo a tanta escala. Pero sí es un, es un caso muy triste, ¿no? Y uno de los, de los casos más emblemáticos de subida loquísima y caída espectacular. O sea, mmm, los haters ganan, que es una lástima, porque a mí me da mucha rabia cuando los haters ganan Pero es muy fácil ser pesimista y tener la razón, y es muy difícil ser optimista y tener la razón ¿no?

Y en este caso los pesimistas tenían razón y me jode. Pero-

Ya pero hay un sentido común también que no está mal. De vez en cuando nos viene bien.

Hay unos mínimos de optimismo. Dices: «Optimismo sí, pero gilipollas no», ¿no? Y esto es-- pues hay una línea que ha quedado clara, esta era una de las líneas.

Más temas que tenemos en el, en el WhatsApp de la tertulia.

Yo hablando de optimistas y pesimistas antes te comentaba... Me he perdido el tal, pero antes comentaba eh, una cosa que- Si Una cosa que habíamos hablado en el pasado, que es el concepto de, eh, la fin del, el fin del mundo con el AI, ¿no? Hace tiempo que OpenAI, de hecho, es uno de los abanderados que defiende que primero OpenAI se monta como una non profit porque es una tecnología demasiado poderosa para que sea propiedad de una empresa privada.

Luego le invierte billions Microsoft y dicen: «No, es una tecnología demasiado importante para que no tenga la inversión que se merece, con lo cual necesitamos el capitalismo». Y es una empresa privada, o sea han probado un poco todas las dialécticas cuando les ha interesado. Pero OpenAI y Sam Altman concretamente son abanderados de: «El AI es muy peligroso puede acabar con el mundo» ¿no?

Hace poco hablábamos del cofundador de Skype, creo que lo hablamos aquí en la tertulia, que también, no Niklas, sino su socio Jan, Jan algo, que también decía que veía entre un veinte y cincuenta por cien de posibilidades de que la humanidad se acabe en los próximos diez años por culpa del AI ¿no?, O sea mucha gente así. Y ahora ha salido esta semana hace uno o dos días un señor que se llama Andrew Ng, N G, no sé cómo se pronuncia.

Perdón, Andrew, que, que es uno de los fundadores de Google Brain y este está-

De hecho es profesor de Stanford y dice que él enseñó AI a Sam Alman, ,entre otras, ¿no? Como diciendo: «Oye yo sé algo de ella ahí.» Eh, pues- Le enseño AI Y ese tío está diciendo: «oye no os dejéis enredar por toda esta gente». Ha salido una entrevista él el treinta de octubre hace dos días diciendo: Esta gente lo que quiere es proteger su jardincito y todas las empresas grandes que han hecho mucho progreso con AI están comiéndoles el tarro a los reguladores al congreso de Estados Unidos a Unión Europea etcétera Para que hagan muchas leyes para proteger al ciudadano de riesgos de ai que obliguen a que las los language models solo estén hechos por una empresa vetada

seria y contrastada Que es la de esta gente y tal y que no dejen entrar nuevos players de mercado, ¿no?. Esto..

Que general cuando ves a un empresario que se va al Congreso a pedir regulación desconfía.

De hecho, de hecho Un día te veremos a ti ahí y tendrás que decir No estás diferente Porque de verdad que es buena intención Hay que entender los incentivos que tiene Ya modelaré el discurso para que encaje Ya ya lo prepararemos Control horario Coñas control horario Nos vimos nosotros Los que invertimos Está Patnangel que nos ayudó Volviendo a Andrew NG Este tío básicamente me recuerda mucho lo que Bill Gurley Que es uno de los General Partners de Benchmark Uno de losVC más míticos que hay en Silicon Valley Hablaba en una charla que hizo hace un mes sobre Sobre al final La mafia que

es Los lobbies Qué es esto En la farma En clima En defensa Y ahora parece ser También en AI Y su resumen Bernat Es cuando tú veas un CEO En el congreso Sospecha Que está ahí para defender Su market cap Y sus shareholders Y seguramente no porque esté haciendo una obra benéfica, ¿no?

Bueno, pero Zuckerberg también dice cuidado que esto es muy peligroso, que no haga cualquiera social media, que no vengan los chinos a hacer social media, que me quita la fiesta. O sea, es que Zuckerberg tiene mucho a defender para sus shareholders también. O sea que Que al final Yo creo que es un poco como la energía nuclear, ¿no? En su momento, ¿no? Que siempre Se dijo bueno Ahí está Pero esto se puede liar parda Pues este Por si acaso luego mañana Lo llaman Y le dicen Culpable Voy hoy dije que ojo peligro

Que la regulación es la mejor forma de proteger Al grande, al monopolio

En general Sí Y delimitar la innovación Que esta es la charla de Bill Gurley que está Bastante bien que la recomiendo Regulatory Capture Se llamaba el tema

Es muy buena esta charla De All In Del evento que hicieron hace un mes o dos Del All in Summit Bill Gourlay Un tío peculiar Más temas

¿Cómo se escribe?

Las Puedes Ver tú y las Puede Ver todo el Mundo o Solo tú?

Seguro sacarán una funcionalidad para perderlas las fotos, ¿no? Hostia, han perdido.

Que se hagan blancas, que se hagan todas blancas, ¿no?, como los carretes de antes.

Pero esto, ese s--¿eso es una aplicación?-

¿Esa tontala?

Eso lo hace todo el mundo.

¿Soloinvitar o tienen que entrar?

¿Y tú por qué la tienes si no está disponible aquí?

Con VPN o...

Con un usuario americano del App Store.

Bueno, no es tan fácil, ¿no? Tienes que dar una tarjeta de pago norteamericana.

¿Lo has usado?

Y el hype, ¿qué?

O sea, son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto, ¿no? Básicamente. Son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto.

Ojalá hubieran tenido una idea de producto, sería la hostia.

¿Sí?

¿Por qué?

Si es bonito.

No tiene pinta, ¿no?

Y oye, ¿y qué ha pasado con BeReal? Ya que lo has mencionado, se me había olvidado completamente BeReal.

¿Sí?

¿Alguien de aquí ha usado BeReal los últimos treinta días? Una.

Yo creo que hay un tema generacional, ¿eh? Ahí hay un tema generacional de Judith.

Menos de treinta. Menos de treinta. Sí, claro, claramente.

Mira, ahí hay otro que está saliendo ahí.

¿Otro? Ah, ¿otro? Otro, eeeh, tres, ¿eh?.

Mis primos. Mis primos.

Tus primos usan BeReal.

No paran de utilizarlo.

¿Y tú??

Yo no.

¿Cómo sabes que usa...?

Entré el día de la tertulia.

Ya.

Ah, no, porque los veo físicamente utilizándolo. Están ahí: "Hostia, que me toca el BeReal, que me toca el BeReal." "¿Cómo que te toca el BeReal?"

Joder, llevan así mucho tiempo. Algo tiene que tener.

Ya.

Pues es que eran poquitos comparados con lo que fue.

No lo sé. No lo sé.

¿Tú lo usaste César, BeReal?

Pero no, no lo usaste de verdad nunca.

Ya.

Ya. Es que tiene que ser indie. Esto tiene que ser indie siempre.

Tiene que estar solo en una isla. Sino no es buena.