Sesión de preguntas y respuestas sobre startups con Brant Cooper, autor de "The Lean Entrepreneur"

Brant Cooper, autor del bestseller de The New York Times “The Lean Entrepreneur”, ofreció una interesante sesión de preguntas y respuestas sobre startups en Itnig.

Sesión de preguntas y respuestas de Brant Cooper en Itnig

Brant responde a las siguientes preguntas:

• ¿Qué significa ‘marca’ para una startup?
• ¿Cómo puede una startup encontrar su segmento de mercado?
• ¿Debería una startup centrarse en un mercado grande o en un nicho de mercado?
• ¿Cómo debería escalar una startup?
• ¿Cómo puede una startup conseguir más usuarios?
• Los problemas de lanzar un producto sin estar preparado

¿Qué significa ‘marca’ para una startup?

¿Qué piensa la mayoría de la gente cuando piensa en una marca? Piensas en un logo, piensas en el nombre de la empresa, piensas en los colores que usan en su web… Y para las startups, nada de eso importa.

Parte de lo que estamos redefiniendo sobre qué significa una marca es dar a los emprendedores el control de qué es su marca. En Estados Unidos, contratas agencias de diseño, genios creativos supercaros que te van a hacer preguntas aleatorias y van a inventar cuál es la historia de tu marca, y de repente “vas a ser rico y famoso” y no funciona así.

Queremos que los emprendedores piensen en una marca como la relación que tienes con el cliente. Es una relación que tienes con un ser humano. Antiguamente, la comunicación era unidireccional. Te enterabas de las marcas por la radio, la televisión o el periódico. Pero ahora sabemos que la comunicación es una relación, que el cliente responde y que el cliente tiene en realidad más poder. Ya no es una comunicación unidireccional.

Tienes que pensar en tu marca como todo lo que haces de forma deliberada e incluso lo que decides no hacer en tu relación con un cliente. Google, por ejemplo, nunca ofreció soporte técnico. No puedes hablar con un ser humano. Está bien, es parte de su marca. Quizá no es malo y son muy exitosos. Y los emprendedores pueden tomar una decisión así.

Cada decisión forma parte de tu marca. Piensa en todo lo que haces, la forma en que haces marketing, la forma en que vendes, la calidad de los productos o el coste de los productos, todo establece tu marca. Así que cuando empiezas a pensar en esto de una manera muy holística, como que es la relación, entonces si eres una lean startup, el hecho de que quizá hagas customer development real y salgas a entrevistar a tus clientes, eso es el primer establecimiento de una marca.

Tu cliente piensa en ti desde el principio como alguien que se preocupa por cómo se sienten y quiere saber qué problemas hay para poder resolverlos. Ese es el primer establecimiento de la marca.

Cómo encontrar el segmento de mercado

Creo que es fundamental que no te quedes dentro, que salgas y conozcas a tus clientes y deberías ser capaz de describir a tu cliente. Necesitas plantear una hipótesis sobre cómo es tu cliente ideal. ¿Cuáles son sus comportamientos? ¿Cuáles son sus rasgos individuales relacionados con el problema que intentas resolver? ¿Dónde pasan el tiempo? ¿Dónde puedes encontrar a varios de ellos?

Cuando piensas en segmentos de mercado, no se trata de demografía. No vas a por gente que son “hombres de entre 25 y 35 años que viven en Barcelona y conducen un BMW”. Eso no es un segmento de mercado. Lo que quieres es que un segmento de mercado sea un grupo de personas que comparten el mismo dolor o pasión y luego hablan el mismo idioma. No me refiero a que todos hablen español o inglés, sino a que se refieren unos a otros para resolver un problema o una pasión.

Quieres pensar en una marca como si fuera alguien. Toda la gente a la que le encanta ir en bici al trabajo es un segmento de mercado porque comparten esa misma pasión. Esas personas que están en ese segmento de mercado se mirarán entre sí para saber qué tipo de ropa llevar, o la calidad de la bici, o dónde repararla, o todo tipo de cosas relacionadas con esta pasión de ir en bici al trabajo juntos. Así es como quieres pensar en un segmento de mercado.

Deberías ser capaz de responder a la pregunta ‘¿quiénes son estas personas?’. Luego deberías poder ir a donde esa gente pasa el tiempo, y puedes tener una conversación con ellos y validar que los entiendes y entiendes dónde experimentan el problema que intentas resolver.

Cuanto más profundo entiendas a los clientes y mejor sea la relación que empieces a formar con ellos, más probable será que se vuelvan fieles a ti. Plantea la hipótesis: ¿quién crees que podría ser tu usuario más apasionado? Describe quién crees que es esa persona. ¿Qué hace que la gente se comporte de cierta manera? ¿Qué tiene que ver con su carácter? Tienes que averiguar dónde pasan el tiempo y ahí es donde vas a hacer marketing.

Se basa en tu hipótesis sobre quién es esa persona, qué la motiva, qué la impulsa, quiénes son sus amigos, quién influye en su compra. ¿Qué tipo de revistas lee? ¿En qué webs pasa el tiempo? Planteas esa hipótesis y luego sales al mundo real a intentar validarla.

¿Mercado grande o nicho de mercado?

Normalmente, un nicho es un subsegmento de un segmento más grande. Así que al demostrar el valor para ese pequeño subsegmento, lo que esperas es poder tomar esa victoria que has tenido en el segmento pequeño y expandirla al segmento más amplio y luego a los adyacentes. Pero si no puedes hacerlo con el segmento pequeño, no puedes hacerlo con el segmento más grande.

Lo que haces con el nicho de mercado es que encuentras entre la gente un número de personas que puedes controlar. ¿Cuál es el valor que estoy produciendo para ellos con el que pueden apasionarse y ser creativos? Y luego expandes ese segmento de mercado y empiezas a probar si eso funciona fuera de ese nicho de mercado, y vas a mercados adyacentes.

El error que comete la gente al pensar en nichos de mercado es la suposición de que te vas a quedar simplemente con ese nicho de mercado, esperando que el nicho crezca. Parte del nicho de mercado consiste en probar y afinar esa propuesta de valor central para descubrir cuál es el segmento de mercado que realmente la ama.

¿Quién era el segmento original de Facebook? Eran los chicos del dormitorio de Zuckerberg. ¿No es eso un segmento nuevo? Es decir, el problema con ese argumento, que oigo todo el tiempo, por supuesto, es que miras a Facebook, y hay 1.500 millones de usuarios activos y comprometidos. Así que la gente mira esa estadística, una empresa multimillonaria, y luego miran la startup y dicen “¿no debería la startup actuar como esa empresa con mil quinientos millones de usuarios comprometidos?”

Facebook empezó como una startup. Así que la startup debería actuar en realidad como la startup que era Facebook y no como el Facebook empresa multimillonaria. Facebook empezó con un segmento de mercado estrecho, un dormitorio, y luego pasó a los amigos de la gente del dormitorio, y luego pasó al campus universitario, y luego pasó a varios otros campus universitarios. Y aún en 2004, después de que Zuckerberg se mudara a Palo Alto y Facebook se estuviera extendiendo por los campus universitarios, le preguntaron a Mark Zuckerberg cuál era su visión para Facebook. Y Mark Zuckerberg dijo: “Bueno, hay gente que quiere cambiar el mundo. Yo espero hacer un directorio universitario realmente guay.”

¿Cómo debería escalar una startup?

Depende del tipo de negocio, pero si quieres un negocio de efectos de red, depende del coeficiente viral, así que estamos hablando de crecimiento exponencial. Deberías ver de verdad ese crecimiento exponencial. Si no lo ves, tu producto no está listo.

Deberías hacer lo que llamamos un enfoque de cordón de terciopelo donde en realidad no dejas que la red crezca más allá de lo que es el tamaño de tu prueba. Así que la gente tiene que solicitar invitaciones o algo así. Y entonces, si tu producto va bien, deberías sentir la presión de dar más invitaciones. Así que si lo has clavado y la gente quiere invitar a sus amigos y luego lo abres, deberías ver que ocurre ese crecimiento viral. Y si va a pasar a nivel internacional, también deberías verlo. Deberías ver que se está extendiendo.

Pero lo que realmente pasa es que ves algo de crecimiento y luego te estancas otra vez. Tienes que hacer más experimentos para averiguar qué es lo que te va a llevar al siguiente pico de crecimiento. Así es como sucede en realidad.

¿Cómo puede una startup conseguir más usuarios?

Si usas el marketing a propósito para conseguir que se registre la mayor cantidad de gente posible, puede que te estés engañando completamente a ti mismo pensando que tienes un mercado porque has trabajado duro para conseguir un montón de registros.

Puedes pagar a los clientes para que se unan. Puedes darles algo y se unirán. Pero si se unen y luego no se convierten en usuarios comprometidos, entonces estás desperdiciando mucho dinero en ese marketing. Necesitas demostrar el valor para ese mercado, que la gente realmente quiera usar ese servicio con un coste muy bajo para ti a la hora de crear nuevos clientes cuyo lifetime value hayas medido.

Esa es la ecuación: ¿es el lifetime value de mi cliente mayor que el coste de adquirir al usuario? Pero si estás adquiriendo usuarios que no producen ese lifetime value porque estás adquiriendo al usuario equivocado o no les has demostrado el valor, entonces solo estás gastando mucho dinero y no obteniendo el lifetime value.

Los problemas de lanzar un producto sin estar preparado

Hay mucho contenido no lean startup sobre campañas de Kickstarter hoy en día. La gente gasta una fortuna en PR y marketing alrededor de una campaña de Kickstarter cuando no sabes si va a tener éxito. Ahora la gente lanza múltiples campañas de Kickstarter. Hacen una para probarla y aprender de ella antes de intentar hacer la grande.

Lo que mete a la gente en problemas con las campañas de Kickstarter es cuando tienen demasiado éxito. Si están fabricando algo y de repente tienen cien mil clientes, quizá tienen un par de millones de dólares en el banco, pero no tienen ninguna infraestructura para gestionar su soporte al cliente. No tienen ni idea de cómo gestionar a un millón de personas que se acaban de registrar en su producto, no tienen ni idea de cómo fabricar a escala o cómo hacer distribución internacional, que es extraordinariamente difícil.

Ahora la gente recauda demasiado dinero en Kickstarter porque intenta recaudar todo lo que puede. Y en realidad, deberías recaudar lo suficiente para demostrar que es viable. Y de hecho, muchos venture capitalists ahora ven eso como una prueba y financian a las empresas que tienen éxito en ello. Así que si haces eso, si es una pieza de hardware especialmente, quizá no deberías ir a por millones de dólares, deberías ir a por una cantidad menor de dinero que te lleve a tu siguiente hito.

Esto es como lo del escalado prematuro, como el efecto TechCrunch. Puedes salir en TechCrunch, en realidad no es tan difícil. Están buscando historias y pueden enviarte decenas de miles de visitantes y estás midiendo la métrica de vanidad de cuántos visitantes estás consiguiendo. Y luego después de que eso más o menos desaparezca, ¿qué te queda?

Hay una historia curiosa. Cuando estaba juzgando una competición de pitches en Nueva York, había un tipo que estaba construyendo un Match.com para mascotas. Y a los medios estadounidenses les encantan las historias tiernas, así que esta era una gran historia. Así que salió en todos los programas matinales con miles de visualizaciones. Y todo esto estaba en su pitch.

“Aquí están todos los programas de televisión en los que he estado. Estamos recibiendo cientos de miles de visitas en nuestra web”. Yo fui cruel, le pinché la burbuja. Le pregunté: ¿Cuántos usuarios tienes? Y me responde: Oh, diez mil, mil personas se registran con cuenta. Y entonces pregunté: ¿Cuántos usuarios comprometidos tienes? Y la respuesta fue “oh, tenemos unas cien personas que inician sesión cada semana”. Así que mi siguiente pregunta fue: ¿Cuántos matches han ocurrido? Y la respuesta fue “dos”. Así que, ahí lo tienes.

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