En el episodio #149 del podcast de Itnig, Bernat Farrero entrevista a Oscar Valledor sobre Project Lobster.
Bernat Farrero
Bienvenidos al podcast de Itnig, yo soy Bernat Farrero, y hoy estoy con Oscar Valledor, el emprendedor detrás del proyecto Project Lobster, un site y un retail que vende gafas.
Oscar Valledor
Exactamente, es una marca de gafas graduadas y de sol, donde controlamos todo el proceso, desde concepción del producto hasta la comercialización. Es decir, manejamos el modelo DTC: direct to consumer.
Bernat Farrero
La gente que nos escuche pensará «otro», porque han aparecido muchísimas desde Hawkers. Hubo una explosión en cierto momento que empezaron a aparecer marcas «digital native», Virtual Brands, que vendían gafas chinas rebrandizadas y vendidas por un margen significativo directamente a través de Internet y compitiendo cada vez más con estos players.
Oscar Valledor
Exactamente. De hecho, nosotros nos centramos mucho más en la parte de graduadas, que de gafas de sol. Primero, porque la gafa graduada tiene mucha más barrera de entrada y es un producto mucho más interesante. Es mucho más divertido de trabajar. Y la verdad es que, con gafas de sol tiene muy poco que ver. Se parecen más unas gafas de sol con una camiseta, que las gafas graduadas con las gafas de sol.
Bernat Farrero
El diferencial de Project Lobster, con todos estos players que aparecieron, ¿es el factor de la gafa graduada?
Oscar Valledor
Sí, hay un posicionamiento claro de todas estas marcas que apareciendo desde 2012: Hawkers, Meller, todas estas… Al final tienen una propuesta súper interesante en su día, que era toda esta democratización de gafas de sol que podían aparecer por 100 – 150 euros, pues ellos estaban vendiendo ese mismo producto, un producto muy parecido por una fracción del precio. Y lo combinas con que en ese momento, el tema de captación de clientes a través de social media, era mucho, mucho más barato y efectivo porque había menos gente anunciándose. Supuso un boom brutal, pero evidentemente tan rápido aparecían ellos, otros aparecían detrás de ellos. Evidentemente eso hizo que se haya ido saturando el espacio de anuncios y el espacio de marcas, y al final, pues es un modelo que tiene esa debilidad, que llega a un punto donde cuesta mucho captar nuevos clientes de manera rentable y poder seguir escalando el negocio.
Bernat Farrero
¿Qué crees que ha pasado? ¿Por qué han dejado de aparecer players? ¿Crees que principalmente es por la saturación en un espacio de publicidad?
Oscar Valledor
No han aparecido más players porque ya no es rentable ese modelo. O sea, gafas de sol con un ticket tan barato, donde la barrera de entrada es mínima porque era un negocio prácticamente dropshipping. Al final es un modelo donde es tan sencillo entrar y ya se ha hecho tanto bombo en media y en todos lados. Prácticamente todo el mundo estaba escuchando las historias de los chavales de Hawkers, por ejemplo. Veías que habían hecho muchísimo dinero muy rápidamente y parecía sencillo arrancar ese tipo de negocios y por lo tanto, al final se acabó saturando el espacio y estoy convencido que fue por eso mismo.
Bernat Farrero
El ganador fue Hawkers, aunque tuvo grandes problemas.
Oscar Valledor
Yo creo que el ganador en muchos casos fue el cliente. Porque hay mucha gente que ha podido tener acceso a gafas de sol. Al final, la otra alternativa a ese rango de precios era el Top Manta en su caso, y gafas de sol más o menos por un precio muy parecido. Porque habían marcas de gafas de sol que vendían este producto por 10 euros. Tenías acceso a una gafa con unos cristales bien regulados, con un producto de más o menos una calidad correcta y por lo tanto, al final yo creo que el cliente fue el que mejor se lo ha pasado. No conozco los financials ni la realidad de todas estas empresas a día de hoy, pero sé que casi todas no lo han pasado excelentemente. Ha habido baches por el camino.
Bernat Farrero
¿Tú sabes cuánto cuesta una gafa china?
Oscar Valledor
Sí, una gafa de ese tipo, yo creo que las puedes encontrar a partir de 50 céntimos, más o menos, con la montura y las lentes. Y la marca, claro.
Bernat Farrero
¿Cuál era el precio de venta?
Oscar Valledor
Creo que estaba en torno a los 30 euros con IVA por ahí,
Bernat Farrero
Pero se venden con muchas promociones, es decir, un margen bruto brutal…
Oscar Valledor
Un margen bruto altísimo. Al final, cuando tienes un margen bruto tan alto, te puedes permitir pagar prácticamente más que nadie por captar nuevos clientes.
Bernat Farrero
Hasta el punto de contratar a Messi.
Oscar Valledor
Efectivamente.Y no fue sólo esa, hicieron muchísimas campañas con skaters muy famosos de Estados Unidos, y hasta fueron sponsors oficiales de los Lakers durante un tiempo. Estos tíos eran estrellas de rock en su día, tenían un margen tan bestial y nadie, o prácticamente nadie, está haciendo publicidad en Instagram y Facebook. Bueno, en ese momento no existía la publicidad en Instagram, solo había en Facebook. Evidentemente era el boom y los tíos lo hicieron excelentemente en su momento.
Bernat Farrero
O sea, tú apareces en esta ola donde ya hay Hawkers, Meller, toda esta gente existe, y empiezas un Project Lobster.
Oscar Valledor
Sí, bueno, de hecho fue muy gracioso porque, creo que al mes de arrancar la compañía o arrancar las primeras ventas, me reuní con Christian Rodríguez, de ByHours, que aparte está en el board de Hawkers. Y el tío comentaba «bueno, pues nosotros salimos con graduadas también, hemos hecho una campaña de PR brutal…» Y yo pensaba «joder, he llegado tardísimo». Nosotros aparecimos en un momento en el que ya esto estaba de capa caída. Todavía en estaba el boom de seguir apareciendo nuevas marcas, pero el espacio de gafa graduada seguía virgen. Y es sorprendente porque en muchos otros países, tanto en Europa como en Estados Unidos, sudeste asiático, China mismo, habían marcas DTC y graduadas, haciendo mucho más dinero que las de sol. En España no hubo nadie realmente que fuera capaz de verlo y explotarlo, como se explotaron las marcas de sol.
Bernat Farrero
¿Hacen más dinero las gafas graduadas que las gafas de sol?
Oscar Valledor
En España, se vende (por unidades) el doble de gafas de sol, que gafas graduadas. Pero, en cuanto a facturación, el ticket de la gafa graduada está bastante por encima.
Bernat Farrero
Es un producto de necesidad y, por otro lado, está regulado.
Oscar Valledor
Efectivamente, la gafa graduada al final es un producto que, como bien dices, está regulado, pero de una manera muy antigua, porque al final lo único que te exigen es tener un punto de venta físico con tu maquinaria de óptica y tal. Es decir, puede ser una óptica que tenga su propio ecommerce, pero ya está.
Bernat Farrero
Tienes que tener una certificación, una autorización, una licencia para tener una óptica, o ¿todo el mundo puede abrir una óptica?
Oscar Valledor
Sí, tienes que tenerla. Y tienes que tener un profesional, un optometrista. Por ejemplo, en Cataluña, por cada hora de tienda abierta tiene que haber un optometrista. No puedes hacer la pirula de coger a alguien cinco horas a la semana y tener una dark-optic. No puedes tener esto, pero es laxo. Es decir, al final, mientras tú tengas una tienda en Barcelona, en Madrid, donde sea, con un óptico y con tus maquinitas, puedes estar vendiendo prácticamente por toda España de manera telemática, a través de un ecommerce.
Bernat Farrero
Eso no pasa con las farmacias, por ejemplo.
Oscar Valledor
Desconozco el sector Farma, pero, sí que hay una licencia compartida de óptica y farmacia. Pero, realmente el volumen de venta de gafas graduadas se concentran en las ópticas.
Bernat Farrero
Si tienes múltiples tiendas, ¿tienes que tener un óptico en cada una de las tiendas? O sea, puedes vender infinitas online, pero en cada ubicación física tener un óptico.
Oscar Valledor
Te puedes meter en un buen problema si viene alguien a la tienda y se encuentra que está vendiendo gafas graduadas sin haber un óptico en ese momento. Todo esto es interesante porque es una de las explicaciones de por qué no salieron tantas marcas de estas. No es lo mismo montar un Shopify en una semana y enlazarlo con una web china y empezar a hacer dropshipping y vender gafas de sol brandeadas. Eso no es tan complicado como hacer la inversión y tener un espacio físico constantemente abierto con una persona en nómina. Es una historia diferente y evidentemente esta barrera de entrada ya quita a muchísima gente, muchísimos curiosos del camino. Pero esos curiosos van a pujar por ti igualmente por los anuncios de Facebook e Instagram y hace que el CPM suba, que el CPC suba también y, por lo tanto, deja de ser tan rentable.
Bernat Farrero
Tú tienes un optico en las tiendas, dices que puedes vender infinitos por internet, ¿puedes graduar las gafas por internet?
Oscar Valledor
Hay alguna empresa que lo está haciendo en Europa. De hecho, nosotros estamos empezando testeos ahora con una empresa que es holandesa, que se dedica a ofrecer un servicio que te permite, por ejemplo, conocer si tú, en este momento, estás viendo bien o mal. Es decir, si tú te pones, por ejemplo, unas gafas, el software te va guiando, como si estuvieras en el oftalmólogo o el óptico. Al final, estás indicando simplemente si estás viendo bien o no, y qué figura estás viendo. El programa detecta la graduación de la vista de esa persona, si tiene astigmatismo, miopía, etc. Es un software más o menos fiable, con sus limitaciones técnicas, porque no es para todo el mundo, pero es un software que ya existe, algo de hecho muy interesante.
Bernat Farrero
Y este software, ¿lo puedes instalar o acceder desde una web?
Oscar Valledor
Algo así, esto se embede en web y, a partir de ahí, tú tienes que decidir, en el proceso de experiencia usuario, dónde lo introduces. Lo introduces como un software, que es gratuito para el usuario, y te encargas tú de costear todas estas graduaciones. O, es un software que tu vas a querer introducir sólo para tus compradores… Lo puedes hacer para todo el mundo.
Bernat Farrero
¿Funciona con o sin gafas?
Oscar Valledor
Tú puedes hacerlo sin gafas o con gafas. Tú puedes ponerte tus gafas del día a día y puedes verlo si te cambia la graduación con eso o no. Pero, también, si nunca has llevado gafas y crees que las necesitas. Yo te recomendaría ir a un óptico o a un oftalmólogo que no cuesta tanto, pero, si vives aislado del mundo y es la única opción que tienes, este tipo de software también es capaz, con sus limitaciones, de detectar si tienes algún tipo de patología o no.
Usamos un software que soluciona una parte de esto, es decir, cuando una persona se le tiene que hacer unas gafas hay que indicar varios parámetros. Los principales son: esa persona cuánto de miopía o hipermetropía tiene, es decir, le cuesta enfocar de lejos o de cerca, si tiene astigmatismo, si tiene una curvatura en cómo entra la luz o no entre el ojo. Luego hay una última medida que es decirle a la persona que va a hacer las lentes, en qué punto le va a quedar la pupila a la persona que vaya a usar las gafas.
Y eso es básicamente con un software que por trigonometría es capaz de detectar cuál es la distancia entre cada ojo de cada persona. Entonces, con una webcam o el móvil, un ordenador, o lo que sea, puedes acabar de fabricar la gafa para esa persona.
Bernat Farrero
Y eso ¿lo utilizáis en la tienda?
Oscar Valledor
Eso lo usamos ya en internet nosotros. Y en tienda ya tenemos aparatos físicos que nos hacen ese mismo trabajo.
Bernat Farrero
O sea, al final, ¿un óptico usa el mismo software?
Oscar Valledor
Es parecido. Al final tú estás dándole a una persona un servicio, en tienda, de descubrirle patologías. Estás diciendo básicamente «yo te estoy enseñando cómo deberías estar viendo y cuando veas bien te digo lo que tienes», que puede ser 5 de miopía, 3 de astigmatismo… Un software de este tipo, lo necesitas para poder comprar gafas, pero no te está dando el mismo servicio que un óptico. Ese es el tema.
Bernat Farrero
Siempre pienso que hay un desincentivo entre el óptico y yo, cliente, de encontrarme patologías y venderme cosas.
Oscar Valledor
Ese es el modelo tradicional. Al final, la óptica es un sector hiper interesante, porque el producto como tal tiene un margen bestial. Mi abuela me decía que los dos grandes sectores que hacen pasta son la cosmética y las ópticas. El tema es que, para ser óptico, estudias una carrera y te montas tu propio chiringuito. Y es un modelo donde, con tantos márgenes que hay, se aguantan simplemente porque estás dando una capa de servicio. Como capa de servicio, el cliente no tiene porqué percibir cuál es el coste real de eso, no tiene porqué saber que la gafa es más barata de fabricar.
Al final, el que dice «es mi salud, no voy a jugar, pero yo me preocupo por mis ojos», en ese mismo momento decide básicamente pagar lo que le digan. Y eso genera una asimetría, porque el óptico se puede permitir el lujo de vivir con muy pocos clientes. Es un sector donde hay poco volumen de trabajo por unidad. Cada óptica de España no tiene mucho trabajo, pero se ganan muy bien la vida igual porque hay unos márgenes tremendos.
Bernat Farrero
¿Hay muchas ópticas?
Oscar Valledor
Creo que en España hay más ópticas que centros de asistencia primaria. Creo que hay una por cada 4000 habitantes.
Bernat Farrero
Hay muchas ópticas y tienen pocos clientes. Venden un valor añadido invisible.
Oscar Valledor
Dan el valor añadido de que, como tu dentista, tú confías en tu dentista y sabes que te cuida y tu boca está bien y es tu inversión personal en tu propia salud y acaba pasando mucho con el óptico. A lo mejor, vas al óptico donde iban tus padres o donde iban tus abuelos, porque te ha cuidado toda la vida, y sigues pagando. Tienen un cliente muy fidelizado, esto ha sido el modelo tradicional de toda la vida.
La gran innovación que hubo hace unos 15 – 20 años fue la aparición de las grandes cadenas en nuestro país. Está Multiópticas, esta Óptica Universitaria, que ya son modelos donde siguen trabajando con un margen brutal, con una mayor rotación de clientes.
Bernat Farrero
Estas cadenas, ¿por qué se posicionan, qué hacen distinto?
Oscar Valledor
Esas cadenas han conseguido industrializar mucho el proceso de venta al cliente final y básicamente se han dedicado a poder disfrutar de comprar productos con mucho descuento porque compran mucho volumen.
Bernat Farrero
Pero el problema no es el coste del producto.
Oscar Valledor
No, pero, cuando una óptica de barrio podía vender Ray-Ban a 200 euros y ganarse a lo mejor 150 euros con esa venta directamente de unas gafas de sol vale más o menos. Pues estas cadenas deciden no venderlas por 200, sino a 150, porque, aunque ganen un poco menos, hay más clientes que vienen a ti, porque tienes el mismo producto pero con descuento.
Eso donde todavía no existía el e-commerce porque estamos hablando de 2000- 2002, que todo estaba arrancando. Esa es la manera de comprar gafas, gafas de sol baratas o graduadas más baratas.
Por ejemplo, el modelo de óptica Universitaria es super interesante. Ellos se llaman óptico universitaria porque empezaron cerca del Campus Nord en la UPC, y al final los universitarios, que evidentemente estamos todos peladísimos, iban ya por un tema de precio y era la manera de comprarse unas gafas de manera barata. Ha sido una manera de generar mucho más, mucho más volumen. ¿Qué es lo que ha ocurrido? Que hoy en día la balanza ha cambiado y ya el 90% de las ópticas que hay en nuestro país son de cadena.
Bernat Farrero
¿Cuál sería la facturación de una de estas cadenas?
Oscar Valledor
Una Óptica Universitaria creo que factura, de media por cada tienda, un millón 200 mil euros al año, más o menos.
Bernat Farrero
Un millón 200 mil euros, lo tienes bien calculado.
Oscar Valledor
Básicamente, coges el número de tiendas que tienen, vas al Registro Mercantil, ves cuando facturan y haces el cálculo rápido.
Bernat Farrero
Y, ¿en conjunto?
Oscar Valledor
Es un grupo que factura 85 millones más o menos, con una rentabilidad bastante alta. No me gusta decir números porque no me acuerdo, pero creo recordar que está entre los 15 y 20 millones al año, o de ebitda, o de rendimiento neto. Pero es un número confortable, no está nada mal.
Bernat Farrero
¿Por qué no entra más gente en un mercado con tantos márgenes? ¿Dónde está la barrera?
Oscar Valledor
Este mercado es muy interesante, pero… Un problema, por ejemplo, es que es complejo vender este producto online.
Bernat Farrero
Óptica Universitaria vende offline.
Oscar Valledor
Vende algo online, pero sobretodo offline. Al final es un mercado que está saturado, que no crece tanto como otros. Al final ya hay mucha gente metida en óptica y es meterse a hacer algo donde todavía no ves una oportunidad clara.
Es un mercado que crece al 2 por ciento anual, tiene un tamaño considerable, en España creo que son unos 2500 millones de euros al año de facturación. Pero a pesar de todo esto, tienes que hacer igualmente una inversión en infraestructura, los ópticos, en concreto, son súper escasos. O sea, creo que se gradúan al año unas 80 ópticos en Cataluña. No me sé muy los número, pero sí, alrededor de 80. Cobran bien y está justificado, son gente que tiene una carrera, que son profesionales de la salud y tiene una formación previa importante. Pero, yo digo o creo que no es el mercado más atractivo que hay. Uno de los modelos clásicos es ponerte a franquiciar.
Esto pasa mucho con Multiópticas, que es una cooperativa y tú puedes montar Multiópticas y tienes el poder de ofrecer todos los productos de Multiópticas, con todo el expertise que tienen de montar tiendas y tal. Pero, montarte tus propias tienda, a no ser que tengas un modelo muy diferente que te permita escalar rápido, yo creo que no es el sector más más divertido.
Bernat Farrero
Hay mercados que no crecen en su conjunto, pero sí que crecen tendencias. Por ejemplo, el online dentro del mundo de la óptica. Al final, es un producto necesidad, más allá de que puede haber modas en gafas de sol o cosas más de complemento. La gente que no ve, va a ser constante, a no ser que haya alguna mutación.
Oscar Valledor
Efectivamente, y vamos cada vez a peor. Siempre hay un decadaje. Hace 15 años no habían smartphones, no teníamos esta capacidad de tener una pantalla incidiendo una luz todo el día en el ojo. Y esto no sabemos cuándo lo vamos a ver, si en 10, 20, 5 años, pero sí que se verá seguramente cuál ha sido el impacto. En España, el 56% de la población necesita gafas. Es un número alto y va creciendo. Es decir, hay un estudio que dice que para 2023 estaremos más cerca del 59. En el mundo, 2500 millones de personas que necesitarían llevar gafas que no llevan.
Bernat Farrero
A mí siempre me dicen que necesito llevar gafas, pero me niego de ir al tío que tiene el incentivo de colocarmelas. Si hubiera una tercera parte, como un software.
Oscar Valledor
O, si te enterarás bien de que hay una alternativa muy barata para lo que tú puedas necesitar y tengas el poder de experimentarla y ver si te da una buena experiencia. Lo que tú quieres es ver bien y que te vean bien.
Bernat Farrero
Yo veo bien, lo que pasa es que, en el autobús hay señores mayores que ven antes el número que yo.
Oscar Valledor
Yo creo que al final, hay un índice muy interesante que habla de cómo corregir la visión es una de las maneras más importantes de acelerar el crecimiento económico de países en desarrollo. Al final, los pruebas de visión afectan a muchísima gente y mucha gente no tiene el poder de solucionarlo, porque países donde no hay infraestructura no hay ópticas y aún menos hay gafas a un precio razonable. Y hay muchísimas asociaciones que hacen el trabajo de intentar dotar de visión a todas las personas que necesitan.
Un estudio hablaba de que, dotar de una buena visión a una persona trabajadora, en un país en vías de desarrollo, aumenta su productividad hasta un 35 por ciento. Es algo que a mí me llamó la atención a la hora de emprender, porque es un sector que por si es muy bonito, porque no es todo producto y no todo servicio, es una simbiosis y eso te da la oportunidad de innovar en producto de oportunidad, e innovar en experencia usuario por la parte servicio. Pero también te das cuenta de cómo impacta lo que puedes llegar a hacer en la vida de las personas.
Bernat Farrero
Lo de la regulación me preocupa. Tienes que tener una tienda con un óptico, y hay 80 ópticos al año. ¿Hay otros países donde haya cambiado la regulación, y se haya liberalizado, por ejemplo, que desde una web puedas calcular las dioptrías y proponer un producto?
Oscar Valledor
Es legal en Alemania, es legal en Holanda y será legal en España. Unos desarrollan productos, nos dicen en diciembre. Es decir, que sea legal en cualquier país de la Unión Europea. El software tiene una limitación, que es que es muy bueno diciendote si ves bien o mal, pero no es muy bueno diciéndote exactamente qué es lo que tienes partiendo de cero. Por unas limitaciones básicamente técnicas, no es capaz de clavar siempre, entonces, el óptico siempre va a estar ahí.
El óptico tiene un aparatito que te va probando, te pone a distancia y te va diciendo con ciertos grados de miopía o astigmatismo o hipermetropía, como estás viendo. Entonces, él, de lo que tiene que encargarse, es que lo que veas en la pantalla, lo veas perfectamente con agudeza visual del 100 por cien. Hay diferentes técnicas, es un arte. O sea, la óptica es divertida porque es un arte, no tiene mucho de ciencia, tiene más de arte que de ciencia.
Bernat Farrero
Es una putada para escalar.
Oscar Valledor
Es una putada, pero si escalas este negocio no va a petar por aquí, seguro va a petar por otros lados.
Bernat Farrero
¿Cuál es el modelo de proyecto? ¿Cómo funciona el negocio? ¿Qué hace distinto? ¿Cómo crece? ¿Cómo se queda con un mercado que ha existido siempre y que está repartido?
Oscar Valledor
Nosotros empezamos este proyecto con la intención de encontrar en un sector que parecía que tenía muchas oportunidades para hacerse las cosas mejor, porque había, por un lado, una amenaza monopolística, terrible. Hoy todas las marcas que conocemos y que consumimos (Ray-Ban, Oakley y Arnet, Carrera, Dolce Gabbana), todas pertenecen a la misma compañía y controla el mercado mundial, controla también la producción y controla también la comercialización, porque ahora también tienen una de las mayores redes de tiendas de Europa. Es un monopolio brutal, y el monopolio también da oportunidades. Porque una de las grandes oportunidades que había es que puede que desaparezcan las cadenas, porque, al final, la cadena de ópticas solamente es un comercializador, coge marcas y las comercializa. Es un sector donde parece que puede haber oportunidades a medio largo plazo porque van a haber cambios de paradigma.
Bernat Farrero
Pero, ¿por qué? ¿Porque va a entrar el regulador y va a romper el monopolio?
Oscar Valledor
O porque directamente estas cadenas de óptica vayan a tener que cambiar su modelo porque ya no tienen los márgenes que tenían antes, porque les han incrementado los precios. Eso ha ocurrido. No sé hasta qué punto es lícito, pero esto ha ocurrido con grandes cadenas. Claro, tu impacto del margen bruto cuando estás facturando 100 millones de euros al año, que es el caso de Multiópticas, es brutal. Entonces eso a nosotros nos dio la sensación que podía haber oportunidades en este modelo, pero también, evidentemente, que hay una digitalización nula de transacciones prácticamente cero en ese sector. A nivel de proceso de compra, a nivel de experiencia usuario, a nivel, incluso, poder comprar gafas por Internet. Aunque sea minoritario, es un público que existe, y por otro lado, identificamos un grado de disconformidad con la oferta general. Creemos que se pueden, hacer mejor las cosas.
Entonces, nosotros montamos un proyecto donde íbamos a incidir en lo que era el producto como tal, y vamos a incidir mucho también en la experiencia usuario. Entonces nos dedicamos a diseñar modelos best seller, si hacemos análisis de tendencia, constantemente cogemos los modelos best seller de todas las marcas del mundo, por así decirlo. Al final, el mundo de la óptica tiene una innovación en producto concreta. Nos dedicamos, básicamente, a coger los productos que la gente quiere, los fabricamos con los mismos materiales o los mismos procesos que marcas que pueden estar vendida 300 o 400 euros, y los vendemos por una fracción del precio. Y ahí está un primer atractivo de lo que hacemos.
Bernat Farrero
Precio.
Oscar Valledor
Nosotros pensamos que era precio, pero llega un punto en que realmente nos dimos cuenta de que eso era una excusa más y no el driver principal de compra. Realmente donde está el driver de compra es en ofrecer una experiencia homogénea.
Uno de los atractivos que puede tener, por ejemplo, el coger un Cabify, es saber cuánto te cuesta transportarte del punto A al punto B. Eso en la óptica era impensable. Cuando tú vas a la óptica, yo podía estar detrás de ti y, con el mismo comercial, que a ti te ofrezcan un producto por 250 euros; mientras que a mí me ofrecen un producto muy parecido por 180. Eso genera una sensación de malestar o incluso de engaño, y rechazo hacia un producto que no debería serlo, porque es un producto necesidad. Es un producto importante. Nosotros en este punto vimos se puede hacer dinero y se puede hacer una experiencia mucho más adaptada a cómo consumimos las cosas ahora. El decir «yo voy a un sitio a transaccionar, no voy a estar descubriendo y a estar peleándome con un comercial, un vendedor por qué producto me enchufan».
Y nosotros decidimos, sobre todo, trabajar en estos dos aspectos: hablar mucho de producto, ofrecer un producto excelente a nivel de materiales, acabados, diseño y trabajar mucho en toda la parte de experiencia usuario, en ofrecer lo mismas vías jurídicas que te puedes encontrar en Inditex, por ejemplo. Los hicimos de poder llegar a la óptica, hacerte unas gafas, llevártelas a casa y, al día siguiente o a la semana siguiente, poder cambiarlas por otro modelo. Eso es impensable en una óptica. Hasta ahora una óptica era como comprometerte y eso podía generar también una sensación de malestar. Todo esto lo identificamos y decidimos atacarlo primero con una propuesta cien por cien online que no funcionó. Por eso nos fuimos al retail. No funcionó, porque el coste de captación era más elevado.
Bernat Farrero
¿Qué significa cien por cien online?
Oscar Valledor
Nosotros teníamos un showroom donde ofrecíamos el producto, cubriéndonos con regulación, teníamos un óptico en plantilla en ese momento, pero no salía la cuenta.
Bernat Farrero
O sea, teniáis una dark-optic.
Oscar Valledor
Era un local y no funcionó, porque no tenía ningún sentido que funcionara.
Bernat Farrero
Pero, ¿la gente tenía que ir allí para graduarse la vista?
Oscar Valledor
En ese momento no graduábamos. Nosotros en ese momento estábamos ofreciendo todo el servicio y soporte que te puede dar un óptico, pero no estábamos realmente ofreciendo una de las soluciones que más necesita el cliente. Es cliente necesita saber cómo le van a quedar las gafas, y saber qué graduación tiene que ponerle a esas gafas. Entonces, en ese momento sólo estábamos ofreciendo, para cumplir con la normativa, y no tanto para realmente buscar un modelo para poder crecer en esa dirección.
Bernat Farrero
¿Cómo graduaban los clientes?
Oscar Valledor
Nos tenían que traer su propia graduación. Nuestro cliente iba a un oftalmólogo, donde fuera, y luego nos decía lo que le habían detectado que tenía. Y con eso, hacíamos unas gafas. Eso no funcionó y pivotamos rapidísimo. Pivotamos a tienda y dijimos «vamos a ver qué pasa con esto». En ese momento ya teníamos followers, unos 10 mil o 12 mil seguidores en redes sociales. Y de repente empezó a venir gente.
Bernat Farrero
¿Por qué os seguían si no compraban?
Oscar Valledor
Porque les gustaba nuestro discurso de marca, nuestra imagen y el producto, pero no compraban. Les gustaba para hacer follow, pero no para comprar, porque era muy complejo comprar ese producto. A no ser que conocieses tú graduación y te la jugaras a saber qué producto vas a querer comprarte, porque al final las gafas tienes que saber cómo te queda. El cliente no compraba, a pesar de que el producto, el precio, y la marca le gustara. Y claro, para nosotros fue el primer momento de Eureka! Cuando abrimos la tienda y vimos que empezaba a venir gente.
Bernat Farrero
Esto es teoría del retail tradicional. Normalmente tiene tres reglas location, location, location.
Oscar Valledor
Y esa no cumplía nada, porque nosotros estamos en la calle con menos tráfico de todo el Born. Pusimos una tienda de Born, que es uno de los barrios más antiguos de Barcelona, y abrimos una tienda ahí porque vimos que estaba cerca de paradas de metro, va a ser fácil que la gente venga. Ese local no cumplían ninguna de las tres reglas. Y abrimos y empezó a llenarse de gente y venía gente y venía gente, y no entendíamos. Y la gente nos decía «os seguíamos en Instagram» o «fuimos a una vez a un market en Palo Alto». Ahí hicimos una reflexión, estábamos haciendo retail, pero la gente que viene no es gente que pase por la calle y entra a la tienda y compra (que es lo que ha pasado toda la vida) Nosotros estábamos haciendo que la gente venga directamente a buscarnos y eso, claro, te abría las puertas a muchas cosas, incluso significaba que podíamos abrir más tiendas, y la gente ya vendrá. Supimos que encajaba el producto, que encajaba el precio y toda la experiencia que ofrecemos. Y, a partir de ese momento, fue cuando empezamos a introducir más mejoras al propio modelo, ofrecer más producto, más surtido y vimos cómo iba incrementando la facturación con una sola tienda.
Bernat Farrero
¿Cómo evolucionó entonces?
Oscar Valledor
Ese momento justo coincidió que entramos al progama aceleración de Lanzadera, y abrimos otra tienda en Valencia, en la ciudad. Y vimos que se repetía, en una escala diferente, pero se repetía lo de Barcelona. Y nos dimos cuenta de que, realmente, estamos haciendo algo que el cliente percibe como innovador. Recibimos feedback muy bueno. Vimos que iba de CAPEX, y decidimos hacer una pequeña ampliación de capital para poder girar un poco nuestra cuenta de resultados, poder hacer inversiones en CAPEX y poder trabajar con deuda. Ese era el gran objetivo de esta ronda. Y escribimos a un par de VCs de España.
Bernat Farrero
Cuando dices que iba de CAPEX, ¿te refieres a invertir en tiendas?
Oscar Valledor
Eso es lo que parece. Esto es un modelo que, en cuanto tú encuentras tu propia tecla, decir «tengo paquetizado cómo capto clientes y cómo abro tiendas». Se trata de darle gas al acelador y meter dinero y ponerte abrir ubicaciones. Si tú no tienes claro cuál es tu modelo, si tú no tienes claro cómo contratas a gente, o dónde tienes que abrir: ¿qué tipo de locales son? ¿locales de 100 metros o de 20? Si tú no tienes todo eso aprendido, tú no puedes meterle gas al acelerador. Esto va de capex. Puedes hacer mejores anuncios en Instagram, puedes hacer una mejor campaña de influencers o puedes hacer un mejor producto, pero tu manera de escalar en cuanto a negocio, en este caso, va de ponerte más a disponibilidad de tus clientes.
Bernat Farrero
Es curioso porque, hasta aquí, sería el mismo modelo y discurso que cualquier retailer.
Oscar Valledor
Con la diferencia de que todo se basa también mucho en cómo estructuras a nivel financiero cada una de estas inversiones. Uno de los problemas principales al escalar con CAPEX es el riesgo que tiene abrir una ubicación nueva, porque no es lo mismo abrir mercado contratando un par de perfiles, que abrir mercado dejandote 100000 euros en una ubicación o 400 000, que es lo que puede dejarse a otro retailer de óptica en una ubicación. Por lo tanto, ese es un riesgo que tienes que de alguna manera poder controlar y al mismo tiempo tienes que también tener un modelo que realmente sea atractivo. Es decir, por qué invertiría en capex de Proyect Lobster, y no en capex de cualquier otra marca de gafas. Entonces, evidentemente, aunque el objetivo final sea muy parecido, es decir, tener una propuesta de valor que se materializa en nuevas tiendas o se materializa una vez abres nuevas tiendas, todo lo que estás aportando a través de esas tiendas es diferente a los otros retailers.
En lo que hemos trabajado mucho es en toda la parte de servicio, intentar eficienciarla al máximo. La diferencia de un retailer de óptica, por ejemplo, con Óptica Universitaria, para facturar ese millón 200 puede tener hasta 14 o 20 personas en plantilla para esa tienda. Eso es porque cada óptica como tal es una mini empresa, por así decirlo. Al final tienes gente de control, gente que monta, gente que pide, es un pequeño taller dentro. Nosotros utilizamos nuestras áreas de crecimiento únicamente como puntos de conversión. Toda esta parte operativa nos la cargamos.
Al final nosotros utilizamos solo la tienda como un punto donde experimentas la marca, y donde acabas de pagar. Porque todo el trabajo previo de descubrir lo que hacemos, de ver la oferta de productos, ver lo que cuesta, ver todo lo que ofrecemos, todo eso ya lo haces previo y te vas a la tienda solo a convertir. Por lo tanto, toda nuestra P&L de tiendas, por así decirlo, es mucho más ligero que un retailer tradicional, donde una tienda normal puede funcionar bien o mal dependiendo el personal que tengas.
Bernat Farrero
O sea, la web es la que activa al cliente, por decirlo de alguna manera, y descubre el producto, y luego va a la tienda a graduarse la vista y a comprar.
Oscar Valledor
Efectivamente. Depende del mes, pero, entre el 90 y 95 por ciento de las ventas en tienda son gente que ha ido a la web primero, habían visto lo que hacíamos, el surtido de productos, e iban a la tienda a transaccionar. O sea, iban la tienda a probarse el producto, a graduarse y transaccionar.
Bernat Farrero
Eso se traduce a que el capex es más bajo respecto a otro retailer, porque tienen menos infraestructura, menos metros cuadrados, y la ubicación es más barata porque no tienen que estar en un eje de tránsito.
Oscar Valledor
Exacto, que eso ya iría en OPEX. Al final el CAPEX puedes regularlo mucho más, si quieres poner cortinas de oro, te puedes dejar lo que quieras, pero el OPEX es donde tienes menos gente, y menos coste de alquiler. Con tu propio producto, con tu propio margen y, al mismo tiempo, toda tu modularidad de poder regular cómo funcionar en estas ubicaciones.
Bernat Farrero
¿Cuánto cuesta una tienda de Project Lobster?
Oscar Valledor
Hemos abierto tiendas por 5000 y por 100000.
Bernat Farrero
Y, la que proyectas a futuro, ¿cuánto cuesta? Ahora que tendrás una idea más clara de cómo tiene que ser una tienda.
Oscar Valledor
Aquí hay un trabajo muy interesante, que es hasta qué punto somos capaces de innovar en producción de tiendas, de ser capaz de bajar el CAPEX con astucia en materiales, con astucia en técnicas de construcción, con astucia en captación de locales. Yo creo que el CAPEX es algo que asusta mucho inicialmente, pero es lo que menos me preocupa a largo plazo. O sea, a medio plazo y corto, es muy crítico, pero a largo no es tan importante.
Bernat Farrero
Hace falta cash, que se paga con deuda, con dilución de un trozo de compañía.
Oscar Valledor
Lo bueno es que el banco entiende muy bien de lo que estás hablando, cuando hablas de nuevas tiendas, y el banco, en concreto, es un buen aliado para crecer con CAPEX. Al final ellos entienden como un renting. Hemos a financiar alguna tienda, el 80-90 por ciento sólo con bancos.
Bernat Farrero
¿Cuánto factura una tienda de Project Lobster?
Oscar Valledor
En la misma tienda, entre 25 y 45 mil euros al mes. Es un modelo que funciona muy bien.
Bernat Farrero
Si es tan fácil todo, ¿por qué no tienes más tiendas? Quiero decir, te lo financia el banco, es super rentable. ¿En cuánto tiempo recuperas la inversión de la tienda?
Oscar Valledor
Las tiendas que montamos son ebitda positive desde el mes 1. Y, evidentemente, el ROI de cada tienda lo vas a encontrar en el equilibrio entre cuánto te factura esa tienda y cuánto te ha costado. Todas las tiendas que tenemos ahora, o ya han recuperado su inversión, o están cerca de hacerlo. La última la abrimos hace unos siete meses.
Bernat Farrero
¿Cuántas tiendas tienes?
Oscar Valledor
Tres.
Bernat Farrero
¿Por qué no 30? ¿Cuál es el limitador?
Oscar Valledor
Hasta ahora ha sido el CAPEX. Por eso, a corto y medio plazo es el limitante principal, pero a largo no me preocupa. El banco de financia hasta que llegas a un punto de equilibrio entre el pasivo, el patrimonio neto. Cuando hicimos la primera ampliación de capital, que entró Cabiedes, entraron un par de business angels nacionales, nos dedicamos básicamente a intentar pulir al máximo el paquete sobre el que vamos a escalar.
Queremos tener un modelo donde facturamos más por cada unidad de tienda. Queremos tener claro cómo se abrían estas tiendas, porque para abrir 30 tiendas tienes que tener clarísimo cómo se abren. Tienes que tener claro dónde las ubicas, cuánta gente va a trabajar y cuántos metros tienen, y quién te va a hacer el trabajo de interiorismo y tienes que tenerlo todo hiper masticado. Y hace un año no lo teníamos para nada. Hace un año teníamos dos tiendas que funcionaban, pero no teníamos esta inteligencia.
Bernat Farrero
El gran riesgo de una tienda es que no venda. Pero, tú no hablas de eso, no te preocupa. Si desde el primer mes, la tienda es ebitda positivo, significa que vendes más que el propio coste operativo que genera la tienda juntando al alquiler y el personal. Eso es mucho.
Oscar Valledor
Pero no tiene en cuenta la amortización, que puede depender del CAPEX o no, eso es un riesgo.
Bernat Farrero
Estamos hablando muy financiero. ¿tú qué has estudiado?
Oscar Valledor
Yo hice Administración de Empresas en la Universidad Pompeu Fabra, aquí en Barcelona y en la compañía tenemos un enfoque híper financiero.
Bernat Farrero
¡Con esto enamoraste a Cabiedes! Entonces, no te preocupan las ventas, generas ventas fácil. El factor limitante es la tienda, el punto de conversión.
Oscar Valledor
Sí, efectivamente. Y, también, porque cada vez tenemos más claro como mejor atraer clientes. Cuando empezamos, no teníamos ni idea de lo que estábamos haciendo. Teníamos un CAC (customer acquisition cost) entre 35 o 40 euros. Y ahora hemos podido bajar, hay meses que lo tenemos por debajo de 5 3 euros.
Bernat Farrero
5 euros un cliente. ¿Con qué volumen? ¿Cuántos clientes?
Oscar Valledor
Pues, una tienda te puede dar unos 2500, 3500 clientes al año.
Bernat Farrero
Pero, ¿es relevante la tienda? Porque, al final, lo captas online (el cliente).
Oscar Valledor
Yo creo que sí y te voy a decir algo que fue súper interesante, y es que nosotros llevamos un control muy estricto y riguroso de todo lo que ocurre en tienda. O sea, tenemos un trabajo de analítica muy intenso. De hecho, yo creo que podemos montar una startup solo de analítica de temas de retail y más de una vez nos han ofrecido comprar el software que hemos desarrollado para nosotros mismos, porque te da mucha inteligencia sobre lo que ocurre.
Entonces nosotros teníamos la tienda en Barcelona y estuvimos un año recopilando información sobre los clientes, de qué códigos postales venían a la tienda.. Sabíamos que la mayoría no vivían en el barrio, pero casi todos venían de unos barrios concretos. Y nos dimos cuenta de que no venía ningún cliente del barrio de Gràcia. Y por edad, por psicográfica, tiene sentido que nuestro producto guste ahí. Bueno, pues decidimos abrir una tienda ahí y empezamos a captar muchos más clientes. Entonces, ¿qué hemos aprendido de esto? Que la ubicación es importantísima como punto de conversión. Pero también puedes combatir la canibalización en una propia misma ciudad.
Bernat Farrero
Hay un círculo alrededor de una tienda, que círculo de la pereza de llegar ahí. En Barcelona, por ejemplo, ¿cuántas tiendas deberíais tener para cubrir todo el círculo de la pereza?
Oscar Valledor
Es lo que le llaman la mancha de aceite. Yo creo, que para nuestro modelo, perfectamente podríamos tener unas diez tiendas en Barcelona sin tener que preocuparnos de que baje el rendimiento de ninguna, como plantear cerrarla.
Bernat Farrero
Tu objetivo es abrir fuera de Barcelona. Porque ahora tenéis Barcelona y Valencia. Entiendo que Barcelona será la gran parte de las ventas. Tu objetivo es abrir más tiendas ¿dónde?
Oscar Valledor
Ahora, a priori, empezamos la aventura en Madrid. Seguramente después de verano y a partir de ahí, ver en qué otros sitios más puede tener sentido tener nuestro producto. Porque ahora con el COVID19 empieza a haber más consumo online. Y empezamos a ver seguidores de otras ciudades, empezamos a ver clientes que se interesan de otras ciudades y eso también nos da el poder de empezar a ver que a lo mejor en Bilbao tiene sentido, en Málaga, en Sevilla… Vas viendo que tu cliente ya te empieza a pedir que le abras una tienda cerca. Pero este proyecto no
se ha pensado para ser un retailer nacional. Project Lobster realmente tienen la ambición de ser un gran retailer a nivel europeo, que creemos que es donde realmente está nuestra influencia como propuesta de marca, como discurso y como ambición personal.
Bernat Farrero
Queréis abrir otras ciudades en Europa. Barcelona, Madrid ¿y la siguiente?
Oscar Valledor
Al final, una de las cosas buenas que de abrir cerca es que si tienes problemas es mejor tenerlos cerca. Porque si de repente explota algo en la tienda, es tan fácil como coger la moto o coger coche o tren a Madrid y te plantas allí, te pones tú mismo a ver qué ha pasado. Y esto es uno de los consejos que me ha dado mucha gente de retail. Enrique Tomás, que se ha encargado de la expansión de la cadena de restaurantes de jamón, nos decía que mientras lo tengas cerca casi todo es solucionable. De momento, nuestra escala no nos permita tener un control suficientemente bueno de lo que pueda ocurrir en el extranjero, en París o Londres, o donde sea. No tendría sentido ir a abrir fuera cuando tenemos un mercado tan brutal en España todavía por capturar.
Bernat Farrero
Ahora, ¿cuánto facturáis?
Oscar Valledor
Este año yo creo que entraríamos entre un millón y un millón 200, a causa del COVID19. Al final sabemos, ya sabemos lo que vamos a facturar con las tiendas, tenemos ratios de estacionalidad.
Bernat Farrero
¿Y el año anterior?
Oscar Valledor
El anterior creo que no llegamos al medio.
Bernat Farrero
Como una tienda de Óptica Universitaria.
Oscar Valledor
Con una rentabilidad diferente. Eso sí, mayor. A veces la cosa no va tanto del top line, sino de bottom line, lo que queda al final.
Bernat Farrero
Depende de cuáles son tus objetivos. Si tu objetivo es crear una marca a lo Hawkers, que están en el top de todo el mundo, su objetivo es el top line. Si tu objetivo es generar un negocio rentable, que genere dividendos para sus accionistas… Al final es un tradeoff. Tú puedes seguir invirtiendo. Has dicho que la clave es un CAPEX. O sea, puedes invertir más o menos en Capex, puedes invertir más o menos en captación. Yo te digo: a 5 euros el cliente, tienes que invertir a saco y da igual el EBITDA.
Oscar Valledor
Esa es una lección. Al final, nosotros podemos forzar más o menos la captación, en función a los objetivos que tengamos en ese momento. Ahora, por ejemplo, hemos podido realmente apretar las tuercas al límite porque es lo que exigía la situación del COVID. Cuando, de repente, pasas de facturar de 100 a cero en una semana, se te ponen de corbata, hablando muy feamente.
Y tenemos la suerte de haber podido apretar las tuercas, porque hay otros que, a lo mejor, están pagando 30000 o 40000 euros de alquiler al mes que no han podido hacer esto. Al final también se trata de ver hasta qué punto hay unas deseconomías de escala suficientemente grandes como para no tener que seguir persiguiendo un crecimiento. Hay puntos en los que te das cuenta que estás metiendo mucho dinero en Marketing, que sería mejor invertir en CAPEX en una nueva tienda. Pues se trata de poner otra tienda y no necesariamente hacer más Marketing.
Bernat Farrero
El reto permanente de un CEO. ¿Vas a levantar más rondas?
Oscar Valledor
Sí, de hecho ya nos preguntan, nuestros propios inversores, por cuándo será la próxima ronda. Al final, hasta algún punto estarán satisfechos, porque es una compañía que funciona y hace las cosas bien. Y además, a pesar de un COVID19, estamos saliendo reforzados de ahí. Pero, la ronda que hicimos fue muy pequeñita, fue de 300.000 euros solo. Y la próxima que vamos a hacer, probablemente, vayamos a un orden de magnitud más, porque ya nos sentimos preparados para hacer el crecimiento que buscamos.
Bernat Farrero
¿Qué crecimiento? ¿Cuántas tiendas?
Oscar Valledor
Nosotros tenemos que tener, en un momento de madurez, hablo de cuatro o cinco años, no me extrañaría que tengamos más de 50-60 tiendas de Project Lobster por España o por el mundo.
Bernat Farrero
Pero ¿qué cantidad estás pensando?
Oscar Valledor
A ver, al final nosotros tenemos que intentar sacar el múltiplo de: en qué punto de tienda soy capaz de generar suficiente cash flow, como para poder ya orgánicamente, ir abriendo más tiendas y poder financiarlas con un banco. Porque mientras vayas equilibrando pasivo vas a poder seguir financiando con estas entidades. Nosotros, yo calculo, que con unas 10 o 12 tiendas más, que podríamos estar hablando entre el millón y millón y medio de ronda, más o menos. Seguramente ahí veamos un punto de inflexión en que la compañía ya genera cash flow para poder ir creciendo. Hablo mucho de Óptica Universitaria porque es un ejemplo que tenemos aquí y que es un ejemplo de gente que ha hecho las cosas muy bien. Es un equipo que nunca levantó capital y es una compañía que se montó en el 95 y unos tíos que han crecido orgánicamente o con sus propias ventas o con el banco. Ahora hay mucha competencia, pero es una compañía que nació rapidisimo.
Bernat Farrero
¿Por qué no haces algo parecido y no te diluyes?
Oscar Valledor
También también. Sí que es cierto que nuestros competidores, que tenemos competidores a nivel europeo, a nivel mundial, han levantado mucho dinero. Y esto sí que es cierto que no es un mercado de winner takes it all. Pero, se están haciendo las cosas bien y también que quieres llegar a un cierto nivel de poder pasártelo bien y hacer cosas mucho más interesantes a nivel de usuario, que con nuestra limitación actual, no podemos. Cuando hablo de pasártelo bien, habló, sobre todo, de innovar.
Bernat Farrero
Invertir en más riesgo, en cosas con más incertidumbre. Pero tienen un potencial payback más grande.
Oscar Valledor
Efectivamente, al final hay innovación en ese sector. Justamente en una semana, sacamos todo un módulo de realidad aumentada para poder ofrecer todo el producto online. Con el COVID, el retail cayó en picado porque estaba todo cerrado, pero nuestras ventas online dispararon por 10 o por 20 de golpe. Eso está bien, pero luego veíamos que la gente decía «no me acaba de quedar bien» o querían cambiarlas. Entonces decidimos poder ofrecer un software de realidad aumentada para que la gente pueda ver cómo le quedarán las gafas. Eso es una cosa muy plana.
Luego hablamos de innovación a nivel de producto e innovación a nivel de servicio, de poder ofrecer gafas, a lo mejor, en menos de una hora en cualquier punto de España. Son todo cosas que queremos poder ofrecer. Pero, mientras el enfoque siga siendo abrir tiendas, no puedes ponerte a hacer estas cosas. No hay un departamento de innovación dentro la compañía.
Bernat Farrero
Tú y yo nos conocimos en el afterwork de Itnig, y una de las cosas que me flipó es tu conocimiento del cliente. Tenías detalles muy concretos de gente de por aquí, que son el target tuyo, que habían pasado por una de tus tiendas y habían soltado algún comentario y tú lo tenías en tu CRM.
Oscar Valledor
Una de las cosas que más angustia nos daba cuando nos movimos a Valencia a vivir, por el programa Lanzadera, era tener la tienda en Barcelona recién abierta. Y no me enteraba de nada lo que estaba pasando en la tienda, veo al final del día con cuánta caja cierran, pero no me puedo llegar a enterar de lo que pasa. Entonces empezamos construyendo una primera pata de un CRM que nos iba a permitir controlar toda la parte de salud del cliente, las dioptrías, molestias, de lo que fuera importante para hacer la pata de salud. Pero, queríamos saber qué decía la gente y si les gusta este modelo y cómo os han conocido. Entonces empezamos a hacer obligatorio que ese «small talk» lo digitalizan y hagan pasar al usuario por el aro.
Entonces empezamos a sacar inteligencia de cómo nos conocían los usuarios sí, sí venían recomendados por alguien, si venían de haber visitado la página web… Empezamos a sacar mucha información, que acabamos consiguiendo más capas. Una cosa muy graciosa que hacemos mucho, que es que tenemos una medición concreta del NPS de cada usuario, ya sea retail o online, medimos el NPS. Todo esto es impensable para una óptica tradicional, que es un tío que tiene una tienda y se dedica a vender gafas, y vende 10 o 12 gafas al mes. Nosotros vimos que había una oportunidad no solo de aligerar toda la carga de trabajo que iban a ocurrir en las tiendas, porque la tienda al final tiene su taller, tiene su zona de montaje, tiene su zona de ventas… Todo eso había que hacerlo mucho más ligero, si quieres escalar. Y, aparte de eso, hay un trabajo muy interesante de intentar enterarte qué es lo que pasa en las tiendas.
Es decir, yo quiero saber qué productos ha gustado o quiero saber de qué zona Barcelona o de qué zona de Valencia se ha desplazado y si es su primera compra o es su quinta y si venía recomendado. Y todo eso es algo que desarrollamos desde el primer momento y nos ha servido para darnos una inteligencia brutal del negocio. De hecho, creo que es la única razón por la que nuestro CAC es de 5-10 euros, y nos permite optimizar al milímetro todo lo que hacemos.
Bernat Farrero
Eso para mí es una de las cosas más importantes que debe hacer un emprendedor, y que se olvida con el paso del tiempo. El entender muy bien quién es su cliente y te afecta a toda la cadena de valor, desde la definición del producto, la captación, absolutamente todo.
Oscar Valledor
Y como cliente mola mucho que tú reservas por la web y ya te están esperando en la tienda. No tienes que rellenar nada y ya tenemos todos tus datos. No tienes que hacer nada. Sobre todo ahora en COVID19. Tú vas a la tienda solo a transaccionar, escoger el producto y te vas a tu casa y te lo mandamos a casa al día siguiente. Todo eso es parte de ese trabajo de digitalización de la experiencia de usuario. A veces la gente se pierde en la digitalización como fin y tiene que ser simplemente el medio que te permita disfrutar de la experiencia muy potente. Ese es el ROPO: research online + purchase offline. Todo el mundo sueña con el ROPO, porque al final es yo traigo los clientes, yo me ocupo de hacerlos convertir. El cliente que va haciendo ROPO convierte mucho más que cualquier otro cliente porque va a tiro fijo. Y si tú eres capaz de tener un funnel muy amplio, con mucho volumen de este tipo de clientes, tienes un modelo que funciona muy bien. No tienes que estar perdiendo el tiempo buscando hacer una venta, porque es el propio cliente el que te pide lo que necesita.
Bernat Farrero
Óscar, mañana viene el grupo monopolístico y te ofrece 20 millones de euros por Project Lobster. ¿Vendes?
Oscar Valledor
Me gustaría decir que no vendería, pero tengo 26 años y se me ocurren muchas cosas que hacer con este dinero.
Bernat Farrero
Eres muy joven. ¿Cuánta gente tienes en tu equipo?
Oscar Valledor
Si sumamos toda la gente, somos 18, creo, pero full-time somos sólo 12. Uno de esos objetivos es cuantos menos mejor, porque nos mola meternos muchísimo con el producto hasta el fondo, porque nos gusta mucho dinamizar y aportar. Al final, si tienes más gente, yo creo que acabamos dedicándonos a gestionar y controlar perfiles.
Bernat Farrero
¿Cuántos se dedican a la tecnología?
Oscar Valledor
Uno, que es el mago de Oz. Es un crack que desaparece durante semanas y de repente aparece con producto o algo hecho. Cuando hablo de producto, hablo de tecnología. En este caso no hablo tanto de gafas como tal. Tenemos también gente de brand, de sector moda, de marca, porque esto va de marca y de operaciones. Intentamos ser muy ligeros por esa misma razón.
Bernat Farrero
Oye, pues cuando tengas 40 tiendas, te volveremos a invitar. ¡Muchas gracias por venir y contarnos todo sobre Project Lobster!