Juan Rodríguez ha participado creando dos unicornios, OtterBox y Telepizza, desde su formación, a la estrategia, la gestión y el liderazgo. Hoy es CEO de Camaloon, un ecommerce que permite diseñar y personalizar todo tipo de productos.
En esta entrevista, Juan nos cuenta su experiencia en OtterBox y cómo impulsa el crecimiento de la compañía a través de una estrategia de distribución agresiva. También habla sobre su llegada al mundo del e-commerce con Camaloon, la primera startup creada por Itnig. Por último, explica por qué se une al Itnig fund y qué tiene que tener un proyecto para invertir en él.
¿Qué haces cuando sales de Telepizza?
Al salir de Telepizza, migré al negocio del cemento. Después, me di cuenta de que necesitaba volver a Estados Unidos, que considero casa. Allí, trabajé en banca de inversión mientras hacía un MBA en Harvard. Luego de estudiar, aun en banca de inversión, recibí a un cliente que me pidió un plan de negocio para orientar su producto, que era un plástico protector, que utilizaba para proteger cañas de pescar. Más concreto, me pidió un plan de negocio para aplicar su tecnología a los nuevos aparecidos smartphones.
Estamos hablando de OtterBox. Los fundadores son de perfil de inventores, de capacidad inventiva y creativa brutal. Sin embargo, les faltaba el mercado, el fin de mercado para su producto. Y esto coincide con una etapa mía en la que yo quería salir de banca de inversión. Hicimos una buena relación. Yo vi que tenía potencial de negocio. Y lo hacemos, a mi me parecía un desafío enorme. Yo venía de haber pasado por la etapa del cemento, de la consultoría, de la banca… Estar de nuevo en Estados Unidos y entrar a este nuevo proyecto me ilusionaba enormemente.
¿Cuál era el negocio?
Fundas para móvil de alta gama, iPhone y Samsung, de mucha calidad. Algo tan sencillo como eso. Entré como CEO de la compañía.
¿Cuánto facturaba la empresa en aquel momento?
Facturaba unos 7 millones. Pero en cuanto a fundas de móvil, apenas estaba empezando el mercado. Ellos tenían desarrollada la tecnología que había detrás del producto, y tenía todo tipo de patentes.
¿Qué haces como CEO de OtterBox?
Era el año 2008, creo. Principalmente, definí la estrategia de la compañía: a dónde íbamos, cuál era nuestro producto, cuál era nuestro mercado, cuáles eran las claves para triunfar. En nuestro caso, la estrategia distribución era clave. Fuimos muy buenos haciendo la estrategia distribución, la capilaridad fue muy buena. Tienes que plantearte qué tipo de compañía necesitas, y generar la hoja de ruta para los próximos años.
Entonces me planteé qué era lo que íbamos a hacer los próximos 2-3 años y cómo íbamos a ejecutarlo. En ese proceso tuvimos que quitar cosas que ya existían, como cerrar la fábrica que había y montarla en China y otra México. Ambas eran controladas por nosotros, no era un proveedor.
¿Por qué fábricas en China y México?
Por costes, por márgenes. Porque eso nos permitía entrar en distribución con margen razonable. Yo veía el crecimiento. Iba a ser un mercado brutal, que es un mercado de volumen, que su mercado de distribución y costes, que es un mercado donde hay que tener mucha capilaridad, donde hay que innovar continuamente. Y nuestra estrategia fue ir al offline, al online, tener distribución nacional, crecer muy rápido, ocupar mercado. Teníamos competidores, LifeProof, por ejemplo, fue un competidor nuestro que acabamos comprando en el 2013.
Se trataba de posicionar en un lado del mercado que tiene un producto que vale bastante dinero, como un iPhone. El cliente es alguien que tiene un iPhone o un Samsung de alta gama. Ese cliente no compra fundas chinas, sino que busca un producto que sepa que va a resistir cualquier uso. LifeProof, por otro lado, es una funda que cuesta $70, mientras que la funda de OtterBox cuesta $50. Tienes que saber quién es tu cliente y cuál es el rango de precios en el que te puedes mover. LifeProof tenía mucha sinergia con nosotros y compramos a un precio excepcional, porque nos aportaba mucha tecnología y capilaridad en California, un punto importante del mercado.
¿La parte clave fue la distribución?
Todo es importante, pero al final necesitas distribuir y distribuir muy rápido. Nosotros teníamos distribuidores y combinábamos de todo. Íbamos tanto al B2B como al B2C, combinamos el online y offline, combinamos distribuidores hasta el punto de trabajar con Wall-Mart. Nosotros combinamos todo, fuimos súper agresivos y conseguimos muy rápido que todo el mundo conociera la marca, que todo el mundo viera que teníamos un producto que se ajustaba perfectamente a lo que el consumidor quería y además a un precio muy bueno. Y a partir de ahí empezamos a innovar mucho, a partir de tener mucha capilaridad, mucha distribución.
¿Cómo creció la empresa?
A toda leche. Cuando yo me fui estábamos en 2500 millones de facturación. Yo creo que, si quieres jugar grande, tienes que estar en Estados Unidos, es un mercado muy grande que te da una capacidad de escalado y de tamaño, que en Europa es muy difícil.
En la dicotomía entre crecimiento y rentabilidad, ¿donde te colocas?
Muchas veces esta dicotomía es falsa. Siempre crecimiento. Porque el crecimiento te lleva a la rentabilidad. La rentabilidad, a corto plazo, muchas veces no te lleva al crecimiento.
Ahora en esta dicotomía, que muchas veces es falsa, puedas pensar que es más importante la rentabilidad, porque la única manera de que una compañía tiene que morir es por caja. Puedes plantearte ser rentable a corto plazo, hacer caja para que luego pueda crecer más rápido. Puedes también quemar caja a corto plazo, porque estás convencido que en el medio o largo plazo tendrá sentido. El medio y largo plazo es algo que va a pasar y el corto plazo está pasando.
Por ejemplo, Amazon tiene un enorme working capital, como Wall-Mart. Cuando hablamos de quemar dinero, depende de qué tipo de compañía estamos hablando. Amazon, que está financiando con sus proveedores y tiene un crecimiento brutal, se puede permitir totalmente el estar perdiendo caja. Nadie puede estar en márgenes operativos negativos. Pero como estás creciendo mucho y te estás financiando con tus proveedores, no pasa absolutamente nada. A mi me parece financieramente muy sólido lo que ha hecho Amazon es que yo no veo la contradicción, veo un modelo de negocio financiero muy sólido y como ha crecido.
Las compañías donde he estado han sido muy eficientes en el capital y han generado mucho rendimiento. Evidentemente a nadie le gusta diluirse. Sí que es verdad que hay sectores donde es más difícil generar márgenes del 30 por ciento a corto plazo, porque están en transformación, porque hay una dinámica competitiva, concreta, etcétera.
¿Cómo es la experiencia de abrir un mercado asiático? Y ¿cómo crece el continente asiático?
Dándote muchos golpes. Tuvimos que poner a alguien de la casa, de OtterBox. Americano, que fue el que el que puso orden el mercado asiático. Quemé menos dinero del que hubiera quemado en otra situación, por mi experiencia con Telepizza, sabía que tenía que llevar a gente de aquí formada que conociera la cultura de aquí.
Tienes que llevar a gente formada que tenga el conocimiento cultural, del mercado asiático, pero gente que es de la casa, que es de confianza, que entiende tu negocio, en la que puedes confiar, en la que no tienes que explicar de cero lo que es tu cultura. Tienes el mismo ADN, las mismas creencias, la misma forma de hablarte, de mirarte a la cara, de decirte las cosas, etcétera.
Abrir una fábrica muy grande, muy eficiente, con procesos productivos es una responsabilidad muy importante. Tienes que llevarte a alguien que, aunque esté a diez mil kilómetros de distancia, es como si estuviera cruzando cruzando la acera.
¿Que pasó? ¿Por qué sales de OtterBox?
Al final en Otter tuvimos una situación de no salir a Bolsa. Era una salida importante en Bolsa, que también a nivel profesional y a nivel personal y económico hubiera sido muy potente para mí. Y llegó un momento en el que me planteé con mi mujer que hacíamos. Yo tenía claro que dejaba la compañía, y decidimos regresar a Europa. Nunca entendí por qué la compañía no salió a bolsa.
¿Cómo llegas a Camaloon?
Llegué a España y busqué empresas de Internet. A mi me gusta mucho el ecommerce porque creo que, a nivel de gestión de CEO, no hay nada más difícil, nada más bonito. La complejidad que tiene un ecommerce, comparado con un SaaS, al tener la operación te cambia todo. Tienes la fábrica, la logística, la distribución, es una operación real. Luego tienes toda la parte de desarrollo tecnológico. Tienes un nivel de competencia enorme, y, a nivel financiero, tienes otros económicos mucho más complejo de gestionar. Entonces, creo que el ecommerce requiere un nivel de exigencia a nivel de dirección muy grande. Entonces eso también supone para mí un reto grande.
El ecommerce, además, no tiene muchas barreras de entrada. Entonces, montar un ecommerce, igual que montar un comercio, es algo que puede hacer todo el mundo. Todo el mundo con un Shopify tiene un ecommerce. Si solo eres un distribuidor de un producto, no lo fabricas, no lo produces, y la logística la hace un tercero y luego te metes a Shopify a vender, no tienes complejidad. Yo estoy hablando de e-commerce a un nivel de operación, de producción, etcétera y además tener el reto tecnológico.
En el caso de Camaloon, nosotros somos una empresa que tiene un componente tecnológico y de producto brutal, porque permitimos que se diseñe y se personaliza un producto. O sea, tenemos la complejidad y tenemos toda esa otra parte operacional y financiera. Camaloon es un modelo totalmente integrado que tiene desde la distribución, toda la parte de producción, ya que un pedido no es stock, porque el mismo cliente lo diseña, lo pide, lo producimos y se lo mandamos.
Tenemos dos patas que son muy importantes. Una pata que es la tecnología, que es el proceso de diseño y de personalización de producto. Y añadido a eso, tiene toda la complejidad de manejar un catálogo de productos enorme y el diseño, una operación que es muy variada porque tienes que imprimirlo y personificarlo con diferentes técnicas. Entonces tienes toda la parte de producto, de operación de producción y de reparto del producto. Combinar todo esto genera un monstruo como Camaloon.
Camaloon tiene un potencial infinito, por dos razones. Una de ellas es que el mercado existe, y es enorme. No tienes que desarrollar un mercado de cero, ni tienes que crear un mercado, ni tienes que esperar a que haya un mercado. El mercado existe y está creciendo y está en tendencia. Y luego, por otro lado, creo que no hay nadie que sea capaz de dar esta solución integral, que empieza desde el momento en que tú tienes un diseño y quieres personalizar un producto, hasta el momento en que ese producto personalizado llega a tu casa. Por eso creo que Camaloon tiene unas posibilidades infinitas. Hay competencia y la competencia siempre es buena, porque te obliga a ser mejor. La competencia está ahí y esto es la guerra.
¿Cuál es el futuro de Camaloon?
La situación actual con el COVID me parece una enorme oportunidad. O sea, los próximos tres años nos enfrentamos a un tsunami. En un tsunami grande puedes hacer tres cosas: o el tsunami te lleva por delante con la tabla y te matas, o el tsunami te lleva muy lejos porque navegas la ola y te lleva lo que las olitas pequeñas hubieran tardado en llevarte mucho tiempo. O la tercera opción es te coges la tabla, te agarras a un sitio, te amarras con cadenas y que pase el sunami y cuando pase el sunami vuelves.
La primera y la tercera para mí no son opciones. Esta es una ola que hay que navegar. Uno es CEO en una compañía como Camaloon para navegar estas olas. Estas son las olas que marcan compañías. A corto plazo es duro. Es tiempo de guerra. Es uno de los momentos más apasionantes, más divertidos. Los que más disfrutas como CEO, son momentos de máxima intensidad. Estos son los momentos que demuestran si realmente eres CEO en un startup. Todos entienden que uno está en esto por estas olas. Mi objetivo es navegar esta ola con Camaloon. Esto es una ola que puede cruzar el Océano Atlántico.
¿Por qué entras al fondo de inversión de Itnig?
Prácticamente para invertir en emprendedores. Es una experiencia divertida. Cada uno tiene que hacer su camino y tiene que darse sus propios golpes. Vuelvo al comienzo de la historia de cuando yo me fui a Estados Unidos, porque es un país de emprendimiento, de meritocracia, de esfuerzo. Y es que creo que la sociedad las construyen las personas y las construyen las empresas. O sea, el desarrollo tecnológico que tenemos ahora, no lo ha creado nadie por decreto ley ni ha creado ningún gobierno.
Toda esta innovación, este momento tan excepcional en la historia en la que estamos de innovación, de desarrollo, está siendo más brutal que la revolución industrial y más rápida. Esta no la ha hecho ningún burócrata. Lo han hecho empresas, la han hecho personas con su talento, con su creatividad, con inversores que la han apoyado, etcétera. Yo creo en ese tipo de economía, en ese tipo de empresas, en ese tipo de mundo libre.
¿Qué tiene que tener un emprendedor para que inviertas?
Tiene que tener proyecto. Hay dos partes: el proyecto y el emprendedor. Yo tengo que ver qué hay negocio, que hay mercado, que tiene sentido el proyecto. Y en el emprendedor busco una persona que tenga energía, ese resiliencia, esa capacidad de esa dureza mental, ese auto-fanatismo de creer las cosas. Lo vamos a petar en Camaloon, eso sin duda.
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En la primera parte de la entrevista, Juan nos cuenta sobre sus inicios, cómo llega a ser Director de Marketing de Telepizza, y cómo después de ser parte de la salida a bolsa, migra a nuevos negocios. Puedes ver la entrevista completa en nuestro canal o explorar todos los episodios del podcast en nuestra web.
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